Dimens. empres. - Vol. 7 No. 1, Enero - Junio de 2009, págs.

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Auditoría como herramienta para el control

de la gestión de los recursos humanos
Reynaldo Velázquez Zaldívar*

RESUMEN

En los últimos años se aprecian determinados factores que condicionan la actividad de las organizaciones, des-
tacándose la internacionalización de los negocios, el auge de la innovación tecnológica, de la informática y la
comunicación. Las empresas han respondido a estos con la aplicación de estrategias y filosofías tales como:
nuevos sistemas de dirección, búsqueda de la excelencia, sistemas de satisfacción al cliente y calidad total, pre-
cisando un cambio en la forma de conducir a los Recursos Humanos de la organización. La Auditoría de Gestión
de Recursos Humanos (GRH) constituye una herramienta vital con el fin de controlar los procesos de Recursos
Humanos. En el presente trabajo se muestran las etapas de un procedimiento metodológico para el desarrollo de
Auditorías de GRH, así como las principales deficiencias que se manifiestan en estos procesos en las empresas
donde se ha desarrollado.

Palabras clave: Gestión de Recursos Humanos, Auditoría, Calidad Total

ABSTRACt

This paper is about the auditory as a very important tool in order to controlling the Human Resources Manage-
ment. At the last years appear some approaches and procedures with this purpose. This paper shows a methodo-
logical procedure to make Human Resources Management Audit and the mean problems detected in this process
at different companies.

Key words: Human Resource Management, Auditing, Total Quality

INTRODUCCIÓN viduo. En este terreno los errores son costosos en tiem-

La Gestión de Recursos Humanos (GRH) constituye un
sistema, cuya premisa fundamental es concebir al hom-
bre dentro de la empresa como un recurso que hay que
optimizar a partir de una concepción renovada, dinámica,
competitiva en la que se oriente y afirme una verdadera
interacción entre lo social y lo económico.
po, dinero y en trabajo. Esos errores son además, una
de las principales fuentes de incremento de los costos,
del ausentismo y de la fluctuación de la fuerza de trabajo,
provocando además la desmoralización, des­motivación o
insatisfacción laboral por lo que su adecuado tratamiento
es crucial para lograr mejores resultados en cuanto a pro-
ductividad y calidad.

Las decisiones referentes a la selección, la dirección de
una carrera profesional, la designación para un puesto,
la orientación hacia una formación determinada o el esta-
blecimiento del sistema de compensación, son de capital
importancia tanto para la organización como para el indi-
De forma general, se puede plantear que en los últimos
años se ha transformado la importancia concedida a la
GRH, debido principalmente a su consideración dentro del
plan es­tratégico global de la Empresa, lo que ha obligado
a las áreas de Recursos Humanos a modificar sus políti-

* Doctor en Ciencias Técnicas. Máster en Gestión de Recursos Humanos. Vicerrector de Economía y Administración. Profesor de Dirección de
Empresas, Gestión de Recursos Humanos, Ergonomía y Seguridad e Higiene Ocupacional. Universidad de Holguín “Oscar Lucero Moya”.

