Capítulo 4

Controles de personal y culturales

Algunas organizaciones son capaces de realizar un buen control sin depender mucho de la acción
ni de los controles de resultados. En su lugar, tomar medidas para garantizar que los empleados,
se controlan sus propios comportamientos o que los empleados se controlan unos a otros. Cuando
lo hacen, estos gerentes están usando lo que se llama controles de personal y culturales.

Los controles de personal y culturales son parte de prácticamente todos los sistemas de control de
gestión (MCS). Los sistemas de control de acciones y resultados generalmente no pueden ser
perfectos. El personal y los controles culturales ayudan a llenar las lagunas. En algunos MCS, sin
embargo, el personal y los controles culturales son tan importantes que son los dominantes para
el control.

CONTROLES DE PERSONAL

Los controles de personal ayudan a los empleados a hacer un buen trabajo. Se basan en las
tendencias naturales de los empleados para controlarse a sí mismos. Los controles de personal
sirven a cualquiera de los tres propósitos básicos. Primero, algunos de ellos aclaran las
expectativas. Ayudan a asegurar que cada empleado entienda lo que la organización desea. En
segundo lugar, algunos de ellos ayudan a asegurar que cada empleado es capaz de hacer un buen
trabajo; Que tienen todas las capacidades (por ejemplo, experiencia e inteligencia) y recursos (por
ejemplo, información y tiempo) necesarios para hacer un buen trabajo. Y en tercer lugar, algunos
de ellos aumentan la probabilidad de que cada empleado se involucre en el auto-monitoreo. El
autocontro (self-monitoring) es la fuerza natural que empuja a la mayoría de la gente a querer
hacer un buen trabajo. Auto-monitoreo(self-monitoring) es eficaz porque la mayoría de las
personas tienen una conciencia que les lleva a hacer lo que es correcto y son capaces de obtener
sentimientos positivos o autoestima y auto-satisfacción cuando hacen un buen trabajo y ver su
organización tener éxito. Los fenómenos subyacentes a la auto-monitoreo han sido discutidos en
la literatura de control bajo una variedad de etiquetas, incluyendo el autocontrol, la motivación
intrínseca, la ética y la moral, la confianza y la atmósfera y la lealtad.

John McConnell, presidente de Columbus Worthington Industries, con sede en Columbus, Ohio,
dijo: "Usted tiene que confiar en la fuerza de trabajo, si no lo hace, ha hecho un mal trabajo". La
confianza se puede definir como "una expectativa sostenida por un individuo o grupo que la
palabra, la promesa verbal, o la declaración escrita de otra persona o grupo puede ser confiada. La
confianza es un sustituto de otras formas más formales de control, tales como relojes de tiempo o
supervisores de plantas.

Tres métodos principales para implementar los controles de personal son: (1) selección y
colocación de empleados, (2) capacitación y (3) diseño de puestos de trabajo y provisión de
recursos necesarios.

Selección y colocación

Encontrar las personas adecuadas para hacer un trabajo en particular y darles tanto un buen
ambiente de trabajo y los recursos necesarios, obviamente, puede aumentar la probabilidad de
que un trabajo se hará correctamente. Las empresas dedican mucho tiempo y esfuerzo a la
selección y la colocación, y se ha construido una gran literatura para describir cómo estas tareas
deben ser mejor logradas. Gran parte de esta literatura describe posibles factores predictivos del
éxito, como la educación, la experiencia, los éxitos pasados, la personalidad y las habilidades
sociales. También se han desarrollado y utilizado técnicas más exóticas, ya que algunas empresas
han recurrido al análisis de la escritura a mano de los empleados potenciales o al uso de pruebas
de polígrafo para tratar de eliminar a las personas de alto riesgo.

