Bullying and Harassment in The Workplace

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CAPÍTULO 8
Intimidación y acoso en
el lugar de trabajo
gina vega
Debra R. Comer
referencias al abuso de poder y fuerza innecesaria o excesiva. El clásico

El bullying siempre
La historia delha sidoesparte
matón la de de la ycondición
José humana.
sus hermanos, La historia
una historia está yplagada
de envidia de
hostilidad.
José, el favorito de su padre, fue arrojado a un pozo y sus hermanos mayores lo dejaron solo.
Cuando regresaron arrepentidos para recuperarlo más tarde, se había ido y se daba por muerto.
De hecho, había sido “rescatado” por esclavistas egipcios.
Esta cruda exhibición fue refinada a lo largo de los siglos. Sin embargo, el refinamiento de la
intimidación para incluir varias formas de acoso social definido legalmente es un fenómeno
relativamente reciente, que se remonta a la Ley de Derechos Civiles de EE. UU. de 1964. La
intimidación no es ilegal en los Estados Unidos, mientras que es ilegal en muchos otros países.
La intimidación no es una burla benigna, ni incluye las bromas subidas de tono, los insultos
raciales o los avances no deseados que son el sello distintivo del acoso legalmente definido.
El acoso en el lugar de trabajo es un patrón de humillación deliberada y destructiva de los compañeros
de trabajo o subordinados que recuerda las actividades del “acosador del patio de la escuela”. Sin
embargo, a diferencia del acosador del patio de la escuela, el acosador del lugar de trabajo es un
adulto que generalmente es consciente del impacto de su comportamiento en los demás. intimidación en el
NOTA DE LOS AUTORES: Partes de este capítulo se basan en Vega. G. y Comer, DR (2003, octubre).
Los palos y las piedras pueden romperte los huesos, pero las palabras pueden quebrar tu espíritu:
Acoso en el lugar de trabajo. Ponencia presentada en la 10ª Conferencia Anual Vicentina Promoviendo
la Ética Empresarial, Nueva York.
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184——MANEJO DE LA DESVIACIÓN ORGANIZACIONAL
lugar de trabajo, a menudo aceptado tácitamente por el liderazgo de la organización, puede

crear un ambiente de amenaza psicológica que disminuye la productividad corporativa e inhibe
el compromiso individual y grupal.
Intimidación versus acoso

Es importante diferenciar entre intimidación y acoso, los cuales son formas de abuso personal.
Los dos ejemplos que siguen ayudan a aclarar la diferencia entre acoso y bullying a nivel
interpersonal.
Anita Hill y el acoso
Lo siguiente está tomado del testimonio de Anita Hill, profesora de derecho de la Universidad
de Oklahoma, en las audiencias del Senado de los Estados Unidos sobre la nominación de
Clarence Thomas a la Corte Suprema el 11 de octubre de 1991:
En 1981, un amigo en común me presentó al ahora juez [Clarence] Thomas.

El juez Thomas me dijo que estaba anticipando un nombramiento político y me preguntó
si estaría interesado en trabajar con él. De hecho, fue designado como Subsecretario de
Educación para los Derechos Civiles. Después de haber tomado ese puesto, me preguntó
si me convertiría en su asistente y acepté ese puesto...
Después de aproximadamente 3 meses de trabajar allí, me pidió que saliera
socialmente con él. Lo que sucedió después y contarlo al mundo son las dos cosas más
difíciles, las experiencias de mi vida. Es solo después de una gran cantidad de angustiosa
consideración y varias noches sin dormir que puedo hablar de estos asuntos desagradables
con alguien que no sea con mis amigos cercanos.
Rechacé la invitación de salir socialmente con él y le expliqué que pensaba que eso
pondría en peligro lo que en ese momento consideraba una muy buena relación laboral.
Tenía una vida social normal con otros hombres fuera de la oficina. Creí entonces, como
ahora, que tener una relación social con una persona que supervisaba mi trabajo sería
desaconsejable. Yo estaba muy incómodo con la idea y se lo dije.
Pensé que al decir “no” y explicar mis razones, mi empleador abandonaría sus
sugerencias sociales. Sin embargo, para mi pesar, en las siguientes semanas siguió
invitándome a salir en varias ocasiones. Me presionó para que justificara mis razones
para decirle “no”. Estos incidentes tuvieron lugar en su oficina o en la mía. Tenían la forma
de conversaciones privadas que nadie más habría escuchado.
Mi relación laboral se volvió aún más tensa cuando el juez Thomas comenzó a usar
situaciones laborales para hablar sobre sexo. En estas ocasiones, me llamaría a su oficina
para recibir informes sobre temas y proyectos educativos, o podría sugerir que, debido a
las presiones de tiempo de su agenda, vayamos a almorzar a una cafetería del gobierno.
Después de una breve discusión sobre el trabajo, cambiaba la conversación a una
discusión sobre asuntos sexuales. Sus conversaciones eran muy vívidas....
Intimidación y acoso en el lugar de trabajo——185
En varias ocasiones, [el juez] Thomas me habló gráficamente de su propia destreza

sexual. Como me sentía extremadamente incómodo hablando de sexo con él, y
particularmente de una manera tan gráfica, le dije que no quería hablar de esos temas.
También intentaría cambiar el tema a cuestiones de educación oa cuestiones personales
no sexuales, como su origen o sus creencias. Mis esfuerzos por cambiar de tema rara vez
tuvieron éxito...
Durante mis primeros meses en la [Comisión de Igualdad de Oportunidades en el
Empleo], donde seguí siendo asistente del juez Thomas, no hubo propuestas sexuales. Sin
embargo, durante el otoño y el invierno de 1982, estos comenzaron de nuevo. Los
comentarios fueron aleatorios y variaron desde presionarme sobre por qué no salía con él
hasta comentarios sobre mi apariencia personal. Recuerdo que me dijo que algún día
tendría que decirle la verdadera razón por la que no saldría con él.
Comenzó a mostrar disgusto en su tono y voz y [en] su comportamiento en su continua

presión por una explicación. Comentó sobre lo que llevaba puesto en términos de si me
hacía más o menos atractivo sexualmente. Los incidentes ocurrieron en su oficina interior
en la EEOC. (Colina, 1991)
Celia Zimmerman y el Bullying
El siguiente relato es un extracto de un artículo en Massachusetts Lawyers

Semanal (Pfaffenbach, 2000):
La demandante, Celia G. Zimmerman, presentó una denuncia ante la MCAD [Comisión

contra la Discriminación de Massachusetts] contra los demandados, Direct Federal Credit
Union y su presidente y director ejecutivo [director ejecutivo], David Breslin.
Poco después de entregar su queja a Breslin, la demandante alegó que su situación en

la cooperativa de ahorro y crédito se deterioró.
Por ejemplo, aunque la demandante, como miembro de la gerencia, había asistido
regularmente a las reuniones anuales, no se le pidió que asistiera a la reunión anual de
marzo de 1997.
Cuando se convocó a la demandante para que asistiera a las reuniones, testificó que su
Breslin ignoró los intentos de participar en las reuniones.
Después de que la demandante notificó su intención de presentar su demanda por
discriminación en los tribunales, se convocó una reunión de la empresa en la que Breslin
habló sobre la "integridad" y comentó que esperaba que algunos empleados ya hubieran
dejado el empleo de la cooperativa de ahorro y crédito.
La demandante y algunos compañeros de trabajo testificaron que creían que estos
comentarios estaban dirigidos específicamente a ella.
En noviembre de 1997, se le pidió al demandante que hiciera una presentación en una
reunión de la junta. Breslin actualizó a los miembros de la junta sobre el estado de la
demanda del demandante inmediatamente antes de hacer su presentación.
Después de este incidente, el demandante nunca asistió a otra reunión de la junta.
A principios de 1998, se asignó al demandante el objetivo de mejorar la función de cumplimiento en la

cooperativa de ahorro y crédito.
Para completar esta tarea, asistió a un curso de capacitación en cumplimiento dirigido a

todas las áreas de problemas de cumplimiento, incluido el cumplimiento del año 2000.
Sin embargo, cuando la cooperativa de ahorro y crédito formó un equipo para hacer frente al año 2000
problemas, se asignó al demandante la tarea de hacer hojas de cálculo.
A principios de diciembre de 1996, el demandante comenzó a llevar un diario. En 1997, se enteró de
que tendría que presentar el diario a los acusados durante la fase de descubrimiento del litigio.
El diario contenía pasajes que describían conversaciones que el demandante había tenido
con sus compañeros de trabajo en los que expresaron simpatía por su situación.
Después de que se produjo el diario, la demandante testificó que fue testigo de cómo los altos
directivos y otras personas que se mencionaron en el diario fueron llamados a la oficina del acusado y se
fueron "visiblemente conmocionados".
Luego de estos hechos, la demandante alegó que comenzó a sentirse abrumada
e incapaz de concentrarse.
Acoso Versus Intimidación:

