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910-S16
15 DE FEBRERO, 2010

BENJAMIN EDELMAN

THOMAS R. EISENMANN

Google Inc. (versión abreviada)

La misión de Google es organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil.

— Declaración de principios de Google

En enero de 2010, Google lanzó al mercado el dispositivo móvil Nexus One: un teléfono de
pantalla táctil con software de reconocimiento de voz, que reducía la necesidad de utilizar el teclado
para introducir textos. Desde el otoño de 2008, el sistema operativo Android de Google había
funcionado en muchos teléfonos celulares. Sin embargo, Google había aumentado su participación
con Nexus One, al diseñar por primera vez un teléfono y venderlo directamente a los
consumidores. ¿Existía algún límite para las aspiraciones de Google?

Google, empresa con sede en Mountain View, California, tuvo ingresos brutos de US$21,2
millardos e ingresos operativos por US$5,5 millardos en el año 2008. A finales de ese mismo año,
Google contaba con 20.164 empleados y con US$8,7 millardos en efectivo y equivalentes. Fundada en
1999, la compañía, completó su oferta pública inicial en agosto de 2004; a un precio de US$85 la
acción. El precio de las acciones de Google sobrepasó los US$600 en enero de 2010, lo cual le dio a la
compañía un valor de mercado de US$189 millardos. Mientras tanto, para noviembre de 2009,
Google.com era responsable del 65,6% de todas las búsquedas en Estados Unidos; Yahoo.com, su
rival más cercano, de sólo el 17,5%.1 (El Anexo 1 muestra las tendencias en la participación en el
mercado de diversos motores de búsqueda.) Fuera de Estados Unidos, el liderazgo de Google era aún
mayor, con una participación por encima del 90% en muchos países.

Después de llevar a cabo su oferta pública inicial, Google lanzó al mercado una serie de productos
que expandieron su dominio más allá de las búsquedas en Internet. Estos productos incluían Gmail,
Google Maps, Google Books, Google Finance, Google Docs, Google Calendar, Google Checkout, entre otros.
Las adquisiciones de YouTube y DoubleClick ampliaron la presencia de Google en el mercado de los
videos y de los anuncios en línea. Estas iniciativas alentaron la especulación acerca de los objetivos
estratégicos de Google. Productos como Gmail y Google Finance posicionaron a la compañía para
competir con portales como Yahoo! y MSN de Microsoft. Algunos servicios como Book Search, Maps y
Checkout parecían indicar que Google entraba a competir en los bastiones tradicionales de los gigantes
del comercio electrónico, como eBay y Amazon. Por último, el correo electrónico, el calendario y los
sistemas de manejo de documentos, apoyados por anuncios, amenazaban a Microsoft Office y a
Windows. Esta diversidad de servicios planteaba la siguiente pregunta: ¿Cuál debería ser el siguiente
paso de Google?

El caso de LACC número 9-910-032 es la versión en español del caso de HBS número 910-S16. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

Copyright 2009 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión
en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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910-S16 Google Inc. (versión abreviada)

Historia de la compañía
La necesidad de contar con servicios de búsqueda aumentó conforme se expandió la Web. En los
inicios de la Web, Yahoo! empleaba a editores para que organizaran los sitios en categorías. Sin
embargo, la clasificación manual pronto se volvió poco práctica. Yahoo! añadió listas de búsqueda
proporcionadas por AltaVista: las arañas web, software de inspección sistematizada de páginas Web,
creaban un índice del contenido de las páginas, en el cual se podían realizar búsquedas, mientras
algunos algoritmos clasificaban las páginas de acuerdo con la frecuencia con que aparecían las
palabras clave.

A medida que los diseñadores de sitios web aprovechaban los algoritmos de búsqueda mediante
la repetición de palabras clave en sus páginas, las búsquedas empezaron a mostrar con mayor
frecuencia resultados irrelevantes o “spam”, que frustraban a los usuarios. En 1998, Sergey Brin y
Larry Page le hicieron frente a este problema cuando aún eran estudiantes de posgrado en Stanford.
Su algoritmo PageRank favorecía a las páginas a las que hacían referencia otras páginas (“enlazadas”
por medio de hipervínculos). Estos vínculos señalaban que los diseñadores de las otras páginas
consideraban que la página referida valía la pena. La importancia de la página referida se
determinaba contando el número de enlaces en otros sitios, por lo que se favorecían los vínculos en
páginas que habían sido consideradas importantes con anterioridad.

En junio de 1999, Brin y Page anunciaron que contaban con los primeros fondos, provenientes de
las destacadas empresas de capital de riesgo Sequoia y Kleiner Perkins, para echar a andar su
proyecto, Google. Un año después, el índice de Google, con más de un millardo de páginas web,
sobrepasó a los de sus rivales, y Google se convirtió en el motor de búsqueda de Yahoo! En ese
momento, Google estaba centrado solamente en búsquedas por medio de algoritmos; hasta diciembre
de 1999, los ingresos de Google provenían de las licencias de su tecnología de búsqueda a Yahoo! y a
otros portales. Mientras tanto, Google.com no mostraba anuncios ni ofrecía contenido exclusivo o
herramientas de comunicación. En contraste, otros portales ofrecían una serie de elementos
adicionales para alentar a los usuarios a visitarlos, lo cual redituaba en un mayor número de visitas a
las páginas y en más ingresos por publicidad.