Independientemente de las técnicas que se utilicen, la selección y la colocación son a veces los
elementos más importantes en los sistemas de control de las empresas. Sam Walton, fundador del
exitoso Wal-Mart, atribuyó gran parte de la prosperidad de su compañía al éxito de la compañía
en seleccionar a su gente:

Nuestra filosofía es que el papel de la gerencia es simplemente conseguir a la gente

adecuada en los lugares correctos para hacer un trabajo y después animarlos a utilizar su
propia inventiva para realizar la tarea actual.

Formación

La capacitación es otra forma común de ayudar a asegurar que los empleados hacen un buen
trabajo. La capacitación puede proporcionar información útil sobre qué resultados o acciones se
esperan y cómo se pueden realizar mejor las tareas asignadas. También puede tener efectos
positivos de motivación porque los empleados pueden tener un mayor sentido de
profesionalismo, ya menudo están más interesados en desempeñarse bien en trabajos que
entienden mejor.

Muchas organizaciones utilizan programas formales de capacitación, como en el aula, para

mejorar las habilidades de su personal. El Distrito Escolar Unificado de Los Ángeles quería
descentralizar y dar a los directores de escuela mucha más autoridad para tomar decisiones. Los
directores de distrito concluyeron, sin embargo, que los directores no sabrían cómo usar su
creciente autoridad. Decidieron poner a los directores a través de un programa formal de mini-
MBA para enseñarles cómo mejorar el proceso educativo y administrar los costos escolares. Los
directores asistieron a clases durante un período de dieciocho meses y talleres de seguimiento. El
programa fue juzgado con tanto éxito que se ha expandido al área de la Bahía de San Francisco y la
Costa Este.

Gran parte de la capacitación se lleva a cabo de manera informal, como la tutoría de los
empleados. Jerry Reinsdorf, exitoso empresario y presidente del club de béisbol de los Medias
Blancas de Chicago, destacó la importancia de su papel de mentor:

Mi estilo de gestión es contratar a gente buena y desarrollar una relación con ellos para
que el 95% del tiempo sabrán qué decisión tomo y seguir adelante sin preguntarme.

Su sistema de control podría ser descrito como dominado por la selección y la capacitación.

Diseño del trabajo y provisión de recursos necesarios

Otra forma de ayudar a los empleados individuales a actuar adecuadamente es simplemente

asegurarse de que el trabajo está diseñado para permitir que los empleados motivados y
calificados tengan la oportunidad de tener éxito. Algunas empresas no dan a todos sus empleados
la oportunidad de tener éxito. Algunos trabajos son demasiado complejos. A los vendedores se les
pueden asignar demasiadas cuentas para manejar de manera efectiva. Además, los empleados a
menudo necesitan un conjunto particular de recursos disponibles para ellos con el fin de hacer un
buen trabajo. La lista de recursos necesarios es muy específica para el trabajo, pero puede incluir
elementos tales como información, equipo, suministros, apoyo del personal, ayudas a la toma de
decisiones o libertad de interrupción. En particular, en las organizaciones, hay una gran necesidad
de mucha transferencia de información entre las entidades organizativas para que se mantenga la
coordinación de los esfuerzos.

CONTROLES CULTURALES

Los controles culturales están diseñados para fomentar el monitoreo mutuo, una presión social a
menudo poderosa ejercida por grupos sobre individuos dentro de los grupos que se desvían de las
normas y valores de los grados. Los controles culturales pueden alentar comportamientos buenos
(por ejemplo, asegurarse de que todos los empleados se reporten a tiempo) y desalentar los
comportamientos dañinos (por ejemplo, beber en servicio).

Los controles culturales son más eficaces cuando los miembros de un grupo tienen lazos
emocionales entre sí. En algunas culturas colectivistas, como en Japón, los incentivos para evitar
cualquier cosa que pudiera deshonrar a uno mismo y a su familia son primordiales. De manera
similar, en muchas comunidades, como la comunidad judía jasídica en la ciudad de Nueva York, y
en muchos países, especialmente en el sudeste asiático, muchos negocios se sellan por acuerdo
verbal solamente. Las presiones sociales y morales de las comunidades son más fuertes que los
contratos legales.