La especificidad hace la diferencia
La principal diferencia entre acoso y bullying a nivel interpersonal radica en la especificidad (Pryor & Fitzgerald,
2003). De hecho, Einarsen (1999) se refirió al bullying como “acoso genérico”. El Título VII protege a clases
específicas de trabajadores de tipos específicos de agresión. Según la ley, Anita Hill debería haber sido protegida
de la persecución sexual por parte de su empleador. Los trabajadores están protegidos contra la persecución o la
discriminación por motivos de religión, raza, etnia, orientación sexual, edad y condición de veterano de Vietnam,
cualquiera de los cuales puede dar lugar a hechos procesables.
Sin embargo, el mismo trabajador que es atormentado, junto con otros trabajadores no protegidos, en un
patrón generalmente degradante o insultante, no está protegido por la ley en los Estados Unidos. Si un individuo
registra una queja sobre este tipo de comportamiento, es probable que sea tildado de hipersensible, problemático
o incapaz de aceptar una broma. El caso de Celia Zimmerman v. Direct Federal Credit Union es inusual porque
valida la legitimidad de la protección contra las prácticas de acoso laboral en los Estados Unidos. En la mayoría
de las circunstancias, el objetivo del acosador en el lugar de trabajo no recibe protección del acosador ni
reconocimiento de la legitimidad de la queja del objetivo.
El acoso que resulta de la hiperatención a las estadísticas de desempeño, las amenazas abiertas o
encubiertas a la seguridad, el abuso o la mala aplicación de las políticas de personal y/o las elecciones forzadas
en las asignaciones también es un comportamiento común en muchas organizaciones.
Este tipo de acoso puede denominarse acoso organizacional o acoso institucional (Liefooghe & Davey, 2001).
Poco se ha escrito directamente sobre el acoso organizacional; en cambio, la mayor parte de la investigación se
ha centrado en las interacciones individuales entre el acosador y la víctima. Sin embargo, es prudente estar
consciente del potencial dentro de una organización para que un individuo use el poder de manera inapropiada y
cree, a través de la aplicación rígida de reglas y protocolos, un ambiente que apoye
y sostiene la intimidación tanto a nivel organizacional como individual. Esto se discute más
adelante en el capítulo.
Hay muchas definiciones de acoso laboral. El que se usa aquí es
Comportamiento no deseado, ofensivo, humillante o socavador hacia un individuo o

grupos de empleados. Tales ataques persistentemente maliciosos contra el desempeño
personal o profesional suelen ser impredecibles, irracionales y, a menudo, injustos.
Este abuso de poder o posición puede causar un estrés y una ansiedad tan crónicos
que las personas pierden gradualmente la confianza en sí mismas y, como resultado,
sufren problemas de salud física y angustia mental. (Rayner, Hoel y Cooper, 2002, pág. xi)
Esta definición concuerda bien con definiciones similares a nivel internacional (Bernardi,
2001; Costigan, 1998; Einarsen, Hoel, Zapf y Cooper, 2003; Glendinning, 2001; Namie,
1999; Pemberton, 2000; Zapf, 1999).
Acoso sexual y Título VII
El Título VII de la Ley de Derechos Civiles declaró ilegal basar las decisiones de empleo
(por ejemplo, contratación, promoción, despido) en la raza, el color, la religión, el sexo o el
origen nacional de los empleados. La legislación posterior protegió de manera similar a las
personas mayores (Ley de Discriminación por Edad en el Empleo de 1967), mujeres
embarazadas (Ley de Discriminación por Embarazo de 1978) y personas con discapacidades
(Ley de Estadounidenses con Discapacidades de 1990). El Título VII no menciona
específicamente el acoso sexual, pero los tribunales han dictaminado que el acoso sexual
es una forma de discriminación y, por lo tanto, es ilegal. De hecho, dos tipos de acoso sexual
violan el Título VII, según las pautas emitidas en 1980 por la Comisión de Igualdad de
Oportunidades en el Empleo (EEOC). En el acoso quid pro quo , los beneficios laborales y
la seguridad de un subordinado dependen del cumplimiento por parte del subordinado de las
demandas sexuales de su superior. La segunda forma, acoso por ambiente de trabajo hostil,
puede ser más difícil de establecer. Como dictaminó el juez O'Connor en Harris v. Forklift Systems (1993),
Solo se puede determinar si un entorno es "hostil" o "abusivo" observando todas las

circunstancias. Estos pueden incluir las frecuencias de la conducta discriminatoria; su
severidad; ya sea físicamente amenazante o humillante o una mera expresión ofensiva;
y si interfiere irrazonablemente con el desempeño laboral de un empleado.
La Corte Suprema decidió en el caso Harris que no es necesario experimentar daño

psicológico para encontrar que existe un ambiente hostil. En cambio, el abogado de un
demandante debe demostrar solo que una persona razonable que asumiera la perspectiva
del demandante consideraría el comportamiento suficientemente ofensivo. En dos casos de
1998, Burlington Industries v. Ellerth y Faragher v. City of Boca Raton, la Corte Suprema
dictaminó que los empleadores son responsables de tomar medidas preventivas y remediar
el acoso sexual. En contraste con las claras protecciones legales contra el acoso sexual, la
mayoría de los estadounidenses no disfrutan de tales salvaguardias contra
intimidación en sus lugares de trabajo. De hecho, los investigadores y legisladores de los Estados
Unidos van muy por detrás de sus homólogos europeos en cuanto a la concienciación sobre el
acoso laboral.
El creciente interés en el acoso laboral

Irónicamente, fue un estadounidense quien informó por primera vez sobre el acoso laboral. El
trabajo de Brodsky (1976) fue pasado por alto durante años. No obstante, como observaron
Keashly y Jagatic (2003), los estadounidenses han acumulado una extensa literatura sobre diversas
formas de comportamientos hostiles y ofensivos en el lugar de trabajo que pueden informar la
comprensión del acoso laboral. Su investigación incluye una lista inquietante de comportamientos
de intimidación distribuidos a través de categorías verbales y físicas.
Las categorías físicas solo mencionan de forma limitada la amenaza física personal ("agresión
física"); en cambio, se enfocan en ser “mirados; . . . robo o destrucción de propiedad; sobrecarga
de trabajo asignada deliberadamente; consumir deliberadamente los recursos que necesita el
objetivo; se espera que trabaje con plazos irrazonables, falta de recursos; hacer que otros retrasen
la acción en asuntos de importancia para el objetivo”
(Keashly y Jagatic, 2003, pág. 137). El abuso verbal incluye
insultos, uso de términos despectivos; sujeto a bromas insultantes; menospreciado

