OYOTISMO

T
EQUIPO 4:
Diana Patricia Aguilar Rodríguez
Efrén Barrientos Rodríguez
Yuneri Yarel Castillo Pérez
Yaneth González Martínez
Monserrat Hernández Vargas
Lluvia Itzel Hernández Muñoz
Dulce Yetlanezi Lobato Salazar
Julieta Luna Martínez
Yolanda Ricaño Vallejo
ANTECEDENTES
El toyotismo corresponde a una relación en el entorno de la producción industrial que fue pilar importante en
el sistema de procedimiento industrial japonés y coreano, y que después de la crisis del petróleo de 1973
comenzó a desplazar al fordismo como modelo referencial en la producción en cadena.

En esencia el Toyotismo surge como una respuesta para la optimización del uso de las innovaciones
tecnológicas generadas con el desarrollo del capitalismo, como una forma innovadora de organización y
disciplina del trabajo, frente a los modelos de producción clásicos norteamericanos como el Taylorista -
Fordista, que fueron para las décadas de los 50 y 60 muy productivos.

El toyotismo tiene su origen en la industria textil y en particular en la creación de un telar automático, cuyo
objetivo es mejorar la vida de los operarios liberándolos de las tareas repetitivas.

La familia Toyota, basándose en este invento y en innovaciones subsiguientes, fundó una empresa textil en
Nagoya, Japón, que con el tiempo se convirtió en Toyota Motor Company.
 ¿QUÉ ES?
Este proceso consiste en utilizar una
línea de ensamblado o cadena de
montaje. De esta manera, cada uno
de los trabajadores realiza una sola
función sin desplazarse, eliminando
los tiempos muertos y favoreciendo
la especialización.
Se denomina toyotismo a un modo de producción en
cadena que reemplazó al fordismo en los primeros
años de la década de 1970.
Se trata de un método de
organización de los tiempos en la
El toyotismo apuesta por evitar las
industria que introduce cambios al
acciones que no son necesarias.
fordismo. Su impulsor fue Taiichi
Basándose en el precepto de “justo a
Ohno, un ingeniero de Toyota.
tiempo” (just in time), el toyotismo busca
producir sólo aquello que necesita y en el
instante preciso en que se necesita. Así el
trabajo se flexibiliza y la mecanización
pierde preponderancia.
 ORIGEN...

Ocurrió en los años 60´s y corresponde a una relación en el entorno de la producción

industrial que fue pilar importante en el sistema de procedimiento industrial japonés y
coreano.
 ¿QUIÉN LO INVENTÓ?
Sakichi Toyoda
En 1902, Sakichi Toyoda inventó un telar que se detenía
automáticamente cada vez que detectaba que un hilo se había roto.
Esto prevenía que se creara material defectuoso.

Más tarde, en 1924, creó un telar automático que permitía a una

persona operar múltiples máquinas. Este fue el origen de una de las
nociones del toyotismo: el jidoka. El concepto se relaciona con la
calidad en el proceso de producción y la separación del hombre y la
máquina para el manejo multiproceso.

Luego, Sakichi creó una empresa automotriz que quedó a cargo de

Kiichiro Toyoda, su hijo. En 1937, Kiichiro acuña la frase justo a
tiempo (just in time).
Kiichiro Toyoda
Por falta de suficientes fondos, la compañía no podía desperdiciar
dinero en exceso de equipos o materiales en producción. Todo debía
estar justo a tiempo, no demasiado temprano o demasiado tarde.
Esto se convirtió en el segundo precepto más importante del
toyotismo.

Taiichi Ohno

Después de la Segunda Guerra Mundial, le encargaron al ingeniero

Taiichi Ohno mejorar la productividad operativa y manejar los
conceptos de justo a tiempo y jidoka. Fue nombrado gerente de la
tienda de máquinas de una planta de motores y experimentó con
muchos conceptos en producción entre los años de 1945-1955.

Su trabajo y esfuerzo es en gran medida lo que resultó en la

formulación de lo que ahora se conoce como el Sistema de
Producción de Toyota.
CARACTERÍSTICAS
Flexibilidad de producción y just in time
En lugar de almacenar productos, Toyotism predica la producción bajo demanda y elimina los recursos
desperdiciados. Por lo tanto, se utiliza toda la materia prima y no hay excedentes en la producción.

Trabajo calificado y multifuncional

En la línea de producción fordista, el trabajador tiene una única función determinada. En Toyotism, por otro
lado, debe ser capaz de realizar las tareas más diversas y conocer la forma en que se hace bien el producto.

