U nidad 5

H erramientas para la solución de problemas de calidad

Objetivos
Al inalizar la unidad, el alumno:

• Utilizará el diagrama de Ishikawa en el análisis causal de problemas de

calidad.
• Describirá la técnica de grupo nominal en la solución de
problemas de calidad.
• Relatará los 14 principios de administración de calidad Toyota.
• Describirá el funcionamiento de los círculos de calidad.
C onCeptos Centrales

Análisis Personal
de
causas
Diagrama de Métodos
causa
y efecto
Materiales
Seis
categorías
Equipo

Ambiente

Medición

Toma colectiva
de decisiones
Grupo Trabajo
nominal bajo presión
Fluidez
de opiniones

Educación
y estudio
Círculos Mejora
de calidad continua
Trabajadores

Nivelar Hacerlo
Decisiones a Procesos Producir
cargas de bien a
largo plazo cotinuos para el cliente
trabajo la primera

Los 14 principios
Toyota

Mejora continua y Control No introduzca Construya Escoja al

facultamiento visual riesgo lealtad mejor
proveedor

Forma Desarrollo
líderes equipos

Tome decisiones Sea humilde,

Vaya y vea,
lentamente y siempre se
entérese
actúe rápido puede mejorar
 i ntroducción

H emos visto los puntos de vista de diversos pensadores acerca de la calidad, por
lo que es momento de conocer algunas técnicas actualmente usadas para analizar y
resolver problemas prácticos. En primer lugar veremos el diagrama de causa y efecto
desarrollado por Kauru Ishikawa; mediante esta técnica se pueden organizar y presentar
ordenadamente las relaciones entre los efectos visibles de un problema y las causas que
lo originan.

A continuación se presenta la técnica llamada de grupo nominal, la cual se

utiliza para estudiar problemas complejos y coordinar esfuerzos, a veces competitivos,
de grupos de personas o hasta instituciones que poseen conocimientos especializados,
pero que les es imposible resolver el problema por sí mismas. Un claro ejemplo de
la aplicación de esta técnica se encuentra en las organizaciones no gubernamentales
que se reúnen para solucionar los problemas de contaminación; ningún país por sí
mismo puede proponer una solución y pensar que podría implantarla a escala global.
De la misma manera, hay problemas en la empresa, el comercio o el gobierno local,
que tienen que ser estudiados y resueltos con el esfuerzo colectivo de especialistas en
diferentes áreas del conocimiento.

Estudiaremos los 14 pasos de administración de calidad Toyota, que han llevado

a esta empresa al primer lugar en ventas de vehículos a nivel mundial, por encima de
Ford y General Motors. Pero Toyota, además, ocupa un puesto muy destacado en el
diseño y manufactura de motores con tecnología híbrida para reducir el consumo de
combustibles fósiles y la emisión de gases que generan el efecto invernadero.

Al final de la unidad se presentan los principios operativos de los círculos de calidad,

una de las técnicas más exitosas para la resolución de problemas en el funcionamiento
de toda clase de organizaciones. Esta técnica se basa en la participación voluntaria
del personal que se encuentra en contacto directo con los procesos y que, por tanto,
conoce mejor que nadie los problemas, las limitantes y las necesidades de los mismos.

Para solucionar un problema práctico, en especial, un problema estructurado

como los que se presentan en la manufactura, la prestación de servicios o en la mejora
de ambos, existen diversos métodos de acercamiento a las soluciones; en esta unidad
nos concentraremos en las primeras etapas de tales métodos:

•  La separación entre los síntomas y las causas del problema.
•  La elaboración de teorías o investigación de las causas.
•  La recolección de datos.

3
 Calidad y produCtividad

5.1 Diagrama de causa y efecto

El diagrama de causa y efecto es una técnica de apoyo a la formulación de teorías acerca de las
causas de un problema y se aplica inmediatamente después de la recopilación de los síntomas
de una situación. La formulación de teorías consiste en elaborar suposiciones que explican el
comportamiento problemático de un sistema, de un proceso o de una función. Tales suposiciones
deben ser hechas en forma sistemática para evitar la proliferación inútil de dichos supuestos.1

Los supervisores, los técnicos y los operarios del proceso que se estudia, son los
encargados de plantear las teorías que explican un funcionamiento defectuoso. La lista inicial
de posibilidades es con frecuencia muy extensa y contiene cierta confusión entre los problemas,
sus síntomas y las causas que los originan; digamos que es fácil confundir la enfermedad, la
iebre y el virus que les dio origen y por eso es importante distinguirlos y organizarlos antes de
formular posibles soluciones.

El propósito del diagrama de causa y efecto, también

llamado diagrama de causa-efecto, de Ishikawa o de espina de
¿Qué es un diagrama de pescado (por su apariencia) es poner en orden las teorías
espina de pescado? respecto a las causas de un problema; para crear el diagrama,
el efecto (el síntoma observado, el problema que se detecta) se
anota en el extremo de una línea horizontal. Las causas
posibles, es decir, las teorías para explicar tal efecto, se van añadiendo sobre el cuerpo de la línea
principal, incorporando líneas a la línea principal para separar las causas independientes.

Causa Causa
posible posible
. 1 2

Efecto
síntoma
observado

Causa Causa
posible posible
3 4

Figura 5.1 El diagrama de causa y efecto se construye de derecha a izquierda: de los efectos a sus causas.

Cuando se analiza en detalle un problema complejo,

¿Cómo se organizan las
causas de un problema?
normalmente surgen muchas teorías para explicar sus causas, para
no congestionar la línea principal y para organizar las causas de las
causas, las líneas que inciden sobre la principal se organizan en
seis categorías generales que cubren, la mayoría de los casos, de
problemas técnicos y operativos:

1 J. M. Juran, Quality control handbook, 4a. ed., McGraw-Hill, Nueva York, 1974, p. 22-36.
 u n i d a d 5 Herramientas para la solución de problemas de la calidad

• Personal: causas atribuibles a las personas, su capacidad y motivación.

• Métodos: las debidas a la forma y procedimientos al ejecutar el trabajo.
• Materiales: causas que provienen de los objetos que se transforman.
• Equipo: causas que se deben a la maquinaria y las herramientas usadas en el trabajo.
• Ambiente: causas que rodean al proceso y que no es posible controlar.
• Medición: causas atribuibles a instrumentos y métodos usados para medir los efectos
visibles del problema.

Esto no quiere decir que forzosamente se tengan que analizar estas seis categorías para todos
los problemas; algunos de ellos no contienen ciertos componentes y otros son marcadamente
causados sólo por uno de ellos; por ejemplo, si se analiza la congestión de los elevadores de un
ediicio, es claro que las categorías incluyen la velocidad de los elevadores y su sistema de control
(equipo), el tipo de servicio que presta el ediicio (ambiente), los horarios de mayor demanda
(métodos) y posiblemente algunos efectos personales, pero no incluye “materiales” porque no
hay transformación de éstos durante el movimiento de ascenso o descenso, ni “medición” porque
contar personas que entran o salen es algo relativamente fácil de lograr.

En un problema de rendimiento de un ingenio azucarero de gran antigüedad, posiblemente

habrá una gran tendencia a encontrar las causas debidas al método y al equipo y menor posibilidad
de encontrar las debidas a los materiales o al personal.

Cuando una causa se puede localizar en dos o más categorías, lo más probable es que exista
alguna relación entre ellas o que existan dos problemas diferentes ligados a las mismas causas;
en el ejemplo anterior, si la maquinaria es antigua (equipo) es posible que el operario (personal)
lo manipule haciendo ajustes al procedimiento (método) para compensar la falta de rendimiento,
pero los ajustes pueden provocar una condición de inseguridad que aumente la incidencia de
accidentes, lo cual es otro problema diferente al del rendimiento, pero originado por la misma
causa.

