ESCENARIO 2

ESTRATEGIAS DE INTEGRACION Y COMPRAS

Para las organizaciones, la logística colaborativa representa la posibilidad de configurar sus

cadenas de abastecimiento con una mayor respuesta en cuanto al aprovisionamiento y compra se
refiere. Entablar relaciones con los proveedores en términos ganar-ganar permite aumentar la
capacidad de respuesta, lo que representara una ventaja competitiva frente a la competencia.
Adicionalmente fijar una estrategia de compras le permite a la organización ganar en tiempo,
costo y calidad.

Integración vertical:

La integración vertical o longitudinal es una estrategia de colaboración logística. La logística

colaborativa consiste en crear cooperación entre diferentes organizaciones que compongan una
cadena de abastecimiento con el objetivo de encontrar un mejor desempeño en los diferentes
procesos, lo que permite obtener mejoras en cuanto a costos, tiempos, calidad y servicio.

La logística colaborativa se puede dar en diferentes niveles:

1. Transaccional: referente a la coordinación entre los diferentes actores de la cadena o de

cadenas diferentes.

2. Informacional: referente a la cooperación entre los diferentes actores de la cadena o cadenas

diferentes.

3. Decisional: puesta en común de decisiones tomadas en conjunto por parte de este.

Existen dos grandes tipos de colaboración:

1. Integración vertical: colaboración entre empresas de una misma cadena de suministro.

2. Integración horizontal: colaboración entre empresas de cadenas de suministro distintas.

Existen diferentes estrategias para realizar integración vertical:

1. Consignación de proveedor: es una estrategia semicolaborativa en la que el proveedor garantiza

un nivel de inventario en las instalaciones del cliente conservando la propiedad sobre el mismo. En
ese sentido, el proveedor es responsable del aprovisionamiento, almacenamiento y gestión de ese
inventario y la compra solo sucede en el momento del consumo o utilización por parte del cliente.

2. VMI (Vendor Managed Inventory): es una estrategia de integración colaborativa entre el cliente
y el proveedor. En este modelo quien determina los volúmenes de compra es el proveedor, que
tiene total visibilidad del inventario de sus referencias en las instalaciones del cliente, lo que le
permite ser más efectivo en el reaprovisionamiento. El proveedor tiene acceso colaborativo a
información de su cliente como la visibilidad del inventario, ratios de consumo, demanda
proyectada y políticas de inventario acordadas. Con esta información, basado en acuerdos de
servicio pactados y tiempos de suministro, el proveedor analiza y responde eficazmente a las
necesidades de su cliente, garantizando la disponibilidad y un adecuado nivel de servicio, rapidez
en la atención de pedidos y eficiencia en costos.

3. ECR (Efficient Consumer Response): el ECR es una estrategia colaborativa que permite gestionar
de mejor manera las operaciones en la cadena de suministro. Tiene como objetivo principal
eliminar diferentes ineficiencias operativas a través de toda la cadena logística. Con el fin de
obtener dichos resultados, esta estrategia de colaboración busca introducir cuatro subestrategias
diferentes que permitirán obtener una cadena flexible llevando los principios del JIT a un nivel
superior en la gestión de operaciones:

a. Surtido eficiente de existencias, sean materias primas o producto terminado: esta estrategia
está orientada a optimizar la productividad del inventario y a optimizar la relación distribuidor
cliente final.

b. Introducción del producto de manera eficiente en el mercado: esta iniciativa busca maximizar
la eficacia de las actividades de desarrollo de productos y su introducción en el mercado con el
objetivo de reducir costos y aumentando la probabilidad de éxito de estos productos nuevos.

c. Promoción eficiente: el objetivo de esta iniciativa es maximizar la eficiencia del sistema de

promociones comerciales y de consumo. Esto se realiza mediante la introducción de mejores
promociones comerciales y de consumo alternativo como por ejemplo la política de precios bajos
y pago por desempeño o comportamiento del producto en el mercado.

d. Reposición o reabastecimiento eficiente de producto: con esta iniciativa se busca optimizar

tiempos y costos en el sistema de reposición de producto. En el tiempo correcto, en el momento
adecuado, con la cantidad correcta y de la mejor manera.