El crecimiento de los listados pagados

Mientras tanto, surgió un nuevo y robusto modelo para obtener ingresos por medio de las
búsquedas: los listados pagados. Estos concisos anuncios de texto, desarrollados inicialmente por
Overture (compañía adquirida por Yahoo! en 2003), fueron llamados “enlaces patrocinados” y se
colocaron junto a los resultados de búsqueda en la web. Los anunciantes hacían ofertas por palabras
clave, y estas ofertas determinaban el orden jerárquico de los anuncios en las páginas de resultados.
Los listados pagados se vendían con base en el número de accesos: el anunciante pagaba sólo cuando
un usuario hacía clic sobre su anuncio.

La base del éxito de Overture resultó de diversos de factores. En primer lugar, los publicistas se
dieron cuenta de que los resultados de los motores de búsqueda eran más efectivos que los anuncios
en banners, ya que los usuarios de los sitios de búsqueda tendían a buscar productos y servicios que
pensaban adquirir pronto. Los analistas estimaban que el 70% de las transacciones comerciales en
línea tenían su origen en búsquedas en la Web, y que 40% de éstas tenían un motivo comercial.2

En segundo lugar, el ordenamiento de los listados pagados de acuerdo con las subastas de “costo
por clic” (CPC) significó la entrada de importantes ingresos para Overture, al mismo tiempo que se
cubrían las necesidades de sus usuarios. Para un anunciante, una posición alta en la lista le daría una
mayor visibilidad, más clics y más ventas. Como consecuencia, con frecuencia los anunciantes

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competían fuertemente, lo que implicaba grandes pagos a Overture. Un punto significativo era que
los anunciantes pagaban por cada clic, sin importar si el usuario realizaba una compra o no. Por esto,
la subasta alentaba a los anunciantes a centrarse en las palabras clave que se relacionaban
directamente con sus productos, para que los anuncios fueran relevantes con respecto a la búsqueda
de los usuarios.

Overture proporcionaba anuncios a los tres portales más grandes (Yahoo!, MSN y AOL), lo que
llevó a que miles de anunciantes aprovecharan la oferta de la compañía. Por cada clic, Overture
pagaba una comisión de “ingreso compartido” a sus socios y se quedaba con el resto del ingreso.

Listados pagados en Google

En diciembre de 1999, Google introdujo sus primeros listados pagados, que se vendían con base
en el costo por impresión, cobrando una cuota fija cada vez que un usuario veía un anuncio. En
febrero de 2002, Google cambió a una variante del modelo de costo por clic de Overture: Google
asignaba un peso a las ofertas, con base en la relación entre la proporción real de clics (CTR, por sus
siglas en inglés) y la CTR esperada (con base en las predicciones de Google). Esto llevó a que se
otorgaran las posiciones más importantes a los anuncios más relevantes: un anuncio con un CTR bajo
tendría una oferta efectiva más baja. Este método maximizó los ingresos de Google al penalizar a los
anuncios con un CTR bajo.

Google se convirtió pronto en una amenaza seria para Overture. A mediados de 2001, y a pesar de
que no había gastado nada en marketing, Google.com ocupaba el noveno lugar entre los sitios web
más grandes de Estados Unidos.3 En mayo de 2002, AOL anunció que utilizaría Google tanto para los
resultados de búsqueda basados en algoritmos como para sus listados pagados. La participación en el
mercado de Google sobrepasó a la de Yahoo! en 2004, siguió aumentando y alcanzó el 65,6% en 2009
(véase el Anexo 1).

En marzo de 2003, Google se expandió más allá de los anuncios en búsquedas y creó listados
“contextuales” pagados, un producto al que Google llamó AdSense. Los listados contextuales
presentaban anuncios en páginas web con contenido editorial (por ejemplo, páginas de noticias o
blogs), en lugar de aparecer en páginas de resultados de búsqueda. Por ejemplo, una página sobre
alergias en iVillage.com mostraba un enlace patrocinado que ofrecía un programa de hipnosis
–“seguro, rápido y garantizado”– para eliminar los síntomas de la alergia. Google y otras compañías
con tecnología de búsqueda en la Web tenían ventajas al vender esos anuncios: Podían usar su índice
de contenidos de páginas web para canalizar palabras clave a las páginas editoriales apropiadas;
además, podían vender publicidad contextual a clientes que buscaban principalmente anuncios de
búsqueda.

Google también desarrolló nuevos servicios que mostraban aun más anuncios. Froogle, un
servicio de búsqueda de productos, identificaba a comerciantes que vendían productos solicitados.
Froogle se convirtió en una fuente de utilidades por medio de los listados pagados adyacentes a los
resultados de las búsquedas; los comerciantes no pagaban por estar en los listados de los resultados
de búsqueda de Froogle ni tampoco pagaban cuotas cuando los usuarios hacían clic en los resultados
de Froogle. En febrero de 2005, Google lanzó al mercado Google Maps, que ofrecía una exploración
más rápida que la de los competidores en ese momento. Google Maps inició sus operaciones sin
anuncios, pero Google pronto incluyó listados pagados basados en su ubicación.

Al competir por comprar lugares para colocar anuncios en sitios asociados, Google consiguió una
serie de acuerdos clave. El más conocido fue la guerra de ofertas con Microsoft, en 2005, para obtener
el derecho de que los anuncios de Google aparecieran en los resultados de búsqueda de AOL. La

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oferta de Google incluía la compra de una participación del 5% en AOL (por US$1 millardo) y el
aporte de US$300 millones en crédito a AOL para la compra de anuncios en Google.4

Factores que afectan los ingresos por listados pagados

El ingreso de un proveedor de listados pagados dependía de cuatro factores:

• Las tasas de cobertura –es decir, la proporción de búsquedas para las cuales se vendió por lo
menos un listado pagado– se determinaban de manera conjunta por el tipo de búsquedas de
los usuarios (comerciales o no comerciales) y por el tamaño de la base de anunciantes del
proveedor de listados pagados.