Es posible asignar a un grupo de personas la investigación y el análisis de una sola categoría

dentro de su área de experiencia; así, los ingenieros serán los mejor capacitados para profundizar
en las causas debidas a métodos, procedimientos, medición y equipo, pero serán los psicólogos
industriales los que se encarguen de investigar lo relativo al ambiente, el personal, su selección,
capacitación y motivación.

En la elaboración del diagrama de causa y efecto es importante d

¿Cuál es la diferencia entre
distinguir los síntomas de un problema, es decir, las manifestaciones s
los síntomas y las causas de
visibles de las causas de raíz, porque las soluciones que d
un problema?
verdaderamente van a eliminar un problema son las que se abocan
a las causas y no las que ofrecen remedios supericiales a los
síntomas. Casos como reducir la iebre sin eliminar la infección o abrir las ventanas para disipar el
olor a gas sin corregir la fuga sirven de ejemplo.

La separación de causas y síntomas se puede lograr haciendo preguntas sucesivas que

vayan delimitando poco a poco las raíces de un problema. Cada por qué o cómo que se
contesta, resulta en una nueva línea sobre el diagrama (Figura 5.2).
 Calidad y produCtividad

Causa Causa
1 2

Contribuye Contribuye
a la causa a la causa
Problema
Contribuye
a la causa

Causa Causa
3 4

Figura 5.2 Conforme se avanza en el análisis y se identifican sus causas, se van encontrando nuevas causas
que contribuyen y profundizan en las raíces reales de un problema.

Este tipo de diagramas puede ser utilizado para el diagnóstico de procesos de manufactura
o en procesos de servicios; la diferencia radica en las categorías que se utilizan y no en el fondo
del método que siempre busca y organiza las causas más profundas de un problema.

e jerCiCio resuelto 2

Al revisar los productos de una fábrica de aparatos electrodomésticos, se encontró que era
importante la cantidad de defectos en las tinas de lavado; el principal defecto observado (nótese
que no se dijo “problema”, sino “defecto observado”) fue que la boca de la tina salía ovalada.
Durante una junta en la planta se redactó una lista de posibles causas del defecto. Elabora un
diagrama de causa y efecto para organizar las causas.

Es posible que las tinas salgan ovaladas porque:

1. La tina llega dañada del departamento de formación al de esmaltado.

2. El montaje de la tina sobre el chasis obliga al operario a deformar la tina.
3. El molde que forma la tina está en malas condiciones.
4. La máquina de formado está desajustada.
5. El operario de ensamble es nuevo y carece de capacitación.
6. El diseño de la tina no ha sido corregido para el nuevo chasis.
7. El supervisor exige a los operarios otras actividades.
8. Las tinas se colocan horizontalmente en el horno de esmaltado y se deforman por su
propio peso.
9. El operario fue cambiado de turno y se siente castigado.

Comenzamos organizando las posibles causas por categorías.

Personal:

• El operario deforma la tina al montarla (2).

• El operario carece de capacitación (5).
• El operario se siente castigado (9).

2 H. Gutiérrez Pulido, Calidad y productividad, McGraw-Hill, México, 1997, p. 114.

 u n i d a d 5 Herramientas para la solución de problemas de la calidad

Método de trabajo:
• El diseño de la tina no ha sido corregido para el nuevo chasis (6).
• Las tinas se colocan horizontalmente en el horno de esmaltado y se deforman por su
propio peso (8).
• El supervisor exige de los operarios otras actividades (7).

Materiales:
• La tina llega dañada del departamento de formación al de esmaltado (1).

Equipo:
• El molde que forma la tina está en malas condiciones (3).
• La máquina de formado está desajustada (4).

El diagrama queda así:

Método
Personal de trabajo

El operario se Diseño
siente castigado El operario carece obsoleto Actividades
de capacitación múltiples
El operario deforma Colocación
la tina al montarla Actividades
múltiples en el horno
Tinas
ovaladas
Tina dañada Máquina
en pintura desajustada
Molde en malas
condiciones
Materiales Equipo

Figura 5.3 Diagrama de causa y efecto inicial con las principales hipótesis formuladas para explicar por qué
la tina de la lavadora sale ovalada.

La frase “actividades múltiples” aparece dos veces, una en la categoría de personal y otra
en la categoría del método de trabajo; esto signiica que es posible que el trabajador se distraiga
al hacer varias cosas al mismo tiempo y, entonces, la causa es por el método de trabajo o bien
que el trabajador está a disgusto con el supervisor debido a los cambios constantes en sus
instrucciones.

El problema no ha sido resuelto, sólo se han organizado las causas posibles, resta todavía
determinar cuál o cuáles de las suposiciones son las correctas; sin embargo, el personal ahora
tiene una guía para investigar y solucionar ordenadamente el problema.

e jerCiCio resuelto

En una oicina de gobierno el sindicato se ha quejado de las sanciones impuestas a los empleados
por llegar tarde a sus puestos de trabajo, alegando que no hay suicientes elevadores para
desplazar al personal a la hora de la entrada y, desde luego, reclamando que por la misma razón
la salida se retrasa en perjuicio de sus agremiados. El director general de la oicina no puede
 Calidad y produCtividad

instalar más elevadores y tampoco tiene autoridad para extender la tolerancia de entrada o
recortar la duración de la jornada de trabajo.

Una empresa de ingeniería industrial ha sido contratada para analizar el problema y ha

encontrado las siguientes causas posibles de la falta de capacidad en el transporte vertical.
Elabora un diagrama de causa y efecto con las hipótesis planteadas:

1. Las puertas permanecen abiertas durante largo tiempo aun cuando ya se ha llenado
el carro.
2. El contrato colectivo tiene un puesto de “elevadorista”, esta persona ocupa un lugar
en el carro y opera el sistema en forma manual.
3. Todos los carros dan servicio a todos los pisos, pero la mayoría de las personas van a
los pisos intermedios.
4. Todos los empleados entran y salen a la misma hora.
5. Con frecuencia hay carros fuera de servicio por mantenimiento.
6. La gente se detiene a platicar y obliga al elevadorista a detener el carro.
7. Muchos empleados llegan a última hora.
8. Los elevadores han sido siempre los mismos y han manejado más gente, pero el
delegado sindical es nuevo por lo que siente la obligación de mostrar su activismo y
combatividad gremial.
9. El ediicio es antiguo y los motores eléctricos son más lentos que los modernos.

Ordenamos las hipótesis por categorías (el número en paréntesis indica el número en la lista
original):

Personal:
• Operación manual (2).
• Espera (6).
• Llegada tarde (7).
• Nuevo delegado (8).

Método de trabajo:
• Puerta abierta mucho tiempo (1).
• Flujo a pisos centrales (3).
• Hora de entrada (4).

Equipo:
• Motores lentos (9).
• Mantenimiento frecuente (5).
 u n i d a d 5 Herramientas para la solución de problemas de la calidad

El diagrama quedaría así:

Método
Personal de trabajo

Nuevo Puerta abierta

delegado Espera a otras por largo tiempo Hora
personas de entrada
Operación
Llega Flujo a pisos
manual
tarde centrales
Falta de capacidad
en los elevadores
Motores
lentos Mantenimiento
frecuente
Equipo

Figura 5.4 Diagrama de causa y efecto inicial con las principales hipótesis formuladas para explicar la falta de
capacidad en los elevadores.

Es importante mencionar que los síntomas del problema han sido las sanciones por
impuntualidad, y que ésta ha sido explicada culpando al servicio de los elevadores. Si el problema
hubiera sido deinido como “intransigencia o falta de lexibilidad del supervisor” o “ausencia de
cultura de puntualidad en el personal”, la lista de causas probables hubiera sido otra; de ahí
que sea muy necesario deinir el problema en términos más amplios, aunque provoquen su
redeinición para que se produzcan muchas causas y muchas soluciones posibles.
 Calidad y produCtividad

10
EJERCICIOS e jerCiCio 1

1. ¿Cuál es el propósito de los diagramas de causa y efecto?

a) Pedir a cada persona involucrada su opinión sobre un problema.

b) Poner en orden jerárquico las soluciones de un problema.
c) Calcular el costo de las alternativas para solucionar un problema.
d) Poner en orden las teorías respecto a las causas de un problema.