Centrarse en la gestión de calidad y la diferenciación del mercado

De principio a fin, todas las etapas pasan por un riguroso sistema de control de calidad, que permite que no
aparezcan cuellos de botella en el proceso y da como resultado un diferencial importante.
 CARACTERÍSTICAS
Uso de métodos de gestión de efectivo
Para controlar y monitorear todas las etapas, Toyotism brinda transparencia, visibilidad y organización. Esto
es esencial para que el método funcione y, en ese sentido, surgen metodologías propias como Kanban. Kanban
es una forma simple pero extremadamente eficiente de controlar la ejecución de las rutinas de trabajo.

Análisis de las demandas del mercado

En busca de mejoras, es importante que la empresa se actualice e invierta en estudios de mercado para
adaptar el producto a los principales requisitos del cliente. Comprender lo que las demandas de los
consumidores son esenciales para implementar un proceso de Lean Manufacturing y reducir el desperdicio
con gastos innecesarios
OBJETIVO
Incrementar técnicamente la eficacia
de la producción eliminando
radicalmente tanto las perdidas como
el excedente y así producir a bajos
costos pequeñas cantidades de
productos variados.

REDUCE EL DESPERDICIO
Una de las ventajas del toyotismo es que
busca minimizar todas las formas de
desperdicio, esto incluye desde los defectos
de materiales hasta la ergonomía del
trabajador.
BUSCA LA EFICIENCIA
También se evitan las condiciones ambientales
que impidan la eficiencia laboral. Los empleados
participan activamente en los procesos de
mejora, esto refuerza su sentido de pertenencia y
aumenta su motivación.
VENTAJAS
DISMINUYE COSTOS
La estrategia justo a tiempo permite un mejor aprovechamiento de los
recursos de la compañía, también ayuda a un mayor flujo de caja; las
necesidades de almacenamiento se reducen, disminuyendo con esto
los costos.
El espacio ahorrado en el almacenamiento se puede usar para agregar
nuevas líneas de productos y el personal cuenta con más tiempo para
reaccionar rápidamente a los cambios en la demanda del cliente.
AUTOMATIZACIÓN
Además de flexibilizar el proceso de producción, algo que
también resultó beneficioso fue su automatización, que fue
posible gracias al uso de máquinas verdaderamente
modernas.
 VENTAJAS
MANO DE OBRA ESPECIALIZADA
FLEXIBILIDAD DE PRODUCCIÓN
La automatización dentro de Toyota ha
Flexibilizó el proceso de producción; esto significa que la industria ha
contribuido significativamente al ahorro
logrado varios avances en la fabricación y almacenamiento solo de lo
de costos, especialmente en lo que
que necesitaría colocar en su mercado de consumo.
respecta a la mano de obra. A través de
Para ello se creó el sistema de cronometraje, que aportó mucho, que
este proceso, los empleados se volvieron
Just In Time, o en el momento adecuado.
más calificados, desarrollando sus
actividades en equipos de trabajo, que a OTRAS DE LAS VENTAJAS:
su vez tuvieron como líderes a los -Elimina movimientos inútiles.
profesionales más calificados entre todos. -Ahorra tiempo en la línea de montaje.
Con eso, estos mismos profesionales -Baja costos
tenían como una de sus principales -Es flexible
responsabilidades la implementación de -Hay variedad en sus productos
procesos de inspección de calidad, con la -Operador multifuncional
función de monitorear el proceso -Elevada administración de calidad
productivo de principio a fin. -Cero inventarios
-Uso de tecnología integradora
-Disminución de costos por almacén
 DESVENTAJAS
• No existen piezas únicas ya que se pierde la individualidad y
originalidad del producto.
• Intensificación y explotación en el trabajo.
• Mano de obra casi siempre menos controlada difícil y a menudo
rebelde.
• Dependencia de los trabajadores.
• Inestabilidad para los trabajadores.
• Trabajadores inmigrantes y su falta de compromiso con la
empresa.
• Estímula oferta pero no demanda.
 LOS 14 PRINCIPIOS DE TOYOTA
PRINCIPIO 1: BASE SUS DECISIONES DE GESTIÓN EN UNA FILOSOFÍA A LARGO PLAZO, A EXPENSAS
DE LO QUE SUCEDA CON LOS OBJETIVOS FINANCIEROS A CORTO PLAZO
Tener un sentido filosófico de propósito que reemplace cualquier toma de decisión basada en el corto
plazo.

Trabajar, crecer y alinear toda la empresa hacia un propósito común que supere el ganar dinero.
Generar valor para el cliente, la sociedad y la economía. Evaluar toda función de la empresa según la
capacidad de lograrlo.