intelectualmente, menospreciado; criticado duramente, atacado verbalmente en privado o en
público; menospreciar delante de los demás; juramentado; mintió, engañado; gritó, gritó;
interrumpido al hablar, trabajar; presionado para cambiar la vida personal, creencias,
opiniones; estado de ostentación; tratado injustamente; sujeto a acusaciones falsas; rumores;
intentos realizados para poner a otros en contra del objetivo; usted o sus contribuciones
ignoradas; trato silencioso; tenía memorandos, llamadas telefónicas ignoradas; ha recibido
poca o ninguna retroalimentación, orientación; excluidos deliberadamente; no transmitir la
información que necesita el objetivo. (págs. 136 y 137).
Esta extensa colección de comportamientos comprende el patrón agresivo que presenta nuestra
definición de trabajo.
En 1986, Leymann, un terapeuta familiar cuyas experiencias con los conflictos familiares
despertaron su interés por los conflictos en el lugar de trabajo, utilizó el término “mobbing” para
describir el acoso en el lugar de trabajo (Leymann, 1986). Los documentales de radio y el libro de
la periodista Andrea Adams introdujeron el concepto de acoso laboral en el Reino Unido (Adams,
1992). El término de Leymann (1986) (tomado del inglés “mob” para describir el comportamiento
agresivo del grupo) “fue adoptado más tarde en los países de habla alemana y los Países Bajos,
así como en algunos países mediterráneos, mientras que 'bullying' se convirtió en el término
preferido en inglés. de habla hispana” (Einarsen et al., 2003, p. 5). Las emisiones de Adams (en
las que los oyentes y las personas que llamaban compartían sus circunstancias personales como
víctimas de los acosadores), junto con los artículos periodísticos posteriores, legitimaron el acoso
como un tipo de discriminación injusta en el lugar de trabajo en el Reino Unido (Lee, 2000).
Mientras tanto, el interés por el tema se extendió a otros países europeos. Según Leighton
(2001), “La suposición natural en Gran Bretaña y en otras partes del
[Unión Europea] es que el acoso escolar es un problema en el lugar de trabajo. Se considera que el
acoso es perjudicial para un empleado individual, y esto debería generar un remedio legal para ese
individuo” (p. 97). El Proyecto de Ley de Dignidad en el Trabajo de 1999 se creó para proteger a los
empleados del Reino Unido del acoso.
No obstante, Yamada (2003) afirmó: “Australia, el Reino Unido y los EE. UU. no han promulgado
protecciones legales específicamente en respuesta al acoso laboral. Más bien, los esfuerzos para
obtener reparación legal deben basarse principalmente en un mosaico de medidas estatutarias y de
derecho consuetudinario que rigen la discriminación, las lesiones personales, el despido injustificado
y la seguridad en el lugar de trabajo” (pág. 400). Yamada elogió la Ordenanza de Victimización en el
Trabajo de Suecia de 1993 como una respuesta legal apropiada al acoso laboral.
Esta ordenanza contiene lenguaje para prevenir el acoso en el lugar de trabajo, proteger a los
empleados que intentan abordar el acoso, compensar a los objetivos/víctimas y sancionar a los
acosadores, así como a los empleadores que permiten sus transgresiones.
Objetivos, perpetradores y
Efectos del acoso laboral
El acoso puede tomar muchas formas. En su encarnación más destructiva, sus técnicas de
aplastamiento de espíritus pueden deformar la autoimagen de los objetivos y su capacidad para
realizar negocios con normalidad (Crawford, 1999; Namie, 1999). A medida que la tolerancia al acoso
se expande dentro de un individuo como resultado de la exposición continua, comienza un ciclo de desmoralización.
La víctima puede sentirse incompetente para combatir o incluso confrontar al acosador. A medida
que la víctima se vuelve cada vez menos segura, el acosador empuja más y más fuerte. Este ciclo a
menudo continúa hasta que la víctima se da por vencida y renuncia. Según un estudio, tres de cada
cuatro víctimas y testigos de acoso simplemente renuncian o son expulsados de la organización
(Namie, 1999).
Los comportamientos de intimidación cara a cara descritos anteriormente, junto con la intimidación
electrónica más sutil que pueden enfrentar las víctimas en sus escritorios a través de correos
electrónicos hostiles o engañosos, pueden estar dirigidos a individuos en función de su género, raza,
religión o edad. . Se ha sugerido que las víctimas de la intimidación por lo general no son asertivas,
evitan los conflictos y hacen poco esfuerzo por ser “parte del grupo”.
Algunas investigaciones sugieren que dichos comportamientos de intimidación tienden a estar dirigidos
con mayor frecuencia hacia los individuos más vulnerables de estas categorías (Coyne, Seigne y
Randall, 2000; Zapf, 1999). Un estudio concluyó que, con base en las características que corresponden
a los rasgos de personalidad de los “Cinco Grandes” (extraversión, estabilidad emocional, amabilidad,
escrupulosidad y cultura), las víctimas del acoso tienden a ser sumisas, tímidas, neuróticas y de
mente literal ( Coyne et al., 2000). Si eso es cierto, podríamos sentirnos tentados a culpar a la víctima
en lugar del acosador por el comportamiento desagradable.
Sin embargo, dada la prevalencia del fenómeno y los informes de personas que no son víctimas que
presenciaron el acoso, así como las conclusiones de ese estudio cuestionadas por otros investigadores
igualmente acreditados (Leymann, 1996), esto parece poco probable.
Además, como discutieron Hoel, Rayner y Cooper (1999), las respuestas de las víctimas a los
instrumentos de evaluación de la personalidad pueden, en parte, reflejar sus experiencias traumáticas
a manos de los acosadores.
190——GESTIÓN DE LA DESVIACIÓN ORGANIZACIONAL
Además, el acoso parece ser una actividad que ofrece igualdad de oportunidades, tanto como agresor
como objetivo. En una encuesta realizada por el Workplace Bullying & Trauma Institute (Namie, 1999), los
acosadores eran mujeres (46 %) con casi la misma frecuencia que los hombres (54 %).
Otros estudios muestran resultados similares. El mayor estudio de este tipo, realizado en 2000 por el
Instituto de Ciencia y Tecnología de la Universidad de Manchester (UMIST), mostró que los hombres y las
mujeres sufrían acoso casi en la misma proporción, aunque las mujeres tendían a denunciar el acoso con
mayor facilidad (véase también Einarsen & Skogstad, 1996; Hoel & Cooper, 2000; Leymann, 1996; Rayner,
1997; Vartia & Hyyti, 2002). Zapf, Einarsen, Hoel y Vartia (2003) concluyeron que las mujeres no parecen
estar en mayor riesgo de ser victimizadas debido a la socialización del rol de género. Sin embargo,
afirmaron que el riesgo de las mujeres de ser intimidadas puede ser mayor porque es más probable que
tengan un estatus subordinado y que se las perciba como intrusas no deseadas en los lugares de trabajo
masculinos.
Con base en las edades de las víctimas, el acoso también tendía a extenderse durante períodos de tiempo
más prolongados con el aumento de la edad de las víctimas (Rayner et al., 2002).
Además, la posición dentro de la empresa o el rango dentro del grupo de trabajo pueden proporcionar
una justificación para el acoso que a menudo es la tarjeta de presentación del acosador (Fuller, 2003). El
estudio UMIST mostró que el 75% de la intimidación es realizada por gerentes, mientras que otros estudios
indicaron que al menos el 50% de la intimidación fue realizada por gerentes (Rayner et al., 2002) y hasta
el 89% de la intimidación fue realizada por individuos cuyos los rangos en sus organizaciones eran más
altos que los de las víctimas (Namie, 1999).
El estudio UMIST mostró que el acoso por parte de colegas es una actividad frecuente. En la educación
superior, las mujeres eran acosadas tanto por colegas como por gerentes, y el 40,8% de todas las mujeres
en el estudio (aproximadamente 2500 en total) identificaron a sus colegas como las acosadoras (Rayner et
al., 2002). Mientras que los estudios escandinavos informaron que la intimidación por parte de los colegas
ocurre con tanta frecuencia como la intimidación por parte de los superiores, los investigadores británicos
encontraron que la intimidación la realizan predominantemente los superiores (Zapf et al., 2003). Además,
en una muestra de funcionarios penitenciarios finlandeses, las mujeres sufrían más acoso por parte de sus
compañeros de trabajo que los hombres (Vartia y Hyyti, 2002).
Cuando los colegas acosan, sus acciones a menudo se dirigen a personas que no “encajan” o que
violan las normas del grupo: “Una persona puede . . . ser señalado y acosado por el hecho de pertenecer
a cierto grupo externo” (Einarsen et al., 2003, p. 18). Esto incluye a los trabajadores que trabajan con más
(o menos) diligencia que los demás y aquellos que se adhieren más (o menos) a las reglas de la
organización. También incluye a las personas que generalmente son desagradadas debido a alguna
característica personal, como falta de atractivo, hábitos personales irritantes o simplemente usar la ropa
incorrecta (Rayner et al., 2002). El método de acoso se centra principalmente en la exclusión y el
aislamiento social. Estos son medios efectivos para eliminar la incómoda presencia del objetivo. Esta
intimidación por parte de los colegas puede ser el resultado de la competencia entre compañeros de trabajo
por el ascenso y la promoción, o simplemente puede atribuirse a la mentalidad de manada humana, cuya
base es la supervivencia, la ambición y el miedo.
Poder, estructura organizacional y acoso

