Modelo de Evaluación

de Control Interno con

Coso III aplicado al
Área de Ventas de la
GRUPO 3
Empresa CISMA
Group S.A.C

AUDITORIA DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN

Docente: Carreño Escobedo, Jorge Raúl
Aula: 311-Noche
Integrantes:
 Amaya Herna, Leidy Laura
 Carpio Saavedra, Bill Clinton
 Eguilas Romero, Gianelle Hayde
 Pillaca Cahuana, Dayana Carolina
 Pretil Tomas Wilder, Luis Junior
 Suclupe Montalvo, Doris Ivette

Lima-Perú
2020
APLICACIÓN DEL MODELO DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO CON COSO III

INDICE GENERAL

I. Planteamiento del Problema aplicado a la “Empresa CISMA GROUP S.A.P”........ 3

1.1. Descripción de la realidad problemática ........................................................................ 3

II. Marco Teórico .......................................................................................................................... 4

2.1. Fundamentación del caso ................................................................................................ 4

2.2. Control interno .................................................................................................................... 4
2.3. Sistema de Control Interno ............................................................................................... 4
2.4. Coso III ................................................................................................................................ 5
2.4.1. Componentes del COSO III .................................................................................................. 5
III. Aplicación del Cuestionario según Modelo COSO III ................................................ 6

3.1. Componente Ambiente de Control .................................................................................. 6

3.2. Componente Administración de Riesgos ....................................................................... 9
3.3. Aplicación del Componente de Actividades de Control ............................................. 10
3.4. Aplicación del componente Información y Comunicación ......................................... 14
3.5. Aplicación del Componente Actividades de Monitoreo ............................................. 19
IV. Evaluación de los Componentes .................................................................................. 21

V. Diagnóstico de análisis luego de aplicar COSO III. ................................................. 22

VI. CONCLUSIONES ................................................................................................................ 24

VII. RECOMENDACIONES ...................................................................................................... 25

VIII. Bibliografía ...................................................................................................................... 26

Amaya, Carpio, Eguilas, Pillaca, Pretil, Suclupe 1

APLICACIÓN DEL MODELO DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO CON COSO III

INDICE DE GRAFICOS

Figura N°1: Grafico de porcentaje de Respuesta- Ambiente de Control

Figura N°2: Grafico de porcentaje de Respuesta- Administración de Riesgos
Figura N°3: Grafico de porcentaje de Respuesta- Actividades de Control
Figura N°4: Marco Aplicativo de Actividades de Control en la empresa CISMA GROUP
S.A.C.
Figura N°5: Gráfico de porcentaje de Respuestas - Información y Comunicación
Figura N°6: Relación e interacción entre áreas y la información entre Áreas – Correcta
función
Figura N°7: Gráfico de Reporte de Ventas en Excel
Figura N°8: Grafico de porcentaje de Respuestas – Actividades por Monitoreo

Amaya, Carpio, Eguilas, Pillaca, Pretil, Suclupe 2

APLICACIÓN DEL MODELO DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO CON COSO III

I. Planteamiento del Problema aplicado a la “Empresa CISMA GROUP S.A.P”

1.1. Descripción de la realidad problemática

El sistema de control interno es un proceso de actividades continuas y a su vez están

dimensionadas por sub-sistemas según el modelo de negocio, un adecuado sistema de
control interno permite a la dirección orientar sus esfuerzos, de una forma eficaz y
eficiente, en la consecución de los objetivos operativos y desempeño financiero.

En la actualidad la empresa CISMA GROUP S.A.C. cuenta con un sistema de control

interno, el cual no está cumpliendo su objetivo que es identificar, prevenir y minimizar el
riesgo, siendo una de las preocupaciones principales las deficiencias encontradas en el
área de ventas, especialmente en las ventas al crédito a los clientes de provincia, donde
la partida de cuentas por cobrar comerciales no presenta integridad, con incidencia en la
partida de efectivo, pago de comisiones y pago de impuestos a la administración
tributaria.

Como consecuencia de las deficiencias encontradas en el área de ventas CISMA

GROUP S.A.C. busca fortalecer el sistema de control interno mediante evaluación y
aplicación de los componentes y principios del informe COSO III, para el logro de los
objetivos de las operaciones de ventas, objetivos de presentación de reportes
financieros interno y externo finalmente, objetivo de cumplimiento de las leyes y
regulaciones a las cuales está sujeta.

La empresa comercial CISMA GROUP S.A.C., desarrolla actividades de

comercialización de productos farmacéutico en el mercado peruano, tiene como giro
principal de negocio la importación y comercialización de pruebas, reactivos y equipos
para la detección de virus, bacterias y enfermedades, actualmente la empresa cuenta
con 72 trabajadores.

Mediante el desarrollo del caso práctico, se explicará las incidencias de las ventas al
crédito a los clientes de provincia, donde el agente comercial de la empresa emitido
comprobantes de pago en los meses de noviembre y diciembre del ejercicio 2018 por
ventas no realizadas, solo con el objetivo de alcanzar la cuota de venta del mes para
cobrar comisión. Este fraude se detectó cuando el área de cobranza procede a cobrar
las facturas vencidas a los clientes.

Esta cuestionada práctica conlleva a un perjuicio económico para la empresa con efecto
en el cálculo y pago de comisiones, asimismo mayor exposición para el pago del
Impuesto General a las Ventas (IGV) e Impuesto a la Renta (IR); y finalmente afecto en
los saldos de las cuentas por cobrar que no reflejan integridad en el estado de situación
financiera, así como los importes de ventas del estado de resultados, por lo que se optó
evaluar el Sistema de Control Interno basado en los 5 componentes y 17 principios del
informe COSO III en el área de ventas de la empresa CISMA GROUP S.A.C; con la
finalidad de evaluar el nivel del entorno de control en el área de ventas, asimismo,
determinar los riesgos asociados a las ventas no realizadas con efecto en los tributos,
Amaya, Carpio, Eguilas, Pillaca, Pretil, Suclupe 3
APLICACIÓN DEL MODELO DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO CON COSO III

además evaluar las actividades de control sobre ventas no realizadas con incidencia en
cuentas por cobrar, también evaluar el nivel de información y comunicación para mitigar
ventas no realizadas, así mismo establecer las actividades de supervisión para no incluir
las ventas no realizadas en el cálculo y pago de comisiones y finalmente se determinó el
impacto de las ventas no realizadas en el Estado de Situación Financiera y el Estado de
Resultados.

