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Capítulo 2 Trazado del panorama del negocio

La mayoría de los negocios se ven mejor si operan en un espacio de alta dimensión de elecciones
o selecciones en el caso de cada localización representa un modelo de estrategia diferente, es
decir, una serie diferente de elecciones sobre qué hacer y cómo hacerlo. Un panorama de negocio
marca cada cota en la estrategia, según su rentabilidad económica. El reto principal de la
estrategia consiste en guiar un negocio a un punto relativamente alto en este panorama.
El análisis del panorama es un proceso sistémico para la planificación estratégica, dilucidando las
oportunidades y amenazas que afrontan las empresas individuales, algunas por las cuales
compiten con sus competidores directos.
Pero el análisis del panorama no queda confinado a los competidores directos: generalmente
implica mirar más allá de los mismos.
Este capítulo comienza con la descripción de tres estructuras, que se han propuesto como
soluciones a este problema: el análisis oferta-demanda de mercados particulares, el marco de
referencia por Michael Porter y la “Red de valor” ideada mas recientemente por Adam
Brandenburger y Barry Nalebuff.
ANALISIS DE OFERTA-DEMANDA
El análisis de oferta-demanda centra la atención en los mercados del producto, es decir en las
relaciones de intercambio entre proveedores y compradores.
La idea de que la interacción entre la oferta y demanda determina un precio natural se remonta,
al menos en la culturo occidental a los maestros de la edad media.

El debate continuo sobre si el valor estaba regido por los costes del lado de la oferta o por la
utilidad del lado de la demanda.
Provoco que Marshall sugiriera que el precio estaría determinado por el punto de equilibrio en
que la curva de demanda del producto determinado, calculaba en orden decreciente según la
disposición a pagar por los compradores, se cruza con su curva de oferta, calculaba en orden
creciente según los costes de producción de los proveedores.
La curva de demanda con pendiente negativa, que apuntaba esta línea del análisis, fue tratada
como evidente por Marshall, que también introdujo la noción de elasticidad de precio de la
demanda. Se dice que la demanda es relativamente elástica al precio si los cambios en este
inducen modificaciones relativamente grandes en la demanda agregada. Adicionalmente su
análisis suponía que los compradores y vendedores individualmente serian pocos en relación con
el tamaño del mercado tota, y homogéneos en el sentido de que un comprador dado tendría la
misma disposición para pagar por el producto de cada proveedor y, que un proveedor dado que
tendría los mismos costes al suministrar su producto a cada comprador
El análisis de oferta-demanda se incorporó relativamente rápido a los cursos de economía y
marketing en las escuelas de negocio.
EL MODELO DE LAS “CINCO FUERZAS”
El marco de las cinco fuerzas extiende el análisis en cadenas verticales de tres etapas (proveedor
>competidor >comprador) y a las consideraciones explicitas de las posibilidades de sustitución.