Estas cuatro estrategias están apalancadas en dos grandes procesos:

• Gestión de categorías: este proceso soporta el surtido eficiente de existencias, la introducción

adecuada de productos nuevos en el mercado y la promoción eficiente. La gestión por categorías
se puede definir como un proceso interactivo de negocios, en el cual los fabricantes y
distribuidores trabajan coordinadamente para administrar las categorías como unidades
estratégicas de negocios. Una categoría es un grupo de productos que puede estar sustituido uno
por el otro por un consumidor. Si lo orientamos, por ejemplo, a una cadena logística cosmética
suele trabajarse por categorías. Cada categoría tiene tanto proveedores determinados como
procesos de fabricación propios. Por supuesto, entre ellos se pueden compartir materiales y
procesos, pero se gestionan como unidades de negocio independiente. Normalmente se tiene:
categoría de fragancias, cuidado personal, tratamiento y maquillaje. Cada una de estas se gestiona
de manera diferente buscando un abastecimiento adecuado, lanzamientos de productos nuevos
exitosos y realizar promociones eficientes.

• Programa de Reposición Continua (CRP): este proceso apoya la iniciativa de reposición eficiente
de producto. El CRP se puede definir como “práctica de la asociación entre los miembros del canal
de distribución que cambia el tradicional proceso de reposición de la orden de compra generada
por el distribuidor a uno basado en la demanda de los consumidores reales o previstos” (Weele,
2004).

Adquisición a proveedores:

El proceso de compras es clave para alcanzar los objetivos de abastecer los insumos necesarios
para la fabricación de un producto. Teniendo en cuenta este hecho, vale la pena revisar las
diferentes actividades a llevar a cabo para realizar el abastecimiento:

1.Calculo de necesidades: consiste en determinar la cantidad de algún insumo necesaria para la

fabricación. Por lo general se determinan teniendo en cuenta el consumo proyectado del insumo
en un intervalo de tiempo. Es importante considerar que en el cálculo de estas necesidades se
incluyen stocks de seguridad. También pueden surgir como consecuencia de la necesidad de
reemplazar algún insumo existente por descontinuación, obsolescencia o vencimiento. Una vez se
calculan las necesidades se colocan las órdenes de compra, pedidos o requisiciones a los
proveedores.

2. Compra: el objetivo es realizar la adquisición de insumos, en las cantidades adecuadas al mejor

costo posible y con la calidad y especificaciones adecuadas. Se deben realizar en el tiempo
adecuado. Los objetivos de esta actividad son:

a. Garantizar la continuidad en el suministro de insumos

b. Encontrar los mejores costos garantizando la calidad adecuada.

c. Disminuir desperdicios y prevenir faltantes o sobre inventario.

d. Optimizar el portafolio de proveedores.

3. Obtención: consiste en enviar al proveedor el pedido o la orden de compra. Realizar el

seguimiento al cumplimiento en fecha, cantidad y calidad de lo solicitado.

Compras tradicionales:

Este enfoque se centra en establecer la estrategia de relación mercado-proveedor. Busca asegurar

la fiabilidad de los procesos con proveedores en cuanto a suministro se refiere. Las compras
tradicionales, a diferencia del enfoque de logística colaborativa, se enfocan principalmente en
tener un gran número de proveedores que permita tener múltiples fuentes de aprovisionamiento.
En este ambiente, la estrategia principal es forzar las mejores condiciones de compra, teniendo en
cuenta el portafolio de proveedores y la competencia. En este enfoque es de vital importancia
para una organización tener claras las relaciones de poder existentes en la cadena de
abastecimiento y tratar de fortalecer la suya como estrategia que le permita tener un fuerte poder
de negociación.
Además de las actividades previas a la contratación, como el análisis de los mercados de
suministro, la planificación del suministro, la participación en la preparación de las
especificaciones y los presupuestos, las compras han incluido tradicionalmente tres fases
principales:

1. La fase de identificación: notificación de la necesidad de adquisición mediante una requisición o

una lista de materiales.

2. Fase de pedido: involucrar los pasos de consultas / solicitudes de cotizaciones, recepción de

cotizaciones, preparación de órdenes de compra.

3. Fase posterior al pedido: incluye actividades como agilizar pedidos, arreglos de entrega,
inspecciones de calidad, almacenamiento, procesamiento de pagos y documentación.

4. Subcontratación y Tercerización (outsourcing):

La subcontratación o tercerización (outsourcing) consiste en la transferencia de recursos y

responsabilidades referentes a la cadena de suministro u otro tipo de servicios a una compañía
externa que se especializa en la prestación de esos servicios. Por ejemplo, una compañía dedicada
a la construcción puede subcontratar a una empresa dedicada a la evacuación de escombros o un
banco que subcontrata un call center para realizar la atención primaria de solicitudes de sus
clientes.