2. De acuerdo con el método de elaboración de diagramas de causa y efecto, ¿qué categorías se

utilizan generalmente para agrupar las causas de un problema? (selecciona las que consideres
correctas en la lista adjunta).

a) Recursos. e) Materiales. i) Incentivos.

b) Personal. f) Equipo. j) Ambiente.
c) Capacitación. g) Motivación. k) Medición.
d) Autoridad. h) Métodos. l) Responsabilidad.

3. El dueño de una estación de gasolina considera que está teniendo pérdidas en alguna parte
de su negocio; éste posee las cifras de facturación que le entrega Pemex como proveedor del
combustible, los informes de ventas a los consumidores de varios periodos y finalmente tiene
las lecturas de las varas que se usan para medir los niveles en los tanques del almacén general.
El problema se ha expresado diciendo que la cantidad de gasolina que se recibe no es igual
que la que se vende más. Elabora la lista de posibilidades y el diagrama de causa y efecto para
analizar el problema.
 u n i d a d 5 Herramientas para la solución de problemas de la calidad

11

5.2 La técnica del grupo nominal

Esta técnica es parte de los instrumentos usados para la toma de decisiones. Es útil para el
trabajo en grupos cuyas opiniones diieren entre sí, que están genuinamente interesados en la
solución del problema y que deben aceptar las decisiones, así como trabajar juntos para lograr el
éxito de la tarea. Cuando se trabaja bajo presión de tiempo, la expresión de ideas es más luida
y se mantiene la autoridad en el líder formal de la organización.

El procedimiento consiste en los siguientes pasos:

1. El líder del grupo selecciona y designa a varias personas para que colaboren en un grupo
de trabajo al que se le da un nombre relativo a la tarea que van a desempeñar; por
ejemplo, “grupo de trabajo para solucionar el problema del grafiti sobre la propiedad
privada”. El grupo existe sólo durante la ejecución de la
tarea asignada y se disuelve en el momento en el que el
líder lo decide.
¿Por qué es importante en
2. El jefe del grupo redacta cuidadosamente el problema, su
esta técnica describir con
alcance y los límites dentro de los cuales deberá estar la
detalle el problema?
solución. La condición más importante es que si un
problema no puede ser descrito con precisión o no está
completamente estructurado, no es conveniente usar
esta técnica porque las personas convocadas pueden interpretarlo de diferente manera
y llegar a proponer soluciones para problemas que no son el que se presenta.
Se plantea el problema, individual o colectivamente, y los miembros del grupo
relexionan de manera individual sobre él y sus posibles soluciones. Cada quien anota su
recomendación y el líder las recopila todas.
3. Se hace una reunión general y se leen todas las propuestas. Esta lectura puede hacerla
quien encabeza el grupo, una persona designada por él o la que propone la idea. A cada
contribución se le asigna un número y una breve descripción, las cuales se anotan en un
pizarrón o rotafolio que queda a la vista de todos.
4. Se discuten las ideas presentadas. Durante esta etapa puede haber aclaraciones o
modiicaciones a las ideas. Alguien podría salir a la defensa o al ataque de alguna idea;
en este caso se requiere que el líder del grupo modere la discusión y la mantenga dentro
de los límites de la información objetiva sin caer en apasionamiento inútil.
Hay que evitar que una persona se vea obligada a defender sus ideas ante el grupo,
que éste se divida en dos partidos o que surja un liderazgo paralelo favoreciendo una
idea que el líder formal no puede implantar.
El líder debe asegurarse de que todas las ideas sean presentadas y discutidas para
mejorar las posibilidades de que la decisión sea aceptable para todos y se evite el “me
hubieran preguntado” en caso de diicultades posteriores. Si alguna persona mantiene
inclinación por soluciones políticas (para su beneicio personal) en lugar de buscar
soluciones técnicas y objetivas que beneicien a todo el grupo, lo mejor será aclararle los
objetivos y, en casos extremos, evitar su participación o minimizarla.
5. Cada miembro del grupo selecciona de cinco a nueve ideas de las presentadas y
anota cada una en una tarjeta indicando el orden de su preferencia con una razón para
justiicarla y inalmente recopilarlas. El líder puede proceder al sumario sobre el pizarrón
o rotafolio, o anunciar que procederá a analizar cada opinión con mucho cuidado y que el
grupo se reunirá en otra ocasión para anunciar los resultados o para continuar el trabajo.
 Calidad y produCtividad

12

6. Si aparece una idea ganadora y el líder está en condiciones de aplicarla, la anuncia de

inmediato; si no hay un ganador claro, se descartan las ideas menos favorecidas y se
inicia otra ronda de aclaraciones, discusiones y votación hasta encontrar una solución
que se considere adecuada y de preferencia que esté entre las soluciones propuestas,
pero sin olvidar que la decisión es tomada por el líder que convoca, coincida o no con la
opinión de los participantes.

Esta técnica para la toma de decisiones es muy general y puede ser usada en varias disciplinas,
así como en múltiples situaciones, por lo cual es ampliamente difundida entre grupos formales
(empresas, sociedades, clubes) con una igura de autoridad clara, pero limitada por el consenso
de la mayoría. No es frecuente ver aplicaciones de esta técnica en grupos informales, sin líder
legítimo o cuando éste observa un estilo autócrata.

No es conveniente aplicar la técnica en problemas que no estén bien deinidos o que

estén totalmente abiertos porque las soluciones propuestas divagarán mucho. Mientras mejor
se delimite un problema, mejores serán las soluciones y mayor será el compromiso de los
involucrados en la solución. Por ejemplo, una deinición vaga de problema sería: “Hay que
reducir las reclamaciones de los clientes por defectos en el producto”, una mejor deinición sería:
“¿cómo podemos mejorar la calidad de los acabados del producto si 60% de las reclamaciones
se reieren a los recubrimientos?”. Y un planteamiento aún mejor deinido sería: “la pintura se
desprende en 3% de todos nuestros productos, ¿cómo podemos aumentar la adherencia de la
pintura?”. Para esto se debe tener un mayor conocimiento sobre el problema.

Esta técnica se origina con las investigaciones hechas en relación con los procesos grupales,
las cuales identiicaron problemas como la degradación de la calidad de las decisiones o de las
soluciones vinculadas a problemas derivados de la interacción social. Cualquiera que haya asistido
a una junta o asamblea se habrá dado cuenta del caos que impera cuando la lluvia de ideas se
vuelve tormenta de discusiones; también es fácil imaginar lo que sucede cuando el jefe de un
grupo cede su autoridad a un grupo inexperto o mal integrado.

Una persona, en lo particular, puede utilizar la lluvia de ideas para generar su propia
contribución, pero lo que se logra mediante la técnica es que el número total de opiniones se
reduzca, sin disminuir la calidad de éstas. Lo anterior se debe a que cada persona iltra sus
propias ideas de menor calidad y contribuye sólo con la que considera mejor.

