1.

Reingeniería de Procesos

La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), consiste

en la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como
costes, calidad, servicio y rapidez.

La reingeniería de procesos es una solución primordial que implica la reinvención

de los procesos y no su mejora o reestructuración; por lo que puede ser una gran
ventaja competitiva para las organizaciones. El presente trabajo constituye un
artículo de revisión que se trata de la reingeniería de procesos, su relevancia,
avances y debilidades, los efectos y usos de la reingeniería en los procesos
organizacionales, así como la gestión por procesos, la reingeniería y su
importancia como una herramienta clave muy vinculada con la gestión de
procesos y la gestión del conocimiento. Se evidencia que se una herramienta
clave y que esta muy vinculada con la gestión de procesos y la gestión del
conocimiento, por lo que cada una de estas, complementan para lograr solucionar
los trastornos globales que posee una organización. Puntualiza la responsabilidad
de todos los trabajadores de una organización, pues sin la mano intelectual y
cognitiva del personal de una organización, no podría verse el resultado para
insertarse en un medio ambiente competitivo.

“La reingeniería de procesos es, por definición, el método mediante el cuál una
organización puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo,
tiempo de ciclo, servicio y calidad, por medio de la aplicación de varias
herramientas y técnicas enfocadas en el negocio, orientadas hacia el cliente, en
lugar de una serie de funciones organizacionales, Todas las personas deben
entender las metas finales, la manera de alcanzarlas y los indicadores que
medirán el éxito”.

La expresión Reingeniería de Procesos fue adoptada por Michael Hammer y

James Champy en el ya clásico volumen, publicado en 1993, Reengineering the
Corporation.
De acuerdo a este enfoque, la empresa debe orientar sus esfuerzos hacia el logro
de metas que consideren al cliente y sus criterios de valor. Para esto los
indicadores de actuación que se establecen son:
Otra vertiente de la definición de referencia es la noción de ruptura, al asumir que
en las organizaciones se llevan a cabo procesos que no funcionan y deben ser
reemplazados.
Para comprender acertadamente estas ideas, cabe preguntarse por qué surgieron
los procesos actuales. Y, efectivamente, la respuesta puede ser que,
sencillamente, el proceso surgió de forma “espontánea”. Es decir, a lo largo del
tiempo se fueron añadiendo actividades y usos como consecuencia de decisiones
agregadas que fueron combinándose hasta configurar el proceso tal y como se
encuentra en un momento determinado. No surge como consecuencia de ningún
tipo de planificación.
Sin embargo, puede haber ocurrido que sí existiera una planificación del proceso
para responder a una situación dada, en la que estaban presentes una o más
premisas sobre el modo de realizar el trabajo. Pero estas premisas tal vez hayan
perdido validez y, consiguientemente, las actuaciones derivadas de ellas se hayan
tornado, en gran medida, ineficaces e ineficientes.

Algunos puntos básicos que se pueden resaltar de la reingeniería son los

siguientes:  

 La mejora continua es substituida por una mejora radical

 Se tiene una marcada orientación hacia el mercado, buscando que el
producto o servicio ofrecido sea considerado como el mejor por los
consumidores
 Los resultados son medidos a través factores externos como la
participación de mercado
 Esta orientada hacia los procesos básicos de la organización
 Cuestiona los principios, propósitos y supuestos de los negocios
 Permite que los esfuerzos del Just in Time (JIT) y el Total Quality
Management (TQM) se vean incrementados.

 Efectos y usos de la reingeniería en los procesos organizacionales

En este aspecto el autor Rojas Moya identifica que: «las actuaciones básicas para
implantar el cambio organizacional son:
- Adaptar la estructura organizativa mediante equipos operativos de alta
resolución acompañado de medidas adecuadas de flexibilización de la estructura
organizativa y de dotación de autonomía de gestión a los equipos.
- En los Establecimientos grandes, se debe descentralizar la gestión al máximo
para facilitar la introducción de cambios.
- La motivación de las personas que se impliquen es muy importante. - Identificar
las barreras (de poder establecido) que eventualmente pueden frenar el cambio y
adoptar las medidas necesarias para neutralizar la «cultura discrepante con el
cambio» inducida por los desequilibrios en la balanza de «poder tradicional»
(Rojas, 2007).

