CHBS Manejo de Conflictos

307-S06
REV: 1° DE JUNIO, 1995
MARY C. GENTILE
SARAH B. GANT
Manejo de conflictos en un sitio de trabajo diverso

I. Propósito frente a. Percepción
Antoinette Mayer 1
En 1994, DigiSys era una compañía de tecnología de $840 millones. Su cliente principal era el
Departamento de Defensa de los Estados Unidos y muchos de los altos directivos de la compañía
eran oficiales retirados.
A principios del otoño de 1994, Antoinette Mayer, una ingeniera de alto nivel especialista en
software con responsabilidades gerenciales salía ese día de la oficina un poco más tarde de lo
acostumbrado. Su jefe, Jay Strong la vio salir y le preguntó si se dirigía al mismo estacionamiento
que él y se ofreció a acompañarla. Durante el trayecto de cinco minutos, el tema de la conversación
cambió de asuntos de trabajo a uno más personal acerca del reciente matrimonio de Mayer. Ella sintió
que los comentarios no estaban relacionados con el trabajo y más bien tenían algo de coqueteo y
entonces dirigió la conversación nuevamente a asuntos de negocios. Una vez que llegaron al
estacionamiento, Mayer se despidió fríamente de Strong demostrando su molestia por la
conversación.
El asunto preocupó a Mayer durante varios días. Pensó en confrontar a Strong pero este se
encontraba fuera de la ciudad. A su regreso, Mayer sintió que la actitud de Strong hacia ella había
cambiado, se había vuelto “más cálida”, la encontraba más seguido en la cafetería de la compañía y
solicitaba actualizaciones más frecuentemente del trabajo que hacía para él.
Strong era una “estrella naciente” en DigiSys; también era el protegido del CEO. Equipado
con el libre uso del palco corporativo de DigiSys en eventos deportivos, el uso de la membresía de la
compañía en clubes campestres y un presupuesto para actividades sociales fuera de horas de trabajo,
Strong rotaba entre las divisiones de la compañía para familiarizarse tanto con las operaciones como
con los empleados clave en cada una de ellas. Strong había sido el gerente de Mayer durante tres
meses y continuaría en su división durante nueve meses más hasta su siguiente misión.
Aproximadamente un mes después del día que la acompañó al estacionamiento, Strong dejó
a Mayer un correo de voz donde le solicitó presentarse a su oficina a las 3:00p.m. con información
relacionada con el proyecto principal de Mayer. Ella contestó el correo de voz diciendo que asistiría a
la reunión con la información solicitada. Sin embargo, a las 2:45, Mayer recibió otro correo de voz de
Strong diciendo que algo se había presentado pero que realmente necesitaba la información para
preparar una reunión para el día siguiente temprano y le preguntó si le importaría encontrarse con él
a las 6:00p.m. en Oliver's, un discreto bar - restaurante cercano a la oficina.
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El caso de LACC número 307-S06 es la versión en español del caso de HBS número 9-395-090. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
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307-S06 Manejo de conflictos en un sitio de trabajo diverso
Cuando entró a Oliver's, Mayer se encontraba molesta. Strong estaba sentado en el bar y
sonrió al tiempo que le palmeó la espalda y la guió hacia una de las bancas. Mientras Mayer sacaba
una carpeta de su maletín, Strong se inclinó hacia ella y le dijo que la reunión se había pospuesto, que
había intentado pero que no se había podido comunicar con ella antes de que viniera a reunirse con
él. Dado que ella ya estaba allí, él la invito a tomar un trago. Mayer estaba molesta y no tomó nada,
dejó la carpeta y se fue del bar diciendo “Creo que aquí hay un problema”.
Strong quedó estupefacto. En su calidad de “ingeniera clave” de DigiSys, Mayer estaba en la

lista de Strong de los pocos que “había que llegar a conocer”. Strong había pensado invitar a Mayer y
a su marido al juego entre la Marina y el Ejército, pero no lo hizo pensando que estos querrían
mantener su privacidad después de su luna de miel. El CEO le había enviado recientemente a Strong
un artículo sobre cómo las mujeres en posiciones altas en las organizaciones se sentían “excluidas del
círculo” debido a que “no se topaban con sus supervisores masculinos en el baño”. Strong pensó que
él había prestado especial atención para reducir esta barrera, había buscado afanosamente
oportunidades para conversar casualmente con Mayer y pensaba que esas interacciones habían
marchado bien.
A la mañana siguiente del encuentro con Strong en Oliver's, Mayer exigió una reunión con
Cecil Grooves, el vice-presidente de Recursos Humanos de DigiSys y encargado de investigar las
quejas por acoso sexual. Grooves escuchó la cronología de los eventos presentada por Mayer así
como su solicitud de una advertencia severa formal contra Strong acerca de su comportamiento.
Grooves y Mayer se conocían ya de mucho tiempo atrás, tanto en DigiSys, así como en la
universidad tradicionalmente para afro-americanos a la que habían asistido juntos. Al final de la
reunión Grooves dijo “Antoinette, te hablo como viejo amigo- de manera totalmente extraoficial- y no
admitiré nunca haber dicho nada de esto, pero no creo que tengas un argumento. Te lo digo por tu
propio bien, y piensa muy bien antes de llamarme "Hijo de… machista y paternalista". Este lugar está
lleno de tipos que piensan como militares que todavía no se acostumbran a que haya mujeres en el
lugar de trabajo y Strong puede no estar acostumbrado a trabajar con mujeres y no tiene la menor
idea del comportamiento que es apropiado o inapropiado con una mujer profesional, puedes pensar
que esto no es una excusa en estos tiempos, pero Strong tiene buenos contactos y algún día va a ser
CEO. Tiene cinco hijos, una esposa que se queda en casa y una casa en los suburbios de blancos y
ricos. Él no te está acorralando, es sólo un torpe bien intencionado. Como mujer, afro-americana,
ingeniera y con un alto puesto corporativo sé que has cumplido con tu cuota de educación y que
debes estar ya cansada de eso, pero, simplemente, no vale la pena arriesgar tu carrera aquí pidiendo
una investigación. Vas a estar bien, sólo relájate un poco”.
*****
Punto de discusión 1
...los hombres y las mujeres a menudo difieren ampliamente sobre comportamientos
que son más ambiguos tales como miradas fijas, relato de chistes sexualmente explícitos y
coqueteos. Por ejemplo, en un estudio reciente el 46% de los hombres entrevistados dijo
que las mujeres se sentirían halagadas con coqueteos; en cambio, sólo un 5% de las mujeres
estuvo de acuerdo.
2
Terry Morehead Dworkin, "Harrasment in the 1990s".
Manejo de conflictos en un sitio de trabajo diverso 307-S06
Debido a que de manera desproporcionada, las mujeres son víctimas de violación y
agresión sexual, las mujeres tienen incentivos más fuertes para preocuparse por el
comportamiento sexual. Las mujeres que son víctimas de formas leves de acoso sexual,
comprensiblemente se preocuparán si la conducta del acosador es solamente el preludio a
un ataque sexual violento. Los hombres, que rara vez son víctimas de ataque sexual,
pueden ver la conducta sexual como algo independiente, sin la plena apreciación del
entorno social de la amenaza subyacente que pueda percibir una mujer...
Ellison v Brady, 924 F.2d K72, 879-80 (9th Cir. 1991)
...aún en las compañías mejor intencionadas y más progresistas, las mujeres son,
generalmente, mantenidas al margen de los canales informales de información donde,
algunas veces, cristalizan las decisiones importantes. Por ejemplo, las mujeres que son
gerentes son dejadas de lado cuando sus colegas masculinos se reúnen a almorzar o asisten
a un evento deportivo o van a una tradicional ronda de bar en bar. “Los hombres no hacen
esto a propósito, es sólo que no se les ocurre” dice Nancy Hamlin, una asesora.
Ella y otros expertos en diversidad agregan que, desde la debacle de Anita Hill-
Clarence Thomas, el miedo y la confusión se han multiplicado. Como dice ella: “Los
hombres ejecutivos piensan, `Hmmm, ¿no sería más fácil y más seguro hacer este viaje de
negocios, o ir a esa cena con un cliente, acompañado por otro hombre? El problema
predominante y, tal vez el más difícil de resolver es que, una vida de condicionamiento
social ha llevado a los hombres a pensar en las mujeres como novias, esposas, hijas,
secretarias, no como colegas en igualdad de condiciones. Hamlin medita “Es difícil volver a
socializar a la gente”.
3
Anne B. Fischer, When Will Women Get To The Top?"
El caballero que sostiene una puerta o que le cede el paso a una mujer cuando va
manejando, está negociando tanto estatus como contactos. La diferencia de estatus está
implícita en un meta-mensaje de control: La mujer tiene precedencia no porque sea su
derecho sino porque él se lo ha concedido, así la enmarca en una posición de
subordinación. Aún más, aquellos en posición de otorgar privilegios, están también en
posición de cambiar de opinión y retirarlos. Esta es la dimensión a la que responden
algunas mujeres cuando rechazan gestos de galantería considerándolos “machistas”.
Aquellas que aprecian estos gestos como “corteses” nada más hacen la conexión: está
siendo amable. Esta es probablemente también la dimensión que ve el hombre que realiza
el gesto amable al igual que la razón por la que comprensiblemente, se indigna si ve que su
gesto es rechazado en vez de apreciado.
4
Deborah Tannen, "You Just Don't Understand"
En una época en que se hacen esfuerzos para erradicar la discriminación entre los
sexos en una búsqueda por la igualdad y la justicia social, las ciencias sociales redescubren
las diferencias entre los sexos. Este descubrimiento ocurre cuando las teorías que
anteriormente se consideraron sexualmente neutras en su objetividad científica reflejan en
cambio, un consecuente prejuicio de observación. Entonces, la presunta objetividad de la
ciencia, como aquella misma del lenguaje, da paso a reconocer que las categorías del
conocimiento son estructuras humanas...
...dado que es difícil decir “diferente” sin decir “mejor” o “peor”, ya que hay una
tendencia a construir una sola escala de medidas y ya que esa escala ha sido generalmente
derivada y estandarizada con base en interpretaciones de datos de investigaciones hechas
principal o exclusivamente de estudios de hombres, los psicólogos “han mostrado una
tendencia a ver el comportamiento de los hombres como la “norma” y el comportamiento
femenino como un tipo de desviación de esa norma” (p. 81) (David C McClelland, Power:
The Inner Experience New York: Irvington Publishers, 1975). Por lo tanto, cuando las
mujeres no se ajustan a los estándares de expectativas psicológicas, por lo general se llega a
la conclusión de que algo anda mal en la mujer...
...La psicología de la mujer que ha sido consistentemente descrita como distintiva en

