24 Tablero de Comando U2

Unidad 2
Gestión y control
estratégico
TEMARIO
• PLANIAMIENTO Y PROYECCIÓN EMPRESARIA
• LA PLANIFICACIÓN
• SISTEMA PRESUPUESTARIO INTEGRAL
• INDICADORES FINANCIEROS
• ANALISIS CON INDICADORES INTERNOS PROYECTADOS
• ANALISIS DE LAS PROYECCIONES BASANDOSE EN INDICADORES
• TERMINOLOGÍA Y DEFINICIONES DE LA UNIDAD II
Tablero de Comando y Control de Gestión
40
CONSIDERACIONES GENERALES
Vimos en la primera Unidad los conceptos generales del CMI. A lo largo de esta
y las siguientes Unidades desarrollaremos aquellos conceptos íntimamente rela-
cionados con el CMI, como ser el planeamiento estratégico, la presupuestación,
y el control de gestión. Finalmente explicaremos cómo se construye un CMI, rea-
lizando algunos ejemplos para diversos tipos de negocios o comercios.
Es imposible avanzar con un proyecto de CMI, si previamente no definimos la es-

trategia de negocio, así como el planeamiento estratégico, el control presupues-
tario y financiero. Precisamente el objeto del CMI es monitorear, a lo largo del
tiempo, los índices y metas establecidos en el plan estratégico, y de este modo
poder detectar desvíos en los objetivos y metas en forma proactiva, disparando
si es necesario alarmas que conduzcan a tomar acciones correctivas o planes de
contingencia si así estuviera previsto.
Es por esto que debemos entender los conceptos en los que se encuadra el CMI
y de los que se desprende su justificación y sentido.
Podemos representar las etapas previas al desarrollo de un CMI de la si-
guiente manera:
DefiniciónMͲVͲV
Estrategiadenegocio
MapaEstratégico
Planeamientoestratégico
DefinicióndemetasyObjetivos
Presupuestación
CMI
Figura7– DiagramadeProcesodeCMI
Unidad 2 : Gestión y control estratégico
41
Como veremos a continuación, debemos partir de la correcta

definición de la matriz Misión, Visión Valores, de la compañía,
negocio o comercio, de la que se desprende la estrategia de
nuestro negocio. La manera de representar esta estrategia
es a través de una suma de mapas y grillas que se denominan
Mapa Estratégico.
Una vez representada la estrategia en el mapa estratégico, procederemos con

la planificación de las acciones que cumplan y verifiquen la estrategia, a esto se
lo denomina planificación estratégica, que debe ser de mediano o largo plazo. El
plan estratégico nos permite fijar, para los objetivos y metas, acciones y activida-
des a cumplirse a lo largo de un período, y para cumplir estas metas se debe rea-
lizar la correcta presupuestación para el mismo período, contemplando todas
las variables económicas y financieras de nuestra empresa comercio o negocio.
Finalmente una vez avanzado con todas estas etapas podremos encarar el pro-
ceso de confección de nuestro Cuadro de Mando Integral.
42
SIMBOLOGÍA DEL CURSO

A lo largo del curso encontrarán en distintos apartados cierta simbología, (ubi-
cados en el margen izquierdo) con el objeto de ordenar clasificar los conceptos.
BÚSQUEDA: “Este símbolo representa los apartados donde

se presentan conceptos del curso sobre los que se debe indagar con
mayor detalle”.
RECORDATORIO: “Este símbolo representa los aparta-

dos donde se debe prestar especial atención a los conceptos desa-
rrollados.”
COMENTARIOS: “Este símbolo indica aquella sección del

curso donde encontraremos comentarios o sugerencias acerca de
algún tema”
HITO: “Este símbolo representa un concepto importante de re-

cordar. Estos conceptos conforman la base del curso y representan
las ideas más importantes a tener en cuenta”
43
PLANEAMIENTO Y PROYECCIÓN EMPRESARIA
LA PLANIFICACIÓN
“La Planif cación es la selección y organización de las