Ya sea que se trate de un comportamiento individual o de un descuido institucional, el acoso está
estrechamente relacionado con el poder y la estructura organizativa. En organizaciones donde la intimidación
es endémico, puede existir una estructura jerárquica que refuerza las diferencias de poder,
junto con la aceptación de los ritos de adoctrinamiento e iniciación como estrechamente
vinculados al proceso de socialización de los nuevos miembros (Archer, 1999). La
investigación de Archer (1999) indica que tal comportamiento es aprendido, si no patrocinado,
por la organización y que los destinatarios lo aceptan como un requisito previo para la
aceptación. En otras palabras, el bullying es tradición. Las organizaciones que fomentan y
perpetúan el acoso laboral exhiben ciertas características específicas. Tienden a utilizar
estilos de gestión de arriba hacia abajo, crean una separación entre superiores y subordinados,
premian la eficacia con ascensos independientemente de la capacidad de liderazgo, fomentan
la competencia interna y establecen una cultura del miedo (Glendinning, 2001).
Las organizaciones que tienen jerarquías rígidas y estructuras administrativas de arriba
hacia abajo dependen de la obediencia a las reglas, la lealtad a la empresa y la dependencia
de supervisores, gerentes y líderes para dirigir la acción (Liefooghe & Davey, 2001). Situar el
poder de cambio y dirección únicamente en los niveles superiores de la jerarquía se presta al
uso abusivo de dicho poder. Además, apoya un comportamiento altamente controlador por
parte de los líderes organizacionales, de modo que las necesidades, sentimientos, emociones
y preferencias afectivas de los subordinados pueden pasarse por alto o ignorarse
descaradamente en aras de la eficiencia. El enfoque en el control, a su vez, crea una cultura
que acepta las relaciones de intimidación (Rayner et al., 2002). Según Liefooghe y Davey
(2001), la arbitrariedad de la implacable medición cuantitativa de la producción puede hacer
que los gerentes no vean las necesidades humanas de los trabajadores y las preferencias de
los clientes, ya que se enfocan en los números en lugar de las implicaciones de esos números.
Los trabajadores pueden ser tratados de manera tan impersonal que puede resultar en una
especie de “intimidación encubierta” (Liefooghe & Davey, 2001).
La cultura corporativa, o la forma en que se hacen las cosas en una organización, se
puede explicar mediante un examen de las historias, mitos, rituales y protocolos que se
repiten a menudo y que exhiben los miembros de la organización. Esto a menudo se
denomina antropología corporativa y es un método que utilizan muchos consultores para
comprender la estructura y las operaciones de la organización. Algunas empresas han
desarrollado una reputación de negociación dura, prácticas de marketing agresivas, liderazgo
basado en tareas y prácticas comerciales altamente competitivas. Algunos jefes "duros" de
renombre tienen la reputación adicional de prácticas de intimidación para promover el trabajo
duro y el compromiso.
Según la lista de la revista Fortune de los jefes más duros de Estados Unidos (Dumaine,
1993), los siete directores ejecutivos estadounidenses más duros (Steven Jobs de Apple
Computer, Linda Wachner de Warnaco, TJ Rodgers de Cypress Semiconductor, Herbert Haft
de Dart Group, Jack Connors de Hill Holiday y Bob y Harvey Weinstein de Miramax) utilizaron
tácticas como la intimidación, la microgestión, la humillación, la violencia, las amenazas, la
agresión, los gritos, el control excesivo y la mezquindad general para aterrorizar a los
empleados para que cumplieran y trabajaran duro. Con evidencia de numerosas adquisiciones
de otras empresas y, en su mayor parte, índices saludables, las empresas que estos
directores ejecutivos lideraron han mostrado un éxito financiero considerable a pesar de (o
posiblemente debido a) sus estilos de gestión supuestamente tiránicos. La relación entre el
acoso organizacional y el desempeño corporativo puede servir como una explicación para la
persistencia del primero, especialmente en un mercado global con una dura competencia. Es
decir, el acoso organizacional sucede porque aparentemente funciona.
¿Por qué someterse al Bullying?
Para algunas personas, la importancia de trabajar para una empresa exitosa puede ser
mayor que la importancia de mantener el respeto por sí mismos. Cuando se enfrentan a un
comportamiento agresivo y degradante, su sentido de la lealtad y el deseo de aceptación no
solo pueden evitar que se quejen, sino que también pueden convencerlos de que “pagar las
cuotas de uno” es el costo del éxito personal. En la película de 1995 Swimming with Sharks, la
sufrida asistente personal de un ejecutivo de un estudio de Hollywood finalmente no puede
soportar más abusos. Gastado por pagar sus cuotas, toma represalias contra su matón por
excelencia de un jefe en una serie de actos violentos y amenazantes. En un ciclo que se
perpetúa a sí mismo, las ex víctimas se aseguran de que los demás también paguen sus
deudas. Su lealtad a la organización, estimulada como está por el interés propio, refuerza la
aceptabilidad del mal comportamiento de la gerencia como un costo de hacer negocios.
Incluso los gerentes que son inocentes de cualquier deseo de intimidar a sus subordinados
pueden caer en la tentación cuando las organizaciones jerárquicas equiparan la obediencia con
la lealtad (Crawford, 1999). De hecho, la normalización o institucionalización del comportamiento
de intimidación puede ser el resultado de un énfasis indebido en hacer las cosas "a la manera
de la empresa" para mantener la tradición y socializar a los miembros del grupo. En tales
entornos, el departamento de recursos humanos, que normalmente sería la primera línea de
defensa contra la mala gestión, tiende a ser inútil para proteger a los empleados del abuso. El
acosador puede ser superior al personal de recursos humanos, o los recursos humanos pueden
ser indiferentes al problema porque debe tratar asuntos más urgentes (Glendinning, 2001). La
capacidad del departamento de recursos humanos para investigar denuncias de intimidación
también puede verse gravemente limitada por las frecuentes solicitudes de las víctimas para
proteger su confidencialidad.
Si una organización prefiere no proteger a sus empleados de tal intimidación, o si la
intimidación se origina en los niveles más altos, la organización normalmente ignora el
comportamiento por completo al no establecer un medio confidencial de denuncia, un protocolo
formal que protege al denunciante de una respuesta hostil. o represalias, o un sistema preciso
de control de mantenimiento de registros (Rayner et al., 2002). Para los empleados que son
reacios a luchar contra el sistema, la organización se convierte en cómplice del abuso.
acosadores de grupo
Algunas estructuras de trabajo ampliamente aceptadas, como los equipos de trabajo

autogestionados, se prestan a un comportamiento de intimidación por parte del grupo en lugar
de por parte de un gerente. Cuando las recompensas se otorgan por los logros del equipo en
lugar de por los logros individuales, la recompensa misma se basa en los esfuerzos del eslabón
más débil. El trabajador que tiene menos energía, que tiene responsabilidades familiares u
otras responsabilidades externas, o que simplemente no está dispuesto a trabajar tan duro
como el resto del grupo, será un lastre para el éxito del grupo y puede verse acosado,
presionado y acosado. por el resto del equipo para alcanzar o superar las metas de la
organización. Así, estos llamados free riders pueden ser alentados a participar en mayor medida en el trabajo del equipo, p
igualmente propensos a retirarse aún más cuando se enfrentan a respuestas agresivas de los
miembros del equipo. Este proceso de autodisciplina funciona bien para los gerentes pero no
tanto para los trabajadores, todos los cuales están siendo manipulados.
El impacto de la intimidación y el acoso

Impacto en la Organización
Los impactos negativos de la intimidación y el acoso en la organización y el individuo son

impresionantes. Los costos organizacionales debido a la intimidación han incluido la renuncia
de personal valioso, productividad reducida y pérdida de creatividad e innovación. Es probable
que la eficiencia disminuya a medida que se toman más días de enfermedad. Estos costos
tienden a tener un efecto dominó, creando un impacto organizacional adicional. Otros
trabajadores (no objetivos) pueden verse involucrados en la refriega y sufrir estrés personal
que también tiene un impacto negativo en su productividad. Este efecto dominó ha sido
documentado en estudios británicos. En uno de estos estudios realizado en 1997, los
investigadores encontraron que el 70% de los testigos de acoso se sentían estresados y el
22% de los testigos abandonaron sus trabajos por completo (Rayner et al., 2002).
Las contramedidas legales de los empleados pueden desviar los fondos operativos de la
organización hacia los fondos de defensa legal, y los posibles reclamos de seguro de desempleo
y compensación laboral pueden tener consecuencias adversas para el resultado financiero
(Glendinning, 2001). El mayor costo organizacional es la pérdida de personal calificado (Rayner
et al., 2002), lo que requiere un extenso proceso de contratación y capacitación para los nuevos
trabajadores. Ese costo se ha estimado en US $ 30.000 a $ 100.000 por cada individuo sujeto
a intimidación (Sheehan & Barker, 1999). Teniendo en cuenta que el 75 % de las víctimas del
acoso escolar en los Estados Unidos han afirmado que la única manera de detener el acoso
escolar es abandonar la organización (Namie & Namie, 2000), el impacto financiero total en la
organización puede ser abrumador.
Impacto en el individuo
Los impactos de la intimidación en el individuo son aterradores. El bullying afecta la salud y

el bienestar de las personas de manera alarmante. Los estudios realizados en Noruega, Suecia,
Finlandia, el Reino Unido y los Estados Unidos señalan claramente la relación entre el acoso y
la depresión, la ansiedad, la agresión, el insomnio, los efectos psicosomáticos, el estrés y la
mala salud física y mental en general (Coyne et al. ., 2000; Glendinning, 2001; Namie, 1999;
Rayner et al., 2002; Zapf, 1999).
La vinculación de la intimidación con el trastorno de estrés postraumático (PTSD) y/o el
trastorno de estrés por coacción prolongada (PDSD) por Einarsen y Matthiesen (1999) y
Leymann (1996) solemniza aún más los efectos negativos de la intimidación. Estas dos
condiciones surgen como consecuencia de experiencias estresantes y pueden tener síntomas
que incluyen revivir el evento estresante o recuerdos del evento cuando la víctima está bajo
estrés por cualquier motivo. El PTSD puede ser particularmente debilitante para un individuo
quien debe continuar trabajando en el ambiente estresante o en la proximidad del acosador

que lo atacó. La personalidad y el carácter pueden distorsionarse como resultado de tal
exposición continua y pueden ocurrir cambios de personalidad (Rayner et al., 2002).
De acuerdo con el estudio de Einarsen y Mathiessen (1999), más de las tres cuartas
partes de las víctimas de acoso escolar severo califican para un diagnóstico de PTSD.
Estas víctimas experimentan la ruptura de los supuestos que sustentan nuestra visión
normal del mundo, tal como lo describe Janoff-Bulman (1992). Los tres supuestos
fundamentales que sostenemos son los siguientes:
1. El mundo es benévolo.
2. El mundo tiene sentido.
3. El yo es digno.
La combinación de estas creencias componentes brinda a las personas una sensación

