RENTABILIDAD

 FINANCIERA  
  EMPRESARIAL  
MODELO  TEJIDO  
 ¿Qué es la rentabilidad financiera?

Mejorar  la  Rentabilidad  Financiera  de  la  Empresa  

La  rentabilidad  es  la  capacidad  que  <enen  las  empresas  de  
generar  un  rendimiento  adicional  frente  a  las  inversiones,  
costos  y  gastos  realizados.  Esta  caracterís<ca  pretende  
observar  el  comportamiento  económico  de  la  operación,  el  
rendimiento  de  las  inversiones  realizadas,  la  generación  o  
destrucción  de  valor  y  la  tendencia  de  la  empresa  en  
términos  de  riesgo  de  quiebra  futura.  
 Obje>vos  de  la  solución  rentabilidad  
financiera  
1.   Entender  la  rentabilidad  empresarial  a  nivel  del  margen  bruto,  
margen  operacional,  el  Ebitda  y  del  margen  neto,    como  índices  
que  determinan  la  eficiencia  de  las  diferentes  áreas  de  la  empresa.  

2.   Descubrir  en  el  EVA  una  herramienta  de  ges<ón  que  facilita  el  
enfoque  de  la  ges<ón  financiera.  

3.   Descubrir  en  el  cálculo  del  punto  de  equilibrio  y  el  Predictor  de  
Quiebra  (Z-­‐Score)  un  par  de  herramienta  de  control  de  ges<ón  
para  maximizar  los  rendimientos  empresariales.  
 Temas de la capacitación
1.  ¿Qué es Rentabilidad Financiera?

2.  ¿Cómo se calcula?

3.  Indicadores y Herramientas de Análisis:

1.  EVA
2.  Predictor de Quiebra
3.  Necesidades de Capital de Trabajo
4.  Costo Promedio Ponderado de las Fuentes de Capital
CPPC = WACC
5.  Punto de Equilibrio
6.  Árbol de Rentabilidades
 Herramientas de la solución
empresarial rentabilidad financiera

Herramienta  1  -­‐  Punto  de  Equilibrio  

Herramienta  2  -­‐  Predictor  de  Quiebra  Z-­‐Score*  
Herramienta  3  -­‐  Necesidades  de  Capital  de  Trabajo  
Herramienta  4  -­‐  Costo  Promedio  Ponderado  del  Capital  =  WACC  
Herramienta  5  -­‐  Valor  Económico  Agregado  (EVA)  
Herramienta  6  -­‐  Arbol  del  Rentabilidades  
 
 
 
 HERRAMIENTA 1. Punto de equilibrio
•  Consiste  en:  determinar  el  punto  en  que  las  ventas  cubren  los  costos  y  gastos  
  fijos.    
 
•    Permi>rá:  determinar    el  punto  en  que  la  caja  les  da  cobertura.  
•  ¿Cómo  Funciona?:  Se  establecen  los  costos  y  gastos  fijos  y  se  compara  
matemá<camente  con  el  nivel  de  ventas  y  el  disponible  de  la  caja.  

Punto de Equilibrio
/ Balance Point
HERRAMIENTA 1. Punto de equilibrio
 HERRAMIENTA 2.
Predictor de quiebra Z-SCORE*
•  Consiste  en:  establecer  el  riesgo  de  quiebra  de  una  empresa  2  años  antes  de  
que  suceda  con  un  nivel  de  confianza  mayor  al  90%  

•  Permi>rá:  Tener  un  indicador  que  de  forma  preven<va  alerte  los  resultados  de  
la  operación  empresarial  

•  ¿Ccómo  Funciona?:  A  través  de  5  indicadores  financieros  a  los  que  se  les  ha  
asignado  un  peso  de  ponderación**  se  establece  un  indicador  (Z-­‐Score)  que  
establece  con  un  90%  de  confianza  el  riesgo  de  quiebra  de  la  empresa  con  una  
an<cipación  de  2  años.    
 
*El  Profesor  de  la  Universidad  de  Nuevayork  NYU-­‐Stern    Eward  Altman    diseño  este  indicador.  
**Los  pesos  de  ponderación  se  establecieron  por    análisis  de  regresión.  
 