acciones futuras que deberán ejecutar las personas
que trabajan en la empresa y que, partiendo de los
recursos que se prevé estarán disponibles, se estructuran
armónicamente con miras al logro de determinados
resultados, previendo el establecimiento de los
mecanismos que permitan el control del cumplimiento de
los mismos.”
Implica referirse a situaciones futuras deseadas y posibles. Esta última palabra

nos hace pensar que existen ciertas limitaciones a los objetivos planteados. Una
vez que se determinan los objetivos se trata de establecer la forma de alcanzar-
los, es decir la estrategia para alcanzar el objetivo.
En el armado de una estrategia participan cinco factores básicos:
 Recursos.
 Acciones.
 Personas.
 Controles.
 Resultados.
44
Factor Preguntas a las que se debe responder
¿Qué elementos debemos utilizar para poder alcanzar los ob-

jetivos y metas establecidos con anterioridad? ¿Están dispo-
Recursos
nibles? Si no están disponibles, ¿podemos conseguirlos? ¿Po-
demos realmente controlarlos?
¿Qué pasos debemos dar para alcanzar los objetivos? ¿Qué

Acciones debemos hacer? ¿Cuál es la relación que deberá existir entre
ellos? ¿Cuál es el orden de prioridades?
¿Qué acciones deben ejecutar las personas? ¿Qué característi-

Personas cas deben poseer esas personas? ¿Están disponibles esas per-
sonas? Si no están disponibles, ¿podemos contratarlas?
¿Qué mecanismos y sistemas deberemos establecer para ve-

Controles rificar y medir el cumplimiento de las acciones, pasos, progre-
sos, etcétera?
¿Qué resultados reales y concretos se pretenden lograr?

¿Pueden ser cuantificados? ¿Se han definido con suficiente es-
Resultados
pecificidad? Esos resultados, en conjunto, ¿aseguran el logro
de los objetivos y metas globales de la empresa?
Los planes tienen que cubrir todas las áreas de la

empresa, se deben elaborar con cierta anticipación, (uno
o dos meses), a la puesta en práctica a f n de revisarlos
y corregirlos. El plan detallado tiene que contemplar
un marco de tiempo de ejecución, por ejemplo un año,
aunque algunos de los objetivos planteados sean de largo
plazo.
45
SISTEMA PRESUPUESTARIO INTEGRAL

PRESUPUESTO DE VENTAS
Es el punto de partida del proceso de presupuestación integral.
Se establecen los volúmenes o la cantidad de unidades de venta

proyectadas. Se analiza la demanda en relación con lo produci-
do cada mes, teniendo en cuenta las fluctuaciones estacionales,
estableciendo el pronóstico de entregas en unidades físicas.
Por ejemplo pensemos que nuestra cadena de producción no nos permitiera fa-
bricar el volumen de productos presupuestado, o que sólo algún eslabón de la
cadena nos generará un cuello de botella, como ya deben estar pensando, ten-
dríamos que buscar soluciones alternativas; ya sea tercerizar algún proceso o
pensar en invertir en maquinarias, de lo contrario el presupuesto de ventas debe
limitarse a las cantidades que el eslabón más pequeño de nuestra cadena de pro-
ducción pueda soportar. (Ver figura 8)
No olvidar que la empresa es como una cadena de eslabones relacionados (Ver

f gura 8), tanto propios como externos y por lo tanto el volumen máximo de
producción será el mayor que pueda alcanzar el eslabón más pequeño.
Producción Operación Finanzas Logísticay Distribución

Insumos
Figura8– Elnegociocomocadenaproductiva
Los distintos factores internos que pueden influir en el presupuesto de ventas,

por ejemplo, son:
• Capacidad de planta y equipo para la operación prevista.
• Adaptabilidad de materias primas y otros elementos.
• Contar con el personal necesario.
• Disponibilidad de capital suf ciente.
46
EL PRESUPUESTO DE VENTAS Y EL CMI