de seguridad que comienza durante la infancia y continúa a lo largo de sus vidas. Sin
embargo, cuando las actividades repetidas desafían y destruyen las suposiciones de las
personas, su visión del mundo puede cambiar. Un sentido de benevolencia puede ser
reemplazado por un sentido de paranoia, el significado de la existencia puede ponerse en
duda y la percepción de las personas de su propio valor puede ser desafiada. Cuando el
apoyo colegiado no está disponible, las personas se sienten más abandonadas y comienzan
a preguntarse si “merecerán” el trato que han recibido de los acosadores. Los efectos a
largo plazo de ser victimizados pueden crear en las víctimas la necesidad de proteger su
propia imagen trabajando más duro y durante más tiempo y fortaleciendo su autoestima por
cualquier medio disponible. En los peores escenarios, la intimidación se ha relacionado con
el suicidio en estudios en el Reino Unido y Noruega (Rayner et al., 2002).
Implicaciones globales
El acoso laboral ha recibido mucha más atención en otros países que en los Estados
Unidos. En el Reino Unido, Andrea Adams Trust se estableció en 1997 como la primera
organización benéfica apolítica y sin fines de lucro del mundo que se ocupa únicamente del
problema del acoso laboral. Esta organización cuenta con un amplio apoyo y ha servido
como modelo para organizaciones similares en otros países, promoviendo la comprensión
sobre el bullying, brindando recursos para las víctimas/objetivos del comportamiento de
bullying y realizando investigaciones sobre el fenómeno y cómo abordarlo.
Un estudio de 1999 de 1100 trabajadores del Servicio Nacional de Salud informó que el
38 % de los participantes del estudio habían experimentado acoso durante el año anterior
(Coyne et al., 2000), y los estudios sindicales indicaron que el 66 % de los trabajadores
habían experimentado acoso o lo habían presenciado. durante los 6 meses anteriores
(Namie & Namie, 2000). En el Reino Unido, los sindicatos han jugado un papel importante
en la divulgación del problema y en la búsqueda de soluciones. El sindicato de Fabricación,
Ciencia y Finanzas (MSF) fue fundamental, a través de su Campaña contra el acoso laboral
(lanzada en 1994), para crear interés en cambiar la ley del Reino Unido. En
1997, el Proyecto de Ley de Dignidad en el Trabajo se presentó por primera vez a la Cámara de los Lores,
donde fracasó (Sheehan & Barker, 1999). Luego, el proyecto de ley se volvió a presentar, en 2001, con
mayor éxito.
El acoso laboral ha sido tan generalizado en Australia que se encargó a un grupo de trabajo del gobierno
que estudiara la tendencia. Su informe de 2002 del grupo de trabajo sobre acoso laboral del gobierno de
Queensland indicó que los incidentes de acoso se han generalizado en el país. Los datos de este estudio
se recopilaron cualitativamente e identificaron los siguientes comportamientos "comunes":
lenguaje grosero, obsceno y abusivo; amenazas reiteradas de despido; crítica constante; asignar
tareas sin sentido; conducta humillante y exigente frente a otros trabajadores; ridiculizar las burlas;
instrucciones confusas y contradictorias o instrucciones que cambian constantemente; socavar el
rendimiento laboral; aislar y excluir a las personas de diversas actividades laborales; dejar mensajes
ofensivos en el correo electrónico; bloquear la promoción de un empleado; sobrecarga de trabajo;
rabias inexplicables; crítica injustificada; retención de información; ocultar documentos o equipos;
establecer plazos imposibles; excluyendo a los trabajadores en un patrón regular; acción amenazante
que podría resultar en una pérdida. (Salud y Seguridad en el Trabajo, 2002, p. 11)
Esta larga lista de abusos describía el comportamiento de acoso experimentado por los objetivos en
Australia en términos más generales que los presentados anteriormente. Sin embargo, ni el impacto ni las
implicaciones del comportamiento en los objetivos se ven disminuidos por los términos más generales. El
informe concluyó con un conjunto de 19 recomendaciones para detener los comportamientos de acoso en
el lugar de trabajo, incluidos recordatorios sobre la existencia de varias leyes que protegen a los trabajadores
del abuso.
Los estudios escandinavos indican que entre el 8,6 % (Noruega) y el 10,1 % (Finlandia) de los
trabajadores sufren acoso (Coyne et al., 2000). En Suecia, las preocupaciones eran tan grandes como para
aprobar una ordenanza en 1997 como parte de la Ley de Entorno Laboral de Suecia para prohibir la
intimidación o el mobbing (Sheehan & Barker, 1999). Aunque estos números pueden parecer pequeños en
comparación con otros, el lector debe saber que el acoso laboral fue estudiado por primera vez en Suecia
durante la década de 1970 por Leymann, quien comenzó a publicar sobre el tema durante la década de
1980. Dos décadas después, el acoso laboral sigue siendo un problema que ha requerido legislación en
Suecia (promulgada en 1994) y en Noruega (a través de su Ley de entorno laboral). En Estados Unidos,
diversos estudios han reportado que entre el 38% y el 90% de la fuerza laboral ha experimentado bullying
en algún momento de su vida laboral (Glendinning, 2001).
Sin embargo, no se ha promulgado ninguna legislación para proteger a los trabajadores del acoso.
Tendencias Culturales Nacionales
¿Cuál es la base de estas respuestas dispares al acoso escolar en diferentes sociedades? Una
respuesta podría estar dentro de las tendencias culturales nacionales y si el acoso laboral es cometido por
supervisores o compañeros. La dimensión cultural de la distancia del poder, identificada en investigaciones

transculturales de 50 países y tres
regiones generales de Hofstede (1997), es particularmente relevante para esta discusión (ver
también Thorne & Jones, este volumen).
La distancia de poder describe la forma en que las personas con diversos grados de
poder se relacionan entre sí, es decir, la relación entre personas con desigualdades
estado. El índice de distancia del poder (PDI) se desarrolló a través de las respuestas a tres
preguntas clave relacionadas con la frecuencia con la que los empleados tienen miedo de expresar su
desacuerdo con la gerencia, la percepción de los subordinados sobre el proceso real de toma de decisiones
de su jefe y la preferencia de los subordinados por el estilo de su jefe (Hofstede,
1997). Cuando PDI clasificó a la inversa (con puntajes más bajos que indican una mayor aceptación de
distribuciones desiguales de poder), Noruega y Suecia empataron en 47/48,
seguida de Finlandia con 46, Gran Bretaña con 44, Australia con 41 y Estados Unidos
con solo 38. Cuanto mayor sea la distancia de poder (y menor sea la clasificación PDI),
más probable es que se acepte la jerarquía, los subordinados esperan que se les diga qué hacer
hacer, los privilegios para los gerentes son la norma, las desigualdades son esperadas y toleradas,
y los valores son autoritarios. Además, una mayor distancia de poder señala una aceptación de la filosofía de
“el poder hace el derecho” y que el poder se basa en la
capacidad de usar la fuerza, la autocracia es el modelo de gestión, y la importancia de la
El papel del gerente es primordial (Hofstede, 1997).
Las clasificaciones anteriores sugieren que los trabajadores estadounidenses se sienten marginalmente
más cómodos con los jefes autocráticos que los trabajadores de los otros países enumerados y, posiblemente,
están más dispuestos a aceptar sus órdenes, lo que podría incluir intimidación. Cuándo
junto con datos de Escandinavia que muestran que los compañeros realizan más mobbing
y datos de los Estados Unidos que muestran que los gerentes hacen más intimidación,
tal vez sea comprensible que los trabajadores no se unan para insistir en que la dirección respete la dignidad
en el lugar de trabajo. Aun así, esto puede resultar sorprendente dado el énfasis tradicional en Estados
Unidos, así como en algunos países de Europa Occidental, en
desdibujando las líneas de estatus en las organizaciones.
Mantener el acoso bajo control