• La proporción de clics tendía a aumentar conforme los anunciantes mejoraban sus técnicas de
establecimiento de objetivos.

• El costo por clic promedio aumentaba junto con la base de anunciantes del proveedor de
listados pagados; los oferentes adicionales aumentaban los precios de las palabras clave. A
finales de 2003, el precio por clic promedio de Overture era de US$0,40, mientras que el
promedio de Google era de US$0,30.5

• Por último, la división de ingresos –es decir, el porcentaje de ingresos por anuncios que los
proveedores de listados pagaban a sus afiliados en la red– era determinada por la fuerza de
negociación relativa de cada una de las partes y por la intensidad de la rivalidad entre los
proveedores de listados. Para un acuerdo tan reñido como el de AOL, el socio podía obtener
hasta el 90% de los ingresos, aunque los socios más pequeños normalmente recibían entre el
60% y el 70% de la división de ingresos.6

Mejoras en las búsquedas y en los anuncios

Cuando iniciaron las búsquedas en la web, por lo menos la mitad de las solicitudes de los usuarios
no proporcionaban resultados útiles.7 Para mejorar su desempeño, los ingenieros de Google hacían
constantes ajustes a los algoritmos de búsqueda. Por ejemplo, en enero de 2004, Google lanzó al
mercado las búsquedas personalizadas, las cuales ajustaban los resultados con base en las búsquedas
y clics previos que hubiera realizado el usuario.

Además, Google incrementó sus esfuerzos para atraer a más anunciantes, en particular
anunciantes locales. Con más de 40 oficinas de ventas, Google buscaba llegar a los 10 millones de
pequeños y medianos negocios en Estados Unidos y en el resto del mundo. La oportunidad era muy
grande: los pequeños negocios de Estados Unidos gastaban US$22 millardos en anuncios locales,
incluidos US$10 millardos en anuncios en directorios como las páginas amarillas Yellow Pages.

Google también ofrecía a los anunciantes un software gratuito para optimizar sus campañas. Por
ejemplo, Google Analytics ayudaba a los anunciantes a rastrear qué palabras clave producían la
mayor cantidad de ventas. Ese tipo de servicios le permitieron a Google ganar más que sus
competidores. Para 2005, Google y sus socios obtuvieron el 60% del ingreso por listados pagados en
Estados Unidos, proveniente del 52% de las búsquedas en el país, lo que significaba que Google había
obtenido un 38% más de ingresos por búsqueda que su principal competidor, Yahoo!. Para 2005, las
búsquedas de Google generaban el doble de clics pagados en comparación con las búsquedas en
Yahoo! (21% contra 11%).8

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Los analistas señalaban dos razones por las que Google tenía un desempeño superior: en primer
lugar, Google mejoró el sistema que utilizaba Overture –que consistía en clasificar los listados
pagados sólo con base en las ofertas de costo por clic– y consideró la relevancia de los listados. En
segundo lugar, para finales de 2005, la red de listados pagados de Google había atraído de dos a tres
veces más anunciantes que la red de Overture.9 Los anunciantes se sentían atraídos por Google
porque su red ofrecía un mayor tráfico de búsquedas y porque permitía realizar ofertas mínimas de
costo por clic más bajas (de USD$0,01 contra USD$0,05 en Overture).

En 2007, la adquisición de DoubleClick por parte de Google –transacción con un costo de US$3,1
millardos– posicionó a este último como un actor importante en la colocación de anuncios fijos (en
banners). DoubleClick era el líder de mercado en la oferta de anuncios fijos para los anunciantes y
publicistas, y les ayudaba a optimizar la colocación de los anuncios. Google expandió AdSense para
mostrar anuncios fijos, así como anuncios de texto. En septiembre de 2009, Google anunció sus planes
para crear una bolsa de anuncios –un mercado de anuncios similar a la bolsa de valores– para
expandir su papel en la colocación de anuncios.10

Organización de Google
A medida que Google creció, Sergey Brin y Larry Page buscaron a un ejecutivo con experiencia
que les ayudara a dirigir la compañía. En marzo de 2001, Eric Schmidt, quien había sido Director de
Tecnología de Sun Microsystems y Director Ejecutivo de Novell, se unió a Google como Director
Ejecutivo. Brin y Page tomaron los cargos de Presidente de Tecnología y Presidente de Productos,
respectivamente. La presión aumentó para que se les dotara a los inversionistas de liquidez y para
recompensar a los empleados que contaban con opciones de compra, y en abril de 2004 Google
anunció sus planes de llevar a cabo una oferta pública inicial. El prospecto de la oferta incluía una
inusual carta de Page. En ella señalaba: “Google no es una compañía convencional, ni pretendemos
convertirnos en una”.11

Gobierno. Los accionistas de Google tenían un derecho de voto diferenciado: los dueños de
acciones de clase B tenían 10 votos por cada acción, mientras que los poseedores de acciones de clase
A tenían un voto por acción. Si Brin, Page y Schmidt retenían sus acciones de clase B, y si los
accionistas de riesgo, los administradores de Google y otros accionistas clase B vendían las suyas, el
trío al frente de la compañía sería dueño de casi una tercera parte de las acciones, pero con el control
del 80% de los votos.12 Esto protegía a Brin, Page y Schmidt de un posible reemplazo por parte de
inversionistas que cuestionaran la estrategia de la compañía.