Si bien ahora veremos la representación gráfica de los tableros asociados al pre-
supuesto de venta, en los siguientes Unidades iremos comprendiendo en detalle
cómo se construyen y qué factores son necesarios para que los mismos cumplan
su función de manera óptima.
Así explicaremos como se deben definir los índices, que tipo de información ne-
cesitamos, y que tecnologías existen disponibles en el mercado.
Podemos establecer los siguientes modelos de tablero de control sobre la base

del presupuesto de ventas para diversos negocios, comercios, o empresas.
Fecha:9deabril
Hora:12:30 TABLERODECONTROLͲ PRESUPUESTODEVENTAS–AÑO2009
Ventaderopa“Miu–Miu”
R R R
Disponibilidad Volumende Volumende M

M M
demercadería ventaprendaA ventaprendaD
A A A
R R R
Asistenciade Volumende Volumende

M M M
vendedores ventaprendaB ventaprendaE
A A A
R R R
Tasadefallas Volumende Volumende

M M M
ventaprendaC ventaprendaF
A A A
Óptimo R Real
Superado M Mensual
Insuficiente A Anual
Figura9–TableroPresupuestodeventas(ModeloComercio)
47
Comercio o Franquicia
Este tablero se interpreta de la siguiente manera:
• Tenemos mediciones en tres escalas de tiempo:
ǿ Actual (Tiempo Real = R)
ǿ Acumulado Mensual (M)
ǿ Acumulado Anual (A)
De este modo podemos de un solo golpe de vista ver como se comporta una
variable en las tres dimensiones temporales. (Podríamos utilizar otros criterios
como: acumulados diarios, quincenales y mensuales, etcétera).
A través de botones estilo semáforo podemos ver el cumplimiento o no del ob-

jetivo previamente definido. En este caso amarillo corresponde al cumplimiento
de objetivo, el verde significa que el objetivo se ha superado (lo que no siempre
es algo positivo), y el rojo significa que el objetivo no se está cumpliendo.
Para el presente ejemplo tenemos los siguientes indicadores: disponibilidad de

mercadería, asistencia de vendedores, (se mide el presentismo y la puntuali-
dad), tasa de fallas, y luego la venta individual por prenda.
Podemos ver que contamos con un plantel de vendedores verdaderamente fo-

calizados en su actividad. Asimismo, debemos tomar una determinación con el
tipo de mercadería que estamos comprando ya que la tasa de fallas es muy alta.
Evidentemente la prenda D es la que mejor se vende, luego le sigue la B, y así

sucesivamente.
De este modo, def nido el presupuesto de ventas y

teniendo los objetivos a vender por mes y anual individual
por prenda, podemos confeccionar el presente tablero
de comando que controla el devenir de los objetivos
planteados
48
Empresa de servicios
Fecha:5deEnero
ServiciosTecnológicos“BITͲ0”
R R R
Cantidadde Ventasde Ventade M

M M
entrevistas Outsourcing Software
A A A
R R R
Cantidadde Encuestade Ventade

M M M
ingresos satisfacción consultoría
A A A
R R R
Cantidadde Nuevosclientes VentasTotales

M M M
solicitudes
A A A
Óptimo R Real
Superado M Mensual
Figura10–TableroPresupuestodeventas(ModeloServicios)
En el caso de la figura 10, se observan indicadores relacionados con el ingreso de

recursos humanos para el servicio de tercerización. Entonces, vemos el objetivo
de los entrevistadores, en donde se establece por ejemplo, 3 entrevistas diarias
por selector. Como vemos actualmente no se viene cumpliendo (podría ocurrir
que fuera época de vacaciones), pero el promedio mensual y anual, se mantiene
en estado óptimo.
49
Asimismo el estado de los ingresos es óptimo, no así la cantidad de solicitudes

de recursos que, salvo en el acumulado mensual, no se cumple en el valor actual
y el acumulado anual.
Por último vemos los distintos indicadores relacionados con la venta y la satisfac-
ción de los clientes.
Para una industria
Fecha:5deEnero
ServiciosTecnológicos“BITͲ0”
R R R
Cantidadde Ventasde Ventade M

M M
entrevistas Outsourcing Software
A A A
R R R
Cantidadde Encuestade Ventade

M M M
ingresos satisfacción consultoría
A A A
R R R
Cantidadde Nuevosclientes VentasTotales