cuanto a una mayor orientación hacia relaciones e interdependencia implica una forma de
juicio más contextual y una comprensión de la moral diferente. Dadas las diferencias que
las mujeres tienen de la concepción de sí mismas y de la moral, estas aportan al ciclo de
vida un punto de vista diferente y ordenan la experiencia humana en términos de
prioridades diferentes.
5
Carol Gilligan, "In a Different Voice"
Una mujer que dirigía un centro de orientación notó que cuando se reunía con
mujeres de su personal no era raro que estas pasaran un 75 % del tiempo hablando de
cosas personales y luego en el 25% restante, hicieran eficientemente el trabajo del centro.
Para el personal masculino esto representaba una pérdida de tiempo. Pero la directora
valoraba un ambiente de trabajo cálido e íntimo. Ella siente que las charlas personales
contribuyen a una sensación de compenetración que hace felices a las mujeres de su
personal y sienta las bases para la relación laboral que les permite hacer tan eficientemente
su trabajo.
6
Deborah Tannen, "You Just Don't Understand"
II. Poder y Acceso

Nikki Bliss
Nikki Bliss, hija de misioneros Pentecostales, estaba acostumbrada al trato duro y a la
aventura. Durante las misiones de sus padres en el extranjero, en el sudeste asiático, Bliss incluso
había sido acusada de difundir el “Imperialismo Occidental”. Pero nada se comparaba con aún el
piso de operaciones de la firma de corretaje en la que trabajaba. Sumamente independiente, Bliss

siempre supo que quería ser una corredora de bolsa. Creía que el ritmo frenético de los pisos de
operaciones competía con el caos aparente de los bazares asiáticos, los cuales había frecuentado y
amado cuando era una adolescente.
Bliss fue a una universidad de mujeres y luego de graduarse con honores en Economía en
1990 y obtener un MBA (Maestría en Administración de Negocios) dos años después en Harvard se
unió al programa de capacitación de Haskell & Higgins , una firma de corredores de Wall Street.
Trabajó directamente con Bertram Law, el socio de la firma que supervisaba el piso de operaciones de
Haskell & Higgins
Bliss estaba deseosa de trabajar para Law ya que no sólo estaría en el piso de operaciones con
el que había soñado durante años sino que estaría trabajando directamente con una de las leyendas
de Wall Street. Law era el “hacedor de lluvia” de la firma, quien traía más dinero a la firma que
cualquier combinación de otros dos socios juntos. Aparecía a menudo en reportajes de prensa tanto
por su destreza económica como por su carácter “pintoresco”.
Law era un hombre alto de más de 1,80 m y casi 300 libras y bajo su tutela, el ambiente en el
piso de operaciones de Haskell & Higgins parecía el de una desorganizada residencia de estudiantes.
Un corredor la definió como una “pelea perpetua por comida” El lenguaje en el piso de operaciones
era, en general, vulgar y comúnmente Law le decía “perra” a Bliss en vez de llamarla por el nombre.
Varias veces dejó fotografías pornográficas, un juguete sexual y una fusta sobre su escritorio. Todo
esto sucedió públicamente; el piso de operaciones era completamente abierto, todo el mundo estaba
siempre a la vista de todos.
Law nunca atacó físicamente a Bliss, ni tampoco ella temía que lo hiciera, pero Law le
preguntaba acerca de sus intereses sexuales, el color de su ropa interior, si le gustaban los grupos, etc.
varias veces al día y delante de los demás.
Al principio Bliss encontraba intelectualmente retador a su ambiente de trabajo y era capaz

de ignorar los aspectos menos agradables de este. Ella era la única mujer y la única aprendiz del piso
de operaciones. Se había hecho amiga de varios de los jóvenes corredores Sin embargo, luego de
varias semanas, Bliss se cansó del ataque constante de chistes soeces y de las provocaciones. Después
de tres meses de haberse unido a Haskell & Higgins, Bliss estaba enojada. Sentía que la atmósfera del
piso de operaciones levantaba varias barreras a su aprendizaje, se daba cuenta que dudaba hacer
preguntas o atraer cualquier tipo de atención por miedo al ridículo o a los ataques.
Una mañana en que Bliss y el alto ejecutivo que la había contratado se encontraron solos en el
ascensor este le preguntó si le gustaba el trabajo, Bliss dudó cómo responder. Si ella se quejaba, ¿la
consideraría débil? ¿Llegarían sus comentarios a Law? ¿Sería esto, bueno o malo? Francamente ella
había pensado en renunciar o en una transferencia a otra área, pero sólo pensarlo le daba rabia, ella
quería estar en el piso de operaciones.
*****
....(La industria de valores) sigue sujeta a costumbres tradicionalmente masculinas
que muchas mujeres ven como un estorbo, desde la primera mirada soez hasta el límite de
ascensos...
...De seguro, el historial de Wall Street puede no ser peor que el de la América
corporativa como un todo, de hecho, Wall Street es uno de los pocos lugares en que una
mujer con suficiente habilidad y empuje puede alcanzar un nivel de ingresos de siete
dígitos... Las mujeres tienen el 40% de los puestos en las 10 firmas más grandes de valores
de Wall Street, pero sólo llegan a un 4% de todos los socios y directores administrativos...
...Más que en otras industrias, el negocio de valores se basa en relaciones personales

impregnadas de humor malicioso y dependiente de un exclusivista intercambio de
favores... Los abogados que representan a mujeres de Wall Street en casos de
discriminación sexual dicen que es rara la mujer que públicamente diría que ha sido
acosada. “Quedaría realmente excluida de la industria de valores; "es una red tan de sólo
hombres", dice el abogado de Boston Beville May.
... Wall Street no es un ambiente amigable para las mujeres, dice Barbara Roberts,
anteriormente ejecutiva de mercados de capital y directora de Dean Witter Reynolds Inc.,
quien abandonó la industria y ahora dirige Financial Women's Association of New York
(Sociedad Financiera de Mujeres de Nueva York). “Si le incomoda un cierto nivel de lascivia, no
debe estar ahí”.
Dicen muchas mujeres en Wall Street que un mayor problema es que algunos de los
hombres que dirigen las firmas simplemente no creen que los puestos altos deban ser
ocupados por mujeres.
Laurie P Cohen, William Power and Michael Siconolfi, “Wall Street Women: Financial Firms Act to Curb Office
7
Sexism, With Mixed Results”
Punto de Discusión 8
...[El acoso sexual] tiene que ver menos con sexo que con poder. Es una forma de
mantener a la mujer en su lugar; a través del acoso, los hombres descalifican el rol de la
mujer en el trabajo llevando la atención a su sexualidad...
Dicen los investigadores que el uso de acoso como táctica para controlar o atemorizar
a las mujeres, explica el por qué se da con mayor frecuencia el acoso sexual en ocupaciones
o lugares de trabajo donde las mujeres son nuevas o minoría.
...[De acuerdo con la Dra. Nancy Baker, psicóloga de Los Ángeles que estudia el acoso
en los lugares de trabajo]... Cuanto menos tradicional sea el trabajo que desempeña una
mujer, habrá mayor acoso. Cirujanas e inversionistas bancarias se encuentran en el rango
más alto de acoso”.
[Según Louise Fitzgerald, psicóloga en la Universidad de Illinois] “Los hombres ven a

las mujeres como invasoras de un ambiente de trabajo masculino. Estos son hombres cuyo
acoso sexual no tiene nada que ver con sexo. Tratan de ahuyentar a las mujeres de un
predio masculino”.
8
Daniel Coleman, “Sexual Harrasment: It's About Power, Not Lust”
Hazel O'Leary, 55 años (en 1992), vice-presidenta ejecutiva de Northern States Power
en Minneapolis (y nombrada Secretaria Federal de Energía en 1993) dice: “Sin importar qué
tarea se le encomiende, asegúrese de hacer un mejor trabajo que su compañero” Y mientras
está en eso, no descuide el hacer amistades. “Sin perder su propia personalidad, es
importante ser parte de la cultura corporativa imperante”. “En esta compañía es el golf.
Toda mi vida me he resistido a aprender a jugar golf pero tuve que admitir, finalmente, que
de esa forma me estaba perdiendo de algunas cosas”. O'Leary compró un juego de palos de
golf, y practica con un instructor en los fines de semana.
9
Anne B. Fischer, When Will Women Get To The Top?
Según algunos profesionales, el 90% de los incidentes de acoso sexual – incluidas las
proposiciones explícitas- no son reportados.
¿Por qué? Porque las mujeres temen a las represalias y a la pérdida de privacidad.
Temen a una sociedad que quiere desprestigiar al mensajero e ignorar el mensaje. Temen
perder sus trabajos.
Judith Jordan, directora de estudios de la mujer en el McLean Hospital de Boston,

