Introducción A La Dirección de Proyectos

Introducción a la
Dirección de Proyectos
—
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Introducción a la Dirección de Proyectos
Índice
1 Descripción General........................................................................................................................................... 3
1.1 Elementos fundamentales ................................................................................................................ 4
1.1.1 Proyecto ............................................................................................................................................. 4
1.1.2 Dirección de Proyectos. ........................................................................................................ 7
1.1.3 Dirección de Proyectos, Programas, Portafolios y Operaciones ................. 9
1.2 Ciclo de Vida del Proyecto y del Desarrollo. ....................................................................... 13
1.3 Procesos de Dirección de Proyectos....................................................................................... 16
1.3.1 Adaptación ................................................................................................................................ 19
1.4 Documentos de Negocio de la Dirección de Proyectos. ............................................. 19
1.4.1 Caso de Negocio del Proyecto ..................................................................................... 20
1.4.2 Plan de Gestión de Beneficios del Proyecto .......................................................... 21
1.4.3 Medidas de Éxito del Proyecto ..................................................................................... 22
2 Conclusiones ....................................................................................................................................................... 23
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para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
Objetivos
 Conocer el vocabulario común internacionalmente reconocido en cuanto a la
disciplina de Dirección de Proyectos.
 Reconocer que las organizaciones llevan a cabo esfuerzos a nivel superior de

proyectos como, por ejemplo, programas y portafolios.
 Conocer y entender los documentos previos que ponen en marcha un proyecto,

denominados documentos de negocio: caso de negocio y plan de gestión de
beneficios del proyecto.
1 Descripción General
La disciplina de Dirección de Proyectos siempre ha existido, no es nueva, aunque la

denominación es relativamente reciente, identificándose el origen en Estados Unidos a
mitad de la década de 1.950.
Como se definirá posteriormente, un proyecto es un esfuerzo que genera un resultado.

Hasta nuestros días han llegado resultados de proyectos pasados como, por ejemplo:
 El Coliseo de Roma.
 La Torre Eiffel de Paris.
 El Partenón de Atenas.
 Los templos de Angkor Wat en Camboya.
 Machu Picchu en Perú.
El denominador común es fue necesaria la participación de un director de proyectos que

fura capaz de aplicar conocimientos, procesos, herramientas y técnicas para cumplir con
éxito los objetivos encomendados. Este conocimiento ha evolucionado hasta la actualidad,
quedando recogido en diversos marcos de referencia internacionales a modo de
metodologías y buenas prácticas.
El director del proyecto cuenta con la ayuda de un equipo de proyectos y otros interesados,
El Director del Proyecto, junto con el equipo los cuales pueden ayudarle a determinar la manera más adecuada de utilizar las buenas
del proyecto, debe adaptar el enfoque de prácticas, identificando la combinación apropiada de procesos, herramientas, técnicas y
gestión a cada proyecto en particular.
fases del ciclo de vida para cada proyecto en particular. Se denomina “adaptar”, es decir,

encontrar el enfoque de gestión correcto en base a cada proyecto en particular y sus

circunstancias.
1.1 Elementos fundamentales
1.1.1 Proyecto
“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único”
El esfuerzo es aplicado por todos aquéllos que participan, con alguna responsabilidad
asignada, a lo largo del ciclo de vida del proyecto, es decir, por el Equipo del Proyecto
formado por: el director del proyecto, el equipo de dirección del proyecto y otros
miembros.
Que el proyecto sea temporal significa que tiene un inicio y final definidos y no significa
Un proyecto es temporal, es decir, con inicio necesariamente que su duración sea breve. ¿Cuándo o por qué se inicia un proyecto?
y final definidos. Los proyectos pueden Por la concurrencia de uno o varios de los siguientes factores específicos:
iniciarse por concurrencia de uno o varios
factores.
.1 Demanda de mercado
.2 Oportunidad estratégica/necesidad de negocio
.3 Solicitud de un cliente
.4 Requisito legal
.5 Nueva tecnología
.6 Temas ambientales
.7 Necesidad social
.8 Fuerzas en competencias
.9 Incidentes con materiales
.10 Cambios políticos
.11 Cambios económicos

