Tipologías de PMO

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 Tipologías de PMO

Índice

1 Tipologías de PMO.............................................................................................................................................. 3
1.1 Modelo Casey & Perck: ....................................................................................................................... 4
1.2 Modelo de Gerard Hill: ....................................................................................................................... 6
1.3 Modelo Dinsmore y Cabannis: ..................................................................................................... 10
1.4 Referencias del PMI ® a la tipologías de PMOs.................................................................... 13
2 Conclusiones ........................................................................................................................................................ 13
3 Referencias Bibliográficas ............................................................................................................................ 14

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“No existe un estándar de Oficina de
Gestión de Proyectos para todas las
organizaciones”
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Tipologías de PMO
Objetivo
• Estudiar los tipos de PMO que nos podemos encontrar.
1 Tipologías de PMO
Es habitual escuchar en el ámbito empresarial que una persona “trabaja como PMO de
un proyecto” o que dentro de la organización “existe una PMO que se encarga de definir
la metodología”. Lo cierto es que no existe un estándar de Oficina de Gestión de
Proyectos para todas las organizaciones.
La elección se deberá de hacer atendiendo a los criterios que mejor se ajusten a la
cultura organizativa de la empresa y de los objetivos que se pretendan cumplir con su
implantación. Concretamente, los aspectos que se evalúan para seleccionar la PMO
“ideal” para nuestra empresa son:
• Nivel de Madurez de la Organización. Esto es, el modo en el cual se realiza la
Gestión de Proyectos dentro de la empresa y el conocimiento que tiene para
llevarlo a cabo.
• Necesidades del negocio.
• Estructura organizativa implantada.
• Cultura organizacional.
• Presupuesto asignado para la PMO.
• Tipología y complejidad de los proyectos ejecutados.
A lo largo de la historia se han definido varios modelos de Oficinas de Gestión de
Proyectos, cada uno de ellos dividido en diferentes tipologías. Los más habituales son:
• Modelo Casey Perck.
• Modelo de Gerard Hills.
• Modelo Dinsmore y Cabannis.
Las principales diferencias entre estos modelos se pueden encontrar en:
• Capacidad de dar soporte a uno o varios proyectos.
• Los proyectos gestionados soportan la relación en programas.
• Puede implementarse en diferentes niveles de la organización.
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“El nivel de madurez de la Gestión de
Proyectos es la forma en la que se ejecuta
la Gestión de Proyectos”
(1) Adaptación realizada por Rodriguez Sbragia, Gonzales. En Revista Espacio, Vol. 23, año
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• Las funciones del personal que la forma.
1.1 Modelo Casey & Perck:
La teoría de Casey & Perck parte del supuesto de que no existe un tipo único de PMO
que atienda a todas las necesidades por lo que se tiene que evitar ese modelo
estandarizado que pueda ser aplicable a cualquier organización o departamento
funcional, existen necesidades diferentes por lo que deberán de existir modelos
diferentes.
Para escoger el tipo de PMO se deberá de hacer atendiendo a lo que se denomina
“nivel de madurez de la Gestión de Proyectos”, es decir, la forma en la cual se ejecuta la
Gestión de Proyectos. Empresas muy maduras, aquellas que, por ejemplo, tienen
definidos y controlados los procesos de gestión, deberán de ser las que asuman mayor
autoridad y responsabilidad.
En este modelo se definen tres tipos de Oficinas de Gestión de Proyectos que toman su
nombre del mundo de la aviación:
• Estación Meteorológica.
• Torre de Control.
• Pool de recursos.
Tipos de PMO según el Modelo Casey & Perck (1)
2002.
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“Un pool de recursos ofrece un conjunto
de Jefes de Proyecto con habilidades
necesarias para administrar los diferentes
tipos de proyectos”
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Tipologías de PMO
Estación Meteorológica
Esta PMO sería la solución cuando el problema que se tiene es que no existen ni
terminología ni documentación estandarizada.
La función principal de esta área sería la de informar sobre la evolución de los
proyectos, pero sin influir en su dinámica. En ningún caso estaría autorizada a decir a los
Jefes de Proyectos qué tienen que hacer y cómo. Sería como la estación meteorológica
que informa a los pilotos sobre el clima, y la dirección que están tomando; pero que ni
conduce el avión ni tiene más influencia en el vuelo.
Una función importante en estas PMO es la de mantener una base de documentos
históricos de proyectos.
Torre de Control
En casos en los cuales la organización tiene problemas porque no se documentan
aspectos importantes. Como por ejemplo, las lecciones aprendidas, se tienen
metodologías pero apenas son aplicadas, cuando la Alta dirección apenas tiene
comprensión sobre lo que significa una correcta Gestión de Proyectos, lo más
adecuado es que la PMO actúe como una torre de control instruyendo de forma precisa
a los pilotos en momentos críticos como el aterrizaje o el despegue.
De esta manera, el Director de la PMO orienta sobre su trabajo a los Jefes de Proyecto.
En esta tipología, la Oficina de Gestión de Proyectos se encarga de definir la
metodología de gestión, incluyendo aspectos tan importantes como la Gestión de
Riesgos, de las comunicaciones o proporcionando las herramientas adecuadas.
Así mismo, deberá de velar por el cumplimiento de esta metodología y por lograr la
mejora continua organizacional.
Pool de recursos
En empresas cuyo negocio principal es la Gestión de Proyectos, se tendrá que poner un
cuidado especial en la capacitación del personal. Será necesario que cuando se lleva a
cabo la contratación de personas se les entrene bien y se trabaje por su permanencia
en la organización a través de la motivación. Este tipo de PMO se la denomina Pool de
Recursos o Escuadrón de combate y en ella es muy importante la participación y la
atribución de autoridad.
El director de la Oficina de Gestión de Proyectos no solo actúa como un consultor para
los Jefes de Proyecto, sino que también indica qué hacer en los momentos críticos para
coordinar el trabajo en equipo. Un Pool de recursos ofrece un conjunto de Jefes de
Proyecto con habilidades necesarias para administrar los diferentes tipos de proyectos
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para los cueles fueron designados, así como una supervisión para garantizar que estas
habilidades son efectivamente aplicadas.