dice: “Las mujeres son llevadas a no reportar el acoso sexual porque sienten que van a
terminar echándose a cuestas la culpa; sienten que si formulan acusaciones serán vistas
como provocadoras, exageradas, buscapleitos y fuera de contacto con la realidad”.
Y “si se deciden a hablar, se encuentran con una reacción negativa de sus compañeros
de trabajo. Se sienten desacreditadas, puestas en duda y a menudo, terminan por dejar sus
trabajos. Existe una regla tácita que dice a las mujeres que aguanten el acoso y que no
hagan alboroto” dice Jordan.
10
Patti Doter, “Why Women Don't Speak Out?
El poder de Salomon Brothers se basaba en el programa de capacitación que nos hace
ser más como ellos... Las partes relevantes, aquellas que podía recordar dos años después,
eran historias de guerra, la transmisión de la tradición oral de Salomon Brothers...Todo el
tiempo hubo un motivo oculto: Salomonizar al aprendiz. Al aprendiz se le daba a entender
que, en primer lugar, dentro de Salomon Brothers se estaba más abajo que excremento de
ballena en el fondo del océano, según nos lo describió alguna vez un corredor, y, en
segundo lugar, que estar abajo del excremento de ballena era como estar en prosperidad en
comparación con no estar en Salomon del todo.
...Había un millón de pequeñas reglas que obedecer... En Salomon Brothers los

hombres eran los corredores, las mujeres vendían. Nunca nadie cuestionó el ordenamiento
de los sexos en Salomon. Pero la consecuencia inmediata de la prohibición de mujeres en
las transacciones era clara para todos: Mantenía a las mujeres más lejos del poder.
11
Michael Lewis, Liar'ss Poker
... El empleador debe usar su poder para controlar su lugar de trabajo de manera que
los empleados no se vean forzados a tolerar condiciones abusivas para ganarse el sustento.
No usar este poder para controlar la conducta física o verbal (de naturaleza sexual, por lo
general) que interfiere de forma inaceptable con el trabajo del empleado o que produce un
ambiente laboral intimidante, hostil u ofensivo, hará que se responsabilice al empleador.
12
Terry Morehead Dworkin, "Harrasment in the 1990s"
III. ¿Es la igualdad lo justo?
Moses Wu
Moses Wu tenía un deseo enorme de entrar en el exclusivo círculo de altos gerentes de
Environmental Technologies (ETech), empresa de ingeniería con nueve años de haber abierto sus
puertas, con oficinas centrales ubicadas en Colorado, la cual se había hecho de renombre
recientemente gracias a su tecnología de descontaminación de aguas subterráneas.
Cuando tenía 23 años, Wu, quien fue criado en el barrio chino de Nueva York, contaba con
un bachillerato y un doctorado del Instituto Tecnológico de Massachussets, así como una maestría en
administración de empresas de la escuela Kellogg de Administración de la Universidad
Northwestern. Wu había sido uno de los primeros del personal contratado por los socios fundadores
de ETech y había trabajado en dicha firma desde sus inicios. Ahora, con 36 años, Wu era el ingeniero
de más alto rango dentro de la empresa y el líder del equipo de desarrollo tecnológico del único
producto de ETech. Con semejante éxito, lo único que él deseaba era salir del laboratorio; sentía que
tenía las credenciales suficientes para ocupar un puesto en la alta gerencia y ciertamente conocía la
tecnología de ETech mejor que nadie. Sin embargo, algunas veces Wu parecía estar llegando a su
techo. El era, usando las palabras de sus compañeros asiático-americanos de MIT, un “coolie”
tecnológico –término despectivo para referirse a empleados asiáticos poco calificados y mal pagados-
, destinado a producir nuevas tecnologías desde el banquillo del laboratorio por el resto de su vida.
Habían transcurrido ya tres meses desde que Wu había mencionado sus metas al fundador de la
firma sin recibir respuesta alguna al respecto, ni siquiera una luz sobre la promesa de darle una
oportunidad para hablar al respecto.
Para 1993, ETech contaba con 80 empleados, de los cuales Wu era el único asiático y
prácticamente el único empleado que no había nacido o se había criado en el hemisferio occidental.
No era de sorprenderse que Wu se sintiera “diferente” tanto en las oficinas de ETech como en las
actividades fuera de horas de oficina, pero esto nunca implicó que se sintiera “menos”. La empresa y
sus compañeros de trabajo respetaban su labor, lo respetaban a él; no percibía las bromas con
respecto a su raza como ofensivas, como por ejemplo el hecho de que nombraran al equipo de
baloncesto de la compañía “Los Vaqueros y Moisés”. Para él, esto era una forma natural de lidiar con
lo obvio.
Para Wu, considerando su deseo de convertirse en un alto gerente de ETech, los “elogios”
relacionados con su estilo gerencial eran mucho más preocupantes. El no era una persona agresiva,
por el contrario, muchas veces se le había elogiado por introducir el producto de ETech al mercado
sin "gritar, maldecir o golpear una puerta" tan siquiera una sola vez. Durante las sesiones de lluvias
de ideas, mientras los “vaqueros” se lidiaban con ideas y hablaban entre ellos, por lo general se
"buscaba" la opinión de Wu. Muchas veces incluso, se encargaba de resolver algunas discusiones,
sacaba a relucir puntos importantes y a menudo tenía la última palabra.
Aunque recibía halagos sobre su labor, Wu se preguntaba si su estilo gerencial representaba

en realidad el más grande obstáculo para obtener un ascenso fuera del laboratorio. A fin de cuentas,
los vaqueros estaban al mando de la oficina y solo estos podían cambiarlo del laboratorio al círculo de
la alta gerencia. Ya que Wu producía, él no consideraba justo utilizar un criterio predeterminado de
producción para juzgar el éxito potencial dentro del nivel de la alta gerencia. El estaba consciente de
que era respetado y vital, pero también sabía que él era “el otro”. La pregunta era si, aun dentro de
esta compañía donde el se sentía tan querido, ¿era él demasiado “el otro” como para que se le
permitiera salir del laboratorio?
Julia “Mack” MacKenzie

Julia “Mack” MacKenzie era una exitosa profesional en el área de mercadeo de Jensen and
Rigby (JR), una compañía multinacional de productos de consumo. MacKenzie se encontraba dentro
de lo que los ejecutivos de JR llamaban “el equipo Re-Re”. MacKenzie, junto con siete compañeros de
trabajo, todos hombres, del departamento de mercadeo de JR se especializaban en brindar asesoría a
productos con una larga historia de bajas en ventas. El altamente equipo creativo Re-Re era un grupo
de iguales, sin ningún tipo de estructura jerárquica y con acceso tanto al Vice Presidente de mercadeo
como al CEO de JR. Tras un riguroso periodo de evaluación, el equipo Re-Re recomendaba “matar”
un producto o bien el equipo se ponía a trabajar en el rediseño del empaque y relanzamiento del
producto.
MacKenzie siempre se había percibido como “una más del grupo”; adoraba el elitismo del
grupo Re-Re, la atmósfera casual y la unión del grupo; pero particularmente, ella adoraba las sesiones
de reflexión “think ins”, a altas horas de la noche y toda la noche.
Fue durante una de estas sesiones que MacKenzie anunció que estaba embarazada. Todo el
equipo rió y la felicitó (muchos de los integrantes tenían hijos pequeños sobre quienes les encantaba
contar historias). Sin embargo, no parecía poder terminar de dilucidar un comentario de uno de los
integrantes del equipo: “Mack, no me había percatado de que eras mujer, pero eso es genial. Ahora
tendremos la visión de madre del producto”.
MacKenzie estaba muy emocionada por su embarazo y, hasta donde le fue posible, ella
planeó el embarazo y el cuidado del bebé después del parto, para poder ser una mamá activa sin
tener que poner en peligro el desarrollo de su carrera o el estilo de trabajo del equipo Re-Re. Ahora se
preguntaba si las dinámicas cambiarían para siempre por el simple hecho de que ella estuviera
haciendo esta “cosa completamente femenina” y comenzó a preguntarse si “ser uno más del grupo”
por tantos años había traído consigo costos imprevistos que ahora comenzaba a comprender.
*****
Otra forma sutil de sesgo institucional es definir el liderazgo efectivo o las
características gerenciales de manera que estas no sean neutrales con respecto a la
identidad. Algunas veces, como cuando se especifican rasgos de agresividad y capacidad
de trabajar de manera independiente en los formularios de evaluación, esta forma de
predisposición se hace explicita en los criterios a utilizar. En otros casos, esto se da de

