The Purchasing Chessboard TM

Enfoques innovadores para gestionar las compras en mercados favorables

al proveedor

La consolidación continua de los mercados proveedores, el alza de

los precios de los productos energéticos y la creciente demanda de
materias primas por parte de las economías emergentes han
cambiado por completo el marco en el que se mueve la función de
compras. Para dar respuesta a estos cambios, A.T. Kearney ha
desarrollado
The Purchasing ChessboardTM, una herramienta que ayuda a afrontar
con éxito los retos derivados de este nuevo escenario.

exper iencias y conoci

Desde el comienzo de la gestión
estratégica de compras en la década
de los ochenta, la mayoría de los
profesionales de compras ha
operado en un mercado favorable
a los compradores. Mediante la
utilización de instrumentos
relativamente sencillos
—como la consolidación del volumen
de compra con un número reducido
de proveedores y en contratos
marco plurianuales, la estimulación
de la competencia introduciendo
proveedores alternativos, o la
simplificación de la cadena de
suministro adjudicando “paquetes”
integrados de productos y servicios
—, las empresas han podido negociar
reducciones de precio anuales del 1 al
3 por ciento. Pero esta “edad de oro”
parece haber llegado a su fin. La
consolidación de los mercados
proveedores, el aumento de los
precios de los productos energéticos y
el boom de la demanda de materias
primas significan que las empresas se
mueven cada vez más en un
contexto de mercado favorable al
vendedor. Y los compradores tienen
que aprender a jugar en un nuevo
campo.
Nuevas estrategias en un
mercado favorable al proveedor
En un contexto de mercado favorable
a los proveedores, las antiguas
estrategias de compra, como poner a
competir a los proveedores entre sí o
simplemente solicitar descuentos de
precios, no van a funcionar. Cada mientos acumulados a lo
vez más frecuentemente los largo de más de 500
compradores se enfrentan a subidas
de precio muy por encima de la
inflación en productos que
tradicionalmente habían negociado a la
baja favorecidos por la alta
competitividad entre proveedores, y
además no consiguen que estos
proveedores les aseguren ahora el
suministro. En este nuevo entorno,
los compradores han de reajustar
sus estrategias. En un reciente
estudio de
A.T. Kearney, hablamos del impacto de
este nuevo mercado favorable a los
vendedores con más de 200 directivos
de compras y gerentes de
importantes empresas. Uno los
comentarios más repetidos fue que
los departamentos de compras no
están a la altura de las
circunstancias. “Tenemos un déficit
de ca pac i da de s en tr e n ue st
r os profesionales de compras”,
explicó un entrevistado. “También
les faltan conocimientos sobre
cómo usar herramientas analíticas
que mejoren el servicio de la
función de compras”.
TM
The Purchasing Chessboard
de
A.T. Kearney
Para ayudar a los especialistas de
compras a dar respuesta al reto de
profesionalizar su función y continuar
generando valor para sus empresas,
hemos desarrollado The Purchasing
Chessboard TM, una recopilación de
En un mercado de
vendedores, los
compradores deben
adoptar nuevas
herramientas y
estrategias para co
mp et i r de manera
eficiente en un nuevo
campo de juego
 proyectos de compras en todo el con los proveedores. En estas
mundo en los últimos tres años, y circunstancias, los compradores
miles en las últimas tres décadas. pueden utilizar cuatro palancas
El chessboard incluye 64 principales: sacar el contrato a El nuevo campo de juego
métodos, cada uno de los cuales concurso, buscar proveedores
constituye un modo independiente alternativos en países de bajo coste, El mercado de los suministros se
mueve en un nuevo campo de
y diferencial de trabajar con los renegociar los precios de los juego. Los proveedores no han
proveedores para generar valor. proveedores actuales a partir de sido inmunes, ni mucho menos, a
Estos métodos se basan en 16 amenazas creíbles de sustitución e las presiones sobre los costes que
palancas y cuatro estrategias imponer precios objetivo. La han llevado a tantas y tantas
de compras: (1) aprovechar la experiencia demuestra que la empresas a la consolidación. Los
últimos años han sido testigos de
competencia entre los mayoría de los departamentos de una ola de fusiones y
proveedores, (2) buscar ventajas compras emplea tradicionalmente adquisiciones entre
conjuntamente con los las dos primeras técnicas pero proveedores, en una búsqueda
proveedores, solo u n o s po c os c o ns ta nt e para ap rov ec har
(3) cambiar la naturaleza de la revisan economías de escala y soportar
costes crecientes. Los más
demanda, y (4) gestionar el gasto sistemáticamente los precios de sus perjudicados han sido aquellos
(ver Figura 1). A continuación se proveedores actuales en función del proveedores que trasladaban
descri be br ev ement e cada desarrollo del mercado de suministro mejoras de productividad a sus