A nivel de cadena de suministro, se conoce como operador logístico a las compañías que prestan
servicios logísticos especializados en una o varias etapas de la cadena de abastecimiento, tales
como el abastecimiento, transporte, almacenamiento, distribución y producción. En ese sentido,
este tipo de compañías pueden apalancar las operaciones en las que el cliente no es experto, bien
sea con infraestructura proporcionada por el cliente o propia, siendo así sus aliados estratégicos.

5. Estrategias de Abastecimiento:

Desde el punto de vista estratégico, para la configuración de la red existen una serie de decisiones
que definirán su estrategia. Esta es la suma de diferentes decisiones relacionadas con las
actividades a desarrollar para garantizar un abastecimiento efectivo dichas actividades son
compras de materias primas, abastecimiento de productos, planeación de capacidades, gestión de
la demanda, y la comunicación entre los diferentes eslabones de la cadena, así como la gestión de
almacenes y distribución física.

Algunas funciones que usualmente se tercerizan pueden ser:

1. Manejo de materiales
2. Servicios aduaneros

3. Transporte de bienes (de importación, primario, paqueteos, etc.)

4. Almacenamiento y control de stock

5. Servicio post – venta

6. Embalaje y desconsolidación

7. Procesos de fabricación y ensamble, conocido como maquila

Beneficios, ventajas y desventajas de la subcontratación:

La subcontratación como toda estrategia, debe seleccionarse teniendo en cuenta el entorno de la

organización. Los beneficios son:

1. Reducción de costos y precios: dado que los operadores logísticos son especialistas en sus
operaciones, usualmente manejan economías de escala y sinergias, lo cual impacta en la reducción
de costos de almacenamiento, distribución y transporte.

2. Conversión de costos fijos a variables: dependiendo de la negociación, el cliente puede pagar

únicamente por los servicios que reciben.

3. Especialización y foco en áreas principales del objeto social: permite que las compañías se
enfoquen en el desarrollo, innovación y mejora continua de su negocio, ya que el operador
logístico se encarga de las operaciones en las cuales la empresa no es fuerte. Esto impacta
directamente en la competitividad y productividad de la compañía.

4. Menor vulnerabilidad a los cambios tecnológicos: el elevado volumen de actividades que

ejecuta un operador logístico para sus diferentes clientes y la complejidad que esto significa, hace
que la adquisición de tecnologías y su constante actualización sea casi un requisito. De tal forma
que, para las compañías productoras o comercializadoras, este asunto es una preocupación
menos.
6. Tipos de Contratación y cobros:

Dependiendo del alcance y la contratación, se estipula en los contratos la forma de cobro y el

desempeño de costos de operación de la siguiente manera:

1. Costo de manejo: todo lo relacionado con el manejo, administración y preparación de las

mercancías.

2. Costo del transporte: para establecer un valor por el transporte del sitio de almacenamiento a
los clientes.

3. Cobro por unidad entregada: permite administrar y controlar cada elemento de costo del
proceso, donde se definen tarifas por unidad cada inicio de año.

4. Como porcentaje de las ventas: un porcentaje sobre el valor total de venta en el mes; se suman
todas las ventas en pesos y a este monto se le aplica un porcentaje definido.

5. Cobro por viajes completos: a nivel de transporte masivo, los cobros se realizan por flete de
vehículo origen destino, independiente de la mercancía transportada. 6. Cobro de libros abiertos:
en esta modalidad toda la operación se costea, y se le agrega un porcentaje fijo de utilidad para el
operador.

7. Regímenes de integración:

Además de la integración horizontal y vertical, existen otros regímenes de integración que se

utilizan en diferentes operaciones y negociaciones cliente – proveedor como:
Inventarios en consignación: el cliente asigna un espacio físico a los proveedores, quienes se
encargan de mantener un nivel de inventarios dentro de un mínimo y un máximo. Sólo factura lo
que se utiliza por parte del cliente.

1. Cuasi-integración: las compañías con este modelo de integración no poseen el total dominio de
todos los activos en sus cadenas de valor, por lo que recurren a medios que permitan asegurar
relaciones estables, ya sea con proveedores de insumos o comercializadores de sus productos,
según sea el caso. Entre los esquemas de cuasi – integración se encuentran: alianzas, contratos a
largo plazo, inversiones de capital minoritario, préstamos, garantías de préstamos, acuerdos de
licencia, franquicias, asociaciones de investigación y desarrollo, y contratos de exclusividad.