II. Marco Teórico

2.1. Fundamentación del caso

El presente trabajo aplicativo se fundamenta en que, a nivel del contexto empresarial en

el ámbito nacional e internacional, el control interno cumple un papel importante como
herramienta de gestión, por lo que el correcto funcionamiento de un sistema de control
interno nos asegura un alto nivel en el cumplimiento de procesos dentro de una
organización. Asimismo, brinda respuesta al logro de objetivos y necesidades de control
en el entorno donde los cambios de administración y gestión contribuyen a la
subsistencia de las empresas. En este orden de ideas, el control interno contribuyente a
la eficiencia en el funcionamiento de las empresas que se traducen en un menor costo y
genera valor agregado administración ve el control interno desde el punto de vista
amplio de la organización completa, su responsabilidad es desarrollar los objetivos y las
estrategias de la entidad. Para dirigir sus recursos humanos y materiales a fin de
conseguir los objetivos, asimismo el control interno cumple con una amplia distribución,
incluyendo políticas, procedimientos y acciones para ayudar a asegurar que la entidad
cumpla sus objetivos, finalmente los controles internos le permiten a la administración
realizar las acciones oportunas cuando cambian las condiciones.

2.2. Control interno

Desde la perspectiva COSO, el control interno es un proceso principal encargado de la

administración, junta de directores, y personal de la entidad, diseñado para proveer
seguridad razonable en relación con el logro de los objetivos de la organización, tales
objetivos, eficacia y eficiencia de las operaciones; confiabilidad de la información
financiera, cumplimiento de normas y obligaciones, y salvaguarda de activos. La
administración ve el control interno desde el punto de vista amplio de la organización
completa, su responsabilidad es desarrollar los objetivos y las estrategias de la entidad.
Para dirigir sus recursos humanos y materiales a fin de conseguir los objetivos,
asimismo el control interno cumple con una amplia distribución, incluyendo políticas,
procedimientos y acciones para ayudar a asegurar que la entidad cumpla sus objetivos,
finalmente los controles internos le permiten a la administración realizar las acciones
oportunas cuando cambian las condiciones.

2.3. Sistema de Control Interno

Es un proceso de actividades continuas a su vez están dimensionadas por sub-sistemas

según el modelo de negocio, un adecuado sistema de control interno permite a los
directivos de la organización mitigar los riegos operacionales, con el fin de alcanzar los
objetivos

Amaya, Carpio, Eguilas, Pillaca, Pretil, Suclupe 4

APLICACIÓN DEL MODELO DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO CON COSO III

2.4. Coso III

El COSO III publicado en mayo del 2013, es la herramienta para evaluar la eficiencia del
Sistema de Control Interno, asimismo incluye Control interno sobre la información
financiera y otras informaciones. Este documento es de aplicación de las empresas
privadas, públicas y organizaciones con fines o sin fines de lucro, con la finalidad de dar
esfuerzos para adaptarse al aumento y complejidad de los negocios en un mercado
globalizado de oferta y demanda; donde los cambios tecnológicos y nuevos métodos de
negociación avanzan a pasos agigantados. Asimismo, otra de las finalidades del
documento es la detección y respuesta a los riegos, conseguir el logro de los objetivos y
emitir información confiable que apoye la adecuada y oportuna toma de decisiones; la
actualización del documento se da a raíz de los cambios en los modelos de negocios
emergentes de la globalización, complejidad de la normativas a nivel internacional,
nuevas expectativas de inversores y reguladores sobre la prevención y detección del
fraude, y finalmente a raíz de nuevas tecnologías

2.4.1. Componentes del COSO III

A. Entorno de Control

El entorno de control es el conjunto de normas, procesos y estructuras que constituyen

las bases para llevar a cabo el control interno en la organización. El Directorio y la Alta
Dirección establecen la cultura organizacional respecto la importancia del control interno
y las normas de conducta esperadas, considerando

B. Evaluación de Riesgos

La evaluación de riesgos es un proceso dinámico para identificar y evaluar los riesgos

con incidencia e impacto en los objetivos definidos para todos los niveles de la
organización. Dichos riesgos deben evaluarse en relación a los niveles de tolerancia.4
Sobre lo expuesto, la evaluación de riesgo permite mitigar los riesgos hasta niveles
aceptables, para el logro de los objetivos de la organización.

C. Adades Control

Las actividades de control son acciones y lineamientos establecidos por la organización

mediante políticas y procedimientos que contribuyen a garantizar que se lleven a cabo
las instrucciones de la dirección con respecto a los riesgos que impactan en el logro de
los objetivos. Según su naturaleza los controles pueden ser clasificados como
preventivos o detectivos, así como manuales y automáticos.

D. Información y Comunicación

La información para la dirección debe ser relevante y de calidad tanto de fuente interna y
externa. La comunicación se realiza de forma interna y externa, permitiendo a los
colaboradores comprender la cultura organizacional respecto al control interno, así como
las responsabilidades del control y su necesidad e importancia para el logro de los
objetivos.

Amaya, Carpio, Eguilas, Pillaca, Pretil, Suclupe 5

APLICACIÓN DEL MODELO DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO CON COSO III

E. Actividad de Supervisión

La actividad de supervisión consiste en la evaluación continua e independiente o una

combinación de ambas, con la finalidad de determinar si cada uno de los cinco
componentes del control interno se encuentran presentes y funcionando eficientemente,
por lo que los hallazgos de deficiencia son evaluados y comunicados al directorio y a la
Alta dirección, oportunamente para la toma de decisión.7 De lo antes mencionado
podemos determinar que las evaluaciones continúas suministran información oportuna y
las evaluaciones periódicas pueden variar en alcance y frecuencia dependiendo de la
evaluación de riesgos.