Mientras el jefe mantenga el control, le será posible eliminar las ideas que resulten
irrelevantes, la ventaja es que la técnica del grupo nominal promueve la creatividad sin alargar
las discusiones. De esta manera se reduce la interacción del grupo, se elimina la politiquería,
se obtiene la participación de todos y el líder no tiene que ceder su autoridad para la toma de
decisiones; incluso podría guardar la votación fuera del alcance del grupo (si no coincide con su
opinión) y promulgar más tarde las alternativas que más le interesen.
 u n i d a d 5 Herramientas para la solución de problemas de la calidad

13

e jerCiCio resuelto: el Caso de los CirCuitos integrados

defeCtuosos 3

Una empresa fabricante de productos electrónicos se dedica a la difícil tarea de producir circuitos
impresos en miniatura. Un día, la calidad de la producción se redujo drásticamente y el número
de circuitos rechazados se disparó. “¿Por qué?” preguntó el jefe. “¿Por qué?” repitieron los
subordinados. “La temperatura en el baño de lexiviación es demasiado alta”, dijo un técnico. Por
lo tanto, se redujeron las temperaturas.

Una semana después, cuando aumentaron aún más los rechazos, las temperaturas fueron
elevadas y luego fueron disminuidas; sistemáticamente se les hizo oscilar, pero los rechazos seguían
alcanzando cifras astronómicas. “La limpieza no es adecuada; eso es lo que causa el problema,”
sugirió alguien, así que todo fue restregado, pulido, limpiado y iltrado. Los rechazos se redujeron,
pero luego volvieron a aumentar. La siguiente idea tuvo que ver con la concentración del ácido, y
los resultados fueron los mismos. La pureza del agua fue examinada miércoles, jueves y viernes. El
lunes y martes siguiente se investigó a fondo la posibilidad de que estuviera transiriéndose grasa
de los dedos de los operadores. Sin embargo, siguieron altos los rechazos.

Y habrían seguido así si un supervisor no hubiera hecho preguntas sistemáticas: “¿qué

defecto presentan las piezas rechazadas?” Permitió descubrir que la etapa de lixiviación ácida
del ciclo presentaba luctuaciones, como si algún contaminante arrastrado por el agua inhibiera
su acción.

“¿Cuándo ocurre?” Una revisión a los reportes de estratiicación demostró que la mayor
cantidad de los rechazos ocurría los lunes por la mañana, se reducía por la tarde y desaparecía
para el mediodía del martes.

Esto arrojó una luz distinta sobre todo el problema. Ahora nadie se preguntaba cuál había
sido la causa, sino qué era distinto los lunes por la mañana en comparación al resto de la semana.
Se enfocaron en lo que pudo haber cambiado que tuviera relación con el defecto y el problema.

Se detectó que el lunes por la mañana se iniciaban las labores después del descanso del in
de semana. “¿Y qué cambia el lunes por la mañana?” Cada lunes al abrir la válvula, el agua que
había permanecido en las tuberías entraba a los laboratorios de lixiviación de circuitos.

El agua que se usaba en los procesos tenía que pasar una intensa puriicación, ya que las
normas permitían sólo unas cuantas partes de contaminantes por millón (mg por litro). Una
inspección reveló que hacía unas semanas se habían cambiado algunas válvulas, que éstas
tenían empaques de silicón y el agua permanecía en contacto con los empaques durante el in
de semana, por lo que algo de silicio de los empaques se había mezclado con el agua y había
degradado el proceso de lixiviación; el resultado adverso iba desapareciendo el lunes por la tarde,
para el martes a medio día ya no existía porque el agua contaminada ya había sido purgada del
sistema.

El grupo nominal podría haber continuado preguntándose por qué y tomado acciones al
azar indeinidamente sin encontrar jamás la solución; en cuanto alguien preguntó cuándo, los
involucrados enfocaron su pericia fuera del problema y dentro de sus causas.

3 Kepner y Tregoe, El nuevo directivo racional, McGraw-Hill, México, 1999, p. 57.

 Calidad y produCtividad

14

En materia de calidad, la técnica de grupo nominal es gene-

ralmente aplicable en una segunda etapa; es decir, no es conveniente
usarla mientras el problema y sus causas no estén claramente
deinidos. La efectividad del grupo nominal aumenta cuando se
¿Cuál fue el origen de la
concentra en cuestiones especíicas. Algunos autores opinan que
técnica de grupo nominal?
otras técnicas dieron origen a la técnica del grupo nominal, sin
embargo, aunque las técnicas son parecidas, el grupo nominal
tuvo su origen en las ciencias sociales y no en las disciplinas hacia
la calidad.4

El grupo nominal es particularmente eicaz para encontrar correlaciones entre diversos

factores de un problema cuando se utiliza en conjunción con otras herramientas de calidad; por
ejemplo, en el ejercicio de los elevadores, si se analiza el diagrama de causa y efecto se puede
decir que el uso de elevadorista se requiere porque los elevadores son antiguos y el sistema
de control automático ya no sirve y, a su vez, el uso de personal que lo opera manualmente
causa varios síntomas: retraso en el cierre de puertas, tiempos de espera y falta de un lugar
en el carro; si se elimina a esta persona es posible que se agraven los problemas de operación,
por fallas del sistema automático, y los sindicales, por mayor número de retrasos a la entrada
del personal.

Tratándose de asuntos de calidad, hay una variante en el uso de grupos nominales: al llevar
a cabo la votación, lo que se busca no es una solución, sino el orden de prioridad en varias
soluciones propuestas como en el ejemplo del hilo ennegrecido. Es común que se tengan que
implantar diversas soluciones a un mismo problema, pero se van aplicando en el orden designado
por el grupo nominal, no todas al mismo tiempo.5

4 A. L. Debecq, “A Group Process Model for Problem Identification and Program Planning”, en Journal of Applied
Behavioral Science, 7, 1971, pp. 466-492.
5 Juran, op. cit., pp. 22-36.
 unidad 5

15
e jerCiCio 2

EJERCICIOS
¿Cuáles de los siguientes problemas se prestan para ser solucionados usando la técnica del grupo
nominal? Justifica tu respuesta.

1. Diseño estructural de un auditorio deportivo. Existen normas de construcción para el diseño

estructural de un auditorio deportivo, hay especificaciones del cliente, las fórmulas de diseño y de
límites de operación de materiales están publicados en los manuales de diseño y permiten mantener
las alternativas dentro de las posibilidades bien delineadas. ¿Se podría convocar a los ingenieros civiles
y a los arquitectos de un despacho para decidir cuál sería el mejor diseño estético y arquitectónico
para el auditorio deportivo?

2. Desviaciones de calidad en la operación de la sala de motores de un crucero turístico. Se han

detectado ruidos extraños en los motores de un crucero turístico, el ambiente de la sala de
máquinas está muy contaminado, hay desperdicio de combustible, basura y derrames por el
piso. Si fueras el capitán del barco, ¿convocarías a tus oficiales para resolver el problema?

3. Mejora en el rendimiento de una planta de elaboración de detergentes. Una planta productora

de dodecil bencen sulfonato de sodio está operando desde hace tres años, pero el rendimiento no
ha llegado a lo especificado en el diseño. Se conocen todos los datos de la pureza de las materias
primas y se han hecho experimentos para determinar la capacidad real de todo el equipo, pero
no se ha encontrado una razón única para explicar la falta de rendimiento, sino más bien parece
ser una combinación de diversos factores localizados en varios departamentos de la planta. ¿El
gerente de la empresa podría aplicar la técnica del grupo nominal para encontrar el modo de
aumentar el rendimiento?

4. ¿Cuál es el primer paso de la técnica de grupo nominal para la solución de problemas?

a) Designar a los integrantes del grupo.

b) Definir muy claramente el problema.
c) Proponer soluciones por escrito.
d) Provocar una lluvia de ideas.