forma más informal, a través de la imagen que los supervisores tienen del gerente ideal y la
traducción de dicha imagen a acciones gerenciales tales como clasificaciones y
calificaciones de desempeño para recibir ascensos.
... los resultados han demostrado de forma consistente que tanto hombres como
mujeres definen una buena labor gerencial en formas que están decididamente sesgadas
hacia características tradicionalmente masculinas. Con base en el análisis de
investigaciones anteriores y sus propias investigaciones, [Gary] Powell concluye “en
resumen, a pesar del incremento en el número de mujeres gerentes, y sin importar cuál
cuestionario o diseño de estudio se utilice...las personas describen a más hombres que
mujeres como buenos gerentes, y a los buenos gerentes los describen con mayor frecuencia
bajo los rasgos estereotípicos masculinos que los femeninos. Los hombres y las mujeres en
cualquier punto de sus carreras, incluyendo gerentes en ejercicio... comparten los mismos
sesgos sobre la gerencia”. (p.148). Powell, G. Women and Men in Management. Newbury
Park, CA: Sage, 1988.
13
Taylor C. Cox, Cultural Diversity in Organizations
...en los Estados Unidos, las normas de participación en las reuniones muchas veces
favorecen a aquellos quienes se inclinan por imponer o hacer escuchar sus puntos.
Normalmente, uno obtiene un espacio para hablar al intervenir en la discusión tan pronto
como se produzca una pausa natural por parte de los otros participantes. Debido a que una
pausa puede o no determinar el final de la contribución de una persona en una discusión,
es normal que las intervenciones de los diferentes participantes sean interrumpidas de
forma prematura. Este tipo de comunicación es difícil para muchas personas, pero es
particularmente complicado para aquellos con un bagaje cultural donde la ansiedad a la
hora de hablar como resultado de actos de modestia o comportamientos reservados resulta
eficaz. Puede que también exista un efecto de género en esta situación, donde los hombres,
más que las mujeres, están condicionados culturalmente a utilizar la comunicación para
atraer y retener la atención en grupos (Tannen, 1990) y son más propensos a desplegar un
comportamiento dominante en grupos. (Adams & Landers, 1978) ...
...Generar una lluvia de ideas es una técnica para resolver problemas y generar
actividad creativa muy popular en grupos interactivos donde los miembros, muchas veces
de forma extemporánea, proporcionan cualquier idea que se les venga a la mente, de modo
poco crítico y aleatorio. El objetivo es sacar a la superficie la mayor cantidad posible de
ideas relevantes. Aunque esta técnica puede parecer potenciadora ("empowering") e
incluso divertida para muchos colaboradores, las tradiciones culturales y los factores del
lenguaje pueden dificultar el uso efectivo de esta técnica con miembros de
algunos...grupos.
14
Taylor C. Cox, Cultural Diversity in Organizations
10
...Los hombres y las mujeres continúan siendo socializados de maneras distintas, por
lo que cuando una mujer se une a una cultura gerencial poblada predominantemente por
hombres, ellas deben adaptarse en formas que muchas veces son foráneas a ellas. Si las
mujeres desean ser parte de los rangos gerenciales, y si dichos rangos desean admitirlas,
estas diferencias deben identificarse y dirigirse a ellas de forma abierta.
Karen A. Geiger, Vicepresidenta y Directora de Desarrollo de Carrera Profesional, NCNB Corporation
15
“Letters to the Editor”, Harvard Business Review
...Los grupos con sesgo son aquellos en los que existe una amplia preponderancia de
un tipo sobre otro, en una proporción talvez de 85:15. Los tipos numéricamente
dominantes también controlan el grupo y la cultura propia en suficientes aspectos como
para ser etiquetada como “dominantes”. Los otros pocos tipos en un grupo con sesgo
pueden llamarse, muy apropiadamente, “representantes únicos”...
El sesgo numérico y las percepciones polarizadas dejan a “estos representantes

únicos” con pocas opciones con respecto a aceptar la cultura de los dominantes. También el
número de personas de los grupos minoritarios “representantes” es muy bajo como para
generar una “contracultura” o para desarrollar una cultura intergrupal compartida.
Los representantes únicos deben enfrentarse al grupo como individuos, por lo tanto
generando dos respuestas posibles: pueden aceptar el aislamiento, y funcionar únicamente
como público para ciertos actos expresivos de los dominantes. Esta estrategia resulta
algunas veces en relaciones amistosas pero distanciadas entre compañeros, con el riesgo de
quedar excluido de ocasiones donde se da la socialización informal y la actividad política.
O bien, podrían intentar convertirse en parte del grupo, brindando su lealtad al definirse
ellos mismos como excepciones y volverse en contra de su propia categoría social...Tomar
esta acción en contra del grupo propio (y por lo tanto tomar el riesgo latente de
autodesprecio) puede resultar en costos mentales de membresía en un grupo dominado
por otra cultura.
16
Rosabeth Moss Kanler, Men and Women of the Corporation
Adoptamos la perspectiva de una mujer razonable porque creemos que el estándar de
una persona razonable asexuada se inclina por ser masculinamente sesgada y por ignorar
de forma sistemática las experiencias de las mujeres. Una evaluación a conciencia en el área
de género sobre el acoso sexual permite a las mujeres participar dentro del ámbito laboral
al mismo nivel que el hombre.
Tomado de la revolucionaria decisión en Ellison v. Brady, 924 F.2d 872, 879-80 (9na Cir. 1991), la cual en efecto
encontró que la justicia no debe ser ciega.
11
IV. Conflicto Creativo
Cassandra Barton
Cassandra Barton, una de las primeras mujeres dentro del equipo de diseño de uno de los
más grandes fabricantes automotores de Estados Unidos, era ampliamente conocida dentro de su
organización y ciertamente dentro de la totalidad de la industria automotriz. Ella era una jefa estricta,
una gerente innovadora, y poseía un récord envidiable de entrega puntual de sus productos y
además, siempre dentro del presupuesto.
El primer producto de Barton como líder de equipo fue el Atalanta, un sedán deportivo
dirigido a (y diseñado especialmente para) mujeres. El Atalanta trataba de vender características del
diseño que le permitía a la mujer manejar de manera confortable y segura aun usando tacones,
enaguas estrechas, uñas largas y con el cabello recogido en la nuca o amontonado sobre sus cabezas.
En un principio, la prensa del medio automotriz hizo mofa, pero los distribuidores de autos
encontraron difícil mantener el Atalanta en sus lotes. Y no sólo las mujeres los compraban; los colores
interiores y exteriores más livianos del Atalanta se vendieron bien a lo largo del sur, suroeste y en la
costa oeste. Y, a pesar de haber sido diseñado para mujeres, las proporciones interiores del Atalanta
funcionaban para personas mayores y hombres de menor estatura que el modelo de conductor
masculino de Detroit. En 1994, este automóvil iba bien encaminado a ser uno de los cinco
automóviles fabricados en Estados Unidos mejor vendidos en el país.
Al volante del éxito de Atalanta, Barton quería un nuevo reto, nada más y nada menos que
rediseñar la metodología de creación de productos de su empresa. En el pasado, los diseñadores,
ingenieros y vendedores acostumbraban a trabajar por separado. En la mente de Barton, esto causaba
retrasos costosos y sin sentido. Por ejemplo, cuando el equipo de Barton del Atalanta produjo un
diseño interno que se ajustaba a la estatura femenina y al código de vestimenta correspondiente, los
ingenieros recibieron la idea con un resonante “no puede ser”; era imposible que este interior calzara
dentro del armazón en el que habían estado trabajando por meses. Los ingenieros creían que sus
preocupaciones de aerodinámica y seguridad tenían precedencia sobre cualquier asunto del equipo
de diseño. Barton se sentía frustrada respecto a los atrasos de tiempo, mientras los diseñadores y los
ingenieros negociaban diferentes ventajas y desventajas. Este tipo de retrasos y frustraciones
continuaron ocurriendo a medida que los vendedores se unían al grupo en una etapa muy avanzada
en el proceso donde no había oportunidad de aportar virtualmente ninguna opinión.
A principios de 1995 Barton recibió su segundo desafío como líder de diseño: una camioneta,
el Phoenix, para mujeres de clase media trabajadora. Este sueño también se le cumplió. Desde el
inicio, su equipo de diseño incluiría diseñadores, así como personal de las áreas de ingeniería y
mercadeo.
Durante la primera reunión formal del equipo del Phoenix, Barton presentó el perfil del
consumidor objetivo y un horario de fechas límite muy riguroso. Antes de dar paso a la lluvia de
ideas, Barton le ordenó a su equipo que “se olvidara de las alianzas departamentales sin olvidar el
mejor trabajo realizado por cada departamento. Con el Phoenix, no solo estamos rediseñando la
camioneta, estamos rediseñando cómo tomamos un producto de la mesa de dibujo para ponerlo en la
sala de exhibición. No tengo intención alguna de fracasar y el Phoenix estará disponible en 20 meses.
No hay cabida en nuestro horario para defender territorios o agendas políticas. De aquí en adelante
somos un solo equipo con una meta específica”.
12
Durante los siguientes 90 minutos, el equipo del Phoenix generó ideas, algunas excelentes,
algunas inclusive realizables, pero la gran mayoría llegaban a la mesa, acompañadas de bromas
injustificadas y estereotipos propios de los ingenieros, diseñadores o vendedores. Cuando finalizó la
sesión, Barton no estaba segura de que sus compañeros hubiesen prestado atención a las ideas que se
habían generado en la reunión, a menos que la idea viniese de un compañero de equipo de su misma
área de especialización. No era nada inusual que estas sesiones se tornaran bulliciosas. De hecho,
Barton creía que las payasadas creativas y las bromas podían contribuir a crear compenetración
grupal y ayudar al equipo a finalizar las inevitables largas horas de trabajo y las largas noches que
precedían, siempre y cuando las payasadas no se interpusieran y dificultaran prestar atención a los
demás.
Era obvio para Barton que su “pequeña charla de motivación” no iba a ser suficiente para
disipar las profundas sospechas y la falta de respeto que existía entre las áreas. El Phoenix nunca
caminaría a tiempo si la intolerancia continuaba presente. Barton aceptó que los primeros encuentros
entre los miembros del equipo serían difíciles; ella necesitaba encontrar una manera de controlar el
espíritu de la lluvia de ideas sin asfixiarlo. Ella sabía que cuanto más rápido “superara este
obstáculo” y lograra que los diseñadores pensaran como ingenieros, los ingenieros como diseñadores
y todo el equipo pensara como vendedores, más rápido tendría el primer prototipo en el área de
prueba y frente a los grupos foco o piloto.
A pesar del éxito obtenido con Atalanta, comentarios sobre la resistencia del equipo de
Barton a trabajar como tal corrían por las oficinas centrales. Lo más perturbador para ella fue una
conversación que sostuvo con Peter Watson, Vicepresidente de Ventas en Estados Unidos. Watson
era su mentor y a su criterio, el ejecutivo automotriz mas progresista en el país. Mientras Barton
buscaba la forma de hacer que su equipo interdisciplinario se uniera alrededor del Phoenix, y cómo
defender la idea de un equipo interdisciplinario en las oficinas centrales, las palabras de Watson
repicaban en su cabeza:
“Cassandra, este asunto del equipo interdisciplinario no es más que la última palabra de
moda en las escuelas de negocios y los gurús gerenciales. Tiene su mérito, por supuesto. He oído que
la gente de mercadeo está muy emocionada ante la posibilidad de investigar y estudiar tu propuesta,
y pensar que ésta tendrá algún impacto en algo más relevante que colores; el que acepten el producto
en esta etapa tan temprana del proceso no puede ser malo. Pero una vez que el Phoenix esté en la sala
de exhibición, lo único que va a hacer que ese vehículo se mantenga en carretera y con lealtad por
parte del cliente es la ingeniería. Los ingenieros deben ir a la cabeza en el proceso de diseño, no
puedes meterte con ellos. Aquí la ciencia es la ingeniería, no el diseño ni el mercadeo. Digamos que
hay suficientes mujeres trabajando en el área de construcción para hacer que el Phoenix se venda en
un volumen razonable; una camioneta es una camioneta. Debe poder transportar, debe poder
soportar las tareas a las que será sometido y ningún constructor tendrá uñas largas. Todas esas lindas
características femeninas estaban bien para el Atalanta, pero no son relevantes en una camioneta.
“Cassie”, “construye una camioneta de verdad, una camioneta de ingeniero y ponle unos lindos
detalles a la camioneta. Ese es mi consejo.”
...al establecer equipos de planeamiento o grupos de producción, las organizaciones
se inclinan por filtrar la diversidad removiendo elementos potencialmente disruptivos,
seleccionando personas que piensen parecido, llevando a cabo el proceso de forma rápida
en ausencia de los que son extraños, etc. El proceso tiene como resultado rápidos planes y
acciones, pero estos pronto enfrentan resistencia en presencia de la realidad. La creatividad
13
prospera en la tensión que crea la diversidad, y es esencial dar los pasos que aseguren que
las organizaciones construirán suficiente tensión y variedad en los procesos dentro de los
que se requiere innovación.
17
Gareth Morgan, “Endangered Species: New Ideas”
..los miembros de un grupo cohesivo deben lidiar con poderosas presiones sociales
cuando un disidente exprese sus objeciones ante un consenso del grupo...yo utilizo el
termino “pensamiento grupal” como una manera rápida y fácil de referirse al modo de
pensamiento que las personas llevan a cabo cuando, en una búsqueda concurrente, dicha
búsqueda se vuelve dominante en un grupo interno cohesivo de tal modo que se tiende a
anular la evaluación realista de acciones alternativas.
... la conformidad del pensamiento grupal tiende a incrementarse a medida que la