Ilustración N°1 Modelo de evaluación del control interno

III. Aplicación del Cuestionario según Modelo COSO III

3.1. Componente Ambiente de Control

Evaluación del componente AMBIENTE DE CONTROL

Pregunta Respuesta Descripción de la
S SI N documentación soporte
I Parcialmente O o
Descripción de acciones
de mejora
Sí se cumple, sin embargo,
1 ¿La Dirección demuestra
hay dificultades para hacer
un compromiso permanente
X cumplir el compromiso en la
con el Sistema de Control
totalidad de la empresa.
Interno y con los valores
Hay área donde hay
éticos del mismo?
muchos trabajadores y es

Amaya, Carpio, Eguilas, Pillaca, Pretil, Suclupe 6

APLICACIÓN DEL MODELO DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO CON COSO III
2 - ¿Existe un código de
conducta que recopila los
valores y principios éticos
que promueve la entidad y se
difunde a todo el personal de
la empresa?
3 - ¿Existe un plan de
capacitación continuo que
contribuye al mejoramiento
de las competencias del
personal de ventas?
4 ¿Existe un compromiso
permanente hacia la
elaboración responsable de
información financiera,
contable y de gestión?
5 - ¿El personal del área de
ventas proyecta una actitud
positiva en valores,
principios y políticas
operativas?
6 - ¿Están segregadas las
funciones de
responsabilidad en el área
de ventas?
7. - ¿La empresa cuenta con
políticas y procedimientos
en el área de ventas?
8. ¿Se ha efectuado un
análisis de las competencias
requeridas por el personal
para desempeñar
adecuadamente sus
funciones dentro de área de
ventas?
Amaya, Carpio, Eguilas, Pillaca, Pretil, Suclupe
dificultoso hacer llegar los
valores y compromisos.
Sí existe un código de
conducta, que se encuentra
en los reglamentos de la
X empresa, se difunde al
personal mediante la
inducción (primeros días de
trabajo), sin embargo,
vemos que no siempre se
cumple y es porque no se
da un seguimiento o una
mayor difusión los mismos.
Sí existen capacitaciones
para el personal, sin
X embargo, muchas veces se
realizan fuera del horario
laboral y en algunos casos
no son muy dinámicos.
Si existe compromiso para
la elaboración de la
X información, tenemos
dificultad para generar
estos reportes en el tiempo
establecido por problemas
con el software
No muestran una actitud
positiva, hemos tenido
X muchas quejas, se requiere
motivar al personal, generar
un mejor ambiente laboral
entre otros.
Sí están segregadas, pero
X muchos no cumplen con
sus responsabilidades por
fallas en el sistema de
gestión y en algunos casos
liderazgo para que se
respeten las funciones de
los empleados.
No hay políticas y
procedimiento de ventas,
solo se estableció de forma
X general oral, se tiene que
elaborar un proceso
definido y aprobado por
gerencia, que se tenga de
base para cualquier fin
empresarial.
Sí se ha efectuado un
análisis de competencia, sin
X embargo, se han generado
demoras para revisar los
resultados de desempeño
del personal del área de
ventas.
7
APLICACIÓN DEL MODELO DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO CON COSO III

Sí conoce los valores y

9 - ¿El personal del área de
ventas ubicado en provincia,
conoce los valores y
principios éticos que
promueve la entidad?
10 - ¿La empresa cuenta con
métodos para motivar el
personal de ventas?
11 - ¿La empresa cuenta con
personal adecuado, en
número y experiencia, para
llevar con regularidad sus
funciones?
12 - ¿Existe una constante
rotación de personal dentro
de la empresa?
TOTAL
principios, ya que estos se
dan en la clase de
X inducción que son los
primeros días de trabajo.
Sin embargo, hay
problemas para hacerlo
cumplir o concientizar en un
100%.
Sí cuenta con métodos
para motivar la persona,
X pero no han sido muy
efectivos últimamente, se
evidencia que las
motivaciones son las
mismas y no hay
dinamismo.
Sí la empresa cuenta con
personal adecuado, sin
X embargo, no siempre tiene
la experiencia deseada par
el puesto, pero por el factor
tiempo se opta por
capacitar al personal
inexperto para lograr los
objetivos.
Sí existe rotación de
personal, ya muchas veces
X es el personal inexperto el
que termina desistiendo del
puesto, se tiene como
objetivo buscar con
anticipación un personal
con más compromiso
laboral
0 10 2

Figura N°1: Grafico de porcentaje de Respuesta- Ambiente de Control

CANTIDAD DE RESPUESTAS

0%
SI
40%
SI PARCIALMENTE
60%
NO

Fuente: Elaboración propia (2020)