.12 Demandas de interesados
.13 Mejora en los procesos comerciales
Los anteriores factores específicos deben alinearse con una de las siguientes cuatro
categorías fundamentales:
 Cumplir requisitos regulatorios, legales o sociales.
 Satisfacer las solicitudes/necesidades de los interesados.
 Implementar/cambiar las estrategias de negocio o tecnológicas.
 Crear, mejorar o reparar productos, resultados o servicios.
Por otro lado, ¿cuándo o por qué finaliza un proyecto? Por concurrencia de uno o más de los
siguientes escenarios:
.1 Los objetivos se han logrado
.2 Los objetivos no se cumplirán o no pueden cumplirse
.3 El financiamiento se ha agotado o ya no está disponible
.4 La necesidad del proyecto ya no existe
.5 Los recursos humanos o materiales ya no están disponibles
.6 El proyecto se da por terminado por conveniencia o causa legal
Los proyectos siempre generan un producto, resultado o servicio único, lo que también se
denomina “entregable”. ¿Qué es lo que puede generar un proyecto?
Producto nuevo
Producto único Mejora/corrección de un producto existente
Componente de otro producto

Servicio único Capacidad de realizar un servicio
Informe
Resultado único Conclusión
Documento
Productos
Combinación única Resultados
Servicios
Los proyectos se consideran, dentro de las organizaciones, como impulsores del cambio.
Como consecuencia del desarrollo de proyectos, la organización evoluciona desde el
“estado actual” al “estado futuro”, entendido como resultado deseado del proyecto. Por ese
motivo, el Director del Proyecto también es considerado como un agente del cambio en
una organización.
Los proyectos generan valor de negocio para la organización. Para un proyecto, el valor de
negocio hace referencia a los resultados, como beneficio cuantificable, que un proyecto
particular genera a los interesados. El beneficio puede ser tangible, intangible o ambos
Beneficios Tangibles Beneficios Intangibles
Activos monetarios Prestigio de la marca
Participación de los accionistas Reconocimiento de la marca
Servicios Beneficio público
Accesorios Marcas registradas
Herramientas Alineación estratégica

Participación en el mercado Reputación
1.1.2 Dirección de Proyectos.
“La Dirección de Proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas

y técnicas a las actividades de un proyecto para cumplir con los requisitos del mismo”.
La dirección de proyectos como disciplina ayuda a las organizaciones a desarrollar los
La Dirección de Proyectos se configura como proyectos de manera eficaz y eficiente, convirtiéndose en una competencia estratégica
una competencia estratégica ya que ayuda a para las organizaciones al vincular los resultados del proyecto a los objetivos de
las organizaciones a cumplir sus objetivos de negocio; ayuda a competir de manera más eficiente en los mercados y ofrece la
negocio
posibilidad de adaptarse a los cambios en el entorno externo del proyecto.
¿Cuáles son los beneficios de aplicar la dirección de proyectos eficazmente para una
organización? Entre otros, los siguientes:
Cumplir los objetivos de negocio
Aumentar las posibilidades de éxito
Optimizar los recursos de la organización
Gestionar el cambio de forma más adecuada
Conseguir ser más predecibles
Resolver incidentes de forma proactiva
Satisfacer las expectativas de los interesados
Gestionar las restricciones
Responder a los riesgos de forma proactiva
Por el contrario, ¿cuáles son las desventajas de la ausencia de dirección de proyectos o de

la deficiente aplicación de la misma? Entre otras, las siguientes:

Incumplimiento de plazos: retrasos
Incumplimiento de costos: sobre costos
Calidad deficiente
Retrabajo: trabajo deficiente que debe repetirse
Expansión incontrolada del alcance
Pérdida de reputación de la organización
Interesados insatisfechos
Incumplimiento de objetivos
Representación Comparativa de de portafolios, programas y proyectos

Se examinan la dirección de proyectos, la dirección de programas y la dirección de

portafolios desde la perspectiva de la organización:
 La dirección de programas y la dirección de proyectos se centra en ejecutar

programas y proyectos de la manera “correcta”; y
 La dirección de protafolios se centra en ejecutar los programas y los proyectos