Sin embargo, también existen fuertes controles culturales producidos por procesos de monitoreo
mutuo dentro de organizaciones individuales. Las presiones pueden crearse entre compañeros de
trabajo donde los no conformistas son a menudo presionados para aceptar las normas del grupo.
También pueden crearse poderosas presiones sociales en una dirección ascendente, ya que los
superiores suelen sentir presión para satisfacer las expectativas de los subordinados respecto a su
papel.

Las culturas se basan en tradiciones, normas, creencias, valores, ideologías, actitudes y formas de
comportamiento compartidos. Las culturas de las organizaciones se mantienen en relación con las
cambiantes condiciones comerciales. Las normas culturales están incorporadas en reglas escritas y
no escritas que gobiernan las preguntas de los empleados como: ¿Qué se necesita para salir
adelante aquí? ¿Cómo se mantienen fuera de problemas? Si existe una sólida cultura
organizacional, la gran mayoría de los empleados de larga data tendrán respuestas consistentes a
las preguntas incluso cuando las respuestas no estén escritas.

En el mejor de los casos, las fuertes culturas organizativas hacen que los empleados trabajen
juntos de una manera enérgica y bien coordinada. Un autor sugirió que las fuerzas de control
social generadas por culturas fuertes podrían incluso considerarse uno de los elementos comunes
de las organizaciones exitosas:
 Para crear una institución contamos con muchas técnicas para infundir el comportamiento
cotidiano con sentido y propósito a largo plazo. Una de las más importantes de estas
técnicas es ... declarar ... qué es distintivo sobre las metas y los métodos de la empresa.
Las instituciones de éxito suelen ser capaces de completar la fórmula, "Lo que estamos
orgullosos de aquí es ..."

Los gerentes intentan crear y dar forma a las culturas organizacionales de muchas maneras, tanto
en palabras como en ejemplos. Cinco métodos importantes de configuración de la cultura y, por lo
tanto, las realizaciones de controles culturales son (1) códigos de conducta, (2) recompensas
basadas en grupos, (3) transferencias intraorganizacionales, (4) Argumentos físicos y sociales, y (5)
tono en la parte superior (tone at the top).

Códigos de conducta

La mayoría de las empresas más grandes intentan moldear su cultura a través de lo que se conoce,
como códigos de conducta, códigos de ética, credos corporativos o declaraciones de misión, visión
o filosofía de gestión. Estos documentos formales y escritos proporcionan declaraciones amplias y
generales de valores corporativos, compromisos con las partes interesadas y las maneras en que la
gerencia superior desea que la organización funcione. Cada uno de estos códigos o declaraciones
se diseña para ayudar a los empleados a comprender qué comportamientos se esperan, incluso en
ausencia de una regla o principio específico. Estas declaraciones pueden incluir mensajes
importantes sobre la dedicación a la calidad o la satisfacción del cliente, el trato justo del personal
y los proveedores, la seguridad de los empleados, la innovación, la toma de riesgos, la adhesión a
principios éticos estrictos, comunicaciones abiertas, un mínimo de burocracia y la voluntad de
cambio. Para un efecto máximo, los mensajes incluidos en estas declaraciones deben ser
reforzados a través de sesiones de capacitación formal, o por lo menos a través de algunas
discusiones entre los empleados y sus superiores.

Los diversos códigos y declaraciones difieren considerablemente en forma. La Figura 4-1 muestra
lo que United Technologies Corporation llama sus Principios Corporativos (Corporate Principles).
En esta página, la corporación ha identificado a sus principales interesados; Clientes, empleados,
proveedores, accionistas, competidores y empresas, y ha hecho declaraciones importantes sobre
los compromisos y responsabilidades de la corporación respecto de cada uno de ellos.