Amaya, Carpio, Eguilas, Pillaca, Pretil, Suclupe 8
APLICACIÓN DEL MODELO DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO CON COSO III
3.2. Componente Administración de Riesgos
Evaluación del componente ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
Pregunta
SI
13. - ¿La misión de la
entidad es conocida y
comprendida por la X
Dirección y el personal
de ventas?
14. - ¿Los objetivos son
conocidos y
comprendidos por todo
el personal del área de
ventas?
15. - ¿Existe mecanismo
de identificación de
riesgos alto, medio y
bajo?
16. - ¿Al identificar los
riesgos la empresa
cuenta con técnicas
cualitativas y
cuantitativas para su
evaluación?
17. - ¿Los riesgos tanto
internos como externos
que interfieren en el
cumplimiento de los
objetivos del área de
ventas han sido
identificados?
18. ¿El personal del área
de ventas, conoce los
riesgos al cometer
fraude?
19. - ¿La administración
tiene en cuenta el
alcance de los eventos y
X heterogénea y multidimensional,
el impacto que puede
tener en el logro de los
objetivos en ventas?
Amaya, Carpio, Eguilas, Pillaca, Pretil, Suclupe
Respuesta Descripción de la documentación
SI soporte o
N
parcialment Descripción de acciones de mejora
O
e
La misión debe ser el fundamento
para el establecimiento de prioridades
y ayuda a definir las estrategias
dentro de la organización, porque si
no tiene la misión definida, corre el
riesgo de fracasar.
Para una mejor venta de productos
es posible establecer objetivos de
X negocios claros para una
supervivencia de crecimiento en
rentabilidad.
El diseño de mecanismos para
identificar riesgos con un proceso
continuo y retroalimentado con la
finalidad de contribuir al desarrollo de
X
una estrategia de mejora continua de
los procesos y de los flujos de
información y control existentes en la
empresa.
Se dispone de técnicas y modelos
para evaluar eventuales impagos por
parte de clientes y deudores y para
X anticipar posibles pérdidas derivadas
de oscilaciones en los tipos de interés
y de la cotización de acciones y otras
inversiones financieras
Esta herramienta, basada en los
distintos sistemas de información se
pretende identificar las actividades o
X procesos sujetos a riesgo, cuantificar
la probabilidad de estos eventos y
medir el daño potencial asociado a su
ocurrencia.
No se conoce un riesgo operacional
que abarca una heterogénea variedad
X de eventos, que comparten la
característica común de originarse en
la forma en que la organización
ejecuta sus procesos de negocios y
sus tareas de gestión.
En este nuevo entorno las empresas
afrontan un escenario en el que los
riesgos tienen naturaleza
están presentes en múltiples
procesos interrelacionados, y poseen
un alcance potencialmente ilimitado.
9
APLICACIÓN DEL MODELO DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO CON COSO III

Muy pocas personas en la

20. - ¿En el área de
ventas existe una
persona encargada de la
supervisión para el
correcto cumplimiento
del proceso?
21. - ¿Al realizar cambios
en el proceso de ventas
la empresa analiza el
impacto de posibles
riesgos?
22. - ¿El área de ventas
cuenta con tecnología
para su funcionamiento
eficaz y no impida el
logro del objetivo?
TOTAL
organización conocen en detalle
todos y cada uno de sus procesos, y
la forma en que se relacionan. Se
X
recomienda identificar un pequeño
número de medidas o indicadores que
reflejen el estado de cada proceso en
la organización.
La empresa debe establecer
mecanismos que le permita identificar
las indeterminaciones que afectan a
sus diferentes actividades y procesos,
analizar los controles existentes para
minorar la posibilidad de que un
X
riesgo potencial se materialice en una
pérdida cierta y adoptar medidas para
reducir o controlar el riesgo en
aquellas áreas donde se observe que
está por encima de los límites
tolerables para la empresa.
Sus riesgos competitivos de la
empresa incluyen eventualidades de
naturaleza estratégica, vinculadas con
la posibilidad de que el
X
posicionamiento de la empresa se
vea comprometido por la emergencia
de nuevos rivales, productos
alternativos o nuevas tecnologías.
2 7 1

Figura N°2: Grafico de porcentaje de Respuesta- Administración de Riesgos

CANTIDAD DE RESPUESTAS

0%
SI
40%
SI PARCIALMENTE
60%
NO

Fuente: Elaboración propia (2020)

3.3. Aplicación del Componente de Actividades de Control

Según los resultados obtenidos tomar como referencia los puntos críticos para revisar y
fortalecer el sistema de control interno según el componente actividad de control, revisar
y fortalecer las políticas y procedimientos en el área de ventas para el logro de objetivos,
fortalecer el flujo de información adecuado del área de ventas con las demás áreas,