“correctos”.
1.1.3 Dirección de Proyectos, Programas, Portafolios y Operaciones
Las organizaciones gestionan sus esfuerzos no sólo a nivel de proyectos si no, también,
a un nivel superior como la Gestión de Programas y Gestión de Portafolios.
Es habitual que un proyecto se desarrolle

En algunas ocasiones, un proyecto se puede desarrollar de forma totalmente
como parte de un Programa o de un independiente de programas y portafolios, pero lo más habitual es que un proyecto se
Portafolio. El Director de Proyectos debe desarrolle como parte de un programa o de un portafolio. Por tanto, el director del
saber cómo interactuar adecuadamente.
proyecto necesariamente debe interactuar con el director de programas y director de

portafolio para cumplir satisfactoriamente, no solo los objetivos del proyecto si no los
objetivos del programa/portafolio.
Un Programa consiste en la gestión coordinada de un grupo de proyectos que están

relacionados entre sí para conseguir beneficios que no se obtendrían en el caso de ser
gestionados de manera individual.
Un Portafolio consiste en la gestión coordinada de programas, proyectos y operaciones,

que no tienen por qué estar relacionados entre sí, para alcanzar los objetivos estratégicos
de la organización.
La dirección de proyectos difiere de los procesos, procedimientos, ciclos de vida y

Proyectos, programas y portafolios requieren objetivos de la dirección de programas/portafolios, por ello, los roles de director de
procesos, procedimientos y ciclos de vida programas y director de portafolio son roles altamente cualificados y especializados pero
diferentes.
diferentes del rol de director de proyectos.
Para una organización, la dirección de portafolios está centrada en desarrollar los

programas y proyectos “correctos”; mientras que la dirección de programas y dirección de
proyectos está centrada en desarrollar programas y proyectos de manera “correcta”.
1.1.3.1 Dirección de Programas.
“La dirección de programas se define como la aplicación de conocimiento, habilidades

y principios a un programa para alcanzar los objetivos del programa y para obtener
beneficios y control no disponibles cuando los componentes del programa se
gestionan individualmente”.
Algunos de los objetivos asociados a la dirección de programas son los siguientes:
Alinearse con la estrategia de la organización
Gestionar los riesgos del programa que afecten a los proyectos
Resolver incidentes entre los proyectos y el programa
Gestionar interdependencias entre los componentes del programa
Asignar el alcance del programa a los diferentes proyectos
Asegurar la obtención de beneficios del programa y sus proyectos

Se puede considerar un programa el desarrollo de un nuevo sistema de comunicaciones

por satélite, siendo proyectos diferentes el diseño y construcción del satélite, las estaciones
terrestres, el lanzamiento del satélite y la integración del sistema.
1.1.3.2 Dirección de Portafolios
“Un portafolio se define como la gestión centralizada de uno o más portafolios a fin de
alcanzar los objetivos estratégicos. Los programas o proyectos del portafolio no son
necesariamente interdependientes ni están necesariamente relacionados de manera
directa”
Entre los objetivos de la gestión de portafolios pueden enumerarse los siguientes:
Guiar las decisiones de inversión de la organización
Ofrecer transparencia en la toma de decisiones
Aumentar la probabilidad de alcanzar el retorno de inversión deseado
Seleccionar los programas y proyectos para cumplir los objetivos

estratégicos de la organización
La gestión de portafolios debe realizar un análisis pormenorizado de los componentes del

mismo (programas y proyectos) para priorizar aquéllos que contribuyen más a lograr los
objetivos estratégicos de la organización con la finalidad de que dispongan de los recursos
financieros, físicos y humanos apropiados.
Por ejemplo, una organización que se dedica al ámbito de energías renovables, puede
gestionar coordinadamente programas y proyectos eólicos, solares, hidráulicos,
geotérmicos y de biomasa para conseguir un objetivo estratégico de la organización como
pudiera ser alcanzar una cuota de mercado del xx.xx% dentro de los 3 años siguientes.
Representación Comparativa de de portafolios, programas y proyectos