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 Auditoría como herramienta para el control de la gestión de los recursos humanos - Págs. 6 - 10
cas y a la aplicación de técnicas de gestión controladoras
de todas las actividades que se llevan a cabo, esto no es
mas que la ratificación de la necesidad más importante de
la Auditoría de Recursos Humanos.
De esta forma, aparecen en la literatura especializada
teorías, enfoques y metodologías para la realización de
auditorías en el ámbito de los RH, que a pesar de su va-
lor teórico-metodológico aún no constituyen una práctica
fre­cuente en las empresas del país evidenciando la ne-
cesidad de su divulgación y adaptación a las condiciones
específicas de la realidad cubana.
Estas consideraciones fundamentan la realización del
presen­te trabajo que tiene como finalidad mostrar un
proce­dimiento metodológico para la realización de audito-
rías de RH que permite detectar los principales problemas
que se manifiestan en el ámbito de la GRH y establecer la
estra­tegia adecuada para su solución.
PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO PROPUESTO
PARA LA REALIZACION DE LA AUDITORIA DE GRH
Después de realizado el análisis de las concepciones
y criterios que sobre auditorías de GRH plantean los
diferen­tes autores consultados se elaboró el procedimien-
to a seguir para realizar la Auditoría de GRH, este consta
de 4 etapas:
Etapa I: Involucramiento
Objetivos:
• Asegurar desde el inicio y durante todo el proceso de
realización de la Auditoría, la colaboración de todos,
comenzando por la alta Dirección, los Mandos inter­
medios y todos los trabajadores implicados.
• Atenuar la resistencia al cambio que todo proceso de
evaluación trae aparejado.
Tareas:
* Determinar la Filosofía de la Dirección
* Capacitación de directivos, sindicato, mandos inter-
medios y personal del área de RH, principales impli-
cados en la aplicación del procedimiento metodológi-
co para la realización de la Auditoría.
* Planeación de la realización de la Auditoría de GRH.
 Distribución de las tareas
 Creación del calendario de realización de la Auditoría
de GRH.
* Realizar seminarios sobre nuevos enfoques de la
GRH y técnicas para el trabajo en grupo.
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Etapa II: Diagnóstico de la Gestión de Recursos
Humanos
Objetivos:
• Caracterizar el entorno y el ambiente interno de la or-
ganización.
• Analizar las políticas de RH y sus resultados.
Tareas:
* Caracterización del entorno:
 Sociedad: Representada por clientes y proveedores.
 Legislación laboral vigente.
 Mercado de Trabajo.
Las encuestas y entrevistas a empleados pueden ser téc-
nicas apropiadas para conocer los siguientes aspectos:
• ¿Existen en el territorio otras empresas, competido-
res potenciales en cuanto a RH?
• ¿Qué ventajas ofrecen estas empresas?
• ¿Qué atractivos tiene nuestra organización para los
RH que se poseen y los del exterior?
* Determinación de las características internas de la or-
ganización relevantes para la GRH:
 Características de la fuerza de trabajo.
 Determinación de las perspectivas.
 Diagnóstico de la satisfacción laboral.
 Estrategia empresarial.
Para el diagnóstico de este factor se deben valorar los
siguientes aspectos:
- ¿Está definida la misión de la Empresa?
- ¿Se establecen objetivos a largo, mediano y corto
plazo?
- ¿Se realiza planeación estratégica en general?
- ¿Se consideran los RH dentro de la planeación?
- ¿Cómo son las relaciones de trabajo entre la direc-
ción de la organización y el área de RH?
- ¿Cómo son las relaciones entre las restantes áreas
fun­cionales y el área de RH?
 Tecnología:
Para el diagnóstico, a través de encuestas, entrevistas y
observación directa, se pueden valorar los siguientes ele-
mentos:
- ¿Qué características generales posee la tecnología
em­pleada en las diferentes áreas de la organización?
- ¿Se han incorporado nuevas tecnologías en los últimos
tiempos (nuevas inversiones, modificaciones, etc.)?
- ¿Qué impacto han provocado estos cambios en la
tecnología en las actividades de RH?
Reynaldo Velázquez Zaldívar
* Diagnóstico de las Políticas de RH.
1. Política de influencia de los empleados.
El diagnóstico de esta política puede apoyarse en la rea­
lización de encuestas y entrevistas a todos los integrantes
de la organización.
2. Política de flujo de RH.
El flujo de RH son todas las actividades de GRH que se
inician con el inventario de personal y terminan en la ju-
bilación del RH. Para el diagnóstico de estas actividades
deben analizarse las siguientes interrogantes:
- ¿Se posee inventario de personal automatizado?
- ¿Se realiza la evaluación del potencial humano?
- ¿Se usan métodos de planeación de RH para prede-
cir las necesidades futuras de personal?
- ¿Se realizan estudios para evaluar los requisitos de la
fuerza de trabajo que se requiere?
- ¿Son las necesidades de RH una parte importante de
los planes a largo plazo de la organización?
- ¿Qué procedimientos se emplean para desarrollar las