2. BENCHMARKING: QUÉ ES, TIPOS, ETAPAS Y EJEMPLOS

El benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los

productos, servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para
compararlos con los de tu propia empresa y posteriormente realizar mejoras e
implementarlas.
No se trata de copiar lo que está haciendo tu competencia, si no de aprender que
están haciendo los líderes para implementarlo en tu empresa añadiéndole
mejoras. Si tomamos como referencia a aquellos que destacan en el área que
queremos mejorar y estudiamos sus estrategias, métodos y técnicas para
posteriormente mejorarlas y adaptarlas a nuestra empresa, conseguiremos
alcanzar un nivel alto de competitividad.
 
TIPOS DE BENCHMARKING
Existen diferentes tipos de benchmarking: competitivo, interno y funcional. El
objetivo común de los tres tipos es ayudar a los managers  a que miren hacia
fuera de sus departamentos, de sus organizaciones, hacia su competencia o hacia
otros sectores en las que hay compañías que son las mejores en su clase.
 

-Competitivo
El benchmarking competitivo busca medir los productos, servicios, procesos y
funciones de los principales competidores para realizar una comparación con
nuestra empresa  y poder detectar y llevar a cabo mejoras que superen a las de
nuestros competidores.
Quizás sea el más complicado de llevar a cabo de los tres tipos, puesto que el
análisis y el estudio como ya he mencionado se realizan sobre los principales
competidores. Al considerarse tu competencia directa, en la gran mayoría de los
casos no están interesados en colaborar. ¿Esto quiere decir que si no colaboran
no lo podamos llevar a cabo? Por supuesto que no, pero obviamente en la
recopilación de los datos necesarios se deberán emplear más recursos, y por
tanto será mucho más costosa.
 

-Interno
El benchmarking  interno se lleva a cabo dentro de la misma empresa. Se suele
llevar a cabo en empresas grandes que cuentan con diferentes departamentos o
también con grupos empresariales que están formados por varias empresas. En el
proceso se identifica un departamento o área que sea un ejemplo a seguir por sus
buenos resultados para poder llevar a cabo un benchmark con los demás
departamentos internos de la compañía.
Es el más fácil de realizar dentro de compañías con estructuras con un cierto
tamaño, además normalmente es el que menos recursos necesita para llevarlo a
cabo, ya que la información se obtiene de la propia empresa.
 

-Funcional
El benchmarking funcional identifica las mejores prácticas de una empresa que
sea excelente en el área que se quiere mejorar. No es necesario que esta
empresa sea competidora o incluso que pertenezca al mismo sector.
Normalmente es muy productivo, dado que al no tratarse de organizaciones que
no son competidoras directas no existe un problema de confidencialidad y se suele
ofrecer la información necesaria para el estudio.

ETAPAS DEL BENCHMARKING

Para diseñar y hacer correctamente un proceso de benchmarking en tu empresa,
recomiendo seguir los siguientes pasos: planificación, recopilación de datos,
análisis, acción y seguimiento.

1.Planificación
El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la investigación que se va
realizar. En esta etapa hemos de responder a tres preguntas:
-¿Qué quiero medir? Toda investigación tiene que tener un porqué, y éste debe
estar relacionado con un área de nuestra empresa que queremos mejorar.
 

-¿A quién voy a medir? Para responder a esta segunda pregunta hemos de
plantearnos que tipo de benchmarking vamos a seguir: competitivo, interno o
funcional. Una vez hayamos tomado la decisión sabremos si nos compararemos
con un departamento propio o con una empresa de dentro o fuera del sector.
-¿Cómo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un equipo
de trabajo para que sea responsable de la organización y de la dirección del
mismo.
 

2.Datos
La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello dependerá
en gran medida el éxito o el fracaso de todo el proceso. Podemos obtener datos
de diferentes fuentes: interna, asociaciones profesionales o investigaciones
propias entre otras.
 

3.Análisis
Una vez hemos recopilado la información necesaria, hemos de analizar los
elementos que causan las diferencias entre nuestra compañía y las empresas
estudiadas, para poder identificar las oportunidades de mejora.
Una vez hemos identificado la magnitud de las diferencias, es el momento de
proponer las mejoras que vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que
únicamente seleccionaremos aquellas mejoras que por tamaño, recursos e
infraestructura sea viable llevar a cabo por nuestra empresa.
 

4.Acción
El siguiente paso después de analizar la información y de haber seleccionado los
aspectos de referencia en las empresas seleccionadas, es el momento de
adaptarlos a nuestra empresa pero siempre implementando mejoras.
Dicho de otro modo, después de analizar la información y de lograr identificar los
mejores aspectos de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos como
puntos de referencia para adaptarlos a nuestra empresa pero siempre añadiéndole
alguna mejora o alguna ventaja que le aporte valor a nuestros clientes.
 