La implementación de una PMO de estas características debe realizarse con mucho

cuidado, ya que exige un consenso entre los actores principales. Además, este tipo de
estructuras requiere el cumplimiento de unas actuaciones muy determinadas:

• El Director de la PMO debe ser el único responsable de asignar a los Jefes de

Proyecto en los diferentes proyectos.

• No se pueden contratar Jefes de Proyecto externos y en caso de contratar

personal se deberá de consultar al Director de la PMO

• El Director de la PMO es la autoridad máxima en lo que respecta a su equipo.

Ejemplo: En el caso del modelo de Casey&Perck, la forma más sencilla que tenemos
para identificar el tipo de PMO de la que estamos hablando es fijándonos en las
atribuciones que tienen:

• Estación meteorológica: Está cerca de los Jefes de Proyecto para conocer cuál
es la evolución de sus proyectos y elaborar un informe, pero no les dice qué
tiene que hacer ni cómo.

• Torre de Control: Orienta a los Jefes de Proyecto sobre la metodología y los

procesos que deben de seguir para llevar a cabo sus proyectos.

• Pool de Recursos: Es “dueña” de los recursos y, por tanto, realiza la asignación de

los mismos en los proyectos, encargándose a su vez de su formación.

1.2 Modelo de Gerard Hill:

El modelo de Gerard Hill tipifica la PMO como un “continuum” que define una serie de
estados de la Oficina de Gestión de Proyectos, en los cuales se definen las funciones y
competencias determinadas. Este “continuum” que diseña se determina por:

• Desarrollo e implementación de procesos de gestión de proyectos y prácticas

progresivamente más completas e integrales.

• Mayor integración de las actividades entre el ámbito técnico y de negocios.

• Incremento de la influencia multifuncional en etapas avanzadas en colaboración

con la autoridad de supervisión y la responsabilidad de la metodología de
gestión de proyectos.