La figura 4-2 muestra el código de conducta utilizado en la mutua Provident, que incluye una
política general y orientación sobre cuestiones específicas. La declaración de política general de
Provident tiene como objetivo influir en la cultura de la organización, pero el código continúa para
proporcionar un control de la acción y la rendición de cuentas porque los empleados que violan
estas prescripciones serán castigados.

Una encuesta de 264 empresas (70 por ciento de Estados Unidos, y el resto de Europa, Canadá y
México) encontró que el 84 por ciento de los encuestados de los EE.UU. y el 58 por ciento de los
no U.s. Encuestados, tienen un código de conducta. Los códigos se redactan, más comúnmente
por la alta dirección, el departamento jurídico corporativo y, en menor medida, el consejo de
administración. Esta encuesta muestra que donde los códigos existen, la gran mayoría de ellos
definen "principios fundamentales de la compañía". Las únicas cuestiones específicas citadas por
el 50 por ciento o más de las empresas se refieren a las directrices de compra (56 por ciento) y la
seguridad de la información de propiedad (53 por ciento). Otras declaraciones comúnmente
incluidas se relacionan con el medio ambiente, la comercialización, la seguridad del producto, la
seguridad en el lugar de trabajo y la confidencialidad de las responsabilidades de los expedientes
del empleado. La encuesta también encontró que los códigos son documentos dinámicos; 59 por
ciento había sido cambiado dentro de los tres años anteriores a la encuesta. Las razones más
frecuentes para el cambio son incidentes específicos, ya sea dentro de la empresa o de la
industria, que necesitan ser abordados; Un nuevo CEO, nuevas leyes, o un cambio en la mezcla de
negocios.

La mayoría de las empresas encuentran que la adopción de códigos estimula la discusión sobre lo
que constituye un comportamiento deseable y fuerza el desarrollo de un consenso. La adopción
de códigos escritos también mejora la comunicación de las expectativas y las razones de las
expectativas. Un estudio de investigación encontró que la presión para alcanzar metas financieras
específicas era mayor en compañías con código de conducta formal, quizás indicando que las
presiones de desempeño crean una necesidad de los códigos.

¿Funcionan los códigos de conducta? La evidencia es equívoca. En el lado positivo, una encuesta
encontró que los empleados que trabajan para las empresas con códigos de ética eran mucho más
propensos a calificar el compromiso de conducta ética por otros en su empresa como "lo
correcto".

(Ejemplo 4.2 sobre código de conducta de Provident Mutual Organization)

También eran un 88 por ciento más propensos a calificar a sus empresas como cumplimiento de su
obligación ética como excepcionales. Sin embargo, un estudio de investigación que comparó a 202
compañías manufactureras (fabricadoras) con códigos de conducta contra 104 compañías sin
códigos, se encontró que las compañías con códigos en su lugar eran tan probables de ser
condenados en actos ilegales como aquellos sin códigos. Muchos managers en compañías sin
códigos formales creen que los códigos de conducta son innecesarios, que ellos solo duplican las
prácticas, políticas y sistemas de valor colectivos ya existentes.

Algunos códigos de conducta fallan porque no están apoyados por liderazgos fuertes y apropiado
en la parte superior (“tone from the top”). La alta administración no siempre aparece
comprometido con ello. Un reciente estudio encontró que uno de cada cuatro códigos
corporativos de conducta estudiados estaban inactivos, significa que los empleados percibieron los
códigos como simples relaciones publicas y nada que pudiera ser tomado seriamente.