acti­vidades?
- ¿Satisfacen estos procedimientos la legislación vi-
gente?
3. Política de sistemas de trabajo.
Las entrevistas, la observación directa y revisión de do-
cumentos pueden ser las técnicas a emplear para su di­
agnóstico, permitiendo responder los siguientes aspectos:
- ¿La organización del Trabajo brinda a los trabajado-
res la suficiente autonomía en la realización de sus
tareas?
- ¿Están definidos los procedimientos de trabajo para
todos los cargos?
- ¿Cómo se desarrolla el ciclo Formación - Autonomía
- Responsabilidad a través de los procedimientos de
trabajo empleados?
- ¿Existen mecanismos de autocontrol?
- ¿Los sistemas de trabajo están diseñados de forma
tal que permitan la flexibilidad del trabajo y del traba-
jador?
- ¿Los sistemas de trabajo empleados propician el de-
sarrollo de multihabilidades en el trabajador?
- ¿En qué medida el trabajo en grupo predomina sobre
el trabajo individual?
Para completar el diagnóstico es necesario emplear otras
técnicas del Estudio del trabajo y la Ergonomía ( diagra-
mas de flujo, en planta, de recorrido, entre otras) que per-
mitan determinar las principales problemas que afectan a
los sistemas de trabajo empleados.
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4. Política de sistema de recompensas.
Es necesario diagnosticar los diferentes elementos que
componen el enfoque sistémico de la compensación:
 Remuneración salarial.
 Servicios médicos, alimentación, baños, parqueo y
transporte.
 Seguridad e higiene del trabajo.
* Medición de los resultados de las políticas de RH.
Una vez analizadas las políticas de RH es necesario me-
dir los resultados de su aplicación, es decir, el grado de
compromiso, competencia, congruencia y de eficiencia de
los costos de RH alcanzados en la organización.
Etapa III: Estrategia de Recursos Humanos.
Objetivos:
• Diseñar de forma colectiva las políticas de RH, según
los problemas detectados en la etapa anterior.
• Conformar las líneas de acción estratégicas para lo-
grar resultados superiores en la GRH.
• Programar la ejecución del plan.
Tareas:
* Analizar con la dirección de las áreas los resultados
del diagnóstico.
* Sesión de trabajo en grupo para la definición de las
políticas del próximo período.
* Programación de las acciones para dar cumplimiento
a la Estrategia establecida.
Etapa IV: Realización y entrega del informe final de la
Auditoría.
Objetivos:
• Elaboración del informe final y divulgación de su con­
tenido en la organización.
 Tareas:
* Redacción del informe.
* Discusión.
* Entrega.
* Divulgación de las políticas de RH.
RESULTADOS OBTENIDOS EN LA APLICACIÓN DEL
PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO PROPUESTO
El procedimiento ha sido aplicado en diversas empresas
de producción y servicios. De forma general se manifies-
tan en las Organizaciones problemas similares que pue-
den ser resumidos de la siguiente manera:
 Auditoría como herramienta para el control de la gestión de los recursos humanos - Págs. 6 - 10
1. Se puede afirmar que aunque se reconoce la impor-
tancia de la participación de los trabajadores, existen
presunciones en la filosofía empresarial (poco partici-
pativa) que impiden que este importante aspecto sea
atendido como requiere.
2. Actualmente subsisten deficiencias en la legislación
laboral tales como:
• Poca flexibilidad en los métodos y técnicas.
• Los métodos ofrecidos a las Empresas generalmente
son complejos y extensos, lo cual los hace poco ope-
rativos.
• Excesiva centralización de las decisiones en materia
de plantilla, salarios y otros, lo cual resta autonomía a
la GRH de las organizaciones.
3. En el territorio donde están ubicadas las organizacio-
nes analizadas se encuentran diversas organizacio-
nes que ofrecen condiciones muy ventajosas y por
tanto constituyen reales competidores en lo que a
fuerza calificada se refiere (cadenas de tiendas, polo
turístico, corporaciones, entre otros).
4. Existen bajas perspectivas de incremento de salario
tanto para empleados como para dirigentes, al igual
que las perspectivas de promoción. Las de supera-
ción son favorables para los directivos y técnicos y
negativas para los obreros.
5. Es mayor la proporción de los trabajadores que se
dedica a las labores de apoyo y a funciones adminis-
trativas cuyo desempeño no es el adecuado.
6. Es incipiente aún el desarrollo de la planeación estra-
tégica, por lo que se ha afectado la gestión estraté­
gica de los RH. Existe preocupación por el área de
RH, pero lo plasmado en los objetivos, no es sufi-
ciente, pues se precisa de un tratamiento realmen-
te estratégico en todas las funciones empresariales
que permita hacer frente no sólo a los problemas que
se presenten sino prepararse para enfren­tar los que
pueden sobrevenir en el futuro, de ahí la impor­tancia
de establecer objetivos a mediano y largo plazo.
7. No existe una política de participación de los emplea-
dos que posibilite una mayor influencia de éstos en el