2. Redes Keiretsu: son conjuntos de compañías con participación accionaria mutua sin llegar nunca
a hacerse con el control de alguna en particular. Dichas empresas comparten información,
objetivos, consejos, iniciativas y desarrollan negocios conjuntos en relaciones comerciales de largo
plazo. Además, se ayudan económicamente cuando alguna de ellas presenta problemas de
financiamiento o administración. De esta manera, las empresas del grupo o red Keiretsu se
vuelven extremadamente fuertes y competitivas en su campo. Además de las empresas que
conforman la red principal, por lo general existen un número importante de corporaciones
afiliadas al grupo o subcontratistas que se comportan como maquiladoras a las órdenes de la red
Keiretsu. Este tipo de redes es muy utilizado por las grandes marcas de tecnología; por ejemplo,
Samsung, LG, HP, entre otros.

3. Partnership: son alianzas entre proveedor y cliente fundamentadas en la cooperación y la

confianza, donde se definen acuerdos, compromisos a largo plazo y como se va a compartir
información junto con riesgos y recompensas que puedan surgir durante el tiempo de vigencia de
la alianza. Los partner deben trabajar juntos en la definición de objetivos con enfoque promover la
mejora en el diseño, la calidad, las entregas y aspectos de fabricación de sus respectivos productos
y operaciones, de tal forma que ambas partes pueden mejorar su posición competitiva a través del
conocimiento y los recursos compartidos por el otro.

1.1. Ventajas y desventajas de regímenes de integración:

Cuando se habla de regímenes de integración normalmente hacemos referencias a dos tipos de

actores en la cadena de abastecimiento: cliente y proveedor. Implementar regímenes de
integración trae como consecuencia ventajas y desventajas para estos actores. Estas se muestran
en la Tabla 2:
8. Centralización:

Los departamentos de compras son una de las áreas de la empresa más relevantes, con un nivel
de influencia mayor frente a las demás áreas de una organización. Por lo tanto, su estructura
organizativa es fundamental para sustentar el éxito y mejora de la gestión general de una
compañía. En este asunto, existen dos esquemas reconocidos: la gestión de compras centralizada
y la denominada gestión de compras descentralizada

9. Compras centralizadas:

Se refiere a un tipo de gestión enfocada en la coordinación de todas las actividades de compra

desde una ubicación central donde se procesan las diferentes solicitudes y se seleccionan a los
proveedores.

Del modelo centralizado se pueden obtener las siguientes ventajas:

1. Se elimina la multiplicación de esfuerzos incidiendo en un costo menor y en una mayor

eficiencia.

2. Mayor volumen de información y transparencia de datos de proveedores y transacciones de

compra.

3. Es posible aprovechar la habilidad especializada de los responsables de compras, relevando de

esa responsabilidad a otros departamentos. 4. Permite compras de productos mediante
protocolos estandarizados.

5. La compra al por mayor y de gran cantidad de productos, refuerza la posición negociadora del
departamento de compras.

6. Permite desarrollar y mantener buenas relaciones con los proveedores. Además, facilita al
proveedor mantener relaciones con pocos compradores potenciando la confianza y
beneficiándose de los favores de la misma (descuentos, tolerancia, etc.).

10. Compras descentralizadas:

Por el contrario, el modelo de gestión descentralizado de compras funciona como una estructura
organizativa donde la autoridad y la responsabilidad de las compras depende de diferentes áreas
de una compañía. A diferencia de la opción centralizada, este modelo implica diferentes puntos
organizativos de compras con sus propios responsables y estrategias personalizadas.

La principal ventaja de este modelo es la facilidad de desarrollar una gestión más racional y real de
las necesidades de los diferentes departamentos, además de simplificar las tomas de decisiones.
Sin embargo, implica tener personal encargado de estos procesos en diferentes áreas lo cual
dificulta la especialización, estandarización y eficiencia. Por este motivo, la elección de la mejor
opción organizativa siempre dependerá de un análisis riguroso que revise la importancia y
volumen de las compras, así como del tamaño de la empresa y las diferentes áreas.

El resultado de este análisis puede incluso establecer la necesidad de manejar esquemas mixtos,
con centralización para cierto tipo de compras sobre todo de nivel estratégico y otras muy
específicas o puntuales de carácter operativo de forma descentralizada, de forma que se garantice
un balance entre carga, tiempos de respuesta y