Amaya, Carpio, Eguilas, Pillaca, Pretil, Suclupe 10

APLICACIÓN DEL MODELO DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO CON COSO III
fortalecer la actividad de control para la emisión de notas de crédito para la operaciones
en provincia y finalmente, revisar y fortalecer el proceso de facturación en el área de
ventas.
Evaluación del componente ACTIVIDADES DE CONTROL
Pregunta
23.- ¿Existe documentos
acerca de la estructura de
control interno, y están
disponible al alcance de
todo el personal?
24. - ¿Existe políticas y
procedimientos en el área
de ventas?
25. - ¿Los colaboradores se
rotan en las tareas que
pueden dar lugar a
irregularidades?
26. ¿Existe un flujo de
información adecuado del
área de ventas con las
demás áreas de la entidad?
27. ¿La empresa realiza
evaluaciones del
desempeño del personal de
ventas?
28. ¿En el área de ventas, se
encuentran segregadas las
funciones y
responsabilidades?
29. - ¿Existe indicadores y
criterios para la medición de
la gestión?
Amaya, Carpio, Eguilas, Pillaca, Pretil, Suclupe
Respuesta Descripción de la
S SI NO documentación soporte o
I parcialmen Descripción de acciones de
te mejora
Los documentos sobre la estructura
del control interno son distribuidos
X en su totalidad a todo el personal
además está de libre disponibilidad
para cuando lo necesite.
Si existen las políticas y
procedimientos en el área de ventas,
sin embargo estas no se aplican
X
eficientemente de acuerdo al logro
de los objetivos planteados para el
área de ventas.
X No se evidencia rotación de personal
en el área de ventas (agente
comercial), proclive a cometer
irregularidades. Como acción de
mejora deberían rotar al personal de
ventas según años de antigüedad en
la empresa.
Si se observa que realizan un flujo
de información adecuado del área de
ventas con las demás áreas pero
esta no se desarrolla de forma
integral además el tiempo de
X respuesta no es inmediato por lo que
planteamos reforzar su sistema de
información de manera sincronizada
para todas las áreas que lo soliciten
siempre y cuando accedan a esta
responsablemente.
La empresa cumple con el
monitoreo relacionados al
X desempeño del personal de ventas,
la cual realiza una evaluaciones
mensualmente.
Si cumple el área de ventas con la
segregación de funciones y
X responsabilidades esto lo realiza a
través del Manual de Organización y
Funciones de la entidad.
Si observa que cuentan con
indicadores y criterios para la
medición de la gestión, lo desarrollan
X a través de medición de la relación
entre el volumen total y los
resultados, lo que permite analizar el
comportamiento y desempeño con
11
APLICACIÓN DEL MODELO DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO CON COSO III
30. - ¿Al realizar una venta al
crédito, se requiere la
autorización de la gerencia
de ventas?
31. ¿Al emitir nota de
crédito, se requiere la
autorización de la gerencia
de Ventas?
32. - ¿Los colaboradores
son conscientes de cómo
sus acciones influye en toda
la entidad?
33. ¿Evalúa periódicamente
la efectividad de las
actividades de control
implementadas?
34. ¿Los colaboradores
conocen la política de
prevención de riesgos?
35. ¿El proceso de ventas
está acorde con lo
registrado en el sistema de
integración tecnología
relacionado a las
mercaderías?
TOTAL
Amaya, Carpio, Eguilas, Pillaca, Pretil, Suclupe
una vista de procesos.
Si cumplen con la autorización de la
gerencia de ventas cuando se
realiza una venta al crédito, pero en
X algunas ocasiones al no tener una
respuesta inmediata suelen obviar la
autorización o en algunos casos la
venta no se realiza.
En la mayoría de operaciones
cumplen con la autorización de la
gerencia de Ventas al emitir una
nota de crédito sin embargo hay
X
operaciones que no presentan la
autorización por lo cual se podría
presentar algún tipo de irregularidad
o desbalance.
Los colaboradores si tienen
conocimiento de sus funciones y del
código de ética como deben
X desarrollar sus labores sin embargo
al no haber una supervisión directa
por parte del gerente de ventas esta
proclive a cualquier tipo de riesgo.
Si existe evaluación del sistema de
control interno,
especialmente en el área de ventas
por parte de la
dirección, pero esta no se desarrolla
eficientemente lo cual está expuesta
x
al proclive a deficiencias y perdida
de
vigencia. Por lo cual deben
programar evaluaciones periódicas
del sistema de control interno a
cargo de la dirección.
A través de los documentos de
control interno donde señalan las
políticas de prevención de riegos el
x
personal cuenta con la información
necesaria para poder realizar
cualquier tipo de inconvenientes.
Si se cumple con el proceso de
ventas planteado por la respectiva
área, sin embargo no actúan en su
totalidad eficientemente por lo que
x planteamos como acciones de
mejora programar evaluaciones
periódicas del sistema de integración
tecnológica a cargo de la dirección.
5 7 1
12
APLICACIÓN DEL MODELO DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO CON COSO III

Figura N°3: Grafico de porcentaje de Respuesta- Actividades de Control

CANTIDAD DE RESPUESTAS

0%

40% SI
SI PARCIALMENTE
60% NO

Fuente: Elaboración propia (2020)

Figura N°4: Marco Aplicativo de Actividades de Control en la empresa MONT

GROUP S.A.C.

Control Preventivo

Control Detectivo
Segun la
oportunidad en que
se ejecuta el control
Controles Directivos
Segun el grado de
Actividades de Automatizacion
Controles
Control Correctivos

Controles interno
Procedimientos y
en el ciclo de
controles
Ingresos de Ventas

Fuente: Elaboración Propia

Amaya, Carpio, Eguilas, Pillaca, Pretil, Suclupe 13

APLICACIÓN DEL MODELO DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO CON COSO III

Acciones de Mejora:

Según el componente actividad de control del informe COSO III; la empresa CISMA
GROUP S.A.C., no cuenta con flujograma de procesos en el área de ventas, a raíz de
esta deficiencia el agente comercial de provincia habría cometido irregularidades con la
custodia y emisión de comprobantes de pago a su cargo, para alcanzar la meta de venta
mensual para el cobro de comisión de ventas.

3.4. Aplicación del componente Información y Comunicación

Evaluación del componente INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

Pregunta
SI
parcialmente
36. ¿Están definidos los
distintos reportes que
deben remitirse a los
X de un mes donde el gerente de
distintos niveles internos
para la toma de
decisiones?
37. - ¿La empresa tiene
diseñado canales de
comunicación durante el
X
proceso de
ventas?(manuales,
informáticos, letreros)
Respuesta Descripción de la
SI NO documentación soporte o
Descripción de acciones de
mejora
El personal de cada área está
capacitado para realizar los
reportes y la información que
será llevada a su respectivo
destino de área para que se
tomen la mejor decisión en base
al reporte que irá de área en
área según la información que
se brinda y solicite con fines de
una mejor transparencia en la
información y para la toma de
decisión. Un ejemplo de estos
reportes es el reporte de ventas
ventas le solicita al encargado
del área de ventas, para tomar la
decisión de seguir con la
estrategia siempre y cuando se
cumpla lo estipulado según los
pronósticos, método y la
estrategia para llevarla a cabo,
digamos que se logró entonces
la decisión será seguir llevando,
pero previniendo si no se llegara
a lograr lo estipulado por lo que
esa decisión debería de ser
seguir.
Los procesos de ventas que
realizamos respecto a la
información de las ventas ya sea
diaria o semanal están sujetos a
nuestro Manual de Funciones y
Procedimientos donde se valida
el correcto cumplimiento del
reporte que se requiere.