Se examinan la dirección de proyectos, la dirección de programas y la dirección de

portafolios desde la perspectiva de la organización:
 La dirección de programas y la dirección de proyectos se centra en ejecutar

programas y proyectos de la manera “correcta”; y
 La dirección de protafolios se centra en ejecutar los programas y los proyectos

“correctos”.
1.1.3.3 Gestión de Operaciones
“Se ocupa de la producción continua de bienes y/o servicios”. La gestión de operaciones

La gestión de operaciones está fuera del
está fuera del alcance de las buenas prácticas de dirección de proyectos. La gestión de
alcance de las buenas prácticas de Dirección
de Proyectos
operaciones está relacionada con la transformación de las entradas (materiales,
componentes, mano de obra, etc) en salidas (productos, bienes o servicios).

1.2 Ciclo de Vida del Proyecto y del Desarrollo.
El ciclo de vida de un proyecto es un conjunto de fases en las que se divide desde el

inicio hasta el cierre del mismo. Las fases pueden desarrollarse con una relación de
secuencia, superposición o iteratividad.
Fases Secuenciales

Fases Superpuestas
Fases Iterativas
Recopilar
Pruebas
Requisitos
Desarrollo Diseño
El ciclo de vida del proyecto puede ser predictivo o adaptativo. Dentro del ciclo de vida
del proyecto, existe una o varias fases asociadas al desarrollo del producto, servicio o
Los proyectos pueden tener ciclos de vida
resultado. El ciclo de vida de desarrollo puede ser predictivo, iterativo, incremental,
predictivos o adaptativos.
adaptativo o híbrido.
Ciclo de Vida Predictivo

Ciclo de Vida Iterativo
Ciclo de Vida Incremental
Ciclo de Vida Adaptativo

Fase del Proyecto
“Una fase es un conjunto de actividades del proyecto, relacionadas de manera lógica,

que culmina con la finalización de uno o más entregables”.
Los proyectos tienen diferentes fases y denominaciones (dependiendo del área de

Los proyectos tienen diferente número de aplicación en el que se desarrolle el proyecto, por necesidades de gestión o por la
fases con diversas denominaciones pero
naturaleza del proyecto), como, por ejemplo: desarrollo conceptual, estudio de viabilidad,
siempre hay un punto de revisión de fase al
final de cada una.
requisitos, desarrollo de soluciones, diseño, prototipos, construcción, prueba, transición o
puesta en marcha.
El final de una fase se denomina punto de revisión de fase y es el punto donde suelen
revisarse el desempeño como el avance del proyecto y compararse con documentos del
proyecto y del negocio. Dicha comparación puede generar las siguientes decisiones:
Continuar a la siguiente fase
Continuar a la siguiente fase con modificaciones
Finalizar el proyecto
Permanecer en la fase
Repetir la fase o algunos elementos de la misma
1.3 Procesos de Dirección de Proyectos.
Las buenas prácticas de dirección de proyectos se desarrollan a través de procesos de

dirección. Las buenas prácticas implementadas por el Project Management Institute,
PMI®, se desarrollan a través de 49 procesos directivos, lo cuales se estudiarán en
diversas asignaturas.
Cada uno de los procesos de dirección tiene la misma estructura: entradas,

herramientas/técnicas y salidas.
Una Entrada es un elemento, interno o externo, que es necesario para que el proceso
Los procesos directivos se componen de continúe. Puede ser la salida de un proceso anterior. Habitualmente las entradas son
entradas, herramientas/ técnicas y salidas
documentos, planes, registros o información necesaria para generar una o varias
salidas.
Una Herramienta es algo tangible, como una plantilla o programa de software que se
utiliza para realizar una actividad con el objetivo de producir un entregable. Mientras,

una Técnica es un procedimiento sistemático definido y utilizado por una o más

personas para desarrollar una o más actividades, con la finalidad de generar un
entregable.
Una Salida es un producto, resultado o servicio generado por un proceso. Puede ser un
dato inicial para un proceso sucesor.
A modo de ejemplo, a continuación se adjunta el proceso denominado Desarrollar el

Acta de Constitución, procedente del área de conocimiento Gestión de la Integración
(se estudiará dentro de la asignatura de Dirección de Proyectos I)
Los procesos de dirección de proyectos se agrupan en los siguientes 5 grupos de

procesos de dirección:
 Grupo de Procesos de Inicio.
 Grupo de Procesos de Planificación.
 Grupo de Procesos de Ejecución.
 Grupo de Procesos de Monitoreo y Control.
 Grupo de Procesos de Cierre.

