William Edwards Deming 

(1900 – 1993), estadístico y físico estadounidense,

fue el padre de la actual gestión de la calidad y el principal difusor del concepto
de la calidad total. Las ideas de Deming tuvieron un fuerte calado en Japón y se
convirtieron en el modelo a seguir desde mediados de la década de los 50. Solo
años después, en la década de los 80, estas ideas fueran reconocidas en
occidente, siendo aplicadas en todos los ámbitos económicos con mayor o
menor fortuna.

Además de sus conocidos 14 principios de la calidad total, Deming nos enunció

lo que él denominó ”Las siete enfermedades mortales de la gerencia” es decir,
una serie de “vicios” o taras que tiene el modelo tradicional de gerencia, y que
limitan el crecimiento de la empresa.

Estos son.

1. Falta de constancia de propósito

Una compañía que carece de constancia en la búsqueda de su propósito no

cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el negocio.

2. Énfasis en las utilidades a corto plazo

Velar por aumentar las ganancias trimestrales sin una visión a largo plazo
socava la calidad y la productividad.

3.   Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual

del desempeño

Los efectos de estas prácticas pueden llegar a ser muy perjudiciales si se usan
inadecuadamente o de forma excesiva, fomentando la rivalidad y destruyendo
el trabajo en equipo.

Las evaluaciones de desempeño estimulan el desempeño a corto plazo pero, en

general, tienden a provocar que disminuya la implicación entre los miembros
del equipo y, en consecuencia, que merme el  rendimiento.
La utilización de este tipo de evaluaciones supone que, muchas veces, se haga
recaer la culpa de los malos resultados obtenidos a los niveles inferiores. Es
por ello que, a la hora de analizar donde esta el fallo, debemos recordar el
análisis realizado por Kaouru  Ishikawa, otro de los padres de la calidad, que
demuestra que los trabajadores son únicamente responsables del 15% de los
errores, mientras la gestión llevada a cabo por la gerencia es la responsable del
85% de los errores o irregularidades.

4. La movilidad de la gerencia

La visión a corto plazo y la administración basada únicamente en las cifras

visibles, provocan que el gerente se esté moviendo de una empresa a otra
buscando una mejor situación, apoyado por los buenos resultados a corto
plazo conseguidos en su anterior puesto. Los gerentes que cambian de un
puesto a otro nunca acabarán de entender la compañía que dirigen en
profundidad, por lo tanto, no serán capaces de introducir cambios a largo plazo
necesarios para una adecuada gestión.

5. Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles

Asegura Deming que “las cifras más importantes son desconocidas e

imposibles de conocer”. La contabilidad financiera clásica  es incapaz de
cuantificar los denominados “activos intangibles”. Este concepto hace
referencia a aspectos tales como: fidelidad de los clientes, calidad del producto,
la participación del mercado, el grado de calificación de  los empleados y la
capacidad gerencial. Estos aspectos deben ser conocidos y ser tenidos en
cuenta por el gestor, porque sin ellos la empresa esta destinada al fracaso a
largo plazo.

6. Costos médicos excesivos

7. Costos excesivos de garantía

Constituyen el precio directo de la no calidad. Los clientes insatisfechos deben

ser resarcidos ante la imposibilidad de conseguir un producto o servicio que se
ajuste  a los requisitos marcados por el cliente.

.
 Fuera de estas siete enfermedades, Deming hace especial hincapié en la
necesidad de romper las barreras que hay entre los departamentos. De nada
sirve que las personas trabajen bien en el seno de sus respectivos
departamentos si se producen conflictos entre los distintos departamentos que
conforman la compañía, persiguiendo objetivos diferentes y sin una política
común. Si las metas finales de cada uno de los departamentos son distintas,
esto podría acabar con la compañía. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para
la compañía.

Por último debemos  tener en cuenta que toda actividad es un proceso y puede
ser mejorado, pero para ello  todos los niveles de la organización  deben
pertenecer a un mismo equipo.

 Trilogía de la calidad

Resumen ejecutivo
Joe Juran es uno de los padres fundadores de la Gestión de la calidad total TQM por
sus siglas en inglés.
Defensor del benchmarking y del costo de calidad postuló la trilogía de calidad, que
divide el proceso de administración de calidad en tres etapas: planificación de la
calidad, control de la calidad y mejora de la calidad.