5.  La  aplicación  de  la  técnica  de  grupo  nominal  en  problemas  de  calidad  tiene  una  diferencia 
respecto a la aplicación de la técnica en otro tipo de problemas, ¿cuál es?

a)  Los participantes siempre deben ser técnicos especialistas en sus campos.

c)  Lo que se determina en la votación es la prioridad de las soluciones propuestas.
b) Cualquiera que sea la solución deberá ser implantada por el líder del grupo.

d) El grupo sólo opera como órgano de consulta, pero en realidad no decide nada.
 Calidad y produCtividad

16

5.3 La técnica de las ocho dimensiones de la calidad Ford

Los 14 principios de Deming fueron aplicados exitosamente en Japón durante la segunda

mitad del siglo XX; muchas empresas japonesas lograron calidad excelente en sus productos y
llegaron a amenazar seriamente a la industria occidental, especialmente al sector automotriz de
Estados Unidos. Ford Motor Co. no fue la excepción, entre 1978 y 1982 su participación en el
mercado descendió casi 17%, sus ventas cayeron 49% y acumularon pérdidas por más de tres
billones de dólares. En esa época Ford perdía en promedio mil dólares por cada auto vendido.
En 1980 Estados Unidos importó 30 700 millones de dólares de Japón, principalmente de
productos con alto valor agregado como aparatos electrónicos y automóviles, mientras que la
exportación a Japón sumó 20 mil millones, pero de materias primas como cereales, madera,
soya, carbón, metales no ferrosos y chatarra; la relación era la típica de un país subdesarrollado
aunque el volumen era el de las grandes naciones. El 24 de junio de 1980 se presentó el famoso
programa de televisión de la NBC: “Si Japón puede, ¿por qué nosotros no?”, que sacudió las
altas jerarquías industriales disparando el interés por la calidad y que luego se publicó con
importantes adiciones como “El libro blanco”, de la NBC.6
Los directivos de la industria estodounidense consideraban que Japón competía con la
base de tener una mano de obra disciplinada y barata, y que el gobierno aplicaba toda clase
de prácticas de competencia desleal como las barreras arancelarias o el dumping, pero Deming
reveló otra perspectiva diferente, sobre todo en términos de calidad del producto y del grado de
involucramiento de la gerencia de cada empresa en ella.
Casi de inmediato Deming tuvo un éxito extraordinario, todo mundo quería conocer sus
fórmulas que llevaron a la industria japonesa a superar en tan corto tiempo a la occidental; de
dictar una docena de conferencias al año, pasó a pronunciar cientos de ellas. La situación de
Ford en ese momento la hacía un candidato ideal para un cambio drástico interno. En 1981
Deming fue invitado por John Betti, un ejecutivo de Ford, para que les hablara de sus técnicas
de aseguramiento de calidad, pero Deming se negó a asistir si no era invitado por el presidente
de la compañía como prueba del compromiso de la alta administración con la calidad. Finalmente
se entrevistó con Donald Petersen, presidente ejecutivo y otros altos directivos.
Durante las primeras visitas y conferencias internas de Deming, los ejecutivos deseaban
discutir acerca de las herramientas y los programas que tan buen resultado habían dado a sus
competidores japoneses, pero el doctor Deming los hacía hablar de administración y de una visión
de alta gerencia para la compañía. Hizo que los ejecutivos y los directivos de sus proveedores
visitaran empresas en Japón, no para descubrir fórmulas milagrosas, sino para observar cómo
se presentaba el compromiso gerencial hacia la calidad y los ejecutivos utilizaban los métodos
estadísticos de calidad en la administración.
El resultado de tal insistencia se pudo ver a partir de 1982. El compromiso de la más alta
administración con la calidad fue publicado en el informe anual. Se divulgaron la misión, los
valores y los principios rectores de la empresa en todas sus plantas y en todos los niveles
jerárquicos para crear conciencia del compromiso contraído.
Los resultados fueron asombrosos. En 1983 recuperaron el mercado perdido, en 1986 las
encuestas de preferencia colocaron a la Ford muy por arriba de sus competidores y en 1987 las
ganancias netas fueron las más altas de su historia a pesar de la disminución generalizada de 7%
en las ventas de toda la industria automotriz.

6 Mary Walton, El método Deming en la práctica, Norma, Colombia, 1993.

 u n i d a d 5 Herramientas para la solución de problemas de la calidad

17

Durante este lapso de tiempo maduraron sus principios generales hasta llegar a lo que hoy se
conoce como las ocho dimensiones de la calidad Ford y que consisten en lo siguiente:7

1. La calidad la deine el cliente. El cliente desea productos y servicios que durante su vida
cumplan con sus necesidades y expectativas a un precio que represente su valor. Los
problemas de calidad no son sólo problemas técnicos, son problemas que representan
clientes insatisfechos y con esta perspectiva deben ser solucionados: ¿cómo se debe
resolver tal problema para lograr la satisfacción esperada por el cliente?
2. La excelencia de calidad se puede lograr mejor evitando los errores más que detectándolos
y corrigiéndolos después de haber sucedido. Este principio nos indica que cualquier acto
de manufactura debe ser ejecutado con la atención puesta en la calidad, si no se puede
actuar con calidad, es mejor no actuar para evitar las consecuencias del error.
3. Para poder actuar con calidad, los que ejecutan el trabajo deben tener planes y diseños
de productos de calidad. La calidad tiene que ser planeada desde un principio, no puede
ser incorporada ni ser corregida durante el proceso; la calidad no se inicia al incorporar
la materia prima, sino al diseñar y planear para satisfacer al cliente.
4. Todo el trabajo efectuado por los empleados, proveedores y agentes de la empresa
es parte de un proceso que crea un producto o servicio para un cliente. Cada persona
inluye sobre alguna parte del proceso y afecta la calidad del producto y la satisfacción
inal del cliente. Todo problema o defecto de calidad puede ser rastreado o puede ser
evitado por un acto humano dentro del proceso y, por tanto, la solución de problemas
debe ser enfocada a detectar los actos que originan las fallas.
5. Para sostener la calidad en un nivel de excelencia se necesita mejorar continuamente;
la excelencia no es una meta, sino un largo viaje. La solución de problemas es uno
de los caminos hacia la excelencia pero no es útil cuando la solución sólo restituye el
estado anterior al problema, sino cuando el nuevo estado de cosas es mejor que el que
se tenía antes de ocurrir el problema.
6. Las personas son la clave de la calidad de un producto o servicio porque son las que
aportan inteligencia y generan las acciones necesarias para realizar las mejoras. Son
personas las que diseñan los productos y los procesos, manejan la maquinaria y, al inal,
utilizan los productos; por eso la calidad debe ser vista como algo que conviene a las
personas. Al solucionar un problema, se debe considerar el factor humano de la solución:
en su origen, en la corrección del proceso y en el uso que se le da al producto.
7. En un proceso, cada empleado es un cliente del trabajo de otras personas antes de su
puesto; de esta manera, él también es proveedor de las personas que reciben lo que
hace; en la solución de problemas se debe considerar no nada más la causa que proviene
de un proveedor interno, sino también el efecto que la solución tendrá sobre los clientes
corriente abajo. La cadena de proveedores y clientes no termina en el usuario inal; éste
es el punto de contacto con un nuevo ciclo de mejora continua.
8. Para poder entrar en un ciclo espiral de mejora continua se requiere invertir en nuevos
productos y procesos más avanzados. La calidad no es estática: constantemente se
plantean nuevos retos para mejorar la satisfacción del cliente, esto implica que los
beneicios económicos de un nivel de calidad deben ser invertidos para alcanzar el
siguiente. Aun cuando un producto satisfaga las necesidades actuales de un grupo de
clientes, la empresa debe investigar constantemente las necesidades futuras de ellos y
de nuevos clientes. De esta manera, si se invierte, la solución de un problema puede ser
la oportunidad para superar el nivel de la calidad.

7 Evans y Lindsay, Administración y control de la calidad, Grupo Editorial Iberoamérica, México, 1995.
 Calidad y produCtividad

18

Otra razón para invertir constantemente en la empresa es que la competencia está

tratando de alcanzar o superar el nivel de calidad del líder; si éste no invierte en la mejora
de sus procesos, la competencia lo rebasa.