5.Seguimiento y mejora
En esta última etapa se debe hacer un informe con toda la información destacada
del proceso. Esto ayudará a retomar el trabajo en proyectos posteriores. La idea
es que se convierta en un ejercicio de la empresa sostenido en el tiempo para
adoptar una mejora continua.
 

EJEMPLOS DE BENCHMARKING
Uno de los mejores ejemplos que se ha llevado a cabo en los últimos años, es el
protagonizado por Starbucks. La inestabilidad económica y la apuesta por
potenciar las ventas de café por parte de empresas de fast food como McDonalds,
han hecho que Starbucks haya iniciado un proceso de benchmarking.

¿Qué decidieron mejorar para paliar esta situación? Uno de los aspectos vitales
para su modelo de negocio es el tiempo de la preparación de sus cafés. Como
hemos visto anteriormente, se necesita una empresa líder en quien fijarse para
implementar posteriormente las mejoras. La empresa elegida: el fabricante
automovilístico japonés Toyota. Sin duda un gran ejemplo a seguir en la
optimización del tiempo de fabricación de sus productos.
Al parecer el 30% del tiempo empleado en la preparación de los famosos cafés de
Starbucks se pierde en el tiempo utilizado por los empleados en agacharse, andar
o escoger los ingredientes. Después de realizar un análisis de los benchmarks,
implementaron un plan de acción basado en la optimización de los procesos para
preparar sus cafés, un rediseño del espacio de trabajo, junto con una nueva
disposición de los utensilios y las maquinas necesarias para la preparación de sus
productos. Aspectos aparentemente tan simples como  acercar y mejorar la
disposición de los ingredientes más utilizados en sus cafés, hicieron que se
mejorara casi en un 20% el tiempo de elaboración de sus productos.
 

La compañía Xerox Corporation fue la primera empresa en utilizar el

benchmarking. A principio de los años 80 empresas como Minolta, Ricoh o
Canon entre otras irrumpieron en el mercado norteamericano de las fotocopias y
de la gestión de la impresión con precios de venta al público que eran mucho más
económicos que los propios costes de producción de Xerox. El problema era
evidente.
Para resolver esta situación Xerox decidió analizar métodos, procesos, materiales
y productos de su afiliada japonesa Fuji – Xerox. El resultado indico que existía un
gran retraso en todas las áreas estudiadas. Xerox pudo reaccionar rápido,
marcando nuevos objetivos y Kpis para realizar el seguimiento adecuado.  En los
siguientes años Xerox adoptó el benchmarking como estrategia de mejora
continua.

3. El Empowerment o Empoderamiento
La globalización y la aceleración de las nuevas tecnologías, han impulsado
un cambio radical en la administración y cultura de las empresas, no sólo en
la forma de enfrentar el mercado sino también en la toma de decisiones.

Los empleados ya no dependen de la disposición de un jefe o supervisor

para realizar sus labores. Ahora éstos son responsables de sus propias
acciones, trabajan en equipo y fungen como piezas importantes en el
modelo de liderazgo de la empresa.

Concepto de Empowerment
Su significado en español deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar
y permitir, entre otras. Abarca todas las áreas de la empresa, desde recursos
y capital, hasta ventas y mercadotecnia. A través de esta herramienta de
“empoderamiento”, la organización le otorga a sus trabajadores la
tecnología e información necesaria para que hagan uso de ella de forma
óptima y responsable, alcanzando de esta manera los objetivos propuestos.

En el marco de esta nueva filosofía empresarial, el líder de la organización

delega poder y autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no
depende de una sola persona, sino que los trabajadores poseen la autoridad,
crítica y responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus labores
cotidianas.
Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo
mejor de sí, de obtener un mayor rendimiento en el plano humano y
profesional, de que sea dueño de su propio trabajo; reemplazando el modelo
jerárquico de impartir órdenes, ejercido desde el nivel más alto de la
empresa, e impulsando de forma estratégica el trabajo en equipo.
 ¿Por qué darle mayor poder al empleado?
En algunas ocasiones, este modelo pudiese no ser adaptado por algunos
gerentes, por aquello de que “mi liderazgo no me lo quita nadie”. Sin
embargo, la misión de éstos será determinar una serie de límites bien
definidos, antes de delegar autoridad en sus subordinados. A continuación
detallamos algunas ventajas de otorgar mayor poder a los empleados:

 Se impulsa la autoestima y la confianza

 El personal participa en la toma de decisiones

 Se puede medir el rendimiento de los empleados

 El trabajo se convierte en un reto, no en una carga

 Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos

 Los trabajadores tienen mayor control sobre su trabajo

Antes de otorgarle mayor capacidad y potestad al personal para decidir en

nombre de la empresa, los gerentes deben conocer bien a sus trabajadores
(si es posible, por medio de indicadores o focus groups), las relaciones
deben ser respetuosas, efectivas y sólidas; los roles deben estar bien
definidos y debe existir un alto nivel de disciplina en todos los
departamentos; el compromiso debe ser promovido por los líderes y se
deben asignar responsabilidades.