cohesión del grupo aumenta. Esta modalidad implica supresión no deliberada de
pensamientos críticos como resultado de la interiorización de las normas del grupo, cosa
que es totalmente diferente de la supresión deliberada basada en amenazas externas de
castigo social. Mientras más cohesivo el grupo, mayor será la compulsión interna por parte
de cada miembro para evitar crear desunión, lo que lo hace propenso a creer en la solidez
de cualquier propuesta que el líder o una mayoría dentro del grupo promueva.
... el mejoramiento mutuo de la autoestima y la moral (en grupos cohesivos) puede

tener valor funcional en cuanto a permitir a los miembros mantener su capacidad de
actuar, pero tiene consecuencias de inadaptabilidad hasta el punto en que las tendencias
que buscan simultaneidad de criterio interfieran con las habilidades críticas y racionales, y
los lleve a errores de juicio serios.
18
Irving L. Janis, "Groupthink"
A pesar de que la diversidad en grupos de trabajo tiene ventajas de desempeño
potencial muy fuertes, también está claro que la diversidad cultural en grupos de trabajo
presenta algunos problemas potenciales para las organizaciones.
...el trabajo mediante dinámicas de grupo indica de modo consistente que los grupos
altamente cohesivos presentan una moral más alta en cada uno de sus miembros y una
mejor comunicación entre ellos que los grupos menos cohesivos (Lott & Lott, 1965;
Randolph & Blackburn, 1989)...la diversidad de los grupos de trabajo reduce
potencialmente la moral de los miembros y dificulta la comunicación entre estos. Además,
por lo menos un estudio empírico ha demostrado que, los grupos heterogéneos
experimentan más movimiento de integrantes que los grupos homogéneos (Jackson et al.,
1991).
...hay razón para creer que la presencia de la diversidad cultural sí hace que ciertos
aspectos del funcionamiento grupal sean más problemáticos. Los malos entendidos pueden
aumentar, así como el conflicto y la tensión entre los miembros del grupo, y que estos no se
14
sientan tan cómodos con los otros miembros. Estos efectos se pueden combinar para
dificultar la toma de decisiones y hacer esta más lenta. En ciertos aspectos, entonces, los
grupos de trabajo con diversidad cultural son más difíciles de manejar que los
culturalmente homogéneos.
19
Taylor Cox, Cultural Diversity in Organizations ’
...la influencia (numérica) de minorías, por otra parte, parece incluir un proceso
bastante diferente. Primero, la minoría en desacuerdo es vista con desdén. Cuando esta
minoría se rehúsa a buscar una componenda y más bien insiste consistentemente en su
posición, él o ella son percibidos de forma menos negativa y, de hecho, se le atribuyen
percepciones dinámicas de confianza. Luego de cierto periodo de tiempo que permita que
la consistencia de comportamiento sea evidente, algunas veces una persona de la mayoría
se cambia a la posición de la minoría. Cuando esto ocurre, el proceso aumenta
gradualmente y los miembros de la mayoría tienden a moverse en conjunto. Sin embargo,
existe un número de grupos en los que ningún movimiento público a la posición de la
minoría es evidente. Asumimos que esto se debe en parte a las desfavorables consecuencias
de estar en una posición minoritaria. Aun así, la influencia igual se da, pero a un nivel
latente. Muchos sujetos que no muestran movimiento público mostrarán de todas maneras
cambios privados sustanciales en relación con las creencias o en la percepción de los
estímulos.
Por lo tanto manejamos la hipótesis de que los sujetos expuestos a una perspectiva
minoritaria se encontrarán bajo un nivel de estrés considerablemente menor que aquellos
expuestos a la visión de la mayoría. La minoría simplemente no tiene el impacto inmediato
de la mayoría. Sin embargo, asumimos que su impacto está relacionado con la constancia
del comportamiento. Si la minoría está tan segura, si están dispuestos a sufrir las
consecuencias desfavorables de la inconformidad, quizá haya algo en su favor. El
considerar este punto de vista y su correlativo de reconsideración del punto de vista propio
es, según nuestras creencias, un punto de partida para la creatividad.
20
Charlan Jeanne Nemeth y Joel Wachtler, "Creative problem solving as a result of majority vs. minority"
V. Espectadores y terceros
Everett Evans
Everett Evans era un VP de mercadeo del Banco Stone de Massachussets. En 1992, Evans se
molestó al enterarse que el “Día Familiar” al aire libre anual de su compañía y su juego de softbol se
realizaría en un country club conocido por denegarles la membresía a las personas de color.
Doce de los 47 gerentes de nivel medio o superior de Stone eran mujeres o personas de color.
Evans, que era blanco, habló con varias mujeres en el banco y con dos de los VPs Afro-Americanos
informalmente para enterarse si ellos estaban tan molestos como él con respecto al lugar para el “Día
15
Familiar”. La intención de Evans era reunir apoyo para enviar un memo al Presidente de Stone para
exigir que el “Día Familiar” se realizara en un lugar diferente o se cancelara.
Pocas de las personas a las que Evans encuestó compartían la intensidad de sus sentimientos. Una
ejecutiva le dijo “que se relajara. Las cosas cambian lentamente y no tiene sentido crear problemas.
Soy mujer, yo debería saber.” Uno de los VPs Afro-Americanos notó que las reglas de membresía del
country club estaban siendo litigadas en la actualidad. Él estaba seguro de “que los viejos muchachos
del club pronto se abrirían”. Él había sido huésped de miembros del club muchas veces y pensó que
era un lugar genial para el “Día Familiar”. “Además”, dijo, “para el club solo sería algo bueno verme
con mi familia ahí.”
Dwight Stewart
Dwight Stewart había vivido y trabajado en el medio oeste toda su vida. Stewart creció en una
granja y amaba la decencia y los “valores familiares” de un pueblo pequeño de Estados Unidos. A
principios de sus 40 años, él era un socio muy querido de Eckert & Eckert, una firma consultora
gerencial en Kansas City, Missouri. Stewart se había unido a la firma tan pronto como salió de la
universidad, se había sentido cómodo siempre en ese lugar, y había ascendido hasta la posición 15 de
la sociedad. Por primera vez en su vida en Eckert & Eckert, Stewart se molestó por las políticas de la
oficina.
Era hora de tomar una decisión de la sociedad con respecto a Donald Cumberland. Todavía
faltaban tres meses para que se realizara la reunión, pero cada vez más Cumberland era el centro de
la discusión casual cuando se reunían los socios de Eckert & Eckert. Stewart pensaba que
Cumberland era un “buen hombre”. Su trabajo era “sólido” y le había traído negocios significativos a
la firma. Cumberland era algo callado, que socializaba tal vez menos que algunos de los otros
consultores principales. Pero según Stewart “las personas tienen diferentes compromisos y tienen la
libertad de tomar sus propias decisiones en cuanto a conexiones sociales.”
El problema para Stewart fue la creciente conjetura acerca del por qué Cumberland no estaba
casado, por qué socializaba menos y dónde iba durante los fines de semana porque frecuentemente
estaba fuera de la ciudad. Cumberland nunca hablaba de su familia, de querer o tener una familia.
Claramente, los socios se estaban acercando cada vez más a sugerir que Cumberland era homosexual
y el supuesto del cual no se hablaba era que ningún homosexual podría ser parte de Eckert & Eckert.
El fundador de la firma, el superior de Stewart durante unos 20 años, y el hombre que lo había
reclutado y había sido su mentor, lideraba la campaña de bajo nivel contra Cumberland.
Stewart era un ministro laico activo de la iglesia Metodista. No creía que Dios o Las Escrituras
condonaran la homosexualidad, pero sí creía que Dios ama a todos, aún a los pecadores. Stewart,
hasta donde él sabía, había conocido solo un homosexual – un muchacho de su pueblo natal y amigo
cercano de su juventud, Michael Gerrard. Stewart y Gerrard habían sido compañeros frecuentes en
paseos de cacería y pesca. Gerrard había ido a la universidad fuera del estado, pero él y Stewart se
escribían frecuentemente y siempre se buscaban durante las vacaciones.
En una Navidad Gerrard le había dicho a Stewart que él era “gay”. Stewart se “disgustó” con esta
revelación, no volvió a escribirle a Gerrard y sólo le daba seguimiento cortésmente a sus salidas y
llegadas cuando se mencionaba que estaba en el restaurante de la ciudad y la iglesia. Habían pasado
varios años cuando Stewart se topó con Gerrard en el funeral de un amigo mutuo, otro compañero de
caza y pesca, que había muerto en un accidente en los rápidos.
16
La emoción del servicio del funeral y su luto por la muerte prematura de un amigo, reunió a
Stewart y a Gerrard otra vez brevemente. Durante una larga caminata después del funeral, hablaron
abiertamente acerca de sus sentimientos de disgusto y traición. El “estilo de vida” de Gerrard todavía
hacía que Stewart se sintiera incómodo, pero él sabía que quería a su amigo.
En Eckert & Eckert los socios se contaban los “tipos comunes” de chistes cuando socializaban.
Stewart no contaba chistes de judíos, negros, homosexuales y otros que los otros socios sí contaban,
pero algunas veces los chistes sí le parecían graciosos y se reía de ellos. Sin embargo, para Stewart, lo
que el socio fundador estaba haciendo no era gracioso. Aún si Cumberland era homosexual, él era
callado y hacía su trabajo. No era justo arriesgar la reputación de un hombre y su carrera – una por la
cual él había trabajado fuerte. Stewart tenía claro que “incitar una rebelión” en contra de Cumberland
estaba mal, la pregunta era ¿qué papel tenía él al abordarlo? De hecho él podía tolerar que le llamaran
“amante de un homo” por un tiempo, pero ¿cuáles serían los impactos a largo plazo de aceptarlo?
*****
Primero vinieron por los judíos y yo no hablé--porque yo no era judío. Después
vinieron por los comunistas y yo no hablé--porque yo no era comunista. Después vinieron
por los sindicalistas y yo no hablé --porque yo no era sindicalista. Luego vinieron por mí --
y ya no había nadie más que hablara por mí.
21
Martin Niemöller
Mientras que la intolerancia evidente es un problema en las organizaciones, la
neutralidad podría ser un obstáculo mayor para los negros. Mientras que se estima que un
15% de los estadounidenses son extremadamente anti negros, 60% son más o menos
neutrales y se amoldan a un comportamiento socialmente aceptado. De acuerdo con Joseph
Feaging, un sociólogo de la Universidad de Texas en Austin, “los gerentes y ejecutivos que
son el mayor problema no son los que tienen una intolerancia racial, sino los que ven la
discriminación y no hacen nada al respecto. Estas son las personas que permiten que el
comportamiento motivado por asuntos raciales siga sin ser notado, mencionado o
castigado. Estas son las personas que no ayudarán”.
22
Edward W. Jones, Jr. “Black Managers. The Dream Differed"
En 1950 ... me matriculé en la Facultad de Derecho de la Universidad Howard en
Washington, D.C., ya que era el centro de la ley de los derechos civiles que yo tenía
planeado practicar y debido a que me di cuenta que yo nunca había vivido y trabajado
entre negros en circunstancias donde estuviéramos en un terreno igual. Yo era el primer
estudiante blanco de derecho desde los días cuando las mujeres que votaban asistían ahí,
sin poder obtener sus títulos en otro lugar. Mis padres estaban terriblemente molestos y
temerosos por mi carrera... querían evitar que me matriculara en una universidad
17
predominantemente para negros [mi abuela] me rogaba, “Puedes ir ahí a enseñarles,