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Tradicionalmente, la supervisión del proyecto se ha basado en las prácticas llevadas a

cabo por los Jefes de Proyecto que son fundamentalmente la habilidad y la experiencia
personal. Gracias a la implementación de una Oficina de Gestión de Proyectos, los
Project Managers experimentados pueden contribuir al desarrollo de buenas prácticas
que pueden aplicarse en otros proyectos de características similares.

En última instancia, estas buenas prácticas pueden ser la referencia de procesos más
estructurados que pueden compartirse dentro de la organización.

Los niveles de PMO con un valor medio de “continuum” tienen la responsabilidad de

desarrollar e implementar una metodología de proyectos que gestione el ciclo de vida
completo de un proyecto.

Gerard Hill define 5 tipos de PMOs que representan un incremento de las competencias
“Gerard Hill define 5 tipos de PMOs que
y de las funciones de forma continua, de manera que se puedan cubrir de forma
representan un incremento de las progresiva las necesidades del ámbito de la Gestión de Proyectos y los objetivos de
competencias y de las funciones de forma negocio de organizaciones relevantes.
continua”
Según el modelo, para que una Oficina de Gestión de Proyectos pueda alcanzar
completamente un nivel, deberá de cumplir con las competencias de los anteriores
siendo el nivel 3 el más habitual.

Tipos de Proyecto del Modelo Gerard Hill (2)

(2) The Complete PMO Handbook. Gerard Hill

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“Es el primer nivel que tiene capacidad
para supervisar y controlar de forma
agregada múltiples proyectos”
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Tipologías de PMO
Etapa 1: Oficina del Proyecto
Se trata de la unidad básica de supervisión de la Gestión de Proyectos. Este tipo de
estructura se crea bajo el dominio del Jefe de Proyecto que es el responsable del éxito
del mismo. Se encarga de proporcionar la profesionalidad y la excelencia aplicando los
principios y las buenas prácticas.
En este entorno una empresa puede tener más de una PMO, es decir, cada proyecto
tendría el apoyo específico de una Oficina de Gestión de Proyectos que actuarían de
forma alineada.
Etapa 2: PMO básica
Se trata del primer nivel con capacidad para supervisar y controlar de forma agregada
múltiples proyectos gestionados por diferentes Jefes de Proyectos.
En algunas industrias se les conoce como “Oficina de Programas”. Se llame de una
forma u otra, esta PMO básica centralizaría la gestión de proyectos bajo el liderazgo y la
orientación de un gerente. En caso de estar formada por una única persona ésta tendría
una dedicación total, algo que no ocurriría si estuviera formada por múltiples personas.
Las competencias de esta unidad organizativa serían:
• Establecimiento de una metodología de gestión estandarizada con procesos y
herramientas comunes.
• Reportaría la información a la Alta Dirección a nivel agregada de cartera para
evaluar el cumplimiento de los objetivos.
• Fomentar e introducir en la organización la disciplina de la Gestión de Proyectos
a través de la definición de roles.
Etapa 3: PMO estándar
La PMO estándar supone una unidad organizativa con competencias completas para
ejercer funciones de gobierno dentro de un entorno organizativo completo.
Este tipo de Oficina de Gestión de Proyectos es la solución para aquellas empresas que
buscan implementar la Gestión de Proyectos como núcleo de su negocio o que buscan
mejorar su madurez en este ámbito. Para poder implementarla son necesarios recursos
que tengan una dedicación total a sus tareas dentro de la PMO.
Las funciones que tendría esta área estarían alineadas con la supervisión centralizada
de la Gestión de Proyectos y las actividades de control, prestando un especial énfasis al
apoyo de los Jefes de Proyecto y su equipo para la correcta ejecución de los procesos.
Sus competencias específicas serían:
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• Actuar como unidad referente para todo lo relacionado con la Gestión de

Proyectos dentro de la organización.

• Ser el interlocutor entre las áreas de Negocio y las áreas de Gestión creando
políticas y procedimientos adecuados que permitan alcanzar los objetivos de
ambos entornos.