Recompensas basadas en grupos

Proporcionar recompensas basado en logros colectivos también alienta el control cultural. Planes
de recompensas pasado en logros colectivos puede darse de muchas formas. Comunmente
ejemplos son los bonos, incentivos basados en los beneficios de la compañía o incentivos en base
a las ganancias cuales proporcionan compensación basada en rendimientos corporativos o de
división, en términos de crecimiento, beneficios o rendimientos contables. Alentar a los
empleados a participar en las acciones de la empresa, ayuda a asegurar que todos los empleados
compartan los éxitos de la compañía, y alentar a los empleados a pensar como dueños.
El plan de recompensa basado en grupo se discute como un tipo de control cultural, en lugar de
como un control de resultados porque es diferente al carácter de recompensa por logro individual.
Con recompensa de grupo, el enlace entre esfuerzos individuales y los resultados que se
recompensas son débiles, quizás cero. Así, motivaciones a lograr las recompensas no es una de las
fuerzas primarias afectadas por recompensas del grupo; comunicación de expectativas y
monitoreo mutuo (social control) lo son. Como muchos empleados han comentado después de
recibir bonos debían ahora ser basado en el actuar de un gran grupo. “Lo que sonó como el
socialismo”. Recompensa basada en grupos son como el socialismo; Sin embargo, ellos pueden
trabajar, incluso en países como Estados Unidos con una cultura orientada hacía el individualismo
y responsabilidad personal. Managers saben que sus recompensas basada en grupos están
funcionando cuando escuchan a los empleados trabajadores que instan a los compañeros
perezosos con declaraciones como, “Tú estás perjudicando mi parte de los beneficios”.
Muchos managers entienden claramente la diferencia entre control de resultados y control de
cultura. Graham Sterling, ex presidente de planificación estratégica en Analog Device. Observó que
el primer plan de la compañía tenía como propósito incentivar, cuales se basaron en actividades
colectivas, basadas en este enfoque:

“Yo no quiero referirme a los planes como planes de incentivos. Yo visualizo estos planes para
comunicar algunos factores importantes de la vida…. Los planes de bonos ayudan a entregar y
habilitarnos a compartir los frutos de cualquier éxito nosotros lo realizamos como una
organización completa”.

Aunque el enlace entre las actuaciones individuales y recompensas débiles típicamente cercanas a
cero, evidencian sugerencias que los grupos basado en recompensas tienen un efecto positivo en
la motivación y actuación. En mercado de acero Nucor, incentivos en grupos fueron utilizados en
las áreas de producción para alentar en trabajo en equipo, los cuales reflejaron en la formación de
nuevos trabajadores con más experiencias y la creación de presión de los pares en trabajos
individuales para ejercer por sí mismo lo bueno para el grupo.

Panhadle Eastern Corporation, una compañía de gas natural, instaló planes de reparto de ganancia
cuales llamó a recibir un bono a los empleados de un 2% si la compañía ganaba $2 por acción y un
bono de un 3% si ganaban $3 por acción. Esto fue creado a reducir costos de cultural que domina
en la organización. Un artículo en Bussines Week concluyó que los planes fueron convertidos
“empleados desde arriba a abajo… dentro de la reducción de costos de vigilantes”.

C. Michael Armstrong, el nuevo presidente de Hughes Electonics Corporation, utilizó un incentivo

de grupo para cambiar la cultura de la compañía. Antes la cultura de Armstrong Hughes fue
regimentada, fuerte jerarquía.
Para cambiar la cultura, Armstrong estableció un nuevo programa de bono para todos los
empleados con pagos basados en las ganancias de los empleados de las unidades de negocios. El
estableció que los managers lograrán sus objetivos en la planificación. Como Jack Shaw, el
manager de Hughes Network Systems puso, “Mike no es tolerante de no hacer lo que tú dices que
vas hacer”. El exigió que los ingenieros asistieran a clases de finanzas y abrió los libros de la
compañía para que todos los empleados pudieran ver los resultados de sus esfuerzos. Steven
Dorfman, presidente de Hughes unidad satelite (?) dijo, “ahora, todos los pisos caminan hablando
acerca de los rendimientos de activos netos”.

Rendimientos basados en grupos esencialmente delegan el monitoreo de actividades de los

empleados para los compañeros. En esencia esto es monitoreo mutuo. El uso de grupo, más bien
como individuos, incentivos también reducen medidas de costos porque cada individuo contribuye
de manera única al rendimiento general que no necesita tener que ser medido.