M M M
solicitudes
A A A
Óptimo R Real
Superado M Mensual
Figura10–TableroPresupuestodeventas(ModeloServicios)
50
En la figura 11 se muestra un ejemplo de indicadores para la industria, en este

caso una fábrica de botones. Para el caso del presupuesto de ventas tenemos
indicadores de Nuevos Clientes; Exportaciones; Nuevos Productos; Volumen de
venta total, rentabilidad; crecimiento en las ventas (Esto se mide contra lo pre-
supuestado, p.e. 15%); y un índice por tipo de producto (Botón estándar, Botón
clase A, Botón clase B)
Podemos analizar, por ejemplo, que si bien actualmente la tasa de nuevos clien-
te está por debajo de lo normal el promedio anual y mensual es óptimo.
Con respecto a las exportaciones vemos que se vienen superando a lo largo del
año (probablemente por disminución del costo país, o por la incursión en un
nuevo mercado).
Vemos por último que la venta total está actualmente en un valor por arriba del
esperado, si bien el promedio mensual y anual se encuentra por debajo de su
objetivo.
Siguiendo el hilo de razonamiento podríamos aseverar que el bajo nivel de ven-

tas obtenido se debe en primer lugar al producto B. y luego al A.
Conclusión
Si bien hemos visto un tipo de presentación de la

información a través de la medición de índices, podemos
establecer distintos tipos de gráf cos, e inclusive
presentar la información de un modo distinto. En estos
ejemplos tenemos una suerte de semáforo, vemos con
un grupo de alertas, cuál es el estado del indicador
cualitativamente, pero no disponemos de la información
cuantitativa. O sea; puedo ver que vendo menos botones
Clase A que lo esperado pero en este gráf co no puedo
saber cuánto menos.
51
En las siguientes Unidades explicaremos como solucionar este y otro tipo de

problemas. Para ello explicaremos las diversas alternativas con las que conta-
mos para estos casos.
Es importante que vayamos comprendiendo el sentido y el significado de lo que

comprende la implementación de un CMI. Una vez que lo hayamos hecho, nos
volveremos enteramente atraídos y dependientes de esta práctica forma de vi-
sualizar el desarrollo de nuestro negocio.
PRESUPUESTO DE PRODUCCION
El abastecimiento se acordará con el área de producción si se trata de una em-
presa industrializadora o productora ó se acordará con los proveedores si se
trata de empresas revendedoras.
Para elaborar el presupuesto de producción se deben adoptar una serie de su-

posiciones relacionadas con:
ǿ Políticas de niveles de producción.
ǿ Nivel de utilización de la capacidad productiva en cada uno de los secto-
res de la planta.
ǿ Niveles de inventarios tanto para productos terminados como para pro-
ductos en elaboración.
El cálculo del presupuesto de producción puede expresarse en forma clara y

concreta en la siguiente fórmula:
PDV + IFDPT - IIDPT = PDP
Donde:
• PDV: Presupuesto de Ventas (Objetivo a monitorear en el TdC).

• IFDPT: Inventario Final de producto Terminado (Objetivo a monitorear en
el TdC).
52
• IIDPT: Inventario Inicial de Producto Terminado (Objetivo a monitorear en

el TdC).
• PDP: Presupuesto de producción (Objetivo a monitorear en el TdC).
STOCK
Volumen
Stockmínimo Producción
Pres.
Infracción Infracción
M
min Max M
min Max
Real
Cumplimiento Cumplimiento
Meses
PDV Operativo R
Habilitado Producción M
Cerrado TurnoI
A
P
Producción M
TurnoII
A
R
Producción M
TurnoIII
A
Figura12–Tablerodelpresupuestodeproducción
Este presupuesto deberá desglosarse en otros sub-tableros que correspondan a

cada departamento productivo, contemplando las transformaciones en las uni-
dades para cada uno de ellos.
Se deben observar las capacidades máximas que corresponden a cada una de

las etapas. Dado que la capacidad máxima de producción está dada por el mayor
volumen del departamento productivo más pequeño.
53
En la figura 12 vemos un ejemplo de tablero donde monitoreamos el histograma