ayudarlos, pero no puedes ir y ser estudiante junto con ellos.”
Harris Wofford, elegido para el Senado de EE.UU. por Pennsylvania en 1991, fue asistente especial del presidente
Kennedy para los Derechos Civiles, Director asociado del Cuerpo de Paz y un colega cercano de Martín Luther King, Jr.
23
De sus memorias Of Kennedy and Kings
La víctima no tiene que ser la persona acosada sino que podría ser cualquiera
afectado por una conducta ofensiva.
Tomado de “Facts About Sexual Harassment” un panfleto publicado por la Comisión de Igualdad de Oportunidades
24
de Empleo de EE.UU, la cual define varias circunstancias bajo las cuales puede ocurrir el acoso sexual.
VI. Libertad de Expresión
Jillian Reese
Justo antes del periodo de reclutamiento durante su tercer año en la Facultad de Derecho en
Harvard en 1993, Jillian Reese y varias otras estudiantes afro-americanas gastaban mucho tiempo
hablando sobre su cabello.
A diferencia de muchas estudiantes afro-americanas en la escuela quienes se alisaban su cabello y

adoptaron peinados “de la mayoría blanca”, Reese y otras dos afro-americanas, Lynn Banks y Jodie
Griffith, usaban su cabello a la altura de sus hombros arreglado en cientos trencitas, un estilo “étnico”
popular. Las tres mujeres sentían presión intensa de un “mundo corporativo blanco, sin rostro” y
hasta de otras estudiantes afro-americanos para que adoptaran peinados más “tradicionales”.
Después de asistir a un cóctel de recepción organizado por un bufete de Nueva York, Banks dijo
que se “sintió juzgada”. Sobresalía como un pulgar hinchado.” Sintiendo que su “cabello no valía la
pena como para arriesgar concretar el mejor trabajo posible que pudiera obtener”, se cambió su
peinado y aconsejó a Reese y Griffith que hicieran lo mismo. Cuando ellas discutieron que su cabello
era un símbolo de orgullo de su herencia étnica y que “valía la pena luchar por ello”, Banks razonó:
“Puedes hacer mucho más por los afro-americanos ganando mucho dinero y siendo un modelo a
seguir para los jóvenes negros en un bufete corporativo del que puedes ganar al apegarte a tu
peinado y preparando hamburguesas el resto de tu vida. Tu cabello no vale un trabajo, y cariño, no
vas a ir a trabajar a cualquier bufete de Manhattan con ese cabello.” Griffith se cortó el cabello.
Reese, quien se había graduado de Yale con magna cum laude, creció en Manhattan, Su madre, una
abogada de derechos civiles, y su padre, un ejecutivo de ventas al detalle, le habían inculcado orgullo
a Reese de su herencia racial. Ella siempre había sobresalido – en la escuela, los deportes y en la
división de relaciones de gobierno de una importante compañía química después de graduarse de
Yale. Siempre se había sentido apreciada, respetada y sentía que se movía fácilmente entre los grupos
raciales. Ella sólo había usado su cabello en trenzas siendo estudiante, pero tenía la confianza que
podía lograrlo en un escenario corporativo sin serle infiel a su identidad étnica.
18
Jacqueline LaRue
El Grupo de Consultoría Graham-LaRue(GCG) con oficinas en Nueva York estaba orgulloso de
su diversidad de mano de obra. GCG tenía tres oficinas en EE.UU y siete oficinas en el extranjero.
Cuarenta por ciento de sus 800 consultores eran mujeres, 20% del total no eran blancas y 12% no eran
ciudadanos de EE.UU. La junta de directores de 15 personas que gobernaba GCG era similarmente
diversa.
En agosto de 1993 Jacqueline LaRue, nuera de uno de los directores fundadores de GCG y una
consultora de alto nivel bien respetada, llegó a la oficina de Nueva York para una estadía extendida
en la que lideraría un proyecto de una importante cuenta de clientes.
LaRue había pasado todos sus cinco años con GCG en Europa. Su asignación en Nueva York
estaba diseñada para ayudar a establecer conexiones más fuertes con el área de negocios de EE.UU.
LaRue sabía que el éxito en Nueva York aumentaría el potencial de su nombramiento como directora
de GCG.
A finales de agosto, LaRue asistió a una reunión informal en las oficinas de su cliente.
Durante el almuerzo el CFO (Director Financiero) del cliente le echó un vistazo a las piernas de
LaRue y dijo “no sé si sus piernas son más peludas que las mías o no” y subiéndose la pierna de su
pantalón le dijo, “¿quiere comparar?” Todos se rieron excepto LaRue y la reunión continuó.
LaRue estaba furiosa. Tan pronto como terminó el almuerzo ella fue a hablar con la directora
que administraba la oficina de Nueva York. La directora, Rebecca Barnes, había querido hablar con
LaRue desde que ella llegó a Nueva York. Dos directores y algunos consultores habían hablado con
Barnes acerca del hecho que LaRue no se rasuraba las piernas. Ella también había escuchado las
conversaciones de las secretarias con respecto al “estilo Europeo” de LaRue. La directora había
vacilado en hablar con LaRue acerca de su apariencia y ahora LaRue estaba en su oficina exigiendo
que el cliente se disculpara con ella por “disminuir su autoridad ante su equipo de proyecto.”
Nahum Prager
Christopher Stern, publicista del Daily Times, no estaba seguro cómo responder el memo de
Nahum Prager. A principios de esa semana, Stern le había pedido a Prager que manejara la cobertura
del Times de las elecciones presidenciales venideras. Prager, un reportero ganador de premios cuya
cobertura de noticias nacionales era ampliamente citada y quien tenía conexiones personales con
varios de los principales candidatos, había aceptado el rol inmediatamente.
Ahora Prager le estaba informando a Stern acerca de una condición significativa. El memo decía,
en parte, “... habiendo crecido en mi fe desde que mi padre murió a principios de este año, y
habiendo luchado con mi conciencia, se que debo observar las leyes del sábado.” Prager le informó a
Stern que él no estaría disponible para trabajar desde el anochecer del viernes hasta el anochecer del
sábado. No contestaría llamadas telefónicas o respondería su localizador durante ese tiempo.
Terry O’Leary
Terry O’Leary, vicepresidente para el desarrollo de productos nuevos de TechToys, Inc., sintió
que había sido perjudicado por “decir la verdad y haber tomado una decisión administrativa válida”.
19
El presidente acababa de informarle que una reorganización lo dejó con su título, pero lo sacó del
círculo de los principales tomadores de decisiones de la compañía.
Hacía dos meses que O’Leary se había sentado a escuchar el debate de cuatro de sus gerentes
acerca de quien debería dirigir el equipo del proyecto Robo-Boy. Faltaban nueve meses para que
Robo-Boy, un robot para preadolescentes activado por voz, que usaba energía solar, tuviera que estar
en la bodega si la compañía quería lanzar el producto para Navidad.
Cada uno de los dos candidatos en cuestión tenía un historial estelar con la compañía – hacían
entregas a tiempo, trabajaban bien bajo presión, eran gerentes geniales. O’Leary estaba escuchando
porque encontraba difícil decir lo que sentía que debía decirse, pero había que tomar una decisión.
Sin importar la preocupación de todos los demás por “hacer lo correcto” su longevidad en la
compañía dependía de que Robo-Boy fuera un éxito rotundo en Navidad. Finalmente habló:
“Miren, ustedes son un grupo de almas generosas de hombres blancos y es realmente decente de
parte de ustedes. Pero el producto Robo-Boy es una olla de presión. Doris Grand es negra y Reggie
Burke es blanco. Todos los diseñadores son blancos – para bien o para mal, así es. El grupo de Robo-
Boy va a estar en el taller día y noche durante meses. No podemos darnos el lujo de tener ninguna
falla, de perder tiempo con el equipo tratando de decidir cómo es trabajar para una mujer, negra,
vegetariana, lo que sea Doris. Estoy de acuerdo en que ella es genial. Habrá algún otro proyecto en
que ella se destaque, pero éste es para Reggie.”
Los comentarios habían llegado a Grant, quien se los comentó al Presidente. Su carta para él
terminaba: “No voy a hacer un alboroto con respecto a esto, sin embargo, ambos sabemos que yo
podría.” El propio CEO habló con O’Leary acerca de cómo había tomado la decisión. A pesar de que
O’Leary expuso sus preocupaciones acerca de la dinámica intergrupal con más cuidado esta vez, aún
así lo habían puesto en la banca. No era nada menos que censura.”
Estados Unidos es opresivo, imponiendo servilismo sobre diversos grupos de
víctimas. La cultura está permeada con racismo, sexismo, heterosexismo, clasismo y
opresión de la clase trabajadora), de modo que la primera tarea de las universidades es
“crear conciencia”. Esto se hace con “educación sobre diversidad”, la cual a menudo es un
intento por producir uniformidad intelectual promulgando ortodoxia política.
Tal “aclaración de valores” es una reformación moral de los jóvenes quienes se