Ser responsable. Luchar para decidir el propio destino. Actuar con confianza y fe en las capacidades
propias. Aceptar la responsabilidad de la conducta propia.
Mejorar las capacidades para poder producir valor añadido.
PRINCIPIO 2: CREE PROCESOS EN FLUJO CONTINUO PARA HACER QUE LOS PROBLEMAS SALGAN A LA
SUPERFICIE
Rediseñar los procesos de trabajo para lograr un flujo continuo de alto valor añadido.
Esforzarse para reducir a cero el tiempo de espera en el que cualquier proceso de trabajo se pueda encontrar.
Crear un flujo para mover rápido el material y la información.
Unir los procesos y el personal para que los problemas salgan a la superficie a mayor velocidad.
Evidenciar el flujo por toda la organización, es vital para un proceso de mejora continua y para el desarrollo
personal.
En un entorno ágil, el Scrum Máster es la persona que tiene la responsabilidad sobre la creación de flujos y la
superación de los impedimentos.

PRINCIPIO 3: UTILICE SISTEMAS PULL PARA EVITAR PRODUCIR EN EXCESO

Suministrar a los clientes en el proceso de producción lo que desean, donde lo deseen y en la cantidad que deseen.
Minimizar el trabajo en proceso y el almacén de inventario.
Almacenar pequeñas cantidades de productos y reponerlos frecuentemente en función de las necesidades reales del
cliente.
Ser receptivo a los cambios diarios en la demanda del consumidor en lugar de confiar en programaciones y sistemas
informáticos que siguen la evolución de un inventario poco económico.
PRINCIPIO 4: NIVELE LA CARGA DE TRABAJO (HEIJUNKA). TRABAJE COMO LA TORTUGA, NO COMO LA LIEBRE
Eliminar el despilfarro.
Evitar la sobrecarga de las personas (o equipos).
Eliminar los desequilibrios del programa de producción.
Nivelar la carga de trabajo de todos los procesos de fabricación y servicio como alternativa al enfoque de parar/empezar a
trabajar en proyectos.

PRINCIPIO 5: CREE UNA CULTURA DE PARAR A FIN DE RESOLVER LOS PROBLEMAS, PARA LOGRAR UNA BUENA
CALIDAD A LA PRIMERA
Impulsar la propuesta de valor para el cliente gracias a la calidad.
Usar los métodos modernos disponibles para asegurar la calidad.
Incorporar al equipo la capacidad de detectar un problema y de pararse automáticamente.
Diseñar un sistema visual para avisar al equipo o a los líderes del proyecto de que una máquina o proceso necesita de
asistencia.
Jidoka (máquinas con inteligencia humana) es el fundamento para incorporar la calidad.
Incorporar a la organización sistemas para resolver fácilmente los problemas.
Incorporar la filosofía de parar o bajar el ritmo con el objetivo de lograr una buena calidad a la primera para mejorar la
productividad a largo plazo.
PRINCIPIO 6: LAS TAREAS ESTANDARIZADAS SON EL FUNDAMENTO DE LA MEJORA CONTINUA Y DE LA
AUTONOMÍA DEL EMPLEADO
Usar en todas partes métodos estables y repetibles para mantener la previsibilidad, los plazos de entrega y las salidas
regulares del proceso.
Capturar los conocimientos acumulados sobre un proceso hasta un momento dado mediante la estandarización de
las mejores prácticas actuales.
Dejar que la creatividad personal mejore los estándares.
Incorporar las mejoras demostradas en el estándar.
Trasladar a los nuevos empleados los conocimientos acumulados.

PRINCIPIO 7: USE EL CONTROL VISUAL DE MODO QUE NO SE OCULTEN LOS PROBLEMAS

Usar indicadores visuales para ayudar a las personas a determinar inmediatamente si están en una condición
estándar o si se han desviado.
Evitar usar una pantalla si traslada el foco del trabajador fuera del sitio de trabajo.
Reducir los informes a una hoja de papel siempre que sea posible. Incluso para las decisiones financieras más
importantes.
PRINCIPIO 8: USE SÓLO TECNOLOGÍA FIABLE Y ABSOLUTAMENTE PROBADA QUE DÉ SERVICIO A SU
GENTE Y A SUS PROCESOS
Usar la tecnología para apoyar a la gente, no para ser reemplazada.
Muchas veces es mejor diseñar un proceso manual antes de añadir la tecnología de apoyo.
Potenciar un proceso probado y que funciona a una tecnología nueva no probada.
Las tecnologías nuevas a menudo son poco fiables y difíciles de estandarizar.
Llevar a cabo ensayos reales antes de adoptar nuevas tecnologías en los procesos de negocio, en los sistemas de
producción o en os productos.
Modificar las tecnologías que entran en conflicto con la cultura de la organización y que puedan perturbar la
estabilidad, fiabilidad o previsibilidad.
Animar a las personas a tener en cuenta las nuevas tecnologías para examinar nuevos enfoques del trabajo.
Implementar rápidamente una tecnología que se haya estudiado meticulosamente si se ha probado mediante
ensayos y puede mejorar el flujo del proceso.
PRINCIPIO 9: HAGA CRECER A LÍDERES QUE COMPRENDAN PERFECTAMENTE EL TRABAJO, VIVAN LA FILOSOFÍA Y LA
ENSEÑEN A OTROS
Hacer crecer a los líderes internamente en lugar de buscarlos fuera de la organización.
No ver el trabajo de un líder simplemente como un ejecutador de tareas o un gestor de equipos.
Los líderes debe ser modelos ejemplares de la filosofía de la empresa y de su manera de hacer negocios.
Comprender el trabajo diario con gran detalle es una obligación para un buen líder.
Los líderes deben ser los mejores maestros de la filosofía de la empresa.