4. El método o Sistema ABC

El análisis ABC es un método de clasificación frecuentemente utilizado en gestión
de inventario. Resulta del principio de Pareto.
El análisis ABC permite identificar los artículos que tienen un impacto importante
en un valor global (de inventario, de venta, de costes...). Permite también crear
categorías de productos que necesitaran niveles y modos de control distintos.

"El Método de "Costos basado en actividades" (ABC) mide el costo y desempeño de

las actividades, fundamentando en el uso de recursos, así como organizando las
relaciones de los responsables de los Centros de Costos, de las diferentes
actividades"

(Del Río González Cristóbal, 2000).

"Es un proceso gerencial que ayuda en la administración de actividades
y procesos del negocio, en y durante la toma de decisiones estratégicas y
operacionales".

(Cárdenas Nápoles Raúl, 1995).

"Sistema que primero acumula los costos indirectos de cada una de las actividades
de una organización y después asigna los costos de actividades a productos,
servicios u otros objetos de costo que causaron esa actividad".

(Horngren Charles T. , Sundem Gary, Stratton William, 2001)

3. Objetivo

Es la asignación de costos en forma más racional para mejorar la integridad del

costo de los productos o servicios. Prevé un enfrentamiento más cercano o
igualación de costos y sus beneficios, combinando la teoría del costo absorbente
con la del costeo variable, ofreciendo algo más innovador.

Establecimiento del método ABC:

Definir objetos de costo, actividades clave, recursos y causantes de costo

relacionados. Definir actividades que apoyan beneficios (out puts) como causa de
esas actividades.

Desarrollar un diagrama basado en procesos que represente el flujo de actividades,

los recursos y la relación entre ellos. Definir la vinculación entre actividades y
beneficios (out puts)

Recopilar datos pertinentes que se refieren a costos y flujo físico de las unidades

del causante de costo entre recursos y actividades. Desarrollar los costos de las
actividades.

Calcular e interpretarla nueva información basada en actividades. La

administración ahora dispone de información de costos más exacta para
la planeación y la toma de decisiones.

En el proceso analítico de definir actividades y sus vínculos, los gerentes se

ayudan a evaluar y reducir los costos de las estrategias.

6. Aplicaciones del ABC

Involucrarse en el análisis de actividades, identificarlas y describirlas, determinando

como se realizan y como se llevan a cabo, cuanto tiempo y que recursos son
requeridos, así como, que datos operacionales reflejan su mejor actuación y
que valor tiene la actividad para la organización.
El proceso de asignación de costos de las actividades a cada objeto de costos
usando "cost drivers" apropiados que se puedan medir cuantitativamente.

Los costos por una actividad se convierten en "pool" de costos y el "cost driver" es
usado para asignar los costos a los productos o servicios.

7. Toma de decisiones en ABC

Los gerentes de producción muchas veces se ven en la necesidad

solicitar investigaciones especiales sobre los costos sobre todo cuando se quieren
conocer las causas de las variaciones en los costos.

ABC se desarrolla para asignar costos, corrigiendo deficiencias al comparar los recursos
consumidos con los productos finales, sin embargo se requiere como refinamiento
conservar la separación de costos fijos y variables, permitiendo a la gerencia hacer
decisiones racionales entre alternativas económicas.

Es importante que la base de asignación de costos (cost drivers), sean beneficios (out
puts) valiosos y en beneficio del cliente, entonces se provee una base para asignar costos
unitarios a los usuarios y si no, ABC, elimina conductores (drivers) que no son beneficios
(out puts) con valor.

ABC asigna a cada producto los costos de todas las actividades que son usadas en su
manufactura y si se separan adecuadamente los costos fijos y variables, los gerentes
podrán aplicar las técnicas apropiadas para reducir el desperdicio, administrando
aspectos como: la capacidad de la producción, diseño de procesos y métodos y prácticas
de producción que se encuentran dentro de su campo de decisiones.