del stock de mercaderías terminadas versus el presupuestado. También pode-
mos controlar los niveles de stock y de producción, a través de un taquímetro
que nos muestra no solo el cumplimiento, o no, del objetivo, sino en que nivel de
stock y de producción estamos.
Asimismo tenemos un mapa con el estado de los PDV (Puntos de venta), de

acuerdo a su disponibilidad o no de Stock (Semáforo de colores)
Por último tenemos un indicador que nos muestra el nivel de producción por
turno.
De este modo y de un solo pantallazo tenemos las variables más importantes

bajo la lupa.
Cabe mencionar que podríamos definir una infinidad de índices a medir con su
consecuente variedad de representaciones gráficas. Cuales representemos en
nuestro tablero dependerá, como veremos en la Unidad tres, de lo definido en
el plan estratégico de nuestra empresa ya que precisamente estos factores son
los que garantizan el cumplimiento del mismo.
PRESUPUESTO DE INVERSION
De las proyecciones de ventas y producción, se derivarán

las necesidades de inversión, tanto en bienes duraderos
como en aquellos que se consumen dentro del período
considerado.
Comprende la incorporación de maquinarias, bienes inmuebles, por ejemplo de-

pósitos, locales de venta y sus mobiliarios, también comprende incrementos de
capital de trabajo, por ejemplo dentro de este concepto la inversión en merca-
derías, en financiación a los clientes (cuentas a cobrar), y las inversiones transi-
torias (por ejemplo plazo fijo).
54
Estas incorporaciones deberían estar sujetas a un análisis previo de las alterna-

tivas probables de inversión, de manera de contar con elementos de juicio que
permitan satisfacer un adecuado retorno sobre el capital invertido.
Esto es de importancia a la hora de def nir el presupuesto

f nanciero o f ujo de fondos ya que ref ejarán egresos de
dinero. Pueden surgir requerimientos de dinero en el corto
plazo por una decisión de inversión de largo plazo.
Acciones I&D
Volumen Volumen
Pres. Pres.
Real Real
Meses Meses
BienesdeUso Activos
Volumen Volumen
Pres. Pres.
Real Real
Meses Meses
Figura13ͲModelodetableroparaelmonitoreodelainversiónproyectadaversuslareal
Podemos ver en la Figura 13 un modelo de tablero que monitorea los objetivos

de inversión. Tenemos un presupuesto de inversión financiera donde se observa
que la inversión real viene por debajo de la proyectada.
En el caso de los bienes de uso, la inversión real supera la presupuestada, esta

circunstancia puede deberse a diversos motivos entre los cuales podemos contar
un incremento en la producción debido a un mayor volumen de ventas.
55
Para el caso de Investigación y desarrollo, encontramos que se había previsto un

incremento a mitad de año, seguramente por el desarrollo de un nuevo produc-
to, que este pico no se haya verificado en la práctica puede suponer que se haya
decidido postergar el lanzamiento.
Por último, se proyectó una fuerte inversión en activos al inicio de la gestión. Si

bien esto no sucedió en la práctica, en general la inversión en activos es superior
a la planificada. Eso puede deberse a la manera en imputar los gastos en inver-
sión o bien puede haberse tomado la decisión de realizar compras parciales en
lugar de una sola compra al inicio.
INDICADORES FINANCIEROS
Veremos a continuación cuáles son los indicadores financieros que en general se
monitorean a través de un Tablero de Control o CMI.
ANÁLISIS CON INDICADORES INTERNOS PROYECTADOS

Al trabajar con inf ormación interna de la empresa se puede mejorar la ca-
lidad de los indicadores. Generalmente no se tienen en cuenta las oscila-
ciones estacionales de los inventarios o el verdadero promedio ponderado
de todos los meses del ejercicio. En cambio, si trabajamos con inf ormación
interna se puede contar con los saldos al f nal de cada uno de los meses del
ejercicio, mejorando la ponderación mensual.
ANÁLISIS DE LAS PROYECCIONES BASÁNDOSE EN INDICADORES