 HERRAMIENTA 2.
Predictor de quiebra Z-SCORE*
ANÁLISIS PREDICTOR DE QUIEBRA Z-Score
Tipo de Empresa Z-SCORE ESTÁNDAR 2
2,013 2,014 2,015 2,016 2,017
Descripción Cuenta DATOS EN $ DATOS EN $ DATOS EN $ DATOS EN $ DATOS EN $
Total - Activo circulante 42,522,557.98 1,933,111,644.54 1,928,706,097.10 1,373,053,368.37 1,085,452,534.45
X1 = Capital de Trabajo Neto /
Total Pasivo circulante 74,547,002.45 0.00 0.00 0.00 175,092,237.67
Activos
Total Activo 753,415,213.40 8,577,703,965.46 8,549,965,084.36 7,991,979,022.63 7,704,378,188.70
INDICADOR -0.04 0.23 0.23 0.17 0.12
PESO 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20
X2= (Utilidad Utilidad Retenida Utilidad Retenida + Utilidad del
0.00 -182,010,400.13 370,863,512.02 962,246,177.17 1,079,440,633.39
Reservas)/Activos Ejercicio + Reservas
INDICADOR 0.00 -0.02 0.04 0.12 0.14
PESO 1.40 1.40 1.40 1.40 1.40
X3=  Utilidad  Operacional  /  Activos Utilidad de operación -163,476,939.69 2,530,703,550.88 4,176,660,376.60 3,668,002,540.10 3,860,550,299.90
INDICADOR -0.22 0.30 0.49 0.46 0.50
PESO 3.30 3.30 3.30 3.30 3.30
Total Patrimonio -9,510,300.13 1,270,399,900.12 2,974,940,110.87 3,460,854,629.90 4,042,062,139.06
X4=  Patrimonio  /  Pasivos
Total Pasivo 762,925,513.53 7,307,304,065.34 5,575,024,973.49 4,531,124,392.73 3,662,316,049.64
INDICADOR -0.01 0.17 0.53 0.76 1.10
PESO 0.60 0.60 0.60 0.60 0.60
X5=  V entas  /  Activos Ventas netas 124,141,942.87 5,466,672,854.48 11,270,136,809.48 11,944,747,030.62 12,537,673,906.30
INDICADOR 0.16 0.64 1.32 1.49 1.63
PESO 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

Z= -0.61 1.96 3.58 3.84 4.28

Situación de la Empresa o Proyecto en Análisis: Riesgo Alto Zona Gris Empresa Sana Empresa Sana Empresa Sana
Los valores de referencia son:
z < 1.8 Peligro de Quiebra 1.8 < z < 2.99 Zona Gris
 HERRAMIENTA 2.
Predictor de quiebra Z-SCORE*
 HERRAMIENTA 3.
Necesidades de capital de trabajo
•  Consiste  en:  Establecer  las  necesidades  de  recursos  de  la  empresa  como  resultado  de  la  
evolución  de  la  operación  de  la  empresa  
•  Permi>rá:  Determinar  las  necesidades  adicionales  de  capital  de  trabajo  a  par<r  de  las  
variaciones  del  ciclo  de  efec<vo.  
•  ¿Cómo  Funciona?  La  empresa  se  fondea  con  el  crédito  dado  por  sus  proveedores  (Cuentas  por  
Pagar);  sin  embargo  los  clientes  se  fondean  con  el  crédito  dado  por  la  empresa  (Cuentas  por  
Cobrar);  así  mismo  el  nivel  del  inventario  demanda  recursos  afectando  el  ciclo  de  efec<vo;  
siendo  así  la  variación  del  ciclo  de  efec<vo  de  un  periodo  al  otro  genera  necesidades  de  capital  
de  trabajo.  
2,013 2,014 2,015 2,016
NECESIDADES DE CAPITAL DE TRABAJO 5 6 7 8
+ CxP  Proveedores 46,774,814 698,908,335 798,301,357 1,094,935,144
-­‐ Cartera  Clientes 42,522,558 822,245,100 939,178,067 995,395,586
-­‐ Inventarios                         00 33,569,093 38,313,107 39,462,501
= Ciclo  Efectivo 4,252,256 -­‐156,905,858 -­‐179,189,817 60,077,058
= Necesidades  de  Financiamiento  Capital  Trabajo 4,252,256 -­‐161,158,114 -­‐22,283,959 239,266,875
 HERRAMIENTA  4.  Costo  promedio  
ponderado  del  capital  (WACC)  
Consiste  en:  establecer  el  costo  de  las  fuentes  de  financiación  que  usa  la  empresa  para  darle  
cobertura  a  las  necesidades  de  recursos.  
 