Otra evidencia de éxito de esta medida viene desde la literatura que describe experiencia de
compañías con un programa conocido como “libro abierto de la administración (OBM)”, una
importante dimensión de cuales incluye rendimientos basado en grupos. Las metas de un
programa OBM es crear una línea clara de visión entre las acciones de cada empleado y los
resultados financieros y un incentivo para que los empleados se comporten interesados y para
hacer sugerencias útiles para mejorar. OBM involucra:
 1. Compartir regularmente la información financiera de la compañía y otra información que
pueda ayudar al trabajo de los empleados junto con la administración, ayudando a éxito
de la compañía.
2. Capacitaciones, los empleados entienden lo que la información significa y como ellos
pueden contribuir a las ganancias de la empresa.
3. Enlaces de recompensas para las actuaciones de la compañía.
4. Si es necesario, un cambio cultural de un lugar a otro para asegurar que las ideas de los
empleados sean alentadas y consideradas justamente.

Muy comúnmente, incentivos OBM involucran vincular la remuneración de los empleados como
parte de un indicador financiero, usualmente en forma de un plan de propiedad de los empleados
(ESOP) o un plan de participación de los beneficios.

El primer programa dado la etiqueta de OBM que implementó Springfield Remanufacturing

Company in 1980. Este programa fue acreditado con la vuelta alrededor de la compañía que falla
(¿). La idea se ha extendido y la literatura de negocios contiene ahora una serie de ejemplos que
explican cómo los programas de OBM han producido una mejora significativa en la productividad y
en los beneficios.

Transferencia intraorganizacional

Otra opción es transmitir la cultura a través de transferencias de políticas intraorganizaciones.

Transferir tiende a mejorar la socialización entre los individuos y la organización y por esto, inhibe
la formación de metas y perspectivas incompatibles. Un estudio de transferencia de ejecutivos
entre divisiones de una firma multinacional encontró que la transferencia de ejecutivos
incrementó la identificación de ejecutivos en la organización y dio a estos una mejor apreciación
de los problemas ocurridos en las diferentes partes de la organización.

Una de las claves del éxito de las firmas japoneses se ve en sus políticas de movimiento de
managers frecuentemente entre funciones y divisiones para dar a los managers un mejor
entendimiento de la organización como un todo. Este enfoque aguanta en un agudo contraste de
transferir políticas de muchas firmas estadounidenses, donde los managers tienden a estar
primeramente en una única función o única división, a veces por toda su carrera.

Disposiciones físicas y sociales

Acuerdos físicos, como planes de oficina, arquitectura y decoración interior, y acuerdos sociales
como códigos de vestimenta y vocabulario, también puede configurar la cultura organizacional.
Algunas organizaciones, como firmas tecnológicas en Silicon Valley, crearon cultura informal, con
acuerdos de oficinas abiertas y códigos de vestimenta casual, que entregan mensajes acerca de la
importancia de la innovación y la igualdad de los empleados.

En Disneyland, empleados son llamados miembros del elenco; estar en el trabajo es estar en el
escenario; un cambio de trabajo es una función; y una descripción del trabajo es un guion. Este
vocabulario, cuales son impartidos al unirse a la empresa y es reforzado a través de
capacitaciones, separa los empleados de Disney del resto del mundo, acercándolos y
recordándoles que son artistas cuyo trabajo es ayudar a cumplir la misión de la empresa: hacer
feliz a la gente.

La mayor empresa japonesa le resulta más fácil mantener una fuerte cultura porque ellos tienden
a conservar sus empleados por largos periodos de tiempo, usualmente una vida entera. Esta
estabilidad en los empleados incrementa la homogeneidad de perspectiva en la organización. Los
empleados comienzan a socializarse con los valores de la organización y sus “formas de hacer las
cosas”.