Los procesos directivos también se categorizan por lo que se denomina Áreas de

La Dirección de Proyectos se lleva a cabo a Conocimiento, que “es un área identificada de la dirección de proyectos definida por
través de 49 procesos directivos; 5 grupos de
sus requisitos de conocimiento y que se describe en términos de procesos, prácticas,
procesos y 10 áreas de conocimiento.
entradas, salidas, herramientas y técnicas que la componen”.
Las Áreas de Conocimiento son las siguientes (10):
Gestión de la Integración Procesos requeridos para identificar, definir, combinar, unificar y

coordinar los diversos procesos y actividades de dirección de
proyectos.
Gestión del Alcance Procesos requeridos para garantizar que el proyecto incluye todo
el trabajo requerido y únicamente el trabajo requerido del
proyecto
Gestión del Cronograma Procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto
en el tiempo acordado.
Gestión de Costos Procesos requeridos para planificar, estimar, presupuestar,

financiar y controlar los costos para finalizar dentro del
presupuesto aprobado
Gestión de Calidad Procesos requeridos para incorporar la política de calidad de la

organización y controlar la calidad del proyecto y del producto.
Gestión de Recursos Procesos requeridos para identificar, adquirir y gestionar los

recursos necesarios para completar con éxito el proyecto
Gestión de Comunicaciones Procesos requeridos para garantizar la planificación, recopilación,

creación, distribución, recuperación y control de la información.
Gestión de Riesgos Procesos requeridos para planificar, identificar, analizar, responder

e implementar la respuesta y controlar los riesgos del proyecto
Gestión de Adquisiciones Procesos requeridos para la compra o adquisición de los

productos, servicios o resultados necesarios fuera del equipo del
proyecto.
Gestión de Interesados Procesos requeridos para identificar, analizar las expectativas y

controlar la participación de los interesados del proyecto.
1.3.1 Adaptación
Al hacer referencia al término “Buenas Prácticas” es necesario entender que el

conocimiento descrito deba aplicarse siempre de la misma manera para todos los
proyectos, ya que un proyecto es único y necesita un enfoque de gestión
individualizado, lo que denomina “adaptación”.
La adaptación en necesaria por la singularidad de cada proyecto, no todos los procesos,

Cada proyecto, en base a los factores que herramientas, técnicas, entradas o salidas son necesarios en todos los proyectos. El
intervienen (complejidad, tamaño, prioridad…) Director del Proyecto es el responsable principal, aunque no el único, que debe adaptar
necesita la adaptación de las buenas
las buenas prácticas a un proyecto en particular. Pueden participar en la adaptación el
prácticas.
equipo del proyecto, el patrocinador e, incluso, la dirección de la organización
ejecutante.
La adaptación depende de factores del proyecto como, por ejemplo: el tamaño del
proyecto, la complejidad, la prioridad para la organización, el entorno interno/externo
entre otras.
1.4 Documentos de Negocio de la Dirección de Proyectos.
Los proyectos no comienzan desde “cero”, siempre existe un esfuerzo previo tendente
a determinar si el proyecto merece la pena desde el punto de vista económico,
estratégico y de negocio para la organización. Por tanto, el inicio de un proyecto
siempre está sustentado en base a diversos documentos que se estudiarán a
continuación.
Por ello, se elaboran los Documentos de Negocio del Proyecto que son los siguientes:
 Caso de Negocio.
 Plan de Gestión de Beneficios.
El Director del Proyecto debe conocer los documentos de negocio y garantizar que el
enfoque de gestión del proyecto se mantendrá alineado con los mismos.
Los documentos de negocio son independientes y se elaboran progresivamente,

manteniéndose a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

1.4.1 Caso de Negocio del Proyecto
Es un estudio de viabilidad económica documentada utilizado para evaluar la validez de