El costo del acoso para la sociedad, así como para los individuos y las organizaciones, puede ser
significativo. La alienación, la falta de empleo, la desafección y la participación en los tribunales han
amplias implicaciones económicas y sociales. Está en el mejor interés de todos mantener
el impacto del bullying bajo control. Aunque las protecciones legales del lugar de trabajo
bullying son importantes (Yamada, 2003), el papel de la organización en la disuasión
(frente a condonar) el acoso no puede exagerarse (Vartia, Korppoo, Fallenius y
Mattila, 2003):
La respuesta al acoso en el lugar de trabajo es una cuestión organizativa, y las condiciones en las que
las personas pueden acosar son [sic] también una cuestión organizativa.
responsabilidad. La organización puede fomentar, a través de sus prácticas de trabajo
y estructura, los comportamientos básicos de hombres y mujeres a la superficie. (Crawford,
2001, pág. 23)
Cualquier organización que realmente desee desalentar la intimidación necesita una política explícitamente
indicando que no se tolerará el acoso:
Una política hace una declaración clara sobre lo que piensa una organización, su relación
con el personal y cómo espera que las personas trabajen dentro de su cultura.
También aclara lo que se considera un comportamiento aceptable y lo que no se tolerará....
Sin una política que legitime las quejas sobre el acoso, es difícil para el personal plantear
cuestiones sobre el acoso de su jefe o colega. (Richard y Daley, 2003, pág. 247)
Hubert (2003) también ve una política antibullying como condición necesaria para resolver las
quejas. Sin una política de este tipo, explica, no es posible intervenir en nombre de los objetivos
acosados. Más allá de una declaración de política, argumentó Hubert, una organización debe tener
un código de conducta que proporcione ejemplos concretos de comportamientos deseables y
prohibidos. El mismo proceso de desarrollo del código de conducta ayuda a generar conciencia
sobre las interacciones inapropiadas.
Por supuesto, los documentos escritos son efectivos solo en la medida en que los empleados
los conozcan y crean que la alta gerencia los respalda: “Tener una política es un gran paso
adelante, pero la preocupación por el acoso debe quedar en la mente de las personas, no en la
palabra escrita. ” (Crawford, 2001, págs. 24-25).
Glendinning (2001), destacando el papel de los profesionales internos de recursos humanos en
la promoción de un lugar de trabajo libre de intimidación, recomendó informar a los solicitantes de
empleo que el civismo y el respeto son clave, verificar cuidadosamente las referencias de los
posibles empleados y enfatizar que tratar a los compañeros de trabajo con dignidad es fundamental.
Una vez que las personas se han unido a una organización, pueden beneficiarse de sesiones de
capacitación que explican la política antiacoso de la empresa, les dicen cómo y dónde denunciar
incidentes de acoso y aclaran dónde encontrar apoyo para ellos mismos o para otros objetivos
(Richard & Daley, 2003). De hecho, los empleados necesitan saber a dónde acudir si son objeto
de acoso, así como qué consecuencias enfrentarán si intimidan a otros.
Rains (2001) describió el “esquema de escucha entre pares” desarrollado por Royal Mail (la
oficina de correos de Gran Bretaña) en respuesta a la intimidación. Se reclutaron, seleccionaron y
capacitaron minuciosamente a los oyentes para que sirvieran como "expertos compasivos"
informales que asesoraran a sus compañeros de trabajo sobre las políticas y los procedimientos
de intimidación y acoso en su lugar de trabajo. La implementación de este programa indicó a los
empleados que la alta dirección estaba comprometida con la erradicación del acoso. Incluso en las
organizaciones que no han instituido una red tan amplia de oyentes pares, puede estar disponible
un "oficial de contacto" o un "asesor confidencial". Esta persona de contacto escucha con empatía
la situación de la víctima, recomienda la ayuda médica y/o psicológica adecuada para la víctima y
ayuda a la víctima a considerar y decidir entre las posibles formas de proceder de acuerdo con la
política antiacoso de la empresa (Hubert, 2003; Richards & Daley, 2003). A los empleados les
puede resultar más fácil hablar con una persona de contacto que acercarse a un gerente o
funcionario sindical.
Hubert (2003) recomendó que, en respuesta a una situación de intimidación, el objetivo debe
intentar una intervención informal, procediendo a una más formal solo más tarde si es necesario.
En ciertos casos, es posible que un “acosador” realmente no tenga idea de que su comportamiento
es ofensivo para un objetivo. En casos que involucren a un “matón en una tienda de porcelana”,
una explicación y tal vez un poco de entrenamiento podrían ser suficientes para proporcionar
información y modificar el comportamiento.
Si la víctima no tiene la confianza suficiente para acercarse al acosador, un mediador imparcial

puede transmitir el mensaje. Sin embargo, la mediación no está exenta de problemas: “Si la víctima
'gana', el ofensor puede tener sentimientos de rencor y deseos de venganza”
(Hubert, 2003, pág. 309). De hecho, cuando una estrategia informal es ineficaz para resolver, o no
es viable para resolver, una situación de acoso, la víctima puede presentar una queja formal. Luego,
la queja es considerada por un comité de quejas, que sopesa la información proporcionada por la
víctima, el acusado y los testigos para determinar los méritos de la queja (Hubert, 2003). Cuando se
utilizan estas intervenciones más formales, normalmente se requiere un entrenamiento y una
rehabilitación más sustanciales para modificar los patrones empedernidos de conducta inapropiada.
Glendinning (2001) afirmó que si la intimidación continúa, el acosador debe ser transferido a una
posición que ofrezca menos oportunidades para intimidar (p. ej., una capacidad no supervisora) o
incluso despedido. Sin embargo, como señaló Hubert (2003), cuando el agresor es valioso para la
organización, el protocolo antiacoso puede quedarse en el camino cuando el objetivo se convierte
en el chivo expiatorio: “El agresor permanece en la organización, [y] la víctima se va, a veces debido
a enfermedad, a veces por despido” (p. 310).
Además, otros miembros de la organización pueden concluir que la intimidación es recompensada.
Tehrani (2003) señaló otra dificultad, que a menudo se pasa por alto, para resolver las denuncias
de acoso escolar: aunque en algunos casos existe una “relación clara entre el acosador y la
víctima” (p. 280), quién es el agresor que a menudo no es inmediatamente obvio. Un empleado que
exhibe comportamientos agresivos pasivos negativos y adopta un punto de vista victimizado puede
intimidar a otros indirectamente. De hecho, McIlduff y Coughlan (2000) y Unterberg (2003)
identificaron los impactos problemáticos del tipo de personalidad negativa sobre el comportamiento
en el lugar de trabajo. Cuando el objetivo de este tipo de acosador contraataca, el acosador puede
presentarse a sí mismo como una víctima agraviada. Puede ser que las tasas sorprendentemente
altas de acoso informado estén infladas porque las personas que se perciben y se etiquetan a sí
mismas como víctimas agraviadas de los acosadores son, de hecho, los verdaderos perpetradores.
Una organización necesita determinar si una “víctima” es realmente la raíz de los problemas que él
o ella presenta.
Cuando la intimidación es algo bueno