presume que están cargados con “falsa conciencia” como resultado de ser criados dentro de
la “hegemonía “de la “estructura estadounidense de auto-perpetuación del poder”.
La imprimátur de las universidades se otorga implícitamente sobre una visión

particular de la historia estadounidense, una agenda política, y grupos específicos
condenados a ser autoritarios con respecto a la raza, el sexo, la clase, etc.
Esta ortodoxia se refuerza—y se fortalece—por medio de códigos de conducta

llamados códigos “anti-acoso”, bajo los cuales los grupos designados de víctimas son
protegidos de cualquier cosa que los ofende. Para curar la ofensa hacia otros, los terapeutas
y la policía del pensamiento están proliferando en los campus universitarios, realizando
“seminarios sobre conciencia racial” y otros tipos de “entrenamiento” sobre la
sensibilidad”.
20
Estos tutores morales tienen un interés profesional en la exacerbación de tensiones de

grupos, a los cuales contribuyen las autoridades universitarias permitiendo, y hasta
alentando, las identidades de grupo—dormitorios para negros, centros de mujeres,
estudios sobre homosexuales, etc.
El estatus de víctima se codicia como una fuente de dignidad moral y poder político,
entonces se produce un serio desgaste emocional debido al fomento competitivo de las
querellas. Cuanto más frágiles se vuelven las relaciones en los campus, más agresiva se
torna la terapia moral, haciendo que las cosas empeoren.
25
George F. Will, "Radical English" en Debating P.C
Libertad es otra manera de decir que no se tiene nada que perder.
26
Kris Kristofferson, "Me and Bobby MacGee"
...de niño yo solía escuchar lo mismo todo el tiempo: “¿Por qué está usted tratando de
actuar como un blanco?” Me amenazaban y acosaban porque me gustaba leer, por usar
inglés correcto, y por tratar de pronunciar bien mis palabras...en ese entonces, al igual que
ahora, la idea de que estas destrezas son del dominio de los blancos, me enfurece...El pintar
el éxito estadounidense como un atributo blanco, da en el blanco de supremacía blanca...
¿Quién establece las normas? Yo me considero bastante afro-céntrico, bastante consciente
de mi condición de negro...Básicamente, lo que yo soy es un una negra que es profesional,
que articula bien... ¿Estoy, por lo tanto, tratando de actuar como una persona blanca?
Rachel L. Jones, "Striving for Success Doesn't Make Us 'White'"
27
Lo que sí se hizo muy claro para mi es que la gente como yo, mi amiga, y los negros
de la clase media en general estamos atrapados en un callejón sin salida que mantiene dos
aspectos opuestos igualmente poderosos de nuestra identidad en conflicto mutuo. Los
valores de la clase media con los cuales somos criados—ética del trabajo, la importancia de
la educación, el valor de poseer propiedad, el valor de la respetabilidad, del “salir
adelante”, de la vida familiar estable, de la iniciativa, de la dependencia en sí mismo, etc.—
en sí mismos no tienen raza y hasta de asimilación. Nos animan a participar en la corriente
principal de los Estados Unidos, en la integración, en la fuerte identificación con la
sociedad, y en la constelación completa de cualidades que están implícitas en el mundo del
individualismo. Estos valores casi son reglas sobre cómo prosperar en una sociedad
democrática de libre empresa que admira y recompensa el esfuerzo individual. Nos dicen
que trabajemos duro por nosotros mismos, y por nuestras familias y que busquemos
nuestras oportunidades donde aparezcan, dentro o fuera de los confines del grupo al que
pertenezcamos.
21
Pero el patrón particular de identificación que surgió en la década de los sesenta, y

que todavía prevalece hoy en día, requiere que los negros de clase media (y todos los
negros) vayan en la dirección opuesta. Este patrón nos pide que nos veamos a nosotros
mismos como una minoría controvertida, y favorece una posición contraria a la corriente
principal y un énfasis en la conciencia étnica sobre el individualismo. Está organizada
alrededor de un separatismo... implícito...
...Claramente, las dos partes indispensables de mi identidad fueron una amenaza una
para la otra...Cambié continuamente de posición como un bígamo entre las demandas de la
clase y las de la raza.
28
Shelby Steele, The Content of Our Character
...”Hay una repercusión negativa”... “Cuando a una mujer o a una minoría o alguna
combinación se le asigna un trabajo prestigioso en particular, siempre aparece el
comentario que la razón por la cual fueron seleccionados es porque se trataba de una mujer
o de una minoría. Esa es una de las declaraciones que los hombres blancos aún no temen
hacer en público,” dice Sara Kelsey, vicepresidente y subasesor jurídico del Chemical
Bank de Nueva York.
29
Michele Galen y Ann Therese Palmer, "White, Male & Worried", Business Week
VII. Implicaciones de la participación
Andie Ottway
Andie Ottway, un popular actor infantil de cine de finales de la década de los años 50 fue un
exitoso alto ejecutivo de estudios. Bien conocido en Hollywood, Ottway siempre había protegido su
vida privada. Aunque su compañero estaba activo en el movimiento de los derechos de los
homosexuales, Ottway no era un homosexual “declarado”.
Ottway consideraba su ambiente de trabajo un poco homofóbico; a menudo se sentaba en silencio

durante las reuniones donde la sexualidad de los actores se debatía y a menudo ridiculizaba. Ottway
estaba complacido de haber hecho su cambio de carrera, de estar frente a la cámara a estar atrás de
ella tan fácilmente como lo había logrado, disfrutaba de su éxito, estaba cómodo con su vida privada,
y nunca se había sentido particularmente político.
En 1992 y 1993 varias películas que retrataban a los gay o lesbianas en una luz negativa habían
sido sacadas al aire a la aclamación popular completa. A finales de 1994, una organización nacional
bien conocida de los derechos de los gay se acercaron a Ottway para que prestara su nombre e
influencia interna para realizar una campaña por medio de la cual los grandes estudios
cinematográficos produjeran películas que retrataran a los gays y las lesbianas en forma positiva.
22
Maggie Reynolds, Letitia Spiller y Abby Addams