Permi>rá:  establecer  una  estrategia  que  permita  generar  la  combinación  de  recursos  más  barata  e  
ideal  para  la  empresa  
obtener  un  costo  ponderado  
  %  Participación
¿Cómo  Funciona?  debido  a  que  las   Detalle   %  Costo Costo  Ponderado
100.00%
fuentes  de  recursos  de  la  empresa  
%  Deuda 15.34% 46.07% 7.07%
son  dis<ntas  y  <enen  un  costo  
dis<nto  se  calcula  el  porcentaje  de   %  Proveedores 18% 13.00% 2.34%
par<cipación  de  cada  fuente  y  se   %  Impuestos 12.00% 0.00%
pondera  por  su  costo  para  obtener   %  Patrimonio 28.93% 0.00%
un  costo  ponderado   WACC 9.41%
 HERRAMIENTA. 5 Valor económico
agregado (EVA)
•  Consiste  en:  Establecer  un  indicador  que  permite  establecer  la  capacidad  de  
construcción  o  destrucción  de  valor  empresarial  de  la  empresa.  
•  Permi>rá:  Determinar  las  necesidades  de  ges<onar  acciones  que  permitan  
disminuir  los  destructores  de  valor  y  fortalecer  los  generadores  de  valor  de  la  
empresa.  
•  ¿Cómo  Funciona?  Una  vez  se  <ene  el  índice  del  ROIC  (Rentabilidad  /  Ac<vos)  que  
establece  el  rendimiento  de  los  ac<vos  de  la  empresa,  a  este  dato  se  le    descuenta  
el  WACC  (costo  de  las  fuentes  de  capital)  y  se  mul<plica  por  las  inversiones  
determinando  el  nivel  de  generación  o  destrucción  de  valor  empresarial.    

EVA  ®  =    (ROIC    -­‐  WACC)    X  Inversiones  

 HERRAMIENTA. 5
Valor económico agregado (EVA)
Entonces  si  se  está  destruyendo  valor  se  podrán  tomar  acciones  para  mejorar  
su  resultado`.  Si  es<mamos  constantes  las  inversiones,  entonces  vemos  que  sí  
incrementamos  la  u<lidad  o  sí  se  reducen  los  ac<vos  improduc<vos  mejora  el  
ROIC  y  que  sí  se  disminuye  el  costo  de  las  fuentes  de  recursos  disminuye  el  
WACC;  siendo  así  podemos  afectar  posi<vamente  la  generación    de  valor  EVA®  
 

EVA  ®  =          (        ROIC    -­‐          WACC)    X    Inversiones  

 HERRAMIENTA 6. Árbol de rentabilidades
Combina  en  una  sola  herramienta  el  análisis  de  rentabilidades  y  el  EVA®  
 
 Taller  
IINFORMACIÓN  DE  ESTADOS  FINANCIEROS:  
Con  la  anterior  información  de  estados  financieros:  
1.  Construya  el  ejercicio  de  prospec<va  financiera  de  la  empresa  
2.  Realice    el  análisis  de  Indicadores  e  interpretación  de  Herramientas  de  Análisis:  
1.  EVA®  
2.  Predictor  de  Quiebra  
3.  Necesidades  de  Capital  de  Trabajo  
4.  Costo  Promedio  Ponderado  de  las  Fuentes  de  Capital  CPPC  =  WACC  
5.  Punto  de  Equilibrio  
6.  Árbol  de  Rentabilidades  

9.  Con  la  información  y  análisis  anterior,  por  favor  plantee  conclusiones  sobre  la  situación  de  la  
empresa.  
HERRAMIENTAS  
NUEVAS  Y  
ENFOQUE  
 Nuevas herramientas y enfoque
•  Análisis GAF: para determinar las fuentes endógenas y exógenas de
generación alternativa de recursos