Dicho todo esto, hay ocasiones en que las actividades descritas como “bullying” son de manejo
adecuado y/o comportamiento colegiado. Una mirada cuidadosa a las normas organizacionales
puede sacar a la luz las circunstancias que impulsan el comportamiento que hemos identificado
como intimidación. Las normas son los comportamientos ordinarios en las organizaciones que
permiten a las personas funcionar sin muchas sorpresas durante las operaciones diarias. Las
desviaciones de estas normas se consideran “comportamientos desviados”, y los practicantes de
tales desviaciones a menudo son rechazados o marginados. Es importante tener en cuenta que la
desviación en algunas circunstancias puede considerarse un comportamiento normal en otras.
Durante la mayor parte de este capítulo, hemos asumido que el comportamiento de intimidación
es negativo, desviado e inaceptable. Ser burlado, regañado en público, insultado y tratado
injustamente, así como que se denigre el trabajo de uno, todos son actos desagradables y, algunos
dirían, incivilizados. Sin embargo, algunas organizaciones dependen rutinariamente de estos como
métodos de capacitación, orientados tanto a desensibilizar a las personas frente a las críticas como a las críticas.
a crear en los destinatarios una respuesta automática a las órdenes o comandos de los
supervisores. Particularmente en situaciones peligrosas donde la vida puede estar en riesgo,
como las que enfrentan los militares y los grupos paramilitares como los bomberos, el
comportamiento de intimidación arquetípico es la norma para salvar vidas. En tales culturas
organizacionales, no hay motivador más poderoso que evitar la exclusión del grupo (Archer,
1999). La razón de esto es la importancia del trabajo en equipo en el éxito de la misión. Rara
vez las organizaciones militares o paramilitares permiten la acción individual; el modelo de
equipo es más fuerte y más seguro cuando se realizan actividades peligrosas.
Sin embargo, para que dicho modelo funcione, es necesario que los miembros del equipo
dejen de lado sus preferencias personales y se esfuercen por actuar como una unidad.
Guerrilleros y suicidas aparte, un paramilitar obrero sin unidad no sirve para nada. Una forma
de desalentar la acción independiente, y por lo tanto peligrosa, es dejar muy claro lo indeseable
de actuar solo. Aunque la humillación pública puede ser contraria a la intuición, tanto los
gerentes como los reclutas la aceptan como una valiosa herramienta de aprendizaje. En un
proceso que recuerda a las novatadas de la fraternidad, los reclutas están sujetos a
comportamientos extremos junto con sus desafíos físicos. Aquellos que fallan (conocidos en
otros círculos como "objetivos" o "víctimas") son considerados eslabones débiles y no pueden
encontrar compañeros de trabajo o equipos que los acepten. Esto protege al resto del equipo
de respuestas erráticas que pueden conducir a una amenaza física.
El acoso positivo no se limita a ambientes donde los trabajadores están en peligro personal.
Otras estructuras jerárquicas también apoyan, si no fomentan activamente, la intimidación por
parte de quienes están a cargo. Las salas de emergencia y los quirófanos de los hospitales,
atendidos por médicos, enfermeras y técnicos médicos, a menudo funcionan de esta manera.
El objetivo general en los entornos médicos es proteger la vida de los pacientes. Todas las
demás preocupaciones se desvanecen frente a esta misión. En el proceso, los encargados
(normalmente médicos) no pierden tiempo en las comodidades de la interacción humana. Los
médicos están capacitados para estar a cargo, hacerse cargo y asumir la responsabilidad de
las vidas humanas. La rapidez y la respuesta inmediata a las órdenes médicas priman sobre
otras prioridades, y se espera que quienes reportan a los médicos sean conscientes de ello y
puedan afrontarlo. El estilo de líder de tareas en lugar del estilo de líder de relaciones es
común en entornos médicos; en consecuencia, pocas víctimas presentan denuncias formales.
Se ha informado en la prensa sobre el exceso de trabajo peligroso de los internos y residentes,
pero hay pocas quejas sobre el abuso de intimidación general que ocurre de forma rutinaria.
Cuando la intimidación se acepta como “normal”, la gente no se atreve a quejarse.
La ética de la intimidación
El acoso puede ser un buen negocio en determinadas circunstancias, como acabamos de
identificar, pero incluso en esas circunstancias surgen dudas sobre su aceptabilidad ética.
Una discusión completa de las implicaciones éticas de la intimidación está más allá del
alcance de este capítulo. Sin embargo, podemos considerar varios marcos éticos normativos,
como el utilitarismo, la deontología, la ética del cuidado y la ética de la virtud, así como la
forma en que estos marcos pueden abordar el acoso escolar.
Según las teorías utilitaristas, un comportamiento se considera ético cuando produce más
beneficios que inconvenientes. Estas teorías se usan comúnmente en los negocios para
justificar ciertas acciones, como despidos y reorganizaciones, que pueden considerarse
inaceptables para ciertos grupos de personas debido a los impactos secundarios de tales
acciones. Cualquiera que haya tenido la mala suerte de ser el receptor de una reducción de
personal empresarial reconoce que cualquier cosa que se haga para sostener la vida
organizacional puede tener un efecto negativo concomitante en la capacidad de supervivencia de un individuo.
La protección de muchos requiere, en este caso, el sacrificio de unos pocos. ¿Es este
enfoque sacrificado de los derechos de los trabajadores transferible al ámbito de la
intimidación y el acoso? La respuesta es compleja. Si aceptamos la teoría económica de la
utilidad (es decir, el valor que se le puede dar a un objeto oa una acción), debemos aceptar
que el acoso puede tener un propósito organizacional. La sostenibilidad de una empresa es
la principal responsabilidad de sus gerentes, y si el comportamiento de intimidación puede
resultar en un mayor éxito económico del que sería posible de otra manera, la intimidación
puede ser parte del repertorio gerencial.
Si rechazamos el concepto de utilidad en favor de un enfoque deontológico, el sacrificio
de la dignidad o el empleo de un individuo está fuera de cuestión. Las teorías deontológicas
sugieren valores universales: lo que es bueno para uno es bueno para todos, y lo que se
requiere de uno se requiere de todos. Los deontólogos nos recuerdan que las personas
deben ser respetadas en todas las circunstancias y que su dignidad humana exige un trato
considerado. Si la intimidación fuera aceptable bajo algunas condiciones, tendría que ser
aceptable bajo todas las condiciones. El acoso universal crearía un sistema de anarquía y,
por lo tanto, violaría los principios deontológicos. Es de vital importancia que quienes se
encuentran en relaciones jerárquicas respeten la autonomía de los que están más abajo en
la jerarquía para evitar usarlos como peones o como medios para un fin organizacional.
La racionalidad inherente a estas dos principales teorías normativas ignora los
fundamentos psicológicos de un tercer enfoque importante, el de la ética del cuidado.
La ética del cuidado deriva de la ética feminista o ética basada en la conexión entre los
agentes morales y la sociedad. Esta forma de ética sugiere que las personas no pueden ser
consideradas en abstracto como fungibles sino que deben ser respetadas como individuos.
Esto conduce a un enfoque en las relaciones en lugar de los derechos y deberes del
utilitarismo y la deontología, y considera a todas las partes de las relaciones como iguales
personales en lugar de socios contractuales. El resultado es una respuesta a las necesidades
y el bienestar de todos los miembros de la sociedad, lo que sugiere que la intimidación está
más allá de los límites, ya que eleva a una parte en detrimento de otra parte.
Las virtudes inherentes a la ética del cuidado tienen su origen en la filosofía clásica de
Aristóteles, que se centra en el desarrollo del carácter como marca de la persona moral.
¿Qué sugeriría la ética de la virtud sobre el acoso y qué dice sobre el carácter? El desarrollo
de un fuerte carácter moral es un acto intencional; las virtudes no son herencias innatas o
genéticas. Una forma de obtener virtudes es practicarlas viviendo una vida virtuosa. Esto no
es tan tautológico como puede parecer. Porque sabemos que una vida virtuosa exige
prudencia, justicia, coraje y autocontrol, la práctica de esas virtudes puede inculcarlas en el
carácter de las personas. Una vez inculcadas estas virtudes, los individuos podrán actuar
como “buenas” personas. Las buenas personas toman buenas decisiones y decisiones
virtuosas. Estas decisiones virtuosas excluyen la explotación de otros como una forma de
injusticia. Por lo tanto, la intimidación no está permitida.
Aunque es atractivo ver estos marcos y sus enfoques en forma de matriz, la exclusividad
mutua de sus fundamentos no lo permite. En cambio, lo que podemos hacer es tener en
cuenta el objetivo principal. Si el objetivo es la supervivencia organizacional, es posible que
nos inclinemos naturalmente hacia una perspectiva utilitaria. Pero si el objetivo es la
supervivencia humana, debemos abordar una de las otras perspectivas. Si los trabajos son
parte integral de la supervivencia humana, la intimidación puede ser válida pero no puede considerarse aceptable.
Una consideración ética más exige nuestra atención. Como hemos visto, algunas
organizaciones apoyan el bullying, mientras que otras solo lo aprueban. ¿Qué posición es más
peligrosa para la moral? ¿Qué posición es más amenazante para los empleados?
Argumentaríamos que no hay diferencia entre apoyar y condonar los comportamientos de
intimidación en el lugar de trabajo. Ambos dan como resultado los mismos sentimientos de
victimización e impotencia, y de frustración y miedo, independientemente de las políticas
organizacionales formales o emergentes. Hay algunas condiciones cuya sola existencia
impregna una entidad; no se pueden cuantificar ni validar. Al igual que la transmisión digital,
están "encendidos" o "apagados". Entre estos se encuentran el embarazo, la terminación del
empleo, la condena por un delito y la redención personal. No existe tal cosa como aceptar un "poco" de intimidación.
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CASO 8
Enfermera Cassidy
Dilema
julie ann cogin
completar su licenciatura en ciencias de enfermería en la Universidad de Sydney

A Kellieen
Cassidy le encantaba
Australia. Durante ser
susenfermera. Había estudiado
años de formación, durante
disfrutó 4 años para
especialmente
de las prácticas en varios hospitales donde experimentó la atención al
paciente "práctica". Durante su colocación práctica final de la universidad, fue
enviada al hospital del distrito de Wanula en el centro de Nueva Gales del
Sur. Estaba decepcionada con esta elección porque asumió que era un
hospital pequeño, antiguo y arcaico que presentaba pocos desafíos.
Tan pronto como Cassidy llegó al hospital del distrito de Wanula, su decepción
se transformó en emoción. El hospital estaba bien equipado y los miembros del
personal eran amables y comprensivos. Se sintió abrumada por la hospitalidad de
los lugareños y el sentido de espíritu comunitario compartido por todos los que conoció.
Al final de su rotación de 3 meses, se había enamorado del área y de un
agricultor local, John. Esperaba conseguir un puesto de enfermería en Wanula
después de graduarse de la universidad.
El excelente historial académico de Cassidy y su destacada evaluación de
desempeño durante su colocación aseguraron que se le ofrecería un puesto en
el Hospital del distrito de Wanula cuando se graduara 6 meses después. ella y juan
NOTA DEL AUTOR: Este caso se basa en un incidente real investigado por el autor.
Los nombres de todos los personajes y el hospital son ficticios, al igual que algunos
detalles, para proteger la identidad de las personas y el hospital involucrado.
205
se casó y sus colegas del hospital y la comunidad local le dieron una calurosa bienvenida
al distrito.
Después de algunos años de trabajar en una variedad de áreas de especialidad dentro
del hospital, Cassidy obtuvo un puesto de supervisor. Sus habilidades efectivas con las
personas aseguraron que rápidamente se ganaría el respeto de sus subordinados directos,
compañeros, médicos y pacientes por igual. Su carrera, sin embargo, se vio interrumpida
temporalmente cuando tomó 12 meses de licencia por maternidad por el nacimiento de
su primer hijo.
Después de solo 6 meses de licencia, la severa sequía en toda la región significó que
Cassidy tuvo que regresar al trabajo antes de lo esperado. Toda la comunidad agrícola
estaba sufriendo y los ingresos de la granja de la pareja estaban muy por debajo de las
expectativas. Aunque había disfrutado estar en casa con su hijo, estaba entusiasmada
con la perspectiva de volver a la enfermería en un puesto de supervisión.
El puesto recién creado implicaba la gestión de un número de estudiantes y enfermeras
registradas, además de facilitar sesiones de educación continua para los miembros del
personal de enfermería. El hospital y sus colegas estaban muy complacidos de tener a
Cassidy de vuelta.
Durante la primera semana después de la licencia por maternidad, Cassidy realizó
evaluaciones de pacientes con un médico, Jake Jacobson. Durante este tiempo, se sintió
muy angustiada e incómoda con las insinuaciones sexuales lascivas de Jacobson y la
forma en que continuamente se las arreglaba para rozarla.
Inicialmente, ella lo ignoró o se rió, pero después de reflexionar, la enojó y la molestó.
Cassidy decidió averiguar más sobre Jacobson y si este tipo de incidente se había
informado anteriormente. Lo que descubrió fue que su credibilidad médica era irreprochable
y que su investigación pionera sobre el tratamiento del cáncer era reconocida
internacionalmente. Su éxito en la recaudación de fondos permitió que el hospital comprara
equipos médicos muy necesarios, incluido un acelerador lineal para tratar a pacientes con
cáncer en una nueva sala de radioterapia. Una tecnología sofisticada como esta en un
pequeño hospital rural se consideraba extremadamente inusual. La administración del
hospital atribuyó la compra del acelerador lineal a la dedicación de Jacobson y su esposa
para recaudar fondos para la atención de los pacientes. En su honor, la sala recibió el
nombre de "Ala Jacobson".
Muchos hospitales de grandes ciudades habían estado tratando de alejar a Jacobson