Ciertas cifras presupuestadas pueden ser la resultante de haber fijado como ob-
jetivo el alcanzar determinado indicador que relacione algunos rubros del presu-
puesto económico o del balance proyectado.
Completado el balance proyectado, cerrado y balanceado el círculo de interre-

laciones, resulta conveniente proceder a una evaluación sistematizada de los
indicadores surgidos del presupuesto integrado y sus comparaciones con sus
similares históricos y los objetivos propuestos.
56
En la etapa del control presupuestario deberían compararse los indicadores de

los datos reales con el presupuesto.
Hay que def nir los indicadores de mayor importancia y

los límites de sus variaciones. Estos indicadores muestran
cocientes entre rubros del estado patrimonial, rubro del
estado de resultados o entre rubros de ambos estados.
Algunos de ellos son:
Indicadores de Rentabilidad

Rentabilidadbrutasobreventas= Utilidadbruta *100
Ventas

RentabilidadNetasobreventas= Utilidadneta *100
Ventas

RentabilidaddeInversión= Utilidadneta *100
Act.PromedioTotal

RentabilidadCapitalPropio= Utilidadneta *100
CapitalPropio

ContribuciónMarginals/ventas= ContribuciónMarginal *100
Ventas

Indicadores de Liquidez
Liquidez corriente = Activo Corriente

Pasivo Corriente
57
Indicadores Patrimoniales
Solvencia = Activo – Cargos Diferidos

Pasivo Total
Endeudamiento = Pasivo Total

Patrimonio neto
Inmovilización de Activos = Activo No Corriente

Activo Total
Indicadores de Rotación (expresados en días)
Días promedio de cobranza = Saldo promedio deudores por ventas * 365

Ventas
Rotación de productos terminados = Saldo promedio productos terminados * 365

Costo ventas
Entonces a través de los indicadores financieros podemos confeccionar el si-

guiente tablero, (Ver figura 14), que permitirá mostrarnos de un solo golpe de
vista el comportamiento actual y el histórico de cada uno de los índices.

RENTABILIDAD LIQUIDEZ ROTACION
RB/V LC DPdC

RN/V SOL RdPT
RSI END
RCP IdA
CMSV

Figura14– Presentacióndelosindicadoresfinancieros

58
A su vez podemos tener para cada indicador financiero un histograma de su com-

portamiento histórico. Como vemos en la Figura 15 el comportamiento de los
indicadores versus los valores presupuestados:
Pre Pre Pre

RB/V LC DpdC
Rea Rea Rea
Mese Mese Mese
Pre Pre Pre

RN/V SOL RdPT
Rea Rea Rea
Mese Mese Mese
Pre Pre
RSI END
Rea Rea
Mese Mese
Pre Pre
RCP IdA
Rea Rea
Mese Mese
CMSV Pre
Rea
Mese
Figura15ͲModelodetableroparaelmonitoreodelainversiónproyectadaversuslareal
59
TERMINOLOGÍA Y DEFINICIONES DE LA
UNIDAD II
PRESUPUESTO: es el documento que provee la cuantificación, con sus bases

lógicas, del conjunto integrado de planes de una organización, para un período
dado, generalmente un año, y establece los resultados anticipados de tal perío-
do.
RENTABILIDAD BRUTA SOBRE VENTAS: la utilidad antes de restarle los impues-

tos e intereses (de ahí el término bruta), relacionada con las ventas totales. Nos
muestra la rentabilidad bruta o rentabilidad que nos genera cada peso de ventas
para la empresa, sin mirar como se financia.
RENTABILIDAD NETA SOBRE VENT AS: aquí lo que relacionamos es la utilidad,

después de pagar los impuestos y los intereses, con las ventas. Lo que obtene-
mos es la relación % que hay entre las ventas y la utilidad que le queda al em-
prendedor por cada peso de ventas. O lo que es lo mismo cuanto de cada peso
de ventas quedará para el emprendedor.
RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSIÓN y RENT ABILIDAD SOBRE EL P ATRIMO-