•  Análisis GAO o FRF : para determinar la estrategia financiera de generación

endógena a usar: Grado de Apalancamiento Operativo o Flexibilización de
Recursos Fijos de acuerdo con la situación financiera y de mercado en la que
se encuentra la empresa.
•  Enfoque  Fase  II:    
En  esta  segunda  fase  el  enfoque  que  se  le  dará  al  uso  de  las  herramientas  y  a  las  
capacitaciones  es  fortalecer  la  capacidad  de  análisis  de  la  empresa  para  
dependiendo  del  momento  del  mercado  en  el  que  se  encuentre  y  de  la  situación  
específica  de  la  empresa  aprovechar  oportunidades  o  plantear  estrategias  para  la  
maximización  de  u<lidades  y  la  creación  de  valor.  
 Apalancamiento

En  el  desarrollo  de  la  gerencia  financiera,  dos  de  

las  responsabilidades  más  importantes  están  
relacionadas  con  la  liquidez  y  la  rentabilidad;  
siendo  así,  la  estrategia  de  financiación  de  la  
empresa  bien  sea  con  capital  propio  de  los  
accionistas  o  con  terceros;  así  como  la  relación  
existente  entre  Costos  Fijos  Vs  Costos  Variables    
determinan  en  gran  medida  el  nivel  de  liquidez;  la  
estructura  de  costos  asumidos;  así  como  impactan  
la  valoración  misma  de  la  empresa.  
  Imagen  tomada  de  hqp://mercadeoenred.net/wp-­‐content/
uploads/2013/02/Apalancamiento.jpg  
 Apalancamiento operativo
El  apalancamiento  opera<vo  conocido  como  Primario  o  “Opera<ve  Leverage”,  consiste  en  la  
estrategia  de  sus<tuir  costos  variables  por  costos  fijos  buscando  que  a  mayores  niveles  de  
producción  la  dilución  de  los  costos  fijos  en  las  unidades  producidas  permita  tener  un  costo  
unitario  más  compe<<vo.  
Fórmula:    
El   Grado   de   Apalancamiento   Opera<vo   (GAO)   se   calcula   como   la   división   entre   la   tasa   de  
crecimiento  de  la  U<lidad  Antes  de  Intereses  e  Impuestos    (Δ%UAII)  y  la  tasa  de  crecimiento  de  
las  ventas  (Δ%Ventas)  
 
 
 
El objetivo del indicador es reflejar que el crecimiento de las utilidades sea mayor
frente al crecimiento de las ventas, reflejando así un escenario de productividad de
la estrategia.
 Apalancamiento operativo
Consideraciones:  
En  caso  de  tener  un  escenario  de  decrecimiento  o  recesivo  en  el  que  el  nivel  de  
ventas  es  menor  la  producción  disminuye  generando  un  efecto  contrario  en  la  
estructura  del  costo  unitario.  
 
Esta  estrategia  aplicada  a  los  sectores  de  servicios,  o  en  sectores  con  betas  muy  
volá<les,  hace  que  se  limite  la  capacidad  de  contracción  de  la  empresa  frente  a  
una  dinámica  recesiva  del  mercado  aumentando  los  riesgos  opera<vos  financieros  
sobre  la  liquidez  y  sostenibilidad  empresarial  
 
La  ley  de  rendimientos  decrecientes  determina  el  punto  de  necesidad  de  
reinversiones  en  factores  fijos  que  permitan  mantener  la  tendencia  decreciente  
del  costo  unitario  promedio.  
 
 
 Apalancamiento operativo
 
Flex.  Costos  y  
Apalancamiento  
Gastos                              Ventas  
Opera<vo  
                           Costos  y  Gastos  Variables  
                           Costos  y  Gastos  Fijos  
                           Margen  
 Margen de contribución

Margen  de  Contribución:  Es  la  diferencia  que  hay  entre  el  precio  de  venta  y  
los  costos  variables.  Contribuye  o  sirve  para  cubrir  los  costos  fijos  y  que  una  
vez  cubiertos  los  CF,  su  exceso  se  considera  u<lidad.  