Fuerza 1 : El grado de rivalidad
La rivalidad entre empresas que compiten suelen ser la más poderosa de las cinco fuerzas. Las
estrategias que sigue una empresa sólo tendrán éxito en la medida en que le ofrezcan una ventaja
competitiva en comparación con las estrategias que siguen empresas rivales.
El grado de rivalidad entre las empresas que compiten suele aumentar conforme los competidores
se van igualando en tamaño y capacidad, conforme la demanda de los productos de la industria
disminuye y conforme la reducción de precios resulta común y corriente. La rivalidad también
aumenta cuando los consumidores pueden cambiar de una marca a otra con facilidad, cuando hay
muchas barreras para salir del mercado, cuando los costos fijos son altos, cuando el producto es
perecedero, cuando las empresas rivales difieren en cuanto a estrategias, origen y cultura, y
cuando las fusiones y las adquisiciones son cosa común en la industria. Conforme la rivalidad entre
las empresas que compiten se intensifica, las utilidades de la industria van disminuyendo, en
ocasiones al grado de que una industria pierda su atractivo inherente.
Fuerza 2 : La amenaza de entrada
Siempre que exista la posibilidad de que empresas nuevas entren en una industria particular sin
gran dificultad, aumentará la intensidad de la competencia entre las empresas. Así pues, las
barreras contra la entrada pueden incluir la necesidad de obtener economías de escala
rápidamente, la necesidad de obtener tecnología y conocimientos especializados, la falta de
experiencia, la sólida lealtad del cliente, la clara preferencia por la marca, el cuantioso capital
requerido, la falta de canales de distribución adecuados, las políticas reguladoras del gobierno, las
tarifas, la falta de acceso a materias primas, la posesión de patentes, las ubicaciones indeseables,
los contraataques de empresas atrincheradas y la posible saturación del mercado.
A pesar de que existan infinidad de barreras de entrada, en ocasiones las empresas nuevas pueden
entrar a las industrias mediante productos de calidad superior, precios más bajos y recursos
sustanciales para la comercialización. Por consiguiente, la estratega tiene que identificar las
empresas nuevas que podrían entrar en el mercado, vigilar las estrategias de las nuevas empresas
rivales, contraatacar conforme se requiera, y capitalizar las fuerzas y oportunidades existentes.
Fuerza 3: amenaza de los sustitutos.
En muchas industrias las empresas compiten ferozmente con los fabricantes de producto
sustitutos de otras industrias. La presencia de productos sustitutos pone un tope al precio que se
puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto. Las presiones
competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan conforme el precio relativo de los
productos sustitutos disminuye y los costos de los consumidores por cambiar a otro producto
bajan. La fuerza competitiva de los productos sustitutos se puede medir con base en los avances
que logran esos productos en su participación en el mercado, así como en los planes de esas
empresas para aumentar su capacidad y su penetración en el mercado

Fuerza 4: el poder del comprador.
Cuando los clientes están muy concentrados, son muchos o compran grandes volúmenes, su
poder de negociación representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la
competencia de una industria. Las empresas rivales pueden ofrecer amplias garantías o servicios
especiales para ganarse la lealtad del cliente en aquellos casos en que el poder de negociación de
los consumidores es considerable. El poder de negociación de los consumidores también es mayor
cuando los productos que compran son estándar o no tienen diferencias.
Fuerza 5: el poder del proveedor.
El poder de negociación de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una
industria, especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando sólo existen
unas cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo por cambiar de materias primas
es especialmente caro. Con frecuencia, los proveedores y los productores hacen bien en ayudarse
mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo de servicios nuevos, entregas justo
a tiempo y costos bajos de inventarios, reforzando así la rentabilidad a largo plazo para todas las
partes interesadas. Las empresas pueden seguir una estrategia de integración hacia atrás para
adquirir el control o el dominio de los proveedores. Esta estrategia es especialmente eficaz cuando
los proveedores no son confiables, son demasiado caros o no son capaces de satisfacer las
necesidades de la empresa en forma consistente. Por regla general, las empresas pueden negociar
términos más favorables con los proveedores cuando la integración hacia atrás es una estrategia
bastante usada por las empresas rivales de una industria.
LA RED DE VALOR Y OTRAS GENERALIZACIONES
Los años han pasado desde que Porter desarrollo, por primera, vez su modelo de referencia de las
cinco fuerzas han visto la reorganización y la incorporación de variables adicionales en las
determinantes de la intensidad de cada una de las cinco fuerzas competitivas. aún más
importante, el modelo mismo puede generalizarse sustancialmente, trayendo nuevos tipos de
participantes del análisis. El intento con más éxito es el modelo de referencia de la red de valor ,
ideado por Adam Brandenburger y Barry Nalebuff.