Tono de los superiores: / clima en la cima / los más altos niveles

Finalmente, managers corporativos pueden dar forma a la cultura fijan un apropiado tono más
alto(¿). Sus declaraciones deberían ser consistentes con el tipo de cultura que ellos intentan crear
y sus comportamientos ser consistentes con sus declaraciones. Les guste o no, managers sirven
como modelos a seguir. Ellos no pueden decir una cosa y hacer otra.

CONTROL CULTURAL/PERSONAL Y PROBLEMAS DE CONTROL

Como un grupo de control personal/cultural son capaces de abordar todos los problemas de
control, aunque, como se muestra en la TABLA 4-1, no cada tipo de control es útil para cada tipo
de problema. El problema de la falta de dirección puede ser minimizados contratando solo
personal experimentado, proporcionando programas de capacitación, o asignando nuevo personal
a los grupos de trabajo que proporcionarán una buena dirección. Los problemas de motivación,
que pueden ser mínimos en empresas con culturas fuertes y beneficiosas, se pueden minimizar en
otras organizaciones contratando personas altamente motivadas o asignando personas a grupos
de trabajo que tienden a adaptarse a las normas del grupo. Limitaciones personales también
pueden ser reducidas a través de uno o más tipos de control personas; particularmente selección,
capacitación u provisión de recursos necesarios.

EFICACIA DE CONTROLES PERSONALES/CULTURALES

Son adaptables. Todos los managers confían en la medida en que sus empleados se guían y se
motivan a sí mismo. Incluso en las prisiones, con el administrador frente a la hostilidad general de
los presos, aparentemente, pocas opciones de control disponible aparte de las restricciones físicas,
el administrador con el fin de no asignar personal peligroso a empleados de alto riesgo, como en
un taller mecánico.

Algunos sistemas de control corporativo son dominados por controles personales. William F.
Cronk, presidente de Dreyer’s Grand Ice Cream, dijo, “Nosotros consideramos emplear la decisión
más importante que podemos hacer. Nosotros contratamos los más inteligentes, más inspiradas
personas que podamos encontrar, dándole a ellos los recursos que necesiten, mientras salen de su
camino.

Los controles culturales pueden también, por ellos mismo, dominar el sistema de control. La mejor
oportunidad para crear una cultura buena, confiable y fuerte parece ser temprana en la vida de
una organización cuando el fundador puede infundir en la organización con una cultura distintiva.
En algún grado, no obstante, lideres fuertes y políticas administrativas agregan más tarde una
historia a la organización que puede tener impacto, particularmente en las fases de crisis de la
organización, o el líder crea la impresión de una crisis inminente. Inmediatamente de la dificultad
en implementarlas, control cultural debería servir en algún propósito positivo en toda la
organización. De hecho, uno de los rasgos distintivos de líderes fuertes y eficaces es que ellos
transmiten sus valores mediante la organización.

Controles culturales a menudo tienen la ventaja de ser relativamente discretos. Los límites de
comportamiento aceptable deben ser prescrito en términos simpes como “la forma que las cosas
deben hacerse aquí”. Las personas cuyas acciones están siendo controladas no deben incluso
pensar las normas compartidas como parte del sistema de control organizacional, pero esto es
claro que culturas organizaciones (que es, valores compartidos) pueden sustituirse por otros tipos
de control más formales. Los autores de los consultores Peters y Waterman observaron que
“cuanto más fuerte es la cultura… menos necesidad hay de manuales de políticas, organigramas o
procedimientos y reglas detalladas.”

El grado en que el control cutural/personal es efectivo puede variar significativamente a través de

individuos, grupos y sociedades. Algunas personas son más honestas que otras, y algunos grupos y
sociedades tienen lazos emocionales más fuertes entre sus miembros. Además, algunos tipos de
control cultural/personal deben no ser usados en algunos contextos. La persona exactamente
correcta para un trabajo puede no estar disponible y la disponibilidad de las personas puede no
ser fácilmente entrenable.