Las dimensiones de la calidad Ford constituyen una versión de los 14 puntos de Deming
adaptada a una empresa en una industria particular. Se puede decir que no hay fórmulas universales
que sirvan a todas las empresas para solucionar sus problemas de calidad, pero sí que existen
principios ampliamente comprobados que pueden ser adaptados a cualquier circunstancia para
mejorar la calidad.
 u n i d a d 5 Herramientas para la solución de problemas de la calidad

19

5.4 La técnica de los 14 principios de administración de Toyota

Los autos de Toyota nunca tuvieron líneas espectaculares, pero en 1980 comenzaron a llamar
la atención porque duraban más y requerían menos reparaciones que los vehículos americanos.
Para 1990 se vio que había algo muy especial en esta empresa, aun comparándola con otros
fabricantes japoneses; no eran sus diseños aerodinámicos o sus potentes motores, ni su reinada
y suave suspensión, sino la manera con la que diseñaban y fabricaban sus autos, lo que producía
una consistencia increíble en sus productos.

Toyota diseña más rápidamente sus autos, son más coniables y su costo es competitivo
incluso con los altos salarios pagados actualmente en Japón y en Estados Unidos.
Es, actualmente, el mayor fabricante de vehículos en el mundo8 y también la más rentable
de todas las fábricas automotrices. Domina todos los mercados donde compite aun contra
automóviles de lujo como BMW, Mercedes y Cadillac. El modelo Corolla es el auto compacto de
mayor venta en el mundo.

Su sistema de diseño puede completar un ciclo, desde el concepto hasta la producción de

un auto, en 12 meses, mientras que el resto de sus competidores se toman dos o tres años para
lograrlo. Gran parte de su prestigio se debe a su reputación en la calidad, no sólo de los autos
nuevos, sino también de los usados. 15 de los 38 autos listados como los más coniables por
la revista Consumer Reports, son Toyota; ningún otro fabricante se acerca a esta marca; GM,
Mercedes y BMW no tienen un solo modelo en la lista.

¿Cuál es su secreto? La increíble consistencia de su desempeño es resultado directo de su

excelencia operativa, la cual ha sido elevada a estrategia corporativa; es su ilosofía, su credo y
su cultura interna. Varias de las técnicas de calidad que hemos mencionado fueron introducidas
o hechas famosas por Toyota, ejemplo de estas son: justo a tiempo, manufactura esbelta, jalar
la manufactura, mejora continua, círculos de calidad.

Los 14 principios de administración de calidad de Toyota son:

1. Tome sus decisiones pensando en el largo plazo, aun a costa de las metas inancieras de
corto plazo, esto logra que los problemas sean resueltos para siempre. No son parches,
son soluciones.
2. Haga procesos continuos para que los problemas salgan a la supericie. Evite los ajustes
manuales, automatice. Obligue a que el proceso funcione con un mínimo de intervención
humana.
3. Programe la producción con el jalón de la demanda para evitar la sobreproducción. No
produzca para el almacén, sino para sus clientes. Fabrique lo que se necesita, no lo que
quisiera vender.
4. Nivele las cargas de trabajo. Balancee su línea de producción, no debe haber piezas en
espera de una máquina lenta o a la salida de una máquina rápida, todo debe funcionar a
la misma velocidad y sin acumulaciones intermedias.
5. Construya la cultura de hacer bien las cosas al primer intento. Y si algo no va bien, pare
la línea, no produzca problemas.
6. Las tareas estandarizadas son la base de la mejora continua y del facultamiento. Sólo un
proceso continuo puede ser mejorado y sólo el personal que lo conoce lo puede hacer.

8 Wall Street Journal, “GM slips into Toyota’s rearview mirror japanese firm passes U.S. rival for first time in quarterly
global sales”, abril 25, 2007.
 Calidad y produCtividad

20

7. Use controles visuales para que no se esconda ningún problema. Produzca a la vista de
todos, si lo hace bien, no tiene nada que esconder.
8. Use sólo tecnología probada y coniable. No introduzca riesgos a su proceso, use sólo lo
que esté probado y comprobado.
9. Desarrolle líderes que entiendan el trabajo, que vivan esta ilosofía y que se la enseñen
a otros. Construya lealtad a esta ideología demostrando sus resultados.
10. Desarrolle gente y equipos excepcionales que sigan la ilosofía de la empresa. Si ya cuenta
con los líderes, ahora forme equipos leales y comprometidos con estos principios.
11. Respete su red de proveedores impulsándolos y ayudándolos para que mejoren. Escoja al
mejor proveedor basándose en la calidad y idelidad; eso le traerá compromiso y lealtad;
los costos bajarán solos.
12. Vaya y vea para entender a fondo la situación. Entérese de primera mano, no crea nada,
conirme lo que oiga, entienda todo antes de tomar una decisión.
13. Tome sus decisiones lentamente y por consenso, considere todas las opciones;
actúe e implántelas rápidamente. No se precipite a tomar decisiones, involucre a los
responsables para implementarlas con éxito; una vez que se decida algo, actúe rápido y
decisivamente.
14. Sea una organización que aprende por medio de la relexión y la mejora continua. Piense
y haga pensar a su gente respecto a cómo se puede hacer mejor lo que se está haciendo.
Sea humilde. Siempre se pueden hacer mejor las cosas.

Estas reglas tienen mucho de sentido común, sin embargo, ponerlas en práctica es muy
difícil, por lo que pocas empresas lo han logrado.
 unidad 5

21
e jerCiCio 3

EJERCICIOS
1. Dentro de los 14 principios de la administración de Toyota, ¿cuál se refiere directivamente a la
calidad del producto?

2. ¿Qué significa el principio de “no produzca para el almacén, sino para sus clientes”?
 Calidad y produCtividad

22

5.5 Círculos de Calidad (CC)

A diferencia de la técnica de los grupos nominales que son convocados para participar en la solución
de problemas especíicos, los Círculos de Calidad (CC) son grupos de estudio para la mejora
permanente de la calidad de un producto o servicio, o para su propia mejora personal por medio
de la educación en las técnicas necesarias para una organización. Están compuestos por diez
trabajadores como máximo y su propio supervisor que actúa como líder. Aunque los CC surgieron
antes de 1981 como una técnica aislada, en la actualidad son una disciplina muy común para la
solución de problemas y mejora continua.

Los CC surgieron en Japón como parte del proceso de educación

¿De dónde provienen los cc?
hacia la calidad. Primero con los altos ejecutivos apareció el
convencimiento de la importancia de la educación en pequeños
grupos; cuando los mandos medios alcanzaron ese convencimiento
lo transmitieron hacia los ingenieros y los técnicos, y inalmente
llegó hasta los trabajadores que se reunían para ser capacitados y
resolver los problemas de calidad a su alcance.

Los CC son la manifestación más conocida de un concepto general llamado Control Total de
la Calidad o CWQC por sus siglas en inglés (Company Wide Quality Control). De acuerdo con esta
disciplina, cada empleado9 es responsable de la calidad de lo que hace. Y cada persona tiene un
potencial para mejorar su trabajo, que sólo puede ser puesto en juego si esta persona está cada
vez más capacitada, lo cual se logra mediante educación y estudio. La mejora del individuo es la
mejora de la organización.

Los CC permiten que la persona sea tratada como un ser pensante y no como un objeto
productor en renta; el proceso de los CC permite detectar y desarrollar cualidades de liderazgo
en los empleados. Una ventaja de esta forma de trabajo, estudio y mejora es que el empleado
desarrolla interés por su trabajo.

Cuando una persona es consultada y se le dan oportunidades para planear y tomar decisiones
respecto a sus labores, se interesa más por el resultado completo de su trabajo y no sólo por la
cantidad producida. Cuando el empleado tiene la oportunidad de comunicarse con sus superiores
en un terreno técnico, se desarrollan aptitudes del pensamiento que le permitirán mejorar su
posición en la empresa.