Valores corporativos. En los inicios de Google, Page y Brin inculcaron valores corporativos
fuertes y característicos, entre los que se encontraban los siguientes:

• No actuar de mala fe. Google prometió preservar la integridad de los resultados de

búsqueda. “Nunca manipulamos las clasificaciones para colocar a nuestros socios más arriba
en nuestros resultados de búsqueda. Nadie puede comprar una mejor posición en la
página.”

• La tecnología es importante. Google hizo fuertes inversiones en la infraestructura que

permitía la respuesta rápida para las solicitudes de búsqueda. Para finales de 2007, los
analistas estimaban que Google tenía cerca de 1 millón de servidores,13 que utilizaban
servidores basados en Linux instalados directamente en contenedores para reducir costos.

• Elaboramos nuestras propias reglas. Los fundadores de Google tenían una inclinación hacia
prácticas administrativas poco convencionales, como su rechazo a proporcionar estimaciones

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de sus ganancias a los analistas de Wall Street o a “suavizar” los reportes de ingresos para
crear la apariencia de un crecimiento estable. Del mismo modo, Google subastaba sus acciones
de oferta pública inicial en lugar de colocar las acciones con base en la discreción de un agente
colocador.

John Batelle, autor de un libro sobre el enfoque de Google, señaló: “Los fundadores de la
compañía son […] muy similares a la imagen que proyectó Google durante [sus] primeros años:
reservados, sumamente inteligentes, renuentes a aceptar opiniones no solicitadas. Son […], antes que
nada, ingenieros. Y los ingenieros no son los mejores comunicadores ni tampoco los mejores
diplomáticos o ejecutivos de desarrollo empresarial”.14

Manejo de la innovación. Además de su estructura de gobierno y de sus valores corporativos

característicos, Google tomó caminos poco convencionales para el manejo de la innovación. Por
ejemplo, se alentó a los ingenieros a que pasaran el 20% del tiempo trabajando en proyectos de su
elección. Esta flexibilidad propició nuevas iniciativas, como Google News y Orkut, una red social.

Google siguió invirtiendo en proyectos prometedores y aparentemente inalcanzables. Page

escribió: “No retrocederemos ante proyectos de alto riesgo y alta recompensa por presiones de corto
plazo relativas a nuestros ingresos… Por ejemplo, financiaríamos proyectos que tuvieran una
posibilidad del 10% de generar US$1 millardo en el largo plazo. No se sorprendan si le apostamos a
áreas que parecen muy especulativas o incluso extrañas”.15

Presión sobre el Core business

A medida que Google creció, se enfrentó a una serie de quejas de parte de los anunciantes, de los
usuarios y de otros sectores.

Anunciantes. Muchos anunciantes en Google se quejaban de que les estaban cobrando por clics
que no habían ocurrido o que no tenían un interés apropiado para el usuario. Una compañía podía
hacer clic sobre los anuncios de su competencia con el fin de agotar el presupuesto de este último. O
un hacker podía alterar las computadoras de los usuarios y utilizar estas máquinas “zombie” para
generar clics en anuncios en el sitio del hacker, lo que podía generar un pago para el hacker. Las
estimaciones sobre los fraudes por clics variaban; una fuente señalaba que entre el 10% y el 50% de
todos los clics en listados pagados eran fraudulentos.16 Los anunciantes también se quejaban de que
sus anuncios aparecían en sitios que no aprobaban, como sitios de typosquatting o de reserva de
dominios, no en los sitios de “alta calidad” que les había prometido Google.

Algunas compañías cuestionaban la venta de anuncios por parte de Google como resultado de
búsquedas de marcas registradas. Por ejemplo, en 2004, la compañía de seguros Geico demandó a
Google por mostrar anuncios de sus competidores cuando los usuarios buscaban la palabra “Geico”.
Google argumentaba que esta práctica implicaba un “uso justo” y permisible de la marca Geico, y
que, en todo caso, sus letreros en la pantalla impedían que los consumidores se confundieran. Google
y Geico resolvieron esta disputa, aunque otras marcas registradas, como American Airlines,
presentaron algunos casos similares. Al momento de escribir este caso, las disputas en Estados
Unidos habían producido sentencias mixtas con respecto a la responsabilidad de Google, y por lo
general terminaron con un arreglo confidencial. Sin embargo, las cortes francesas generalmente
fallaron en favor de los dueños de las marcas registradas; algunas acciones similares habían tenido
lugar en Alemania, Austria, Brasil, China, Israel e Italia.

Servicios de noticias. Los servicios de noticias en línea se quejaban repetidamente de que Google
utilizaba sus contenidos sin permiso, particularmente en Google News. Este último clasificaba los

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artículos de diversos sitios, y después refería a los usuarios a artículos de interés específicos. Algunos
servicios de noticias buscaban obtener un pago por el uso de sus artículos. En respuesta, Google
argumentaba que se atenía a las leyes de “uso justo” y que ofrecía a los servicios de noticias el acceso
a sus usuarios sin costo alguno –con lo que sugería que los servicios de noticias le debían agradecer
por los vínculos gratuitos desde Google–. También señaló que estaba dispuesto a remover los enlaces
de cualquier servicio noticioso que no deseara participar.

Usuarios. Google almacenaba los historiales completos de búsqueda de los usuarios, incluidos
los términos de búsqueda y, en muchas ocasiones, los resultados sobre los que habían hecho clic –un
material sensible, que potencialmente podía revelar todos los intereses del usuario–. El Director
Ejecutivo, Eric Schmidt, trató el tema de la privacidad en una entrevista con CNBC: “Si hay algo que
no quieres que nadie sepa, quizá no deberías hacerlo en primer lugar. [L]a realidad es que los
motores de búsqueda, entre ellos Google, retienen esta información por algún tiempo. [T]odos
estamos sujetos […] a la Ley Patriota, y es posible que esa información pudiera ponerse a la
disposición de las autoridades”.17 Google señaló que conservaba todos los resultados de búsquedas
por 18 meses, y que después los registros se volvían anónimos.