Amaya, Carpio, Eguilas, Pillaca, Pretil, Suclupe 14

APLICACIÓN DEL MODELO DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO CON COSO III
X por parte del que envía dicho
38. ¿La información dentro
del proceso de ventas es
informal?
X comunicados que se hacen
39. ¿Los cambios en el
proceso de ventas son
comunicados de forma
inmediata para que los
empleados asuman sus
responsabilidades?
40. ¿La información fluye
en todos los niveles de la
empresa?
41. - ¿Existe comunicación
fluida entre los
vendedores de provincia y
la gerencia de ventas?
Amaya, Carpio, Eguilas, Pillaca, Pretil, Suclupe
La información que es solicitada
en este caso en el proceso de
ventas, no se firma y no se sella
reporte por lo que se vuelve
informal a la hora de dar el
reporte, lo correcto es que se
firme y poner datos del
responsable junto con el sello
del área de ventas así sea más
formal a la hora que se envíe el
reporte y se tome buenas
decisiones.
Los cambios que se puedan
presentar basados en los
procesos del área de ventas son
basándose en su Manual de
Funciones y Procedimientos
donde también se señala los
cambios que se puedan
presentar basados en sus
estrategias, métodos y objetivo
de la entidad para que se
normalice con sus funciones y
responsabilidades.
El jefe de cada área con el
gerente de cada nivel se
entiende que es una
comunicación interna y externa,
X pero en este caso es la interna
donde es parcial debido a que
hay áreas que no se relaciona
con la otra por tiempos
contractuales y no llega la
información por malos tiempos o
sobrecarga de funciones entre
otros motivos, pero se busca la
solución y si no es por escrito, o
personal o sino por correo pero
por lo mencionado de las
razones ya mencionadas al no
leer los mensajes a tiempo se
torna a un retraso de
información pero se maneja en
cuanto a los tiempos para
prevenir cualquier adversidad
que se presente.
Como se mencionó en la
anterior, aquí en este caso por el
tema que nuestros vendedores
de provincia es parcial la
comunicación fluida debido a la
X distancia y destiempo en sus
rutinas donde se insta a entrar a
una buena información y la
15
APLICACIÓN DEL MODELO DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO CON COSO III

comunicación, pero el motivo es

por la comunicación no
presencial ya que lo correcto es
presencial y en reunión sobre lo
que se quiere, a donde
queremos llegar, como debemos
de lograr, entonces al no darse
ello es parcial al ser por correo o
por llamada de celular pero
siempre se trata de llevar a cabo
a buena comunicación entre el
personal de ventas y el de
gerencia para poder lograr los
objetivos del área y ello con el
objetivo de la empresa.
Referente a ello, la
administración es un área donde
se toman prevenciones y buenas
decisiones, si surge el
X inconveniente la información que
dan es parcial porque no es
mandar una información y listo,
sino que es parcial debido a que
se informa el inconveniente
luego se ve que se puede hacer
42. - ¿Los vendedores o sea buscar alternativas de
informan a la solución para nuestros clientes,
administración sobre luego de elegir la mejor y donde
inconvenientes con todos seamos beneficiados
clientes? recién se arma a detalle la
información de la decisión
tomada y las acciones con el
cliente para un mejor
entendimiento y que la
información sea la correcta para
que nuestros vendedores sepan
hacer una buena labor y no
perder a los clientes por estos
inconvenientes que se puedan
presentar.
Es confiable porque el personal
está capacitado para realizar
una buena gestión en sus
operaciones de ventas tanto del
día a día como mensual, con el
X objetivo tener un reporte con
43. - ¿La información toda la información referente a
proporciona por área de las ventas y que va de la mano
ventas es confiable para la con nuestra políticas de
toma de decisiones? cobranza para dar a conocer de
las ventas realizadas cuantas
ventas fueron cobradas y
cuantas ventas están por cobrar,
por lo que así puedan tener un
margen de cómo les está yendo
en el área y si no es el caso
Amaya, Carpio, Eguilas, Pillaca, Pretil, Suclupe 16
APLICACIÓN DEL MODELO DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO CON COSO III
44. - ¿Existe un nivel
suficiente de coordinación
entre las áreas de
sistemas de información y
contabilidad?
45. - ¿Los sistemas de
información
implementados aseguran
la calidad, pertinencia,
veracidad, oportunidad,
accesibilidad,
transparencia, objetividad
e independencia de la
información?
TOTAL
Amaya, Carpio, Eguilas, Pillaca, Pretil, Suclupe
tomar buenas decisiones para el
rendimiento y mejora o si fuese
que este yendo bien agregarle
un valor o plus para mejorar,
claro tomando las precauciones
con las criterios debidos tanto
interno como externo que ya es
un tema más amplio para la
mejor decisión que se tome.
La coordinación que se maneja
en los pedidos de información
por parte del área de
contabilidad con las demás
áreas incluida la del área de
sistemas; hay un buen manejo
de ellas ya que hay buena
comunicación entre las partes,
X se gestiona con anticipación,
quiere decir que hay fechas
anticipadas donde se maneja
junto con llamadas para la
buena información solicitada con
los reportes claros, precisos y
concisos para que sea llevado
correctamente al área de
contabilidad para que se dé un
buen uso de la información
solicitada; ojo no solo con el
área de sistemas sino con todas
las demás áreas o
departamentos de la entidad
para su buen manejo y llevar a
cabo con sus funciones.
Los Sistemas de información
que se tiene dentro de la entidad
han aportado mucho y
asegurado la información bajo
X canales que se rigen al Manual
de Funciones y Procedimientos
para las funciones y que ello se
lleve a cabo correctamente junto
con el área de sistemas de
información donde corroboran
para su buen uso de la
información donde es totalmente
trasparente, oportuno, accesible,
independencia y veracidad, para
su ejecución en cada área para
sus correctas funciones basado
en la información solicitada que
se requiere, con el fin de
ejecutar y tomar buenas
decisiones futuras que se logran
a una correcta información.
6 4 0
17
APLICACIÓN DEL MODELO DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO CON COSO III

Figura N°5: Grafico de porcentaje de Respuestas - Información y Comunicación

CANTIDAD DE RESPUESTAS

0%

SI
40%
SI PARCIALMENTE
60% NO

Fuente: Elaboración propia (2020)

Figura N°6: Relación e interacción entre áreas y la información entre Áreas –

Correcta función

Fuente: Elaboración propia – 2020

Amaya, Carpio, Eguilas, Pillaca, Pretil, Suclupe 18

APLICACIÓN DEL MODELO DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO CON COSO III