El Caso de Negocio es desarrollado por el los beneficios de una oportunidad de negocio que carece de la definición suficiente.
Patrocinador pero puede participar el
Cuestiones a tener en consideración:
Director del Proyecto.
 Se utiliza como base para autorizar el proyecto.
 Enumera las razones y motivos que justifican el inicio del proyecto.
 Ayuda a medir el éxito del proyecto contra los objetivos definidos.
 Se utiliza a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto.
 Se elabora en una etapa de ante proyecto y puede dar lugar a la decisión de

continuar o no el proyecto.
 El Patrocinador es el responsable del desarrollo y manteniendo del caso de

negocio.
 El Director del Proyecto puede hacer recomendaciones al desarrollo del caso de

negocio así como supervisarlo para confirmar que el proyecto está alineado con
los objetivos identificados en el caso de negocio y los objetivos de la
organización.
Un Caso de Negocio puede incluir, entre otra, la siguiente información:
1. Necesidad de negocio:
a. Determinar la necesidad de poner en marcha el proyecto.
b. Identificación de interesados afectados.
c. Identificación de alcance.
d. Enunciado que refleje el problema o la oportunidad de negocio a abordar.
2. Análisis de la situación:
a. Identificación de estrategias, metas y objetivos de la organización.
b. Identificación de la causa raíz del problema u oportunidad.
c. Identificación de riesgos conocidos.
d. Identificación de factores críticos de éxito.
e. Identificación de criterios de decisión para evaluar los diferentes cursos de
acción:
i. Requerido: criterio que debe cumplirse.
ii. Deseable: criterio que es deseable que se cumpla.
iii. Opcional: criterio que no es fundamental.
f. Identificación de opciones a tener en cuenta para abordar el problema o
la oportunidad de negocio:

i. No hacer nada/seguir funcionando como hasta ahora.

ii. Hacer el mínimo trabajo posible para abordar el problema o la
oportunidad.
iii. Hacer más que el mínimo trabajo posible para abordar el problema
o la oportunidad.
3. Recomendaciones:
a. Opción recomendada a seguir en el proyecto.
b. Medidas de éxito.
c. Enfoque de la implementación, que puede incluir:
i. Hitos.
ii. Dependencias.
iii. Roles y responsabilidades.
4. Evaluación: descripción del plan para medir los beneficios que entregará el
proyecto.
1.4.2 Plan de Gestión de Beneficios del Proyecto
“Es el documento que describe el modo y el momento en que se entregarán los

Beneficio es todo lo que aporte valor a la beneficios del proyecto y describe los mecanismos que deben estar a disposición para
organización y a los beneficiarios previstos.
medir esos beneficios”
Un beneficio es todo aquello que genera valor a la organización ejecutante y a otros

beneficiarios previstos. El documento se elabora en las etapas tempranas del proyecto
(en el ante proyecto) e incluye, entre otra, la siguiente información:
 Beneficios objetivo, por ejemplo:
- Valor tangible o intangible que se espera conseguir.

- Valor financiero como Valor Actual Neto.
 Alineación estratégica: cómo se alinean los objetivos del proyecto con los de la
organización.
 Plazo para obtener beneficios, por ejemplo:
- Por fase.
- A corto/medio/largo plazo.
- De forma continua.
 Dueño de los beneficios.
 Métricas: medidas para mostrar los beneficios obtenidos.
 Supuestos.

 Riesgos.
El plan de gestión de beneficios suele utilizar información contenida en el caso de

negocio y evaluación de necesidades. El documento se desarrolla y mantiene de forma
iterativa, es decir, a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto. El Director del
Proyecto, conjuntamente con el Patrocinador, debe asegurar que el documento está
alineado con el acta de constitución y el plan para la dirección del proyecto durante
todo el proyecto.
1.4.3 Medidas de Éxito del Proyecto
Al finalizar un proyecto, una de las cuestiones más complicadas de determinar es si el