Nuevos negocios
Los nuevos productos de Google fueron más allá de las búsquedas y llevaron a la compañía a
incidir en el manejo de contenidos, las aplicaciones de comunicación, las aplicaciones de
productividad, entre otros servicios.

Proveedor de contenido: videos y libros

Las acciones de provisión de contenidos comenzaron con la adquisición de YouTube en 2006,
transacción con un costo de US$1,65 millardos. Aunque el principal negocio de búsquedas de Google
clasificaba los materiales que estaban en los sitios de otras compañías, la adquisición de YouTube
colocó a Google en el papel de proveedor de contenido, al almacenar los materiales en servidores de
su propiedad. El hosting expuso a Google a demandas que indicaban que YouTube infringía los
derechos de autor. No obstante, la popularidad de YouTube siguió en aumento y alcanzó la cifra de
US$5,9 millardos de reproducciones de videos en diciembre de 2008 –el 41% de todos los videos en
línea–.18 Credit Suisse estimaba que YouTube había perdido US$470 millones en 2009 debido a los
altos costos de la banda ancha y a los bajos ingresos por publicidad.19

Google también empezó a buscar y a ofrecer versiones digitales de miles de libros. Para 2010,
Google Books tenía más de 1 millón de libros que los usuarios podían buscar y, en algunos casos, leer
o incluso descargar. Algunos editores y autores le permitieron a Google presentar sus libros,
anticipando más ventas. Google obtuvo otros libros por medio de su Library Project, con el cual se
colocaron escáneres automáticos de libros en bibliotecas asociadas. Google argumentaba que su
escaneo era un uso justo y no una violación de los derechos de autor, porque haría que los libros
fueran más fáciles de buscar y comprar, y porque Google mostraba sólo extractos de los libros con
derechos de autor (no páginas completas). Pero los autores inconformes argumentaban que el
escaneo de libros era una violación de los derechos de autor, y en febrero de 2010 había una acción
legal colectiva en curso.

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Aplicaciones para comunicación

En 2004, Google lanzó al mercado Gmail; este servicio de correo electrónico gratuito ofrecía más
de 1 GB de espacio, cuando otros competidores, como Yahoo! Mail y Hotmail, sólo ofrecían en ese
momento de 2MB a 4MB (menos de 1/200 de capacidad). Gmail también ofrecía algunos avances en
la interfaz del usuario, al utilizar un método llamado Asynchronous JavaScript y XML (AJAX) para
recibir las instrucciones del usuario y mostrar nuevos contenidos sin necesidad de que el explorador
se detuviera a cargar nuevas páginas desde un servidor. La competencia igualó, en gran medida, la
capacidad y el diseño de Google, pero la reputación de Gmail como líder prevaleció. Sin embargo,
Gmail sufrió críticas por sus anuncios. Los sistemas de Gmail optaron por anuncios basados en el
contenido de los correos electrónicos de los usuarios –lo cual generó cuestionamientos sobre la
privacidad del servicio–. Brin señaló que las inquietudes con respecto a la privacidad eran una
sorpresa y explicó: “Todo es automatizado. Nadie está observando”.20

Google también se expandió a las áreas de comunicación en tiempo real y de voz. Gchat ofrecía
mensajes instantáneos dentro de la interfaz de Gmail. Google Voice introdujo la administración web
al sistema telefónico tradicional, incluidas las transcripciones de los mensajes de voz en forma de
correo electrónico o mensaje de texto, conferencias telefónicas y un número único que hacía sonar
todos los teléfonos del usuario. La iniciativa de comunicación de voz más agresiva de Google se
presentó en 2008 con su plataforma Android, un sistema operativo gratuito y abierto para teléfonos
móviles que incluía un acceso fácil a las aplicaciones web de Google. Para enero de 2010, Android era
utilizado en 20 teléfonos distribuidos por 59 compañías en 48 países.21

Aplicaciones de productividad
La enorme base de servidores de Google apoyaba las aplicaciones “en nube”, gracias a las cuales
los clientes de software individuales o los programas basados en navegadores podían obtener,
directamente de Internet, los códigos y los datos de los programas.22 Las aplicaciones en “nube”
permitían instalar nuevas versiones fácilmente: un proveedor de servicios podía ofrecer datos,
artículos y anuncios sin necesidad de que los usuarios tuvieran que instalar nuevas versiones. Las
aplicaciones en nube también funcionaban con todas las computadoras de un usuario: una aplicación
en “nube” podía utilizarse en la casa, en el trabajo o en una computadora pública o compartida, sin
necesidad de que los usuarios copiaran archivos todo el tiempo. No obstante, este tipo de
aplicaciones implicaban nuevos retos. Por ejemplo, éstas requerían conexiones a Internet rápidas y
confiables, ya que la mayor parte de las aplicaciones sólo eran accesibles si un usuario estaba
conectado a Internet. Las aplicaciones en nube también implicaban problemas con la privacidad: los
datos de los usuarios se encontraban en servidores remotos, lo cual incrementaba el riesgo de que un
proveedor de servicios sin escrúpulos analizara o redistribuyera estos datos.