Figura N°7: Gráfico de Reporte de Ventas en Excel

Fuente: Elaboración propia – 2020

3.5. Aplicación del Componente Actividades de Monitoreo

Evaluación del componente ACTIVIDADES DE MONITOREO

Pregunta
SI
parcialmente
46- ¿El sistema de
Control Interno es
evaluado periódicamente
por la dirección con el fin
de revisar su eficacia y
vigencia?
47- ¿Se evalúa y
comunica las deficiencias
en el área de ventas?
48. - ¿Existe una persona
que supervise que se
cumpla el proceso en
ventas?
Respuesta Descripción de la
SI NO documentación soporte o
Descripción de acciones de
mejora
No debido a una carencia y
descoordinación, en medida a
esto es importante resaltar que
X se debe implementar las
evaluaciones periódicas por parte
de gerencia con el fin revisar
eficacia.
Si , sin embargo se denota que
muchas veces se pasan de largo
X este aspecto de modo que se
genera una falta de
comunicación que ocasiona
retraso en el informe o solicitud
No, para esto se debe
programar y capacitar al personal
X correspondiente para tomar
cargo y realizar acciones con el
fin de hacer cumplir el proceso
de venta establecido.

Amaya, Carpio, Eguilas, Pillaca, Pretil, Suclupe 19

APLICACIÓN DEL MODELO DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO CON COSO III

Si, y se ha evidenciado que en el

49.- ¿La empresa ha personal, alguno que otro, una
realizado monitoreo de X falta de capacitación, de modo
operaciones mediante que es importante asesorar a ese
evaluaciones grupo para que puedan
individuales? desarrollar sus operaciones
correctamente.
Sí, es muy importante este
aspecto pues ayuda a medir el
50.- ¿Se efectúa X rendimiento de ventas reales con
comparaciones de ventas las históricas, sin embargo es
mensuales con ventas muy común que muchas veces
históricas? se pasen de largo este tipo cosas
debido a la falta de comunicación
al área.
0 3 2
TOTAL

Figura N°8: Grafico de porcentaje de Respuestas – Actividades por Monitoreo

CANTIDAD DE RESPUESTAS

0%

40% SI
SI PARCIALMENTE
60% NO

Fuente: Elaboración propia – 2020

Amaya, Carpio, Eguilas, Pillaca, Pretil, Suclupe 20

APLICACIÓN DEL MODELO DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO CON COSO III

IV. Evaluación de los Componentes

Componentes del Número Puntuación o

control interno a de Porcentaje
evaluar preguntas
Ambiente de control 12 20
Evaluación de riesgos 10 20
Actividades de control 13 20
Información y 10 20
comunicación
Actividades de 5 20
Monitoreo
Total 50 100

Componentes
Número Puntuación PORCENTAJE
del control CALIFICACION
de o DE
interno a TOTAL
preguntas Porcentaje CALIFICACIÓN
evaluar
Ambiente de 42%
12 20 8.4
control
Evaluación de
10 20 11 55%
riesgos
Actividades de
13 20 13 65%
control
Información y
10 20 16 80%
comunicación
Actividades de
5 20 6 30%
Monitoreo

PORCENTAJE DE CALIFICACION
100%
90%
80%
70%
60%
50% 60% 45% 90% 50% 30%
40%
30%
20%
10%
0%
Ambiente de Evaluación de Actividades de Información y Actividades de
control riesgos control comunicación Monitoreo

PORCENTAJE DE CALIFICACION

Amaya, Carpio, Eguilas, Pillaca, Pretil, Suclupe 21

APLICACIÓN DEL MODELO DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO CON COSO III

V. Diagnóstico de análisis luego de aplicar COSO III.

A) Componente actividad de control

Según los resultados obtenidos de la aplicación del cuestionario al sistema de control

interno al área de ventas mediante los 05 componentes y 17 principios del informe
COSO III, se determinó deficiencias respecto falta de compromiso con el sistema de
control interno y con los valores éticos por parte de la dirección, asimismo, fortalecer el
código de conducta que recopile los valores y principios éticos que promueve la entidad
mediante difusión a todo el personal de venta, fomentar capacitación continuo al
personal de ventas que contribuya al mejoramiento de las competencias, fomentar el
compromiso permanente hacia la elaboración responsable de información financiera
contable y de gestión, fortalecer los valores, principios y políticas operativas en el área
de ventas de la empresa, segregar las funciones de responsabilidad en el área de
ventas, revisar y fortalecer las políticas y procedimientos en el área de ventas
especialmente para las operaciones en provincia, difundir al personal de ventas de
provincia los valores y principios éticos que promueve la entidad, finalmente motivar al
personal de venta para el logro de objetivos en cumplimiento de los valores y principios
éticos que promueve la empresa.

B) Componente evaluación de riesgos

Según los resultados obtenidos tomar como referencia los puntos críticos para revisar y
fortalecer el sistema de control interno según el componente evaluación de riesgos,
difundir los objetivos de la empresa a todo el personal de ventas, revisar y actualizar
mecanismo de identificación de riesgos alto, medio y bajo, identificar los riesgos
mediante técnicas cualitativas y cuantitativas para su evaluación, identificar los riesgos
internos y externos que afectan al área de ventas de la empresa, difundir al personal
ventas los riesgos al cometer fraude, delegar responsabilidades para el correcto
cumplimiento de los procesos en el área de ventas, evaluar el impacto de los cambios
en los procesos en el área de ventas, implementar uso de tecnología en los procesos de
ventas para el logro de los objetivos.

C) Componente actividades de control

Según los resultados obtenidos tomar como referencia los puntos críticos para revisar y
fortalecer el sistema de control interno según el componente actividad de control, revisar
y fortalecer las políticas y procedimientos en el área de ventas para el logro de objetivos,
fortalecer el flujo de información adecuado del área de ventas con las demás áreas,
fortalecer la actividad de control para la emisión de notas de crédito para la operaciones
en provincia y finalmente, revisar y fortalecer el proceso de facturación en el área de
ventas.