del Hospital del distrito de Wanula a lo largo de los años sin éxito. Se negó a irse debido
a su sentido de compromiso con la comunidad agrícola local y los fuertes lazos familiares
en el área (todos sus hijos asistían a escuelas locales y eran miembros competitivos de
varios equipos deportivos). Jacobson temía que mudarse a un gran hospital limitaría su
capacidad para ayudar directamente a pacientes individuales y, más probablemente,
aumentaría sus responsabilidades administrativas y de gestión (que detestaba). Su puesto
en Wanula le permitió continuar con la investigación del cáncer, practicar procedimientos
innovadores y establecer su propio horario.
Disfrutaba entrenar a uno de los equipos deportivos de sus hijos y ver a sus otros hijos
competir en sus partidos.
Jacobson fue amado y muy respetado por sus pacientes; sin embargo, la mayoría de
los miembros del personal, especialmente las enfermeras, lo encontraron arrogante,
agresivo y muy condescendiente. Como resultado, intimidó a la mayoría de los miembros
del personal bajo su autoridad. Mientras realizaba procedimientos médicos de rutina,
gritaba y gritaba regularmente a las enfermeras frente a los pacientes y sus familias.
Jacobson justificó sus acciones ante los pacientes insinuando que los miembros del
personal de enfermería eran incompetentes.
Aunque Jacobson rara vez los dejaba solos para hacer su trabajo sin alguna
interferencia, las enfermeras del Wanula District Hospital fueron elogiadas por otros
médicos por su excelencia y profesionalismo. Al inducir a los estudiantes de medicina,
Jacobson instruyó a sus reclutas para que dejaran de hablar con miembros particulares
del personal. Se dejó en claro que el incumplimiento de estas instrucciones resultaría en
una mala evaluación del estudiante y una colocación médica impopular.
A pesar de tal comportamiento, todos los miembros del personal de Wanula reconocieron
los beneficios para el hospital y la comunidad del mandato de Jacobson.
Con este conocimiento, Cassidy estaba muy preocupada por tomar alguna medida
contra los continuos comentarios sexuales y toques persistentes de Jacobson.
Sin embargo, pronto descubrió que él tenía fama de comportarse así, especialmente entre
los miembros del personal de enfermería. De hecho, Cassidy había oído que una denuncia
previa de acoso sexual presentada por un radiólogo había dado lugar a que esa persona
abandonara el hospital sin una referencia y sin reprimenda a Jacobson.
La semana siguiente, las acciones y los comentarios lascivos de Jacobson se

convirtieron en varios comentarios dirigidos al tamaño de los senos de Cassidy y al
acariciar sus nalgas en forma de broma. Debido a que Cassidy no respondió a estas
acciones, Jacobson anticipó una respuesta positiva cuando sugirió que Cassidy y él
comenzaran una aventura. Ella explotó ante esta sugerencia y le dijo que dejara de
acosarla y avergonzarla. Jacobson se sorprendió con su respuesta y le dijo que se
“aligerara”. Después de este intercambio, Cassidy se sintió aliviado cuando su
comportamiento mejoró durante una semana, pero volvió a empezar poco después.
Cassidy sintió que no podía hablar con nadie sobre su problema.

Ella cuestionó cómo pudo haber contribuido a la situación. ¿Estaba demasiado familiarizada
con Jacobson en primera instancia? ¿Ella lo indujo? Consideró presentar una denuncia en
su contra, pero pronto se dio cuenta de que prefería irse de un hospital que presentar una
denuncia de acoso sexual contra un médico, especialmente una tan bien considerada por
la administración médica y la comunidad. Cassidy también era muy consciente de la
estructura jerárquica dentro de los hospitales y la autoridad otorgada a los médicos.
La renuncia no era una opción. El valor de la granja de Cassidy y su esposo se había

reducido considerablemente debido a la sequía y, desafortunadamente, no había otros
hospitales (o trabajos) en el área que garantizaran un ingreso para la familia. Durante las
semanas siguientes, Cassidy comenzó a sentirse distanciada de su familia, amigos y
colegas debido a su creciente nivel de incomodidad en el trabajo. Frecuentemente se
ausentaba de su trabajo, especialmente en los días que
estaba programado para trabajar con Jacobson. Comenzó a cometer errores simples y a evitar pacientes
bajo el cuidado de Jacobson. En una situación en la que normalmente buscaría a un médico debido al
deterioro de la condición de un paciente, evitaría alertar a Jacobson hasta que su turno estuviera a punto
de terminar o fuera absolutamente necesario llamarlo de inmediato. Como resultado, la atención al
paciente sufrió.
Un día, Cassidy no pudo evitar a Jacobson. Siguiendo las pautas del hospital, se le exigió que
estuviera presente durante un examen ginecológico que él estaba realizando. Ella se molestó claramente
cuando él comentó: “Te haré el próximo examen [vaginal]”. Cassidy no podía creer que Jacobson se
desconcertara cuando reaccionó verbalmente después de esta declaración. Parecía no tener idea del
impacto del comentario, y mucho menos de las ramificaciones de tal comentario.
un comentario.
Cassidy finalmente decidió hablar con el gerente de enfermería del área. Ella detalló el aluvión
continuo de comportamiento poco profesional de Jacobson en los niveles físico, mental y emocional.
Estaba angustiada cuando el gerente de área insinuó que se había metido en esta situación y que
Jacobson nunca haría nada como lo había sugerido Cassidy. El gerente de área también le dijo a Cassidy
que había agotado toda su licencia por enfermedad y que tal vez debería reevaluar su carrera de
enfermería y su puesto en el Hospital del distrito de Wanula.
Cassidy salió de la oficina sintiéndose abatida y culpable de haber alentado las acciones de Jacobson.
Cuando pasó por delante del departamento de recursos humanos, miró hacia arriba y vio un aviso sobre
acoso sexual que animaba a los miembros del personal a hablar con un oficial de igualdad en el empleo
(EEO) sin temor a represalias. Cassidy encontró que esto era irónico y creía que el hospital no tenía
intención de continuar con ninguna queja o implementar ninguna política de EEO.
Las cosas empeoraron progresivamente. Cassidy creía que Jacobson se había enterado de su
conversación con el gerente de enfermería del área. Sus gestos ahora se volvieron insultantes y ofensivos
frente a los pacientes. Jacobson no permitió que Cassidy realizara los procedimientos más básicos y de
rutina en sus pacientes, incluso prefirió abiertamente los servicios y la atención de una estudiante de
enfermería.
Los estudiantes de medicina bajo la influencia de Jacobson comenzaron a condenar al ostracismo a
Cassidy. Su horario de trabajo se modificó de modo que se la programara regularmente para los peores turnos.
Además, su rol de supervisora en el hospital estaba siendo reevaluado debido a restricciones de costos,
y esto significaría un salario más bajo. Cuando Cassidy preguntó a la administración del hospital sobre
estos temas, siempre parecía haber explicaciones válidas para estos cambios. Ella no pudo probar nada.
Preguntas de discusión
1. Enumere los actos de intimidación y acoso que ocurrieron en este estudio de caso. Basado en la
discusión sobre la intimidación y el acoso en el Capítulo 8, explique por qué clasificó ciertos
comportamientos como intimidación y otros comportamientos como acoso.
2. Discuta los efectos reales y potenciales del comportamiento de acoso o intimidación en las
personas y organizaciones involucradas en este caso. ¿Qué acciones debe tomar el
hospital contra el Dr. Jake Jacobson?
3. Imagine que cuando Jacobson fue confrontado por su intimidación a Kellie Cassidy y otras
enfermeras, respondió: “Simplemente estaba tratando de insensibilizar a estas enfermeras
a las críticas y asegurarme de que responderían automáticamente a mis órdenes en
situaciones de alta presión, que son bastante común en el hospital.
Con base en la discusión del capítulo sobre la intimidación como algo bueno y los hechos
de este caso, evalúe la validez de la respuesta de Jacobson.
4. ¿Qué debe hacer el hospital para evitar que situaciones como esta se presenten en el
futuro? Evaluar las acciones, o no, del gerente de enfermería del área en términos de
comportamiento ético.
5. ¿Qué debe hacer Cassidy?


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200——GESTIÓN DE LA DESVIACIÓN ORGANIZACIONAL

Intimidación y acoso en el lugar de trabajo——201

202——GESTIÓN DE LA DESVIACIÓN ORGANIZACIONAL

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