Margen  Contribución  

P  Equilibrio   Margen  Contribución  2  

U>lidad   CT  

CVT   52%  

Pérdida  
CFT   48%  
 Análisis de Costo Marginal
LEY DE RENDIMIENTOS DECRECIENTES

Teniendo  un    factor  de  producción  fijo   Ley  de  Rendimientos  Decrecientes
en  combinación  con  un  factor  de   160
5.0  Uds
6.0  Uds
140
producción  variable,  el  rendimiento  de   120
5.0  Uds
4.0  Uds
100
la  producción  cada  vez  es  menor,   80 2.5  Uds 3.0  Uds

debido  a  que  las  can<dades  adicionales   60

40
1.3  Uds
0.6  Uds
2.0  Uds
0.3  Uds
del  factor  variable  están  combinadas   20 1.0  Uds
0.0  Uds
0 0.0  Uds
con  una  parte  cada  vez  más  reducida  del   1 2 3 4 5 6

factor  fijo.   Costo  F ijo  Total  ( CFT)

Costo  Variable  Total  ( CVT)
Diferencia  de  Unidades  ( Rendimiento)
 15
)
d
a
id
n
U
r
o
 p
($ 10 CP
o
ts
o
C

0                                5                                10                            15
Producción  (Unidades por día) CVT  

Gap
Ineficie
CM2   ncia

Qty  
CM1  
 Apalancamiento financiero

El  apalancamiento  financiero  conocido  como  apalancamiento  secundario  o  

“Financial  Leverage”  hace  referencia  a  la  estructura  de  combinación  de  las  
fuentes  de  fondeo  Pasivo  y  Patrimonio;  siendo  así  el  apalancamiento  
financiero  está  determinado  por  la  decisión  estratégica  financiera  de  preferir  
el  endeudamiento  financiero  frente  al  capital  de  los  accionistas.  
 
Uno  de  los  argumentos  fuertes  u<lizados  para  usar  esta  estrategia;  se  
fundamenta  en  que  el  costo  del  Capital  es  mayor  debido  al  riesgo  asumido;  así  
mismo  el  pago  de  los  intereses  de  un  crédito  disminuye  la  u<lidad  por  lo  que  
<ene  un  impacto  directo  con  la  u<lidad  generada  y  por  lo  tanto  con  el  nivel  de  
tributos  de  la  empresa.  
 Estructura financiera de la empresa

Consideraciones:    
En  todo  caso  el  sen<do  de  esta  estrategia  se  fundamenta  en  que  al  no  financiarse  toda  la  
inversión  con  recursos  propios  de  capital,  la  u<lidad  que  se  recibe  en  relación  al  capital  inver<do  
es  mayor  (Situación  que  se  da  siempre  que  el  ac<vo  produzca  un  rendimiento  mayor  que  el  costo  
de  los  intereses  de  financiarse  con  recursos  externos  –crédito-­‐).  
 
Lo  anterior  es  válido;  no  obstante  si  la  tasa  de  rentabilidad  del  ac<vo  es  inferior  a  la    tasa  de  
interés  de  los  créditos,  la  situación  se  revierte  generando  un  escenario  de  pérdidas  mucho  
mayores  frente  a  que  si  no  se  hubiesen  apalancado  externamente.  
 
La  inadecuada  combinación  de  las  fuentes  de  fondeo  Deuda  Vs  Patrimonio  determina  un  alto  
Costo  Promedio  Ponderado  del  Capital  (WACC),  lo  que  determina  una  baja  valoración  de  la  
empresa…  por  VPFCLO  y  por  VPFEVA.  
 