Conforme van ganado experiencia, los CC se pueden

ir fragmentando en subcírculos, también llamados minicírculos,
¿Qué pasa cuando un cc y los empleados que los integran pueden elegir al líder de cada
es demasiado grande? unidad. Dichos subcírculos pueden encargarse de asuntos más
especíicos de acuerdo con las habilidades adquiridas y, en general,
los CC que van madurando se pueden enfocar a problemas más
allá de la producción; por ejemplo, se pueden expandir a seguridad, diseño, ausentismo, costos,
maquinaria, herramienta y proyectos.

La coalición de dos CC (que encuentran problemas o soluciones comunes) se llama círculos

adjuntos; por ejemplo, un problema de seguridad personal puede ser estudiado por un CC de

9 Se maneja el término “empleado” en un sentido amplio que incluye tanto a trabajadores (operadores manuales) como
al concepto legal de empleado de confianza.
 u n i d a d 5 Herramientas para la solución de problemas de la calidad

23

recursos humanos, mientras que un problema de baja productividad en el equipo puede

ser revisado por uno de ingeniería; es muy posible que se lleguen a encontrar en la causa común
de problemas aparentemente diferentes. Las barreras de protección son lentas y los trabajadores
las eliminan para cumplir con las cuotas de producción.

Los CC pueden aplicarse fuera de los departamentos de

producción, es decir, en cualquier función de una empresa; ¿Se pueden hacer cc en
pueden existir en el departamento de despacho de ambulancias
cualquier organización?
de la Cruz Roja, en el de diseño de las irmas de ingeniería o en
un coro de voluntarios de algún templo.

Se ha enfatizado en que estos cículos deben estar

conformados por voluntarios, pero en la realidad, como la
¿En qué consiste el trabajo
mayoría del trabajo se desarrolla dentro de horas hábiles, lo
“voluntario” de los cc?
“voluntario” se reiere al interés y a las contribuciones individuales
aportadas por iniciativa de cada persona, más que al horario de
las reuniones o a la remuneración de los participantes. El nivel
de control social, es decir, el poder de convocatoria que tengan los líderes de las organizaciones,
marcará la cantidad de trabajo voluntario que se puede obtener. Los CC no se pueden mantener
funcionando indeinidamente en la empresa de forma voluntaria no remunerada; en cuanto
se empiezan a dar resultados tangibles, es justo y esperado que la organización premie a los
participantes, de lo contrario desaparece el entusiasmo por la mejora.

Otro componente hacia la permanencia de los CC es la conianza que los miembros tienen en
sí mismos. Los supervisores la pueden construir mediante capacitación y asignación de problemas
progresivos adecuados a sus nuevas habilidades; el éxito en la solución de un problema anterior
y el reconocimiento son buenas formas para desarrollar la autoconianza y el deseo de continuar.

Las organizaciones deben evitar que la permanencia de un círculo degenere en conductas

rituales, es decir, que la gente asista al círculo porque ya se acostumbró a abandonar su lugar de
trabajo para descansar un rato, aparentando que resuelven grandes problemas. La gerencia debe
revitalizar los retos de los CC para evitar esta complacencia. Por otro lado, se tiene que evitar
que se provoque un estado de competencia entre ellos. Una encuesta realizada a cabo en una
gran empresa, reveló que los empleados consideraban que los CC eran una gran carga porque
los participantes sentían presión por generar más sugerencias que las de otros círculos, no por
mejorar sus procesos.

Dados ambos extremos, se puede concluir que los círculos

no se sostienen a sí mismos; después de cierto tiempo, las
grandes ideas, las más productivas y vistosas, se van agotando;
los problemas más difíciles se van rezagando en el olvido y el ¿Se agotan los cc?
interés del personal se va perdiendo. Para evitar el decaimiento
se pueden aplicar diversas estrategias; por ejemplo, la visita de
grupos de una planta a otra para intercambiar experiencias entre
círculos separados.

En diversas industrias tienen gran éxito las convenciones de CC; en ellas se presentan casos,
procesos y soluciones muy interesantes que sirven para exponer conocimientos mucho antes
de que aparezcan en los libros de texto o en las revistas especializadas. El reconocimiento
público, que va desde las presentaciones mencionadas hasta la publicación de los alcances de
los círculos y los premios nacionales a la calidad, es un gran motor de esta técnica.
 Calidad y produCtividad

24

El trabajo de los CC ha contribuido directamente a la solución

de una pequeña parte de los problemas de calidad en la industria,
porque los asuntos que enfrentan son los de menor impacto, ya
¿Los gerentes forman cc?
que disponen de menores recursos y autoridad que los mandos
medios y la alta gerencia; sin embargo, su gran contribución
es que, al ocuparse de esa ininidad de pequeños problemas,
desocupan el tiempo de los ingenieros y gerentes para que éstos se puedan concentrar en los
asuntos que les competen. Los mandos medios y altos de la empresa generalmente no forman
CC, sino que se les convoca como grupos nominales.

Los grandes avances hacia la calidad provienen de los sistemas controlados por la
administración general de las organizaciones; usualmente afectan varios departamentos e
implican cuantiosas inversiones en maquinaria y equipo. Es común que los CC contribuyan con
ideas para que las jerarquías superiores concentren mejor sus esfuerzos.

Se cita la experiencia de Toyota: se descubrió que de todas las pérdidas por garantía, 50%
se debía a 120 grandes problemas y el otro 50% se atribuía a 4 000 pequeñas causas. Debido
a esta investigación, la dirección separó y asignó los grandes problemas a los ingenieros y los
problemas menores a los círculos de calidad.

Los ingenieros no forman CC, sino equipos de trabajo que se concentran en problemas
especíicos, de forma muy similar a los grupos nominales, excepto que se comunican libremente
entre sí y no tienen un líder formal, sino que el liderazgo lo asume el especialista responsable de
un problema focalizado; por ejemplo, si durante la construcción de un puente se descubren fallas
de soldadura en la estructura, es probable que el líder del grupo sea el ingeniero de construcción
mecánica, y no el ingeniero civil, el de calidad o el geólogo.

Una derivación de los CC son los equipos de proyecto, los cuales son creados por la gerencia de
un departamento o de una empresa, incluyen personal de diversas funciones y capacidades para
identiicar, analizar y solucionar problemas crónicos que sobrepasan la capacidad y los recursos
de los CC. A veces el círculo es el que identiica el problema, pero, por sus características, tiene
que ser resuelto por una instancia diferente.

Un equipo de proyecto es conformado por líderes de círculos, supervisores de producción e

ingenieros y, a veces, incluye consultores externos. En algunas empresas el equipo es permanente
porque maneja series de problemas en forma consecutiva, mas por lo general su duración está
limitada al tiempo que dure el problema y se concentra únicamente en uno.

Una condición para que los equipos de trabajo operen adecuadamente, es que sus decisiones
deben ser tomadas por consenso. Este proceso se lleva a cabo de abajo hacia arriba en la
organización; los integrantes del círculo acuerdan lo que van a plantear al equipo y éste a su vez
tiene que coincidir en lo que va a someter a la gerencia. De esta manera, el responsable de cada
etapa y el de la decisión inal pueden estar seguros de contar con el apoyo y la participación de
todos los involucrados.

Una desventaja de esta forma de trabajo es que el proceso para lograr el consenso consume
mucho tiempo, pero se obtiene el entendimiento de toda la organización para las soluciones y los
planes; asimismo se eliminan las sorpresas y la resistencia al cambio.
 u n i d a d 5 Herramientas para la solución de problemas de la calidad

25

Se considera que los CC dieron origen a otro concepto

muy en boga en la actualidad: los grupos autogestionados,
autocontrolados o autoadministrados. El autocontrol consiste en
que la inspección de un producto o de una operación intermedia ¿Qué son los grupos
en un proceso la hace el operario que realiza la maniobra, el autogestionados?
autocontrol en los CC signiica que ellos deciden las prioridades
de sus estudios y análisis, y que cada persona está involucrada
en la planeación y en las decisiones del círculo.