ABC pretende la simplificación del costo del producto, al ir acumulando los costos de
realizar cada actividad para generar el producto.

8. Beneficios de ABC

Jerarquización diferente del costo de sus productos, reflejando una corrección de

los beneficios previamente atribuidos a los productos de bajo volumen.

El análisis de los beneficios, prevé una nueva perspectiva para el examen

del comportamiento de los costos.

Se aumenta la credibilidad y la utilidad de la información de costeo, en la toma de

decisiones.

Facilita la implantación de la calidad total

Elimina desperdicios y actividades que no agregan valor al producto.

Facilita la utilización de la Cadena de valor como herramienta de la competitividad.

9. Inconvenientes de ABC
Es esencialmente un método de costeo histórico con las desventajas de estos.

Se pueden incrementar las asignaciones arbitrarias de costos, porque los costos

son incurridos al nivel de proceso no a nivel de producto.

En áreas de mercado, distribución clara entre la raíz causal de una actividad y el "cost

driver" de la misma, que es usado para asignar los costos de los productos.

A menudo no hay una distinción clara entre la raíz causal de una actividad y el "cost
driver" de la misma, que es usado para asignar los costos a los productos.

No es fácil seleccionar el "cost dirver" de actividad que refleje el comportamiento

de los costos.

Su implantación es costosa.

5.- que es S S (servicio social)

La prestación del servicio social (SS), constituye una obligación jurídica, prevista
en ordenamientos del orden público e interés general, que sin duda tiene una
connotación de tipo moral y ético, que se relaciona con la solidaridad social.
Apegado a los criterios que orientan a la educación tanto pública como privada,
como lo dispone el Art. 3° Constitucional, que debe contribuir a la convivencia
humana, tanto por el fortalecimiento del prestador, como por el aprecio de la
dignidad de la persona, la convicción del interés general de la sociedad; cuanto
por el sustento de los ideales de fraternidad e igualdad de derechos de todos los
hombres, es lo que permite hacer del servicio social un instrumento de justicia
social.
La Ley General de Educación establece la obligatoriedad a cargo de los
beneficiados por la educación, como requisito previo para obtener el titulo o grado
académico.
Según el Art. 53 de la Ley reglamentaria para el ejercicio de las profesiones lo
define:
“Se entiende por Servicio Social, el trabajo de carácter temporal y mediante
retribución, que ejecutan y prestan los profesionales y estudiantes en interés de la
sociedad”. El Art. 55 establece que el servicio social es un requisito para la
titulación y ejercicio de la profesión.
Definición:
El Servicio Social es un periodo académico obligatorio para todos los
profesionales, es un requisito previo a la titulación y tiene como propósitos
principales la vinculación del estudiante con su entorno así como retribuir a la
sociedad en forma de acción social, los beneficios, que como estudiantes, se
recibieron durante su formación.
Para la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación
Superior (ANUIES) el servicio social es “el conjunto de actividades teórico-
prácticas de carácter temporal y obligatorio que contribuye a la formación integral
del estudiante y que le permiten, al aplicar sus conocimientos, destrezas y
aptitudes, comprender la función social de su perfil académico, realizando
actividades educativas, de investigación, de asistencia, de difusión, productivas,
de desarrollo tecnológico, económico y social en beneficio de la sociedad”.
La Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) define el servicio social
universitario como la realización obligatoria de actividades temporales por parte de
los estudiantes de carreras técnicas y profesionales, tendientes a la aplicación de
los conocimientos que hayan obtenido y que impliquen el ejercicio de la práctica
profesional en beneficio o en interés de la sociedad.2

6.- just in time

Concepto

La filosofía JIT se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se

requiere, cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos
del sistema.

El JIT es una metodología de organización de la producción que tiene

implicaciones en todo el sistema productivo. Además de proporcionar métodos
para la planificación y el control de la producción, incide en muchos otros
aspectos de los sistemas de fabricación, como son, entre otros, el diseño de
producto, los recursos humanos, el sistema de mantenimiento o la calidad.

Una definición para describir el objetivo de partida de un sistema JIT podría ser:
«Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se
necesitan, en el momento en que se necesitan».