 Fuentes de financiación:
CLASIFICACION DESCRIPCION Evolucion Costo Deuda VENTAJAS DESVENTAJAS
Estructura Optima de Capital
9.40%

9.30%

9.20%

El  nivel  de  presión  para  obtener  e l   Es  una  fuente  de  financiación  más  costosa  que  l a  deuda  ya  
9.10%

9.00%

Patrimonio Dinero  de  l os  Accionistas

8.90%

8.80%

retorno  de  l a  i nversión  e s  más  bajo que  asume  un  mayor  nivel  de  riesgo.
8.70%

8.60%

8.50%
Semana del 23 Semana del 20 Semana del 20 Semana del 24 Semana del 22 Semana del 19 Semana del 24 Semana del 21
- 29 Enero/06 - 26 - 26 Marzo/06 - 30 Abril/06 - 28 Mayo/06 - 25 Junio/06 - 30 Julio/06 - 27 Agosto/06
Febrero/06

Evolución  ponderada   de  l Costo   de  la  deuda  al  

aumentar  el  nivel  de  endeudamiento   y  la  tasa  de  
interés.
25,0%
22,5%
Permite  desarrollar  e l  negocio  con  
20,0% una  fuente  de  recursos  con  una   Los  cronogramas  de  pagos  de  l as  obligaciones  son  bastante  
Pasivo Banca  Comercial  
17,5% -­‐  Corto  y  Largo  Plazo
15,0% oportunidad  de  l iquidez  y  costo   rigidos  por  l o  que  no  pueden  i ncumplirse.
12,5%
mayores  que  e l  capital  de  l os  socios
10,0%

% Costo
7,5%
5,0% Normalmente  no  se  puede  acceder  directamente  a  e stas  
Pasivo Créditos  de  2,5%
fomento El  costo  financiero  e s  más  barato líneas  de  recursos  sin  l a  i ntermediación  de  un  Banco  
0,0%
Comercial

100
105
110
115
120
125
130
135
140
145
150
155
160
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
0
5
-2,5%

Factoring    :  V enta  dNúmero

e  Facturas,  
de  la  posición  de  la  combinación  entre  Deuda  y  Patrimonio  (Ubicar  en  la  tabla)
+  DEUDA  -­‐
Contratos,  Flujos   Futuros  a  un  tercero   Permite  l ograr  una  l iquidez  -­‐rPATRIMONIO   ápida   +
Pasivo Se  sacrifica  rentabilidad  de  l a  compañía
a  un  precio  i nferior  al  valor  nominal   del  documento.
(descuento)
Costo deuda Ponderado (Kdp) Costo Capital Ponderado (Kep) WACC
Un  la  t  ipo  
Para  ubicar   de  Óptima  
Estructura l easing  
 de permite  
contabilizar   K e l  arrendamiento  como  
Leasing  :  (Contrato  de  alquiler  con   Ubicar  Punto  +  Bajo  del  WACC
un  gasto  bajando  e l  nivel  de  l a   El  costo  de  l os  activos  termina  siendo  mayor  que  cuando  se  
Pasivo derecho  de  e jercer  una  opción  de  
utilidad  y  por  l o  tanto  de  l a  base  de   compra  e l  activo.
compra  al  finalizar  e l  plazo)
renta,  permite  l a  renovación  pronta  
de  l os  activos,  e tc.
Permite  l ograr  un  e quilibrio  de   Muchas  veces  e l  costo  de  no  aprovechar  l os  descuentos  de  
Pasivo Plazo  de  pago  a  Proveedores
liquidez  del  ciclo  de  e fecctivo. pronto  pago  e s  bastante  alto
Muchas  veces  e l  costo  de  no  aprovechar  l os  descuentos  de  
Permite  l ograr  un  e quilibrio  de  
Pasivo Impuestos pronto  pago  e s  bastante  alto.  Si  superamos  l as  fechas  l ímite  
liquidez  del  ciclo  de  e fecctivo.
se  pueden  generar  sanciones
 Grado de Apalancamiento Financiero
(GAF)
El  obje<vo  de  este  análisis  se  fundamenta  en  la  teoría  de  la  indiferencia  
ya  que  la  decisión  desde  esta  sola  óp<ca  de  análisis  se  determinara  a  
través  de  los  escenarios  comparados  entre  la  U<lidad  Antes  de  
Impuestos  (UAII)  Vs  la  U<lidad  por  Acción  (UPA);  siendo  así  se  estudiará  
el  impacto  sobre  la  U<lidad  Por  Acción  en  relación  a  diferentes  
combinaciones  de  fuentes  de  fondeo  entre  Deuda  y  Patrimonio.  
 
 GRACIAS  
MODELO  TEJIDO  EMPRESARIAL