¿El proyecto ha sido exitoso o no? Hay
proyecto ha sido exitoso o no.
que definir lo que se entiende por éxito y
Habitualmente, el éxito de un proyecto se ha determinado en relación al cumplimiento
las métricas adecuadas.
de alcance, tiempo, costo y calidad. Sin embargo, recientemente se ha determinado
que, además, el éxito de un proyecto debe medirse en relación al logro de otros objetivos
que se detallarán a continuación.
La percepción del éxito puede ser diferente para los interesados que participan en un
proyecto, por ello, resulta fundamental establecer criterios claros de éxito, respondiendo a
las siguientes preguntas:
 ¿Cómo se define el éxito para el proyecto?
 ¿Cómo se medirá el éxito?
 ¿Qué factores pueden influir en el éxito?
Los criterios adicionales que se pueden tener en consideración para evaluar el éxito del
proyecto, entre otros, son los siguientes:

2 Conclusiones
 Los proyectos hay que dividirlos en fases. Un proyecto, como un único elemento,
es muy complicado de gestionar. Por ello, es mucho más sencillo dividirlo en
fases, que no sólo van a hacer más sencilla la gestión, si no, además, van a
proporcionar una visión más estructurada del mismo.
 Los proyectos generan cambios dentro de la organización, por tanto, los

Directores de Proyectos son agentes del cambio. La Dirección de Proyecto se
configura como una competencia estratégica de las organizaciones para poder
liderar los cambios que tiene lugar hoy día de forma tan rápida.
 Los proyectos siempre necesitan de un análisis previo, lo que se denomina ante

proyecto, para evaluar si continuar o no con la oportunidad propuesta. Por ello,
documentos como el caso de negocio y el plan de gestión de beneficios son
requeridos para poner en marcha un proyecto.


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 Reconocer que las organizaciones llevan a cabo esfuerzos a nivel superior de

 Conocer y entender los documentos previos que ponen en marcha un proyecto,

La disciplina de Dirección de Proyectos siempre ha existido, no es nueva, aunque la

Como se definirá posteriormente, un proyecto es un esfuerzo que genera un resultado.

 La Torre Eiffel de Paris.

 Los templos de Angkor Wat en Camboya.

 Machu Picchu en Perú.

El denominador común es fue necesaria la participación de un director de proyectos que

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encontrar el enfoque de gestión correcto en base a cada proyecto en particular y sus

1.1 Elementos fundamentales

.2 Oportunidad estratégica/necesidad de negocio

.9 Incidentes con materiales

.10 Cambios políticos

.11 Cambios económicos

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.12 Demandas de interesados

.13 Mejora en los procesos comerciales

 Cumplir requisitos regulatorios, legales o sociales.

 Satisfacer las solicitudes/necesidades de los interesados.

 Implementar/cambiar las estrategias de negocio o tecnológicas.

 Crear, mejorar o reparar productos, resultados o servicios.

.1 Los objetivos se han logrado

.2 Los objetivos no se cumplirán o no pueden cumplirse

.3 El financiamiento se ha agotado o ya no está disponible

.4 La necesidad del proyecto ya no existe

.5 Los recursos humanos o materiales ya no están disponibles

.6 El proyecto se da por terminado por conveniencia o causa legal

Producto único Mejora/corrección de un producto existente

Componente de otro producto

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Servicio único Capacidad de realizar un servicio

Resultado único Conclusión

Combinación única Resultados

Beneficios Tangibles Beneficios Intangibles

Activos monetarios Prestigio de la marca

Participación de los accionistas Reconocimiento de la marca

Servicios Beneficio público

Accesorios Marcas registradas

Herramientas Alineación estratégica

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Participación en el mercado Reputación

1.1.2 Dirección de Proyectos.

“La Dirección de Proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas

Cumplir los objetivos de negocio

Aumentar las posibilidades de éxito

Optimizar los recursos de la organización

Gestionar el cambio de forma más adecuada

Conseguir ser más predecibles

Resolver incidentes de forma proactiva

Satisfacer las expectativas de los interesados

Gestionar las restricciones

Responder a los riesgos de forma proactiva

Por el contrario, ¿cuáles son las desventajas de la ausencia de dirección de proyectos o de

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Incumplimiento de plazos: retrasos

Incumplimiento de costos: sobre costos

Retrabajo: trabajo deficiente que debe repetirse

Expansión incontrolada del alcance

Pérdida de reputación de la organización