Objetivos
Así, el objetivo de partida de los sistemas JIT, se traduce en la eliminación del
despilfarro; es decir, en la búsqueda de problemas y en el análisis de soluciones
para la supresión de actividades innecesarias y sus consecuencias, como son:

sobreproducción (fabricar más productos de los requeridos)

operaciones innecesarias (que se tratan de eliminar mediante nuevos diseños
de productos o procesos)
 desplazamientos (de personal y de material)
inventarios, averías, tiempos de espera, etcétera.
El concepto de eliminación del despilfarro conlleva dos aspectos fundamentales
de la filosofía JIT:

El enfoque proactivo, que consiste en la búsqueda de problemas antes de

que sus consecuencias se manifiesten espontáneamente. Dicho enfoque se
refuerza mediante las iniciativas de mejora continua en todas las áreas del
sistema productivo.
La desagregación del objetivo generalde la filosofía JIT en objetivos que
afectan a todos los aspectos de la producción, y que dan lugar a diversas
formas de actuación recogidas en las técnicas de producción JIT.

7.- Qué es Kaizen

El Kaizen es un sistema de calidad que se enfoca en la mejora continua. Si bien
es cierto la aplicación de este sistema en su inicio era de ámbito empresarial,
ahora ha transcendido al ámbito del hogar y de cualquier tipo de organización no
empresarial.

Este sistema se originó en Japón y nació de la necesidad imperiosa que el pueblo

japonés tenía para salir de la situación que vivía después de perder la Segunda
Guerra Mundial, aunado a esto que la isla no posee una gran cantidad de recursos
naturales que le permitiese colocarse a la altura de la potencias occidentales. El
éxito de los sistemas de calidad japoneses, como el Kaizen, ha revolucionado la
industria en Asia Oriental. Países como Singapur, Indonesia, China, Malasia entre
otros han tenido un crecimiento acelerado debido a la adopción de este tipo de
sistemas.
¿Cuál es su utilidad?
En sí, la esencia del Kaizen es realizar el mejoramiento de los procesos antes de
esperar que se obtengan resultados mejorados. Es decir que los problemas de la
calidad deben atacarse de raíz. Eso se logra mediante un mejoramiento continuo a
través de pequeñas y grandes acciones, pero de forma diaria.

El Kaizen es una idea que debe trabajarse todos los días. Es una idea individual y
de grupo que llevará a cambiar la conducta de los miembros de la organización,
equipo, etc.

¿Requiere de una gran inversión?

Pues no. No depende necesariamente de grandes desembolsos para
implementarla, sino que se puede empezar con lo que ya se tiene. Al contrario el
Kaizen en lugar de traer más gastos traerá mejores réditos. En una empresa, por
ejemplo, incrementa la calidad, reduce los tiempos de entrega y los costos sin
necesidad de invertir en nueva tecnología, sino actuando con los recursos que ya
se poseen pero disponiendo de ellos de mejor manera y mejorando los procesos.
Para ello, una de las herramientas de las que se vale el Kaizen son las 5S. Estas
son cinco palabras japonesas que en forma sistemática ofrecen el step by
step para alcanzar esa mejora continua. Desde luego no es la única herramienta,
pero si la más elemental dentro de este sistema y a la cual le dedicaremos un par
de post adicionales para conocerlas.

8 .- Calidad Total (TQM)

La Gestión de Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality

Management) es una estrategia de gestión orientada a crear conciencia
de calidad en todos los procesos organizacionales. La TQM ha sido ampliamente
utilizado en fabricación, educación, gobierno e industrias de servicio. Se le
denomina «total» porque en ella queda concernida la organización de la empresa
globalmente considerada y las personas que trabajan en ella.
La Gestión de la Calidad Total está compuesta por tres paradigmas:

 Gestión: el sistema de gestión con pasos tales como planificar, organizar,

controlar, liderar, etc.
 Total: organización amplia.
 Calidad: con sus definiciones usuales y todas sus complejidades.
En el concepto de calidad se incluye la satisfacción del cliente y se aplica tanto al
producto como a la organización. La Calidad Total pretende, teniendo como idea
final la satisfacción del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la
empresa. Por tanto, no sólo se pretende fabricar un producto con el objetivo único
de venderlo, sino que se  abarcan otros aspectos tales como mejoras en las
condiciones de trabajo y en la formación del personal.
El concepto de la calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo
de lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas.

Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestión de la calidad, proporcionó la

siguiente definición respecto a la Calidad Total: “Filosofía, cultura, estrategia o
estilo de gerencia de una empresa según la cual todas las personas en la misma,
estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad”.
La calidad total puede entenderse como la satisfacción global aplicada a la
actividad empresarial.

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos24/metodo-abc/metodo-
abc.shtml#ixzz4wNDs7Y6f