Trilogía de Calidad – Joseph Juran

Puntos Claves: Calidad

Autor: Joseph Juran

Concepto: Calidad,planificación, control

Trilogía de Calidad – Joe Juran

Planeación o planificación de la calidad.

Desarrollar un proceso que permita definir el producto o servicio que respondan de
manera optima a las necesidades de los clientes.

Mejoramiento de la calidad

Asociado con establecer la infraestructura necesaria para mejorar la calidad. El primer

paso consiste a los trabajadores que elaboran o participan en la fabricación claves
para facilitarles formación, motivación y recursos para su éxito.

Control de calidad

Esta enfocado explicitamente a medir el rendimiento de la calidad frente a las

expectativas. Luego corregir cualquier desviación o brecha identificada.

La importancia del pensamiento de Juran radica en su creencia de que hay más

factores que influyen en la calidad además de las pruebas del producto en busca de
defectos, poniendo énfasis en el lado humano. Finalmente,responsabiliza
directamente como la causa de la mayoría de problemas a la incompetencia en
identificar las necesidades de los clientes y a no disponer de personas y procesos que
atiendan a estos requerimientos.

Feigenbaum, el padre del Control de la Calidad Total

(TQC)

Considerado como uno de los personajes más

influyentes en la historia de la calidad, Armand V. Feigenbaum fue un ingeniero y
economista estadounidense que dejó un valioso legado. A él se le atribuye la creación del
concepto de Control de la Calidad Total (TQC de Total Quality Control), que luego sería
perfeccionado por Deming Juran e Ishikawa y reconocido universalmente como Gestión
de la Calidad Total (TQM, traducción literal de Total Quality Management, aunque
también puede considerarse correcto 'Administración de la Calidad Total').

Feigenbaum fue Doctor en Economía del prestigioso MIT, y gerente de operaciones y

control de calidad de General Electric, durante más de 10 años. Luego fundaría General
Systems, empresa que dirigiría durante décadas. Durante toda su carrera, de más de 50
años, fue siempre un precursor. Uno de sus grandes e innovadores aportes fue tratar
seriamente el tema de costos de la calidad, clasificándolos según su origen. A partir de
su análisis, pudieron discriminarse los costos de la calidad en:

 Costos de prevención: los que están asociados a revisión de productos y

procesos para prevenir fallos.
 Costos de evaluación: los relacionados a inspecciones, ensayos y mediciones.
 Costos por fallos internos: producidos por defectos detectados antes de entregar
el producto.
 Costos por fallos externos: originados por los defectos que detecta el cliente una
vez que ya cuenta con el producto.

¿Qué es el Control de la Calidad Total?

El Control de la Calidad Total (TQC) es un concepto que permite ver a una organización
como un sistema interrelacionado, en donde la calidad deja de ser un tema de las áreas
productivas para pasar a ser un tema de todas las áreas. Todos están implicados en ella, e
influyen directamente en factores que hacen a lasatisfacción del cliente. Los
lineamientos de esta visión sistémica fueron planteados originalmente en su publicación
más reconocida, ‘Total Quality Control: Principles, Practice, and Administration’ (‘Control
Total de la Calidad: Principios, Práctica y Administración’) publicado por primera vez en
1951 y que hoy, 60 años después, sigue siendo material de referencia por la vigencia de
mucho de los conceptos en él vertidos.

La mejor manera de entender su filosofía es a través de lo que él mismo definió como los 3
pasos hacia la calidad:
1. Liderazgo en calidad: Para lograr la excelencia, la calidad debe ser visita como
algo que se planifica, y no como un mero análisis de resultados.
2. Técnicas de calidad modernas: todas las áreas y departamentos de la
organización deben estar completamente integrados y ser interdependientes para que el
sistema funcione y cumpla las expectativas del cliente.
3. Compromiso de la organización: la organización, a través de cada uno de sus
integrantes, debe estar realmente comprometida con la causa. La calidad es
responsabilidad de todos y cada uno, y se logra únicamente con compromiso y motivación.