Era la reunión usual del Club Nocturno de los miércoles —una reunión semanal en donde Maggie
Reynolds, Letitia Spiller y Abby Addams se reunían para hablar durante la cena en uno de los
restaurantes étnicos de Boston—pero con un tema especial. Reynolds había aparecido en la portada
más reciente de la revista Fortune y había aparecido en el artículo, “The Women of Bio-tec”. Reynolds,
fundadora y CEO de una aventura de biotecnología vigilada muy de cerca; Spiller, una cirujana; y
Addams, una administradora de alto rango del hospital donde trabajaba Spiller, se habían reunido
para celebrar. La conversación pronto abordó el gran número de llamadas telefónicas, faxes, y correos
electrónicos de peticiones que Reynolds había recibido desde que la revista había salido a la venta
justo unos días atrás.
Reynolds: “Creo que la atención es grandiosa. El Señor sabe que las mujeres negras usan poca
retroalimentación positiva. Pero aún así, algunas personas probablemente están pensando que la
única razón por la cual estoy recibiendo alguna atención es porque soy negra, ¿Quién sabe?
Lo que más me molesta, sin embargo, es que si yo respondiera a la cuarta parte de las invitaciones
que recibo para dar charlas, no tendría tiempo para hacer mis cosas, y todo se iría por la borda, y el
siguiente artículo mío que aparecería en la revista Fortune sería, “Por qué es que los negros no pueden
manejar el éxito”. No puedo contarles cuántas personas allá afuera simplemente están esperando que
yo dé un mal paso para decir, ‘te lo dije’. Me gustaría ayudar a otros negros, y a otras mujeres, pero
tengo que administrar mi compañía—y es más difícil para mí de lo que sería para un blanco. Y luego
empezarían las acusaciones: elitismo o ‘usted es demasiado blanca para su propio bien’.”
Spiller: “Escucho lo que dices. Cada vez que yo asisto a otro foro de negocios o una conferencia de
negocios de minorías, para servir de ejemplo de una historia exitosa, me digo, “¿Qué estoy haciendo
aquí? Mis colegas no están aquí; están siendo obsecuentes con los altos ejecutivos o desarrollando
alguna droga milagrosa para curar el Alzheimer o inventando un láser para hacer avanzar la cirugía
del próximo siglo. Hay costos que pagar al involucrarse en este asunto de ‘ayudar a su gente’. Y usted
tiene razón, uno no puede decir que no está interesado o que está demasiado ocupado. Suena
demasiado mal, y no se permite”.
Addams. “Tienes razón en lo que dices. Lo que me molesta son los supuestos que la gente tiene
cada vez que me hacen una petición de esas. Sólo porque soy negra—la gente asume que estoy a
favor del aborto y soy demócrata. Debido a que lo soy y que tengo éxito, asumen que soy
heterosexual y casada, y tengo hijos legítimos, vivo en un suburbio y siembro tomates durante mi
tiempo libre. No puedo hablarles de las muchas veces en que he estado muy cerca de darle a alguien
sermón bien duro acerca de estos supuestos, y de lo que esto le está haciendo a la gente”.
Siempre me ha disgustado oír de la boca de ciertos árbitros de lo que es ser negro que
los negros de la clase media deben “extender su mano” y ayudar a los sus semejantes
menos afortunados—como si el estatus de clase media fuera una condición esencialmente
pasiva que no se gana en la cual uno necesitara una gran dosis de nobleza en la cual ocupar
su tiempo. Mi propio concepto es el de extender la mano desde un tren en movimiento
para que se suba alguien que no tiene boleto. Un sentimiento bastante noble—pero ¿no
sería más sabio mostrarles la estructura entera de principios, esfuerzo, y sacrificio que lo
pone a uno en una posición de comprar un boleto cada vez que uno quiera? Creo que esto
es algo que los miembros negros de la clase media pueden ofrecer en forma realista a otros
23
negros. Su ejemplo no sólo es un testamento a la posibilidad sino una lección de método.

Pero no pueden enseñar con el ejemplo hasta que sean liberados de una identidad negra
que considera ese ejemplo como sospechoso, que los ve como “marginalmente” negros; en
realidad eso los detiene atrapándolos en un callejón sin salida.
30
Shelby Steele, The Content of Our Character
Pedir a los gay y a las lesbianas que revisen su vida privada a la entrada deja a una
parte de la fuerza laboral de su compañía aislada y temerosa. En encuestas,
aproximadamente dos tercios de los encuestados dicen que han presenciado alguna forma
de hostilidad hacia los gay en el trabajo, y la discriminación basada en la orientación sexual
aún es legal en gran parte de los Estados Unidos. Por eso la mayoría de los [gay y
lesbianas] se esconden…
Los ejecutivos gay…temen un “techo de vidrio” más allá del cual no pueden subir los
homosexuales conocidos o sospechosos. En una encuesta de 1987 por parte del periódico
Wall Street, el 66% de los presidentes de las principales compañías dijeron que ellos estarían
renuentes a poner a un homosexual en los comités administrativos; mientras que puede
que la actitud haya cambiado desde entonces, no hay evidencia de una revolución…
Cientos de empleados, incluyendo docenas de compañías Fortune 500, han rogado

que no se discrimine con base en la orientación sexual, pero los ejecutivos gay y lesbianas
no están bajo la ilusión de que pronto ganarán la aceptación de la corriente principal en las
corporaciones de los Estados Unidos. Los organizadores de una conferencia sobre temas
del lugar de trabajo de los gay y lesbianas que tuvo lugar en [1991], quienes enviaros
invitaciones a los presidentes y directores de recursos humanos de 9.400 compañías,
recibieron una respuesta—que no tenía membrete—que decía: “A todos los maricas, gays,
homos, y lesbis. No me manden nada de esa mierda de maricas, homos, y lesbis a mi
compañía,”…
31
Thomas A. Stewart, "Gay in Corporate America"
A menudo se dice que a diferencia de los afro-americanos, los gay pueden esconder
su identidad; como los negros de piel clara de una era anterior quienes “pasaban” por
blancos, los gay pueden “pasar” por heterosexuales. Esta analogía en realidad señala una
diferencia: los gay pueden esconderse, pero esconderse o pasar por heterosexual-significa
renunciar a la libertad, a la identidad, y al final a la vida misma. Como los judíos secretos
durante la Inquisición en España, y como las pocas personas de color que pasaban por
blancos, los homosexuales insospechados, atrapados en un estilo de vida heterosexual que
no quieren pagan un tributo de su propia vida al sistema de opresión. Tal persona coquetea
con la disfunción, la miseria y la vergüenza sin escapar de la intolerable opresión y
vulnerabilidad especial a la persecución.
32
Michael Nava y Robert Dawidoff, Created Equal: Why Gay Rights Matter to America
24
Notas al Final del Documento

1
Cada una de las viñetas contenidas en este caso está débilmente basada en un conjunto de
información de fuentes públicas. Mientras que cada viñeta está diseñada para ilustrar una
situación realista de los negocios, ninguna viñeta está basada exclusivamente en situaciones
particulares de ninguna compañía o individuo.
2
Ferry Morread Dworkin, “Harassment in the 1990’s”. Business Horizons, marzo-abril de 1993,
pp. 52+.
3
Anne B. Fischer, “When Will Women Get to the Top. Fortune, 21 de septiembre de 1992, p.
48.
4
Deborah Tannen, You Just Don’t Understand: Women and Men in Conversation. (New Cork:
Ballentine Books, 1990, p. 34.
5
Carol Gilligan, In a Different Voice: Psychological Theory & Women’s Development. (Cambridge,
MA: Harvard University Press, 1982), pp. 6, 14, y 22.
6
Tannen, p. 118.
7
Laurie P. Cohen, William Power, y Michael Siconolfi, “Wall Street Women: Financial Firms
Act to Curb Office Sexism, with Mixed Results”. Wall Street Journal, Nov. 5, 1991, pp. A1, A12.
8
Daniel Goleman, “Sexual Harassment: It’s about Power, not Lust”. El New York Times.
Octubre 22, 1991, pp. C1, C12.
9
Fischer, p. 56.
10
Patti Doten, “Why Women don’t Speak Out” The Boston Globe, Octubre 9, 1991, pp. 73,78.
11
Michael Lewis, Liar’s Poker: Rising through the Wreckage on Wall Street. (New York: W.W.
Norton & Company, 1989, pp. 47-49, 51 y 67.
12
Dworkin, p. 52 +.
13
Taylor C. Cox, Cultural Diversity in Organizations: Theory, Research & Practice (. (San Francisco:
Berret-Koehler, 1993), pp. 220-221.
14
Cox, pp. 126, 214.
15
Karen A. Geiger, Vicepresidente y Directora de desarrollo de carrera, NCNB Corporation,
“Letters to the Editor”. Harvard Business Review. Mayo-Junio 1989, p. 190.
16
Rosabeth Moss Kanter, Men and Women of the Corporation. (New Cork: Basic Books, 1977, 1993
ed.) p. 208, 230.
17
Gareth Morgan, “Endangered Species: New Ideas”. Business Month, Abril 1989, p. 76.
18
Irving L. Janis. “Groupthink”. Psychology Today. Noviembre 1971, pp. 43-44, 76.
19
Cox, pp. 36-39.
25
20
Charlan Jeanne Nemeth y Joel Wachtler, “Creative Problem Solving as a Result of Majority vs
Minority Influence”. European Journal of Social Psychology. Volumen 13 (1983), p. 48.
21
Atribuido a Martin Niemöller (1892-1984). Pastor y crítico del Socialismo Nacional. Niemöller
pasó ocho años en los campos de concentración nazis.
22
Edgard W. Jones, Jr. “Black Managers: The Dream Deferred” en Differences that Work:
Organizational Excellence through Diversity.. Mary C. Gentile, ed., (Boston, MA: Harvard Business
School Press, 1994), p. 73.
23
Harris Wofford, Of Kennedys and Kings: Making Sense of the Sixties. New Cork: Farrar-Strauss-
Giroux, 1980), p. 110.
24
U.S. Equal Opportunity Commission. (Comisión de los E.U. sobre igualdad de
oportunidades). Enero 1992, Ref. EEOC-PS/E-4.
25
George F. Hill. “Radical English” en Debating P.C., (Paul Berman, ed.) pp. 259-260.
26
Kris Kristofferson y Fred Foster, “Me and Bobby McGee”. Combine Music Corporation, New
York, NY, Octubre 31, 1969.
27
Rachel L. Jones, “Striving for Success doesn’t Make us White”. The Boston Globe. September 6,
1994. p.11.
28
Shelby Steele, The Content of our Character: A New Vision of Race in America . (New York, St.
Martin Press, 1990, pp. 95-97).
29
Michele Galen y Ann Therese Palmer, “White, Male & Worried”. Business Week. Enero 31,
1994, p. 50+.
30
Steele, pp. 108-109.
31
Thomas A. Stewart, ‘Gay in Corporate America’. Fortune, Diciembre 16, 1991, pp. 44-45, 56.
32
Michael Nava y Robert Dawidoff, Created Equal: Why Gay Rights Matter in.(New York, St.
Martin Press, 1994, p. 18.
26

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REV: 1° DE JUNIO, 1995

Manejo de conflictos en un sitio de trabajo diverso

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...La psicología de la mujer que ha sido consistentemente descrita como distintiva en

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