El término autocontrolado evolucionó más allá de los CC y de los equipos de trabajo

como órganos de consulta para solución de problemas y para proponer cursos de acción en
casos especíicos; los beneicios que se derivan de cierta autonomía originaron los grupos
autogestionados o autoadministrados.

Estos grupos son unidades que operan continuamente y que utilizan los recursos que les son
asignados con entera libertad para alcanzar las metas propias de su operación; por ejemplo, una
sucursal de ventas que dispone de un presupuesto de gasto que ejerce en forma autónoma sin
previa autorización de una gerencia central. Otro ejemplo podría ser el personal de un laboratorio
de investigación farmacéutica, que ordena sus prioridades y contrata al personal necesario para
cumplir con objetivos concretos.
 Calidad y produCtividad

26
EJERCICIOS e jerCiCio 4

1. Es uno de los propósitos de los CC:

a) Revisar el trabajo de los inspectores de calidad.

b) Formular normas y procedimientos de calidad.

d) La mejora permanente de la calidad de un producto.
c) Auditar la aplicación del manual de calidad.

2. Es el principio fundamental del control total de la calidad:

a) Todas las operaciones de una organización deben ser inspeccionadas.

b) Cada empleado tiene responsabilidad sobre la calidad de lo que hace.
c) Todos los productos deben estar sujetos a inspección antes de salir.
d) Sólo se pueden adquirir materias primas y equipo de la mejor calidad.

3. ¿En qué consiste la idea de que el trabajo en los CC es voluntario?

4. Es un vicio de los CC:

b) La falta de creatividad.
a) Caer en conductas rituales.

d) La irresponsabilidad.
c) El abuso de tiempo.
 unidad 5

27
a utoevaluaCión

AUTOEVALUACIÓN
1. ¿Cuál es el propósito de un diagrama de causa y efecto?

a) Representar gráficamente las relaciones entre los problemas.

b) Recopilar los síntomas de una situación problemática.
c) Ordenar las teorías acerca de las causas de un problema.
d) Tomar decisiones que brinden la solución de un problema.

2. ¿Quiénes formulan las teorías que explican un problema?

a) Los consultores especialistas externos que se convocan.
b) Los técnicos del departamento de control de calidad.
c) Los ingenieros y administradores de la empresa.
d) Los supervisores, técnicos y operarios del proceso.

3. ¿Qué categoría agrupa las causas de un problema que tienen que ver con la forma y
procedimientos de trabajo?

a) Personal.
b) Métodos.
c) Organización.
d) Mano de obra.

4. Se le llama síntoma de un problema:

a) A las manifestaciones visibles de las causas del problema.

b) A las primeras indicaciones de una operación anómala.
c) A las indicaciones del proceso que se desvían de lo normal.
d) A los reportes que se elaboran acerca de asuntos fuera de control.

5. En un diagrama de causa y efecto, ¿cuándo es posible anotar una causa en dos categorías
diferentes?

a) Siempre.
b) Nunca.
c) Sólo cuando se trata de servicios.
d) Sólo cuando se trata de productos.

6. ¿Cómo se toma la decisión en la técnica del grupo nominal?

a) Los participantes emiten sus votos y gana la mayoría.
b) El líder toma la decisión, pero coincide con la de los participantes.
c) El líder toma la decisión, coincida o no con la de los participantes.
d) El grupo nominal toma la decisión y se la comunica al líder.
 Calidad y produCtividad

28
7. ¿Cómo se encuentra la opinión individual dentro de la técnica de grupos nominales?
AUTOEVALUACIÓN

a) Se lleva a cabo una lluvia de ideas y se van seleccionando las mejores.

b) Cada participante contribuye con varias ideas y trata de convencer a los demás.
c) Se discuten todas las ideas y se van eliminando las menos viables.
d) Cada persona elabora su propia lluvia de ideas y selecciona una.

8. Según los principios de administración de Toyota, “nivele las cargas de trabajo”, significa:

a) Hay que disminuir el cansancio físico.

b) Todo debe funcionar a la misma velocidad.
c) Se debe sincronizar la entrada de materiales.
d) Hay que repartir el trabajo equitativamente entre todos.

9. Cuando se opera bajo el concepto de control total de la calidad, ¿quién es el responsable de la

calidad del trabajo?

a) El inspector de calidad.
b) Cada empleado.
c) El círculo de calidad.
d) El supervisor del área.

10. Aparte de que los CC pueden ayudar a resolver problemas y capacitar al empleado, ¿qué
beneficio adicional pueden producir?

a) Sirven para que el trabajador pueda descansar.

b) Permite que empleado desarrolle interés por su trabajo.
c) Permiten que el empleado demuestre su avance.
d) Son un instrumento para seleccionar al personal.

11. ¿Cuál es el significado de “voluntario” en los CC?

a) Que no hay remuneración por asistir a las reuniones.

b) Que las reuniones se hacen fuera de horas de trabajo.
c) Que las contribuciones individuales son espontáneas.
d) Que no es forzoso que asistan todos los operarios.
 unidad 5

29
r espuestas de los ejerCiCios

RESPUESTAS
e jerCiCio 1

1. d)

3.  Lista de causas posibles:
2. b), e), f), h), j), k)

Personal:
• Robo de los choferes u operarios.
• Descuido en las mediciones.

Método de trabajo:
• Surtir automóviles mientras se recibe de la pipa.
• Derrames al servir o al recibir.

• La gasolina viene contaminada con agua.
Materiales:

• Se han contaminado los tanques con diferentes combustibles.

• Las bombas tienen fugas.
Equipo:

• Los vapores no se recuperan.

Ambiente:
• El calor evapora parte del contenido de los tanques.

• Las varas están mal calibradas.
Medición:

• Las bombas están mal calibradas.

Método
Personal Materiales
de trabajo

Robo de los Derrames Tanques

choferes u operarios al servir contaminados
Descuido Surtir mientras Gasolina
en las mediciones se recibe contaminada
¿Por qué
falta gasolina?
Los vapores Las bombas están
no se recuperan El calor evapora mal calibradas
el contenido
Las bombas Las varas están
tienen fugas mal calibradas

Equipo Ambiente Medición

 Calidad y produCtividad

30
RESPUESTAS e jerCiCio 2

1. Sí, porque para hacer el diseño estructural hay normas, fórmulas y especificaciones, por tanto,
el problema está bien estructurado y sólo falta decidir la parte estética.
2. No, el problema no ha sido definido porque no se ha determinado el origen de los ruidos ni
la frecuencia con que ocurren; en general no se sabe nada sobre ellos; además, hay varios
asuntos independientes de los ruidos y es claro que la responsabilidad recae directamente en el
ingeniero de máquinas.
3. Sí, porque el problema está bien estructurado y se conocen todos los parámetros de operación,
pero como la combinación de factores es compleja y recae en varios departamentos, es necesario
obtener el apoyo de todos los participantes para que la solución sea aceptada.
4. b)
5. c)

e jerCiCio 3

2.  La producción debe ser programada según la demanda de los clientes y no por los niveles de 
1. Construya la cultura de hacer bien las cosas al primer intento; no produzca problemas.

inventario.

e jerCiCio 4

1. d)
2. b)
3. Se refiere al interés y a las contribuciones individuales aportadas por iniciativa de las
personas.
4. a)

r espuestas de la autoevaluaCión

1. c)
2. d)
3. b)
4. a)
5. a)
6. c)
7. d)
8. b)
9. b)
10. b)
11. c)