Muchos usuarios ya estaban familiarizados con las aplicaciones en nube gracias al correo
electrónico basado en la web (Gmail y otros), pero Google ahora utilizaba la nube para ofrecer una
variedad de aplicaciones. Por ejemplo, Google Reader y la Página de Inicio personalizada canalizaban
a los usuarios a sus sitios favoritos, por medio de formatos de fuentes web RSS (really simple
syndication) que mostraban encabezados de sitios de noticias y blogs. Google Photos almacenaba las
imágenes de los usuarios en los servidores de Google, lo que facilitaba el compartir fotos. Google
Calendar ordenaba las agendas de los usuarios con un soporte para colaboración, invitaciones y
confirmaciones. Google Docs proporcionaba documentos basados en la web, hojas de cálculo y
presentaciones –una competencia directa de Microsoft Word, Excel y PowerPoint–. Aunque esta
aplicación omitía muchas opciones avanzadas, muchos usuarios consideraban que Docs satisfacía sus
necesidades. Al funcionar en nube, Docs también permitía una colaboración más eficiente: varios
editores podían revisar un archivo en Docs al mismo tiempo, mientras que un archivo en Office sólo

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podía editarse por una sola persona a la vez. Además, los archivos en Google Docs podían ser
referidos por medio de un hipervínculo, mientras que los archivos de Microsoft Office tenían que
transferirse como archivos adjuntos en correos electrónicos, lo cual podía causar confusión con
respecto a qué versión del documento era la más reciente. Estas ventajas ayudaron a Google Docs a
obtener un contrato para darles el servicio a 34.000 empleados de la ciudad de Los Ángeles, con lo
que se excluía a Microsoft y a otros proveedores.

Otros productos nuevos

Google Checkout, creado en 2006, permitía a los usuarios realizar pagos a los comerciantes
participantes, mediante un sistema similar al de PayPal. Google fungía como corredor de las
transacciones, argumentando que lo hacía para proteger a los usuarios de comerciantes deshonestos.
Así, los comerciantes recibían pagos de Checkout sin llegar a conocer el número de tarjeta de crédito
del usuario, lo cual impedía que se presentaran cargos no autorizados en el futuro.

En septiembre de 2008, Google lanzó al mercado la primera versión de su navegador Chrome que,
para enero de 2010, ya había alcanzado una participación del 5% en el mercado de buscadores (ocupó
el tercer lugar, después de Microsoft Internet Explorer y de Mozilla Firefox).23 Chrome cargaba las
páginas con mayor rapidez que sus rivales, y si un sitio dejaba de funcionar, sólo se cerraba una
ventana de Chrome, no todo el explorador. La “barra omni” de Chrome permitía a los usuarios
buscar un sitio web por dirección (por ejemplo, nytimes.com) o por nombre (“New York Times”). Si
los sistemas de Google consideraban que el nombre no era ambiguo, Chrome llevaba a los usuarios
directamente al sitio deseado; de otro modo, el usuario recibiría las listas de resultados de Google.

En julio de 2009, Google anunció sus planes para crear su propio sistema operativo para netbooks
de bajo costo, Google Chrome OS, el cual ofrecería “rapidez, simplicidad y seguridad […] para
llevarte a la web en sólo unos segundos”.24 Se esperaba que Chrome OS sólo funcionara con
aplicaciones en nube, no con programas instalados de manera permanente en las computadoras de
los usuarios.

El explorador de Google Chrome, Chrome OS y sus aplicaciones basadas en nube representaban

una amenaza para la plataforma de Microsoft Windows. Ya que las aplicaciones principales
funcionaban en nube y se podía acceder a ellas por medio de un navegador, los usuarios podrían
dejar de usar la gran cantidad de aplicaciones que funcionaban con Windows, e incluso podrían
prescindir completamente de una PC con Windows.

Políticas públicas y competencia

Google prefería las políticas públicas que aseguraran que los usuarios pudieran tener acceso a los
servicios de Google. En especial, Google apoyaba las reglas de neutralidad en la red que prevenían
que los proveedores de servicios de Internet cobraran tarifas adicionales a ciertos proveedores de
contenido (por ejemplo, cobrarle a una compañía para que su sitio se cargara más rápidamente).25
Además, en documentos que presentó ante la Comisión Federal de Comunicaciones (FCC, por sus
siglas en inglés), Google pedía que se les permitiera a los consumidores el uso del nuevo espectro
inalámbrico con cualquier aparato, servicio y con las aplicaciones que eligieran –en contraste con la
flexibilidad limitada de casi todas las demás compañías de telefonía celular–.26

En 2008 se le dio un nuevo enfoque a la posición competitiva de Google. Tras el fracaso de la

oferta de US$44,6 millardos que hizo Microsoft para adquirir Yahoo!, Google buscó colocar sus
anuncios en el sitio de Yahoo! El Departamento de Justicia de Estados Unidos anunció que

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interpondría una demanda antimonopolio para evitar que se colocaran esos anuncios, y las partes
desecharon la transacción.27 Sin embargo, seguía habiendo inquietudes. Por ejemplo, Christine
Varney, Secretaria de Justicia Auxiliar a cargo de la División Antimonopolios del Departamento de
Justicia de Estados Unidos, subrayó el “monopolio de Google en los anuncios en Internet” y su
“acumulación de poder de mercado”.28

Para 2009, la participación de Google en el total de búsquedas en la web era superior al 90% en
Alemania, Francia y Reino Unido,29 y de más del 65% en Estados Unidos.30 Google argumentaba que
“la competencia está a un clic de distancia” y señalaba que los consumidores podían cambiar a otros
motores de búsqueda si así lo decidían. Los críticos no estaban de acuerdo. Por ejemplo, el analista
Scott Cleland señalaba que los anunciantes no tenían otra manera de alcanzar una masa crítica de
usuarios de motores de búsqueda.31 Consumer Watchdog, una organización de apoyo a los
consumidores con sede en California, colocó docenas de páginas con fuertes críticas a un lado de una
presentación sobre Google que hizo frente a un grupo de reguladores.32