estrategia y en qué situaciones o fijan límites de precios que clientes a costa de su propia
son aplicables. obliguen a sus proveedores a rentabilidad, porque se han visto
devorados por otros competidores
buscar internamente la reducción de
más fuertes. Hoy, más que nunca,
1. Aprovechar la competencia costes para mejorar su hay menos proveedores, y los que
entre los proveedores competitividad. quedan tienen más poder.
Además, la creciente factura
Esta estr at egia se emplea El análisis de regresión de costes energética les afecta de lleno. Al
especialmente en mercados principio la consideraron una
es una herramienta clave para
anomalía temporal atribuible a las
atomizados con amplias opciones facilitar estas dos últimas palancas. tensiones políticas en Oriente
d e sumi ni str o, d onde l os El análisis estadístico permite Medio, pero ahora los altos precios
compradores gozan de un identificar precios esperables para parecen s er una realidad
elevado poder de negociación en un determinado módulo a partir de dur ader a, especialmente cuando
relación se contemplan dentro de la
preocupación social por el
desarrollo sostenible, el control de
emisiones y la creciente escasez
Figura 1: Estrategias básicas para cada situación de de combustibles fósiles. De
poder relativo entre compradores y hecho, según los expertos, el
suministradores precio del barril de petróleo puede
llegar a alcanzar los 200 dólares en
2018. Si bien las organizaciones
Alto
más ágiles verán en los elevados
costes energéticos un poderoso
Bajo
Buscar ventajas motivo para promover la
Cambiar la naturaleza de conjuntamente con los innovación, para la mayoría de los
Bajo la demanda Alto
proveedores proveedores no serán más que una
Poder relativo del comprador
buena excusa para subir los
precios.
A este nuevo campo de juego hay
que añadir la mayor demanda
Aprovechar la
Gestionar el gasto competencia entre los proveniente de las economías
proveedores emergentes, tales como Brasil,
China, India y Rusia. Y
acontecimientos que parecían
inimaginables hace apenas unos
años, ahora ya son una realidad. El
Fuente: A.T. Kearney
acero escasea, las subvenciones
al carbón vuelven otra vez a ser
objeto de debate en Europa y, de
sus carac teríst icas técnicas
diferenciales. Los precios objetivo
así obtenidos son una base sólida
para la renegociación de precios con
los proveedores ya existentes y
para identificar oportunidades
de r a c i o n a l i z a c i ó n e n s
us especificaciones. En los últimos
tres años, esta herramienta se
ha extendido entre
profesionales de c o m p r as de l
a i n du s t r i a automovilística
(fabricantes originales
proveedores), firmas de ingeniería
mecánica, entidades financieras y
Figura 2: The Purchasing ChessboardTM de A.T. Kearney
4 estrategias
de compra
16 palancas
64 métodos
Fuente: A.T. Kearney
empresas de bienes de consumo, desarrollan procesos de mejora
especialmente para productos conjunta. Esta situación se
básicos como piezas de fundición, produce frecuentemente en la
componentes hidráulicos y forjas, compra de módulos específicos
así como para categorías para un determinado cliente que
indirectas como equipos i tiene una posición relativa en el
nformáticos. mercado similar a la de su
proveedor en el suyo (por
ejemplo, sistemas de control de
2. Buscar ventajas
motores para automoción).
los conjuntamente con los
proveedores
En estas situaciones, las
empresas tienen que esforzarse
y Cuando el comprador y el
por identificar ventajas de forma
proveedor gozan del mismo conjunta con los proveedores. El
poder de negociación, ambas objetivo es buscar una
partes se necesitan y de forma colaboración orientada a la
natural obtención de mejoras tanto en el
coste como en el valor, a la
integración del proveedor en la
planificación de las operaciones, y
una gestión conjunta a lo largo de
toda la cadena de valor, desde el
diseño hasta el servicio post-
venta.
Este tipo de colaboración puede
reducir costes y generar valor al
mismo tiempo. Los proveedores y
los compradores trabajan juntos
para generar ideas que optimicen
los costes y luego comparten
los beneficios que estas ideas
produzcan. Lo que empieza como
un programa específico podría
terminar por convertirse en una
alianza estratégica de largo plazo
entre comprador y proveedor que
mejore la posición competitiva de
ambos mercados.
3. Cambiar la naturaleza de la
demanda
En mercados donde los proveedores
funcionan en posición de monopolio
o cuasimonopolio debido a su
elevado grado de especialización
técnica o a su posición dominante,
a las empresas compradoras no
les queda otra opción que cambiar
la naturaleza de la demanda.
Estos mercados, en los que el
comprador
posee un bajo poder relativo, surgen
 Figura 3: Métodos de gestión del suministro

Alto
Leverage Value chain
Invention on Functionality Specification Revenue Strategic
8 demand
innovation
assessment assessment
reconfigura-
sharing Profit sharing alliance
network tion