NIO NETO : éstos conceptos nos muestran la relación que hay entre las utili-
dades y un determinado monto de inversión o lo que es lo mismo de capital
inmovilizado. En el caso de rentabilidad sobre la inversión lo que obtenemos es
el porcentaje -%- de rentabilidad que generan nuestros activos totales, aquí mi-
ramos como se relaciona la inversión total con las utilidades, lo que representa
es en cuanto contribuye a las utilidades del emprendedor cada peso invertido,
sin mirar si es propio o ajeno, aquí incluimos el total. Si este porcentaje es menor
que el porcentaje de costo del dinero quiere decir que el dinero invertido nos
cuesta más de la rentabilidad que genera. Si calculamos la rentabilidad sobre el
capital propio es similar a lo que obtenemos, solo que nos esta indicando que
aporte hace al capital del emprendedor por cada peso invertido de “su bolsillo”,
o lo que es lo mismo cada peso aportado, la diferencia entre un peso aportado
y un peso recibido en préstamo es que el aportado generará derechos y obli-
60
gaciones en cambio el dinero recibido en préstamo sólo generará obligaciones,

por lo tanto hay diferencias en los riesgos asumidos y en los costos de cada uno
de estos, de ahí que sea necesario evaluar las decisiones de financiamiento o
mezcla de financiamiento, para establecer cual es la que aporta más a la rentabi-
lidad de la empresa.
CONTRIBUCION MARGINAL SOBRE VENT AS: representa el porcentaje de utili-

dad sobre cada peso de ventas, o lo que es lo mismo cada peso de ventas como
contribuye a cubrir los costos fijos.
LIQUIDEZ CORRIENTE: este es un indicador útil para tener una idea del equilibrio
financiero, o de cual es nuestra posición o situación de liquidez, es decir si podre-
mos hacer frente a las erogaciones o egresos de dinero en el corto plazo, sean
por pagos de créditos, por pagos a proveedores, por pagos de servicios, suel-
dos, alquileres, con los ingresos corrientes o de corto plazo. Así, por ejemplo, si
el indicador da 1 es que estamos en perfecto equilibrio, si el indicador da 1.5 o
cualquier fracción de un entero, significa que tenemos una posición fuerte de li-
quidez, es decir, que el activo corriente para este ejemplo cubre una y media vez
el pasivo corriente, y viceversa, si el indicador es 0.5 o cualquier fracción de en-
tero. Es importante aclarar que el activo corriente está formado por los activos
que se transforman en efectivo rápidamente sin una pérdida sustancial de valor,
por caso el efectivo propiamente dicho, las inversiones transitorias, las cuentas
a cobrar y los bienes de cambio. Dentro de lo que llamamos pasivo corriente se
incluyen todas las obligaciones que se hacen exigibles dentro del período consi-
derado. También es interesante armar indicadores como el de liquidez ácida que
son similares pero quitan del activo corriente los elementos menos líquidos por
ejemplo los inventarios de bienes de cambio.
SOLVENCIA: este indicador nos permite observar cual es la situación de la em-

presa frente al pasivo. Nos muestra si los montos de activos restados de los de-
rechos a cobrar que tiene la empresa por deudas contraída con ella, como por
ejemplo por ventas en cuenta corriente, por alquileres a cobrar, derechos de
autor, etcétera, cubren el monto de pasivo contraído por ella. Las relaciones se
61
pueden mostrar como un número mayor a uno, en cuyo caso estará cubierto el
pasivo, 1 en donde estemos en una igualdad, o un número menor a uno en cuyo
caso tendremos un pasivo mayor que el activo con el que contamos.
ENDEUDAMIENTO: aquí lo que encontramos es la relación entre la cantidad de

patrimonio neto (capital aportado +/- ganancia/pérdidas acumuladas + reservas)
y pasivo asumido por la empresa para financiarse. Este indicador nos muestra la
mezcla que utiliza la empresa para financiar su actividad. Por ejemplo si diera 0.5
significa que la empresa utiliza por cada 1$ de deuda 2$ de capital propio, es decir
que utiliza el doble de patrimonio propio que de deuda para financiarse. Mismo
análisis para resultado 1 en donde el monto de deuda será igual al monto de pa-
trimonio de la empresa, y para el resultado 1.5 donde el monto de pasivo es dos
veces el valor del patrimonio propio.
INMOVILIZACION DE ACTIVOS: la inversión de la empresa podría clasificarse en