Competidores
Yahoo! al ser un portal líder en Internet, con ingresos por US$5,2 millardos en 2008 y un ingreso
operativo de US$1,2 millardos,33 Yahoo! competía directamente con Google en cuanto a listados
pagados y a búsquedas, y ofrecía rivales directos a las aplicaciones de Google Local Search, Home
Page, Froogle, Gmail, Maps y Picasa. La ventaja principal de Yahoo! era su gran alcance: ofrecía un
acceso fácil a una serie de contenidos y servicios relacionados, organizados por medio de “canales”,
como Autos, Finanzas, Juegos, Salud, Niños, Películas, Música, Deportes, Compras y Viajes. Sin
embargo, todas estas áreas desviaban la atención del negocio de enlaces patrocinados de Yahoo!, el
cual sufrió retrasos en la mejora de su infraestructura central (necesaria para mejorar la
determinación de precios, el enfoque geográfico y la robustez general). Mientras tanto, la
participación de Yahoo! en las búsquedas seguía disminuyendo cada año. Durante 2008-2009, Yahoo!
parecía ser particularmente inestable. El rechazo de Yahoo! a la oferta de compra de Microsoft, en
febrero de 2008, propició un colapso en el precio de las acciones de Yahoo!, y llevó al reemplazo de su
Director Ejecutivo, Jerry Yang. Estos sucesos afectaron el estado de ánimo de la compañía y
contribuyeron a la salida de muchos empleados de alto nivel.

Microsoft. Microsoft operaba un portal como el de Yahoo! con la marca MSN. La oferta de
búsquedas de Microsoft había cambiado de nombre varias veces –de MSN a Live Search a Bing–.
Bing salió al mercado en mayo de 2009, con reseñas favorables. Se autonombraba un “motor de
decisiones” y ofrecía atajos para ayudar a los usuarios a refinar sus búsquedas, así como a “revisar”
páginas de manera preliminar, y así los usuarios podían ver una parte de la página antes de que se
cargara completamente. Bing también ofrecía una opción de reembolso, de hasta un 20%, para los
usuarios que navegaran en Bing, hicieran clic sobre un enlace de algún patrocinador y realizaran una
compra. Microsoft promovió Bing por medio de una campaña publicitaria de US$80 millones, en la
que se incluían banners y anuncios de radio y televisión.

Después de su infructuoso intento por adquirir Yahoo! en 2008, Microsoft anunció, en julio de
2009, una asociación para colocar anuncios de Microsoft en las páginas de resultados de Yahoo!. Si lo
aprobaban los reguladores, estos anuncios se empezarían a ver a finales de 2010 o en 2011.

La visión de la computación en nube de Microsoft cambió constantemente de nombre y de

concepto, pero para 2010 los planes eran cada vez más firmes. Windows Azure permitiría a los
desarrolladores utilizar aplicaciones en plataformas de Microsoft, mientras que Microsoft Office 2010
incluiría una versión “Office Web” a la cual se podría tener acceso por medio de un navegador.

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Aunque la mayoría de las aplicaciones en nube funcionaban a partir de servidores compartidos,

Microsoft permitía que las compañías instalaran aplicaciones web en sus propios servidores, con la
intención de mejorar la privacidad y la seguridad.

Otros. Tanto para Amazon (libros, mercancía general e infraestructura de computación en nube)
como para eBay (mercancía y pagos), Hulu (videos en línea), los periódicos y Facebook
(comunicaciones, fotografías y aplicaciones), la expansión de Google amenazaba a las compañías en
un gran número de sectores. Incluso los gobiernos expresaron su preocupación. En 2005, el
Presidente de Francia, Jacques Chirac, calificó a Google como “una herramienta del imperialismo
cultural estadounidense”34 y anunció el apoyo de su gobierno a un motor de búsqueda franco-alemán.

¿Qué debería hacer Google?

En 2005, Schmidt había sugerido que “de acuerdo con las estimaciones actuales, tomará 300 años
organizar toda la información del mundo”.35 ¿Cuál debería ser el siguiente paso de Google?

Una posibilidad era centrarse en la habilidad característica de Google: el desarrollo de soluciones

de búsqueda superiores, y hacer que esas soluciones fueran rentables por medio de anuncios
dirigidos. Esta aproximación ofrecía muchas vías de crecimiento, especialmente cuando la búsqueda
se expandía más allá de la web para incluir fuentes de información impresa, en video y móvil, entre
otras.

Como alternativa, Google podía participar en nuevas áreas. Por ejemplo, podía expandirse para
ser un portal completo como Yahoo! o MSN, clasificando el contenido en canales. Podía expandir su
opción de Checkout para facilitar las transacciones. Podía seguir desafiando el dominio de Microsoft
sobre el mercado de computadoras personales al desarrollar productos que compitieran con
Windows y Office.

Los altos ejecutivos de Google eran muy reservados con respecto a sus planes, pero Schmidt sí
desechó algunas posibilidades. Cuando se le preguntó si Google se convertiría en un portal, Schmidt
respondió: “Están utilizando un modelo viejo [...] Sería mejor preguntarnos si las cosas que estamos
haciendo son consistentes con la misión de la compañía. No estamos en el negocio de los portales;
estamos en el negocio de hacer que la información del mundo sea accesible y útil”.36

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Anexo 1 Participación en el mercado de motores de búsqueda en Estados Unidos

Fuente: Compilado por los autores a partir de comunicados de prensa de comScore Media Matrix.