La red de valor inserta en el cuadro a los complementadores, participantes a quienes los clientes
compran productos o servicios complementarios, o a quienes los proveedores venden recursos
complementarios, pueden tener el éxito o el fracaso del negocio. La consideración más amplia es
que es importante ajustar el marco utilizado para estudiar la situación, y no al revés.
La identificación de los grupos relevantes de actores prepara el camino para comprender
realmente su poder de negociación relativo y, a un nivel más profundo, las relaciones entre ellos.
En el siguiente capítulo definiremos de forma más precisa el valor que esta cooperación con
complementadores y de otros tipos de jugadores. El sentido común sugiere una serie de reglas
generales para determinar el grado de fuerza de los complementadores. Varias están basadas en
consideraciones sobre la intensidad competitiva: cuanta competencia hay entre
complementadores versus rivales:
 Concentración relativa. Es más probable que los complementadores tengan el poder de
perseguir su propia agenda cuando están concentrados en relación con los competidores,
y es menos probable que lo hagan cuando están relativamente fragmentados.

 Costes cambiantes de comprador /proveedor. Esta barrera es la creada por la ¨ presencia
de costos al cambiar de proveedor, esto es, los costos que tiene que hacer el comprador al
cambiar de un proveedor a otro. Estos se reflejan en los costos de entrenar nuevamente a
su personal, la dependencia técnica con el nuevo proveedor y el desarrollo de nuevas
relaciones, si estos costos de cambio son elevados para el cliente, entonces los nuevos
competidores tendrán que ofrecer un gran diferenciador o valor agregado.

 Costes cambiantes del complementador/competidor. También relacionado con la
diferenciación del producto de los competidores versus el de los complementadores,
están diferenciadas en la facilidad con la que los complementadores pueden cambiar el
trabajo con diversos competidores contra la facilidad con la que los competidores pueden
cambiar el trabajo con diversos complementadores.

 Amenazas de integración asimétrica. Es probable que los complementadores tengan más
poder cuando amenazan con invadir el terreno de los competidores, que cuando los
competidores amenazan con invadir el terreno de los complementadores.

 Tasa de crecimiento del pastel. Desde la perspectiva del comportamiento, es probable
que la competencia con los complementadores sea menos intensa cuando el tamaño del
pastel disponible para dividirse entre los competidores y complementadores crezca
rápidamente.
EL PROCESO DE DESARROLLOAR PANORAMAS EMPRESARIALES
Después de haber revisado el desarrollo histórico de diferentes enfoques del panorama de
negocio, es hora de discutir cómo pueden enlazar los gestores dicho pensamiento con la
planificación y con la estrategia. El propósito principal de desarrollar un panorama de negocio no
es identificar si uno opera muy por encima o muy por debajo del nivel económico. Diseñamos un
procesode seis pasos para hacer que esto ocurra.
Paso 1: Recopilar información.
Desarrollar el paisaje del negocio con el nivel de detalle descrito anteriormente requiere mucha
información. Por esto, es importante pensar ampliamente sobre las fuentes de información. Varios
puntos se deben desarrollar más ampliamente.
 La cantidad de información pública disponible en muchas situaciones es impresionante.
Por ello, esta sobrecarga de información es tanto un problema como la indisponibilidad de
la misma.
 La selección y la priorización de las fuentes de información deben contar con las
variaciones den su contenido, con la calidad y con la accesibilidad.
 La necesidad de suplir la información pública con información privada externa varía.
 Dado los costes fijos de emprender tales análisis desde cero, se ha puesto mucho énfasis
en desarrollar sistemas para explorar el entorno no externo.
 El proceso de trazado del paisaje del negocio debería implementarse, en el lugar de
ignorarlos, con las grandes cantidades de información sobre el entorno conseguido
internamente por los empleados en el desarrollo de sus actividades cotidianas.
 La información reunida debe ser analizada y debe tener potencial para ser usada.
Paso 2: Definiciones de fronteras.
Otro precursor del análisis sobre en que parte del panorama empresarial centrarse, lo qu se
conoce también como el problema de la definición sectorial. Operativamente, el reto a q se
enfrentan los estrategas es decidir si tranzar fronteras angostas o amplias.
Los esquemas de clasificación sectorial de propósito general ayudan algo a este, respecto, pero a
menudo se tienen que reconfigurar para que sean realmente útiles.
Dadas todas las complejidades referentes al ámbito que acabamos de exponer, a menudo no hay
una forma perfecta de trazar fronteras del panorama de negocio. Por esa razón, es más útil
centrarse en asegurar que las fronteras se delinean claramente y que el tratamiento de lo que esta
dentro versus de lo que está afuera es coherente, en lugar de contemplar la forma adecuada de
trazar fronteras.