inversión en activo de trabajo e inversión en activo de capital o fijo, este indica-
dor nos da indirectamente la relación entre estos dos activos y directamente la
participación que tiene la inversión en activo fijo sobre el activo total. Por ejem-
plo si diera 0.3 significa que participa por un total del orden del 30% en el total de
activos. Ahora si a 1 le restamos este resultado obtenemos la participación del
activo de trabajo. Es útil este indicador como medida del apalancamiento ope-
rativo de la empresa y como introducción al estudio de las barreras de salida del
negocio que posee este emprendimiento.
DIAS PROMEDIO DE COBRANZAS: este indicador nos muestra los días de tardan-
za para el cobro de las ventas a crédito que registra la empresa, es decir que el
promedio de saldos de ventas a créditos tardará el número de días que da como
resultado la fórmula. Es útil para compararlo con el indicador de días promedio
de diferimientos de cuentas por pagar, y así tener una idea respecto de la posibi-
lidad equilibrar los plazos.
ROTACIÓN DE PRODUCTOS TERMINAD OS: este indicador es una medida del

tiempo que nos lleva rotar una vez la mercadería que tenemos para la venta,
62
en general lo interesante para este indicador es que rote en el menor tiempo, es

decir que se podría juzgar como bueno si rota más rápido que el promedio del
sector.
PDV (Presupuesto de V entas): el presupuesto de ventas representa la proyec-

ción del volumen total de unidades vendidas en la unidad monetaria correspon-
diente, y para un período dado. El mismo se confecciona en forma individual por
unidad de negocio, servicio, o producto, y debe estar desagregado por mes, y
por mercado objeto.
IFDPT (Inventario Final de producto Terminado): corresponde a la cantidad total

de producto fabricado terminado, al finalizar un período dado y constituye el ex-
cedente producido no vendido. El mismo se convierte en el stock de producción.
IIDPT (Inventario Inicial de Producto Terminado): es el total de producto termi-

nado al iniciar el período objeto del presupuesto. Está representado por el stock
de producto terminado al inicio del período presupuestado.
PDP (Presupuesto de producción): el presupuesto de producción representa to-

dos aquellos factores que intervienen en el proceso de fabricación. Estos facto-
res juntos con sus costos asociados se vuelvan el presupuesto y se establece cual
es el nivel de inversión necesario para producir las unidades que se han proyecta-
do en el presupuesto de ventas.

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Unidad 2

Es imposible avanzar con un proyecto de CMI, si previamente no definimos la es-

Como veremos a continuación, debemos partir de la correcta

Una vez representada la estrategia en el mapa estratégico, procederemos con

SIMBOLOGÍA DEL CURSO

BÚSQUEDA: “Este símbolo representa los apartados donde

RECORDATORIO: “Este símbolo representa los aparta-

COMENTARIOS: “Este símbolo indica aquella sección del

HITO: “Este símbolo representa un concepto importante de re-

PLANEAMIENTO Y PROYECCIÓN EMPRESARIA

“La Planif cación es la selección y organización de las

Implica referirse a situaciones futuras deseadas y posibles. Esta última palabra

En el armado de una estrategia participan cinco factores básicos:

Factor Preguntas a las que se debe responder

¿Qué elementos debemos utilizar para poder alcanzar los ob-

¿Qué pasos debemos dar para alcanzar los objetivos? ¿Qué

¿Qué acciones deben ejecutar las personas? ¿Qué característi-

¿Qué mecanismos y sistemas deberemos establecer para ve-

¿Qué resultados reales y concretos se pretenden lograr?

Los planes tienen que cubrir todas las áreas de la

SISTEMA PRESUPUESTARIO INTEGRAL

Se establecen los volúmenes o la cantidad de unidades de venta

No olvidar que la empresa es como una cadena de eslabones relacionados (Ver

Producción Operación Finanzas Logísticay Distribución

Los distintos factores internos que pueden influir en el presupuesto de ventas,

EL PRESUPUESTO DE VENTAS Y EL CMI

Podemos establecer los siguientes modelos de tablero de control sobre la base

Disponibilidad Volumende Volumende M

Asistenciade Volumende Volumende

Tasadefallas Volumende Volumende

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