• Perseguir la excelencia en la Gestión de Proyectos introduciendo herramientas y

técnicas que permitan la mejora continua.

• Identificar y evaluar las necesidades que pudieran existir dentro de los ámbitos
de la Gestión de Proyectos, Gestión de la Infraestructura, Integración de los
Recursos, Soporte Técnico y el Alineamiento con el Negocio.

Etapa 4: PMO Avanzada

Este tipo de PMO tiene las competencias propias de la etapa 3 pero persigue la
integración de los objetivos de negocio dentro del entorno de la Gestión de Proyectos.
Este hecho implica introducir prácticas comunes de procesos de negocio y de gestión
siendo necesarios tanto recursos técnicos como especialistas.

Las actividades que desarrolla este tipo de PMO son:

• Gestionar el presupuesto propio que hasta el momento no tenía.

• Colaborar con las unidades de negocio en la adaptación de los procesos.

• Monitorizar y gestionar los informes de seguimiento de los proyectos

convirtiéndolos en términos de negocio para la Alta Dirección.

Etapa 5: Centro de Excelencia

El Centro de Excelencia es una unidad de negocio independiente que tiene

responsabilidad sobre todos los procesos con influencia en la Gestión de Proyectos.

Esta área ejecuta todas las actividades necesarias para el desarrollo e implementación
de una metodología de gestión para las diferentes unidades de negocio y como
interlocutor con la Alta Dirección, recomienda e implementa políticas de gestión
independientemente del área de la empresa que se trate.

Ejemplo: Un ejemplo típico de PMO que sigue el modelo de Gerard Hill es cuando las
grandes empresas que desarrollan grandes proyectos contratan a un recurso externo
para ayudarles en la gestión diaria. Estaríamos hablando de una “Oficina del Proyecto”.
Esta persona contratada se encargaría de elaborar aquella documentación obligatoria
para cumplimentar con la metodología interna y de recoger toda aquella información
necesaria para conocer el estado real del proyecto.

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Este tipo de PMO no es incompatible con otras. Imaginemos que esa misma empresa
tiene un área que se encarga de definir la metodología y de elaborar informes de
seguimiento de la cartera de proyectos, en ese caso estaríamos hablando de una PMO
de tipo estándar.

1.3 Modelo Dinsmore y Cabannis:

Para estos autores existen tres tipologías de PMOs: la Oficina de Proyectos, la Oficina
de Proyectos como Unidad de Negocio o la Oficina de Proyectos Estratégicas.

Tipología de PMOs según modelo Dinsmore y Cabannis (3)

(3) The Ama Handbook of Project Management. Third Edition. Pág. 358.

Tipo 1: Oficina de Proyectos

Este tipo de Oficina de Proyectos era la concebida en los inicios del Project
Management, pero todavía actual a día de hoy, es encargada de revisar la
programación de los proyectos e informar de su avance a la Dirección. Tan sólo atiende
a un único proyecto y podría denominarse también, una Oficina de Control del Proyecto.

Tipo 2: Oficina de Proyectos como Unidad de Negocio

También se la denomina “Nivel divisional” (“divisional-level”) y aunque pudiera

proporcionar apoyo a proyectos individuales, su reto principal es integrar varios
proyectos de múltiples tamaños dentro de una división de pequeñas iniciativas,
requiriendo decenas de recursos y una integración tecnológica compleja.

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A través de este tipo de PMO, una organización puede integrar los recursos de manera
eficaz al tener una visión de proyectos relacionados y no centrándose sólo en el éxito
del proyecto individual. Este hecho le permite predecir una escasez de recursos de car a
a obtener suficiente información para tomar la decisión de contratar o no personal.

Esta tipología de Oficina de Gestión de Proyectos es habitual en el ámbito de la

Tecnología de la Información.

Tipo 3: Oficina de Proyectos Estratégicas

La Oficina de Proyectos Estratégicos (SPO) permite obtener el máximo beneficio para la

organización.