Paso 3: La identificación de los grupos de actores.
Los principales grupos de actores se deben cosinderar usualmente – competidores directos,
entrantes potenciales, sustitutivos, complementos, compradores y suministradores y la
importancia de añadir estos grupos cuando sea necesario, se trataron en la sección precedente.
Sin embargo, hay algunas líneas básicas de procedimiento adicionales que merece la pena
mencionar aquí.
 Los grupos de actores se deben etiquetar clara y coherentemente desde la perspectiva de
la empresa para que la que se emprende el analisis.
 A menudo es útil distinguir dentro de los grupos de actores, el trabajo que realizan.
 Puede ser necesario realizar intentos deliberados de contrarrestar tales sesgos dirigiendo
explícitamente la atención hacia actores nuevos o potenciales.
Paso 4: Conocer el poder de la negociación
Basándonos en los pasos precedentes, podemos tratar ahora el objetivo central de los intentos de
trazar el panorama empresarial: conocer el poder de negociación a nivel de grupo. Es útil
centrarse en grupos o subgrupos de actores con potencial particular para influir en los
rendimientos de la empresa.
El análisis del grupo del tipo del expuesto en este capítulo se basa en la idea de que el análisis
estructural puede ayudar a identificar que grupos de actores se harán, por término medio, con una
buena parte de la tarta económica.
La versión de la red de valor desarrollada en la sección anterior sugiere que se pueden aplicar
también similares técnicas analíticas a los complementadores en cuanto a grupos de actores.
Una observación final acerca de este paso: está también la coyuntura en la que es quizás más útil
comprobar el conocimiento emergente de los determinantes estructurales de la rentabilidad
frente a los datos sobre la rentabilidad media de diferentes grupos de actores o pautas en la
decisión q toman.
Paso 5: Pensar dinámicamente
El meollo del análisis esta generalmente en entender el panorama tal como va a ser, en lugar de
como es o como fue. Pensar dinámicamente sobre el modo en que va a cambiar el panorama del
negocio puede ser extremadamente valioso, por lo mismo que puede ser desastroso el fallo a la
hora der anticipar cambios.
Pensar dinámicamente sobre este panorama, es útil para distinguir entre el corto y el largo plazo.
Aunque la dinámica del corto plazo pone de relieve efectos pasajeros, capta también fenómenos
como ciclos empresariales a nivel de la economía y los ciclos sectoriales que puedan acabar siendo
muy importantes.
A largo plazo, hay que prestar atención a dinámicas tales como el crecimiento del mercado, la
evolución de las necesidades del comprador, la tasa del producto y la innovación del proceso, los
cambios necesarios de escala para competir, etc.
Paso 6: Adaptación al /modulación del panorama
Una vez tratadas las fronteras del sector y conocidas las relaciones actuales y futuras entre grupos
de actores, los directivos deben prestar atención a la utilización de este conocimiento para la
acción estratégica. Debería ser obvio que hay muchas utilizaciones posibles del análisis del
panorama, como son:
 Anticipando el rendimiento a largo plazo.
 Identificando a los grupos de actores o a las fuerzas con que se debe contar para conseguir
un buen rendimiento.
 Evaluando las decisiones de entrar, invertir en, o salir de un sector.
 Evaluando los efectos de un gran cambio en el panorama de negocio para poderse adaptar
a él.
 Identificando formas de modular el panorama de negocio.
La adaptación de este tipo, aunque importante, no es la única postura estratégica que se debe
adoptar al enfrentarse al panorama de negocio. La empresa debe luchar más activamente para
modular su entorno. Tal modulación es más obvia en los entornos fluidos que están todavía
tomando forma.