Nota: “Otros” incluye AOL y Ask.com. Ask.com usaba su propia tecnología para búsquedas en la web y dependía de
Google para los listados pagados.

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Notas

1
“comScore Releases November 2009 U.S. Search Engine Rankings”, comunicado de prensa de com.Score, 16 de
diciembre, 2009.
2
Chad Bartley y Steve Weinstein, High Growth in Search Creates Opportunities for Niche Players, Pacific Crest
Securities, 4 de noviembre, 2003, p. 11.
3
“Worldwide Web Domination”, Industry Standard, 6 de agosto, 2001.
4
Saul Hansell, “AOL Coaxes Google to Try Busier Ads”, New York Times, 20 de diciembre, 2005.
5
Bartley y Weinstein, p. 11.
6
Raschty, “The Golden Search”, Equity Research, U.S. Bancorp Piper Jaffray, marzo, 2003.
7
Thomas Rizzo, Microsoft Corporation, “WinFS 101: Introducing the New Windows File System”, 17 de marzo,
2004, Microsoft Developer Network, referencing IDC data, http://msdn.microsoft.com, fecha de consulta: 10 de enero,
2009.
8
Robert Peck, Alexia Quadrani, Victor Anthony, y Julia Choi, “Google Cubes”, Equity Research, Bear Stearns, 19 de
diciembre, 2005, p. 3.
9
Saul Hansell, “Your Ads Here (All of Them)”, New York Times, 30 de octubre, 2005, p. B1.
10
Neal Mohan, “The DoubleClick Ad Exchange: Growing the Display Advertising Pie for Everyone”, The Official
Google Blog, 17 de septiembre, 2009.
11
Larry Page y Sergey Brin, “Letter from the Founders: ‘An Owner’s Manual’ for Google Shareholders”, Google Inc.,
Form S-1 Registration, 29 de abril, 2004.
12
Thomas R. Eisenmann, “Betting on Google’s Future”, Wall Street Journal, 24 de agosto, 2004, p. B2.
13
“Google: One Million Servers and Counting”, Pandia Search Engine News, 2 de julio, 2007,
http://www.pandia.com/sew/481-gartner.html, fecha de consulta: 10 de enero, 2010.
14
John Battelle, The Search: How Google and Its Rivals Rewrote the Rules of Business and Transformed Our Culture (New
York: Penguin Group, 2005), p. 213.
15
Page y Brin, 2004.
16
C. Mann, “How Click Fraud Could Swallow the Internet”, Wired, enero, 2006, pp. 138-141, 149-150.
17
“Google CEO On Privacy: ‘If You Have Something You Don’t Want Anyone to Know, Maybe You Shouldn’t Be
Doing It’”, Huffington Post, 7 de diciembre, 2009.
18
“U.S. Online Video Viewing Surges 13% in Record-Setting December”, comunicado de prensa de comScore, 4 de
febrero, 2009.
19
“Analyst: YouTube Will Take Half a Billion Off Google’s Bottom Line This Year”, Silicon Alley Business Insider, 3 de
abril, 2009.
20
“Interview: Google Guys”, Playboy, septiembre, 2004.
21
Google Android, conferencia de prensa, 5 de enero, 2010.
22
Stephen E. Arnold, The Google Legacy (Infonortics, 2005), p. 18.
23
“Google Chrome Passes Safari in Market Share”, Web Analytics World, 4 de enero, 2010.
24
Sundar Pichai y Linus Upson, “Introducing the Google Chrome OS”, The Official Google Blog, 7 de julio, 2009.
25
Richard Whitt, “What Do We Mean By ‘Net Neutrality’?”, Google Public Policy Blog, 16 de junio, 2007.
26
“Google Intends to Bid in Spectrum Auction If FCC Adopts Consumer Choice and Competition Requirements”,
comunicado de prensa de Google, 20 de julio, 2007.
27
“Yahoo! Inc. and Google Inc. Abandon Their Advertising Agreement”, Department of Justice, 8 de noviembre,
2008.
28
James Rowley, “Antitrust Pick Varney Saw Google as Next Microsoft”, Bloomberg, 17 de febrero, 2009.
29
Alex Chitu, “Google’s Market Share in Your Country”, 13 de marzo, 2009, http://googlesystem.blogspot.com/
2009/03/googles- market-share-in-your-country.html, fecha de consulta: 10 de enero, 2010.
30
Comunicado de prensa de comScore, 16 de diciembre, 2009.
31
Scott Cleland, “What is ‘One Click Away’?”, The Precursor Blog, 22 de junio, 2009.

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910-S16 Google Inc. (versión abreviada)

32
“Analysis of Google Charm Offensive”, Consumer Watchdog, 7 de mayo, 2009, http://www.scribd.com/doc/
15067030/Anonymous-Analysis-of-Google-Charm-Offensive, fecha de consulta: 10 de enero, 2010.
33
“Yahoo! Reports Fourth Quarter and Full Year 2008 Financial Results”, comunicado de prensa de Yahoo!, 27 de
enero, 2009.
34
David Litterick, “Chirac Backs Eurocentric Search Engine”, The Telegraph, 31 de agosto, 2005.
35
Eric Schmidt, citado en Kevin J. Delaney y Brooks Barnes, “Image Control: For Soaring Google, Next Act Won’t Be
as Easy as the First—Moves to Search Video, Books Raise Hackles as Owners of Copyrights Complain—An Angry Letter
from NBC”, Wall Street Journal, 30 de junio, 2005, p. A1.
36
John Battelle, “The 70 Percent Solution”, Business 2.0, diciembre, 2005, pp. 134–136.

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