Core cost Design for Product Design for Supplier Sustainability Project based Value based
7 analysis sourcing teardrown manufacture tiering management partnership sourcing

Collaborative Virtual Collaborative

Vertical Intelligent Composite Process Total lifecycle
capacity inventory cost
6 integration deal structure benchmark benchmark management management concept reduction

Political Visible Vendor Suplier

Bottleneck Product Complexity Supplier
framework process managed fitness
5 management management benchmark reduction organization inventory development program

Leverage
Sourcing Buying Cost data Standardi- RFI/RFP Expressive Total cost of
market
community consortia mining zation process bidding ownership
4 imbalances

Supplier
Procurement Mega supplier Master data Spend market Reverse Price Unbundled
outsourcing strategy management transparency auctions benchmark prices
3 intelligence

Closed loop Bundling Cost

Compliance spend Supplier across regression Factor cost
management consolidation Make or buy Best shoring analysis
management generations analysis
2

Bunding Cost based Linear

Demand Contract Bundling Global
across LCC sourcing price performance
reduction management across sites sourcing
product modeling pricing
1 lines

Bajo

A B C D E F G H
Bajo Alto
Poder relativo del comprador
Fuente: A.T. Kearney

f r ec uent eme nt e c uando l as

En tales circunstancias, el objetivo demanda”, que consiste en que la
empresas desarrollan una relación
es modificar la naturaleza de la empresa cuestiona sistemáticamente
de largo plazo con sus
demanda, lo que se logra los elementos básicos de un
proveedores c l av e y és t os se
mediante l a r ac i o na li z ac i sistema técnico y peina todos los
h ac en indispensables, sobre todo
ón de l as especificaciones, la campos de la ciencia en busca de
en cuanto a investigación y
búsqueda sistemática de la alternativas, con lo que sustituye
desarrollo (I+D) y conocimientos
estandarización de componentes y diseños protegidos por
tecnológicos. En muchas
el desarrollo de nuevas opciones módulos más estándar. Este
ocasiones la situación se agrava
técnicas que eviten dependencias planteamiento es particularmente
por el alto coste y el tiempo que
de diseños de los que es aplicable en los sectores donde
requiere cambiar a nuevos
propietario el proveedor. Es lo que las patentes son frecuentes o los
proveedores.
conocemos como “inventar bajo procesos de
certificación de nuevos proveedores
son complejos, largos y costosos,
como son, por ejemplo, la
aviación, la ingeniería y la
automoción.
Adicionalmente nos encontramos
con una alta volatilidad del precio
de las principales materias primas,
en muchas ocasiones relacionada
con la consolidación de las
industrias productoras y la
escasa o nula capacidad de
negociación de las empresas
compradoras. Ante estas
situaciones las empresas se ven
obligadas a desarrollar herramientas
de gestión de riesgos tanto de
precios como de suministro.
4. Gestionar el gasto
Esta estrategia es especialmente útil
e n mer cad os dond e t anto
compradores como proveedores
disponen de escaso poder. Es lo
que
sucede en la mayoría de las
categorías de materiales
indirectos, como el material de
oficina o los servicios y The Purchasing ChessboardTM es
materiales para
mantenimiento, reparación y
operaciones. En estas situaciones,
se impone la consolidación de
volúmenes, tanto internos como de
terceros y la gestión de la
demanda. En este entorno las
principales herramientas de
generación de valor son aquellas
encaminadas a una mayor
transparencia sobre el gasto y al
cuestionamiento sistemático del
mismo. Una vez conseguido esto
las empresas pueden plantearse
la propia externalización del
proceso de negociación y de
gestión de t ransacciones
aprovechando economías de
escala con terceros. Las entidades
financieras, en las que el concepto
de gestión de compras ha sido
sustituido por el de gestión del
gasto, son las grandes pioneras en
el desarrollo de esta estrategia.
Perspectivas ante una nueva
era en las compras
un marco integral en el que las
empresas pueden encajar cada
situación de mercado que afecta a
sus departamentos de compras y
a sus cadenas de suministro. Es
lo suficientemente flexible
para adaptarse a los cambios en
las condiciones de mercado, como
la subida de precios de las
materias primas, y lo
suficientemente estratégico para
responder a los retos de una nueva
era en las compras, en la que los
gestores cada vez más exigen una
mayor contribución de la función de
Compras para asegurar el
crecimiento rentable. El marco de
A.T. Kearney permite a su vez
proyectar la función hacia una más
estrecha relación con el negocio
aportando un servicio de alto valor
a lo largo del ciclo de vida de
productos y servicios.

Autores:
Christian Schuh, Viena
Robert Kromoser, Viena
Michael F. Strohmer, Viena
Ramón Romero Pérez, Berlín
Alenka Triplat, Viena

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D. Íñigo Aranzabal
Socio
e-mail: inigo.aranzabal@atkearney.com
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