PRINCIPIO 10: DESARROLLE PERSONAS Y EQUIPOS EXCEPCIONALES QUE SIGAN LA FILOSOFÍA DE SU EMPRESA
Crear una cultura estable y fuerte en la que los valores y creencias de la empresa se comparten ampliamente.
Formar a individuos y equipos excepcionales para trabajar dentro de la filosofía corporativa de modo que logren resultados
excepcionales.
Usar equipos multifuncionales para mejorar la calidad y productividad.
Fomentar el trabajo en flujo resolviendo los problemas técnicos difíciles.
La autonomía se produce cuando las personas usan las herramientas de la empresa para mejorar la empresa.
Hacer un esfuerzo continuo por enseñar a los individuos a trabajar juntos como equipo para lograr los objetivos comunes.
El trabajo en equipo es obligatorio.
PRINCIPIO 11: RESPETE SU RED EXTENDIDA DE PARTNERS Y PROVEEDORES, DESAFIÁNDOLES Y AYUDÁNDOLES A
MEJORAR
Tener respeto para sus socios y proveedores, deben ser tratados como una extensión de la propia empresa.
Desafiar a los socios externos de negocio a crecer y desarrollarse.
Se debe mostrar que se les valora, fijar objetivos desafiantes y asistir-los para que lo consigan.

PRINCIPIO 12: VAYA A VERLO POR SI MISMO PARA COMPRENDER A FONDO LA SITUACIÓN (GENCHI GENBUTSU)
Solucionar los problemas.
Mejorar los procesos yendo a la fuente, observar personalmente y verificar los datos.
No teorizar según lo que otros dicen o la pantalla del ordenador muestra.
Pensar y hablar basándose en datos verificados personalmente.
La alta dirección y los ejecutivos deber ir y ver las cosas por si mismos, para tener más que una comprensión superficial de la
situación.
PRINCIPIO 13: TOME DECISIONES POR CONSENSO LENTAMENTE, CONSIDERANDO CONCIENZUDAMENTE
TODAS LAS OPCIONES; IMPLEMÉNTELAS RÁPIDAMENTE
No elegir una única dirección.
No se debe ir por un camino hasta haber considerado concienzudamente las alternativas.
Una vez se elige una, se debe mover rápidamente por ese camino, pero con cuidado.
Nemawashi es el proceso de debatir los problemas y soluciones potenciales con todos los afectados, para
recoger sus ideas y llegar a un acuerdo sobre el camino a tomar.
El proceso de consenso ayuda a ampliar la búsqueda de soluciones.
Cuando se ha tomado una decisión, se debe implementar rápidamente.
PRINCIPIO 14: CONVIÉRTASE EN UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE MEDIANTE LA REFLEXIÓN CONSTANTE
(HANSEI) Y LA MEJORA CONTINUA (KAIZEN)
Establecer un proceso estable, usar las herramientas de mejora continua para determinar la raíz de las ineficiencias
y aplicar contramedidas efectivas.
Diseñar procesos que no requieren casi inventario.
Hacer visible el tiempo y los recursos malgastados a todo el mundo.
Usar un proceso de mejora continua para determinar la causa raíz de las ineficiencias y eliminarlas.
Proteger la base del conocimiento organizativo desarrollando personal estable, con promociones lentas y sistemas
de sucesión muy cuidadosos.
Usar hansei (reflexión) en los hitos clave y una vez finalizado un proyecto identificar todos los puntos débiles.
Desarrollar contramedidas para evitar cometer de nuevo los mismos errores.
Aprender mediante la estandarización de las mejores prácticas, en lugar de reinventar la rueda con todo nuevo
proyecto o director.
 CONCLUSIÓN...
Podemos decir que el sistema toyotista es una forma muy eficaz que se inclina
hacia la producción de tipos múltiples pero en pequeñas cantidades satisfaciendo
los gustos de los consumidores, asimismo optimizando los procesos productivos
mediante herramientas como son; Justo a tiempo, mejora continua, 5s, kanban,
entre otros, con el fin de maximizar la eficiencia de la mano de obra y obtener un
tiempo productivo.
GRACIAS POR
SU
ATENCIÓN.