D)Componente información y comunicación

Según los resultados obtenidos mediante la aplicación del cuestionario según el

componente información y comunicación revisar y fortalecer el proceso de información y
comunicación en el área de ventas, difundir la información relevante a todo los niveles
Amaya, Carpio, Eguilas, Pillaca, Pretil, Suclupe 22
APLICACIÓN DEL MODELO DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO CON COSO III

de la empresa, fortalecer la comunicación fluida entre los vendedores de provincia y la

gerencia de ventas, revisar e implementar procedimientos en el área de ventas para una
información confiable para la toma de decisiones, evaluar el desempeño de los
vendedores en el área de ventas.

E) Componente actividades de monitoreo o supervisión

De acuerdo a los resultados obtenidos de la aplicación del cuestionario mediante el

componente actividades de monitoreo o supervisión del informe COSO III, evaluar
periódicamente el sistema de control interno para validar su eficacia y vigencia
especialmente en el área de ventas de la empresa, delegar responsabilidades para el
cumplimiento de los procesos en el área de ventas, monitorear las operaciones
mediante evaluaciones individuales en el área de ventas, evaluar el desempeño de los
vendedores en el área de ventas, establecer supervisión rutinaria para identificar
deficiencias en los procesos en el área de ventas, implementar procedimientos de
monitoreo para las notas de crédito emitidos en el área de ventas

Amaya, Carpio, Eguilas, Pillaca, Pretil, Suclupe 23

APLICACIÓN DEL MODELO DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO CON COSO III

VI. CONCLUSIONES

Los resultados que han sido obtenidos según la evaluación del Sistema de Control
Interno del área de ventas de la empresa CISMA GROUP S.A.C. para el año 2018 y
aplicando los 05 componentes y 17 principios que informa COSO III del año 2013, se
determinó:

1. Según el componente ambiente de control del informe COSO III; las deficiencias
encontradas en la empresa CISMA GROUP se dió por la ausencia de Política de Ética,
es así que el personal del área de ventas de provincia tiende a cometer fraude en el
proceso de facturación.

2. Según el componente evaluación o administración de riesgos del informe COSO

III; la empresa CISMA GROUP no cuenta con matriz de evaluación de riesgos en el área
de ventas por lo que, el nivel de riego operacional es muy alto especialmente en las
ventas al crédito a clientes de provincia, donde el agente comercial cometió fraude, los
resultados obtenidos de la aplicación del componente y principios están representados
por un nivel de confianza y riesgo moderado.

3. Según el componente actividad de control del informe COSO III; la empresa

CISMA GROUP S.A.C., no cuenta con flujograma de procesos en el área de ventas, a
raíz de esta deficiencia el agente comerciales de provincia cometido irregularidades con
la custodia y emisión de comprobantes de pago a su cargo, para alcanzar la meta de
venta mensual para el cobro de comisión de ventas.

4. Según el componente información y comunicación del informe COSO III; La

empresa CISMA GROUP S.A.C., no cuenta con mecanismos de comunicación interna
efectiva y formal, asimismo, la información proporcionada por área de ventas no es
confiable para la toma de decisiones.

5. Según el componente actividades de monitoreo y supervisión del informe COSO

III; los procedimientos establecidos en el área de ventas carecen de supervisión por
parte de la gerencia, asimismo el sistema de control interno no cuenta con programa de
evaluación por parte de la dirección.

Amaya, Carpio, Eguilas, Pillaca, Pretil, Suclupe 24

APLICACIÓN DEL MODELO DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO CON COSO III

VII. RECOMENDACIONES

1. A la dirección de la empresa CISMA GROUP; implementar Política de Ética según

al modelo de negocio, conforme a los 5 componentes y 17 principios del informe COSO
III; asimismo hacer conocer y cumplir a todo el personal en especial al personal de
ventas que se encuentra en provincia.

2. A la Dirección y a la Gerencia de ventas; elaborar, monitorear y tomar acciones

respecto a los riesgos de operación que afecta el logro de los objetivos de la empresa,
hasta alcanzar el nivel de confianza y nivel de riesgos a niveles aceptables.

3. Establecer políticas y procedimientos en el área de ventas, con el objetivo de

minimizar los riesgos para el logro de los objetivos.

4. A la Gerencia de ventas establecer procedimientos de comunicación formal y

efectiva en el área de ventas para su cumplimiento en especial al personal del área de
ventas ubicado en provincia, asimismo, establecer mecanismos de comunicación interna
respecto a procedimientos de facturación, devolución y descuentos, finalmente, reforzar
la difusión del código de ética y conducta al personal de ventas en provincias.

5. La gerencia debe implementar mecanismos de supervisión mediante la

designación de un responsable para monitorear el cumplimiento de los procedimientos
internos en el departamento de ventas a nivel Lima y provincia.

Amaya, Carpio, Eguilas, Pillaca, Pretil, Suclupe 25

APLICACIÓN DEL MODELO DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO CON COSO III

VIII. Bibliografía

 ARENS, Alvin y otros (2007), Auditoria un Enfoque Integral. 11. Ed. México: Pearson

 AGUILAR, Miguel (2013),Marco integrado de control interno (Consulta 09 de

noviembre de 2017) (https://www.slideshare.net/MiguelAguilar32/curso-coso-2013-
marco-integrado-de-control-interno-actualizado-18nov2013)

 BERNAL, Florencio (2008) Marco del control Interno, pp.1-10. En: Revista
Actualidad empresarial N°158 (consulta 13 de noviembre de 2017)
(http://aempresarial.com/servicios/revista/158_11_YTZWIJUBNVJDPGDFPGSRSI
LTDRVWADYZXYVFHQHVLRYBXBGMIZ.pdf)

 PRICE WATERHOUSE COOPER (PWC) (2013) Control Interno-Marco Integrado

Resumen Ejecutivo ( Consulta :12 de noviembre de 2017) (
http://doc.contraloria.gob.pe/Control-Interno/NormativaAsociada/coso_2013- resumen-
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