A nivel corporativo, la SPO sirve como repositorio de normas, procesos y metodologías

que permiten mejorar el desempeño de los proyectos individuales de cualquier área de
la empresa. Así mismo, también sirve para minimizar los conflictos generados debidos
a la competencia por los recursos y para identificar las áreas donde puede haber
recursos comunes que podrían utilizarse en toda la empresa.

Ejemplo: Las grandes empresas cuyo negocio principal es el desarrollo de proyectos,

independientemente del área al que pertenezca, suelen implantar una SPO, una Oficina
de Proyectos Estratégica que se encarga de centralizar la gestión de proyectos a nivel
corporativo.

Este tipo de PMOs haría las siguientes tareas:

• Gestiona las normas, los procesos y las metodologías de la organización

buscando sinergias entre ellas para estandarizar al máximo los procedimientos
corporativos.

• Realiza la asignación de recursos a los proyectos teniendo una visibilidad total

del desempeño de todos ellos en la organización.

• Elabora informes para la Alta Dirección para los tres dominios de la Gestión de
Proyectos: portfolio, programa y proyectos.

Con este tipo de PMO, se puede gestionar la totalidad de los proyectos de la

organización como una cartera de proyectos permitiendo reportar y evaluar la salud de
los proyectos en su conjunto.

Una oficina de proyectos es una herramienta de comunicación que permite mantener

un flujo constante de comunicación con la Alta Dirección para informar los posibles
problemas que pudieran surgir.

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Otras funciones que tiene esta unidad organizativa es la de Gobierno, actuando como
asesor y mentor en los procesos de Gestión y dotando de competencias a los Jefes de
Proyectos.

Por último, actúa como gestor de conocimiento, generando y mantenimiento las bases
de datos alimentadas con la documentación generada (programas, informes, lecciones
aprendidas....) de forma que toda ella pueda reutilizarse en próximos proyectos y así
evitar riesgos y problemas ya surgidos.

Funciones según Tipología de Proyectos (4)

(3) The Ama Handbook of Project Management. Third Edition. Pág.. 361

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1.4 Referencias del PMI® a la tipologías de PMOs

El Project Management Institute ® , en la útlima versión del PMBoK® publicada en 2017,

hace a alto nivel una clasificación de Oficinas de Gestión de Proyectos en base al grado
de control e influencia que ejercen en las organizaciones dentro del ámbito de la
Gestión de Proyectos.

Establece tres niveles de PMOs (1) :

• De apoyo: Cuando ejercen un rol consultivo en los proyectos, suministrando

plantillas, mejores prácticas, capacitación…Este tipo de PMO actúan básicamente
como repositorio de proyectos ejerciendo un control reducido.

• De control: Cuando proporcionan soporte, pero además exigen cumplimiento de

metodologías, uso de plantillas, marcos de gobernanza. En este caso tienen un
grado de control moderado.

• Directiva: Cuando ejercen un control elevado asumiendo incluso la propia

dirección de proyectos. Los directores de proyectos son asignados por la PMO y
le rinden cuentas.

(1) A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth
Edition, Project Management Institute, Inc., 2017. Pag. 48

2 Conclusiones
• Las diferentes tipologías de Oficinas de Gestión de Proyectos siguen tres
modelos: Casey&Perck, Gerard Hills y Dinsmore & Cabannis. Las diferencias entre
estas configuraciones se encuentran en:

- Capacidad de dar soporte a uno o varios proyectos.

- Los proyectos gestionados soportan la relación en programas.

- Puede implementarse en diferentes niveles de la organización.

- Las funciones del personal que la forma.

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3 Referencias Bibliográficas
• Project Management Institute (PMI) ® . A Guide to the Project Management
Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management
Institute, Inc., 20171.
• Paul C. Dinsmore&Jannette Cabanis. The AMA Handbook of Project
Management.
• Gerard M. Hill. Evolving the Project Management Office: A competency
Continuum.
• BJARMA MAGNÚSDÓTTIR. Project Management Office in International
Organizations. A case study with main focus on how to successfully
implement PMO and maintain it as a long term entity.

1 PMI, PMBOK son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.

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