logro de los objetivos de la empresa.
8. No se posee el inventario del personal automatizado,
existiendo sólo el expediente de cada trabajador lo
que impide evaluar y diagnosticar eficazmente la si-
tuación actual del personal.
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9. No se aplican las diversas técnicas existentes para
la selección del personal (técnicas sicométricas, so­
ciométricas, etc.).
10. No se realiza la evaluación del potencial humano de
los candidatos externos e internos, conociéndose
parcialmente las habilidades y aptitudes de cada indi-
viduo lo que dificulta la toma de decisiones.
11. No se cuenta con los perfiles de los cargos elabora-
dos y los requisitos del puesto a ocupar por los soli-
citantes son de perfil estrecho, carecen de requisitos
físicos y de personalidad, entre otras limitaciones, lo
que constituye un obstáculo para el desarrollo más
amplio del individuo y le impide a la organización el
aprovechamiento de todas sus poten­cialidades.
12. No se efectúa la planeación estratégica de las
necesida­des de personal, lo que incide negativamen-
te en las distin­tas actividades de RH.
13. Se puede apreciar la labor más rigurosa en la eva-
luación de los Directivos, en los técnicos se observa
que existe una estrecha vinculación de la rigidez de
la eva­luación y estrechez de la definición del cargo, lo
que tiende a:
• Evaluación del cargo y no del individuo que impide di-
ferenciar al trabajo realizado por diferentes individuos
en un mismo cargo.
• Al ser individual la evaluación, usualmente no se mide
el aporte de cada persona al desempeño del grupo
(área u organización), es decir, se le resta importan-
cia a la noción del sistema y se olvida que el desem-
peño de un cargo está relacionado con el desempeño
de la organización.
• Además no está establecido un sistema integral para
la evaluación de obreros, trabajadores administrati-
vos y de servicios.
14. El plan de formación y desarrollo no se establece con
visión estratégica, es decir, tiene un carácter contin­
gencia por lo que se reduce la posibilidad de formar
traba­jadores polivalentes, altamente flexibles y adap-
tables para cambios posibles. No existen planes de
carrera cuya implan­tación mejoraría la inversión de la
empresa en formación, al programarse ésta cuando
se necesita y para quien se necesita, eliminándose
así la formación innecesaria.
15. Los sistemas de trabajo están diseñados sobre la
base de funciones específicas, sin considerar tenden-
cias actuales probadas como el enriquecimiento del
trabajo (horizontal y vertical).
Reynaldo Velázquez Zaldívar
16. Se evidencia falta de autonomía para desarrollar el
trabajo. De ahí la necesidad de lograr la flexibilidad
del trabajo y del trabajador y promover el desarrollo
de las multihabilidades del RH.
17. El trabajo en grupo no ha logrado tampoco imponerse
como forma fundamental relacionado directamente a
la no definición de metas y objetivos de cada departa-
mento o área, elemento reflejado en las encuestas de
motivación pues la gran especialización determinada
por la organización del trabajo, impide el desarrollo
del trabajo colectivo.
18. En gran cantidad de puestos de trabajo (obreros), las
operaciones que se realizan son monótonas y repe-
titivas, lo que provoca fatigas físicas y psíquicas de
los trabaja­dores, influyendo negativamente en la sa-
tisfacción con la tarea realizada.
19. Existe determinado grado de insatisfacción en los
trabajadores pues se aprecian condiciones riesgosas
(de seguridad e higiénicas) sin el control adecuado.
20. El índice de rotación obtenido se considera desfavora­
ble. Al analizar las causas de las bajas se observa
que la mayor proporción se debe a traslados a otras
organizaciones que ofrecen mejores sistemas de
compensación. El índice de ausentismo se comporta
también desfa­vorablemente.
21. Existen deficiencias en cuanto al grado de compro-
miso y congruencia entre la Organización y sus em-
pleados.
22. De forma general se evalúa que el comportamiento de
los costos de recursos humanos no es eficaz por las
pérdidas económicas que generan los accidentes, la
fluctuación y el ausentismo, entre otras deficiencias.
CONCLUSIONES
De forma general, se puede plantear que la aplicación
de un procedimiento metodológico para la realización de
auditorías de GRH permitió detectar las deficiencias en
la aplicación práctica de las políticas de RH. Estas están
relacionadas principalmente con el bajo nivel de participa-
ción de los trabajadores, las deficiencias en el flujo de RH,
los inadecuados sistemas de trabajo y las insuficiencias
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en el sistema de compensación, provocando resul­tados
negativos en la GRH. La no existencia de la planeación
estratégica constituye la debilidad que mayor incidencia
tiene en la GRH, pues de ella depende la proyección de
los RH y su tratamien­to en la organización.
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