Dimens. empres. - Vol. 7 No. 1, Enero - Junio de 2009, pgs.

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Auditora como herramienta para el control

de la gestin de los recursos humanos
Reynaldo Velzquez Zaldvar*

RESUMEN

En los ltimos aos se aprecian determinados factores que condicionan la actividad de las organizaciones, des-
tacndose la internacionalizacin de los negocios, el auge de la innovacin tecnolgica, de la informtica y la
comunicacin. Las empresas han respondido a estos con la aplicacin de estrategias y filosofas tales como:
nuevos sistemas de direccin, bsqueda de la excelencia, sistemas de satisfaccin al cliente y calidad total, pre-
cisando un cambio en la forma de conducir a los Recursos Humanos de la organizacin. La Auditora de Gestin
de Recursos Humanos (GRH) constituye una herramienta vital con el fin de controlar los procesos de Recursos
Humanos. En el presente trabajo se muestran las etapas de un procedimiento metodolgico para el desarrollo de
Auditoras de GRH, as como las principales deficiencias que se manifiestan en estos procesos en las empresas
donde se ha desarrollado.

Palabras clave: Gestin de Recursos Humanos, Auditora, Calidad Total

ABSTRACt

This paper is about the auditory as a very important tool in order to controlling the Human Resources Manage-
ment. At the last years appear some approaches and procedures with this purpose. This paper shows a methodo-
logical procedure to make Human Resources Management Audit and the mean problems detected in this process
at different companies.

Key words: Human Resource Management, Auditing, Total Quality

INTRODUCCIN viduo. En este terreno los errores son costosos en tiem-

La Gestin de Recursos Humanos (GRH) constituye un
sistema, cuya premisa fundamental es concebir al hom-
bre dentro de la empresa como un recurso que hay que
optimizar a partir de una concepcin renovada, dinmica,
competitiva en la que se oriente y afirme una verdadera
interaccin entre lo social y lo econmico.
po, dinero y en trabajo. Esos errores son adems, una
de las principales fuentes de incremento de los costos,
del ausentismo y de la fluctuacin de la fuerza de trabajo,
provocando adems la desmoralizacin, desmotivacin o
insatisfaccin laboral por lo que su adecuado tratamiento
es crucial para lograr mejores resultados en cuanto a pro-
ductividad y calidad.

Las decisiones referentes a la seleccin, la direccin de
una carrera profesional, la designacin para un puesto,
la orientacin hacia una formacin determinada o el esta-
blecimiento del sistema de compensacin, son de capital
importancia tanto para la organizacin como para el indi-
De forma general, se puede plantear que en los ltimos
aos se ha transformado la importancia concedida a la
GRH, debido principalmente a su consideracin dentro del
plan estratgico global de la Empresa, lo que ha obligado
a las reas de Recursos Humanos a modificar sus polti-

* Doctor en Ciencias Tcnicas. Mster en Gestin de Recursos Humanos. Vicerrector de Economa y Administracin. Profesor de Direccin de
Empresas, Gestin de Recursos Humanos, Ergonoma y Seguridad e Higiene Ocupacional. Universidad de Holgun Oscar Lucero Moya.

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 Auditora como herramienta para el control de la gestin de los recursos humanos - Pgs. 6 - 10
cas y a la aplicacin de tcnicas de gestin controladoras
de todas las actividades que se llevan a cabo, esto no es
mas que la ratificacin de la necesidad ms importante de
la Auditora de Recursos Humanos.
De esta forma, aparecen en la literatura especializada
teoras, enfoques y metodologas para la realizacin de
auditoras en el mbito de los RH, que a pesar de su va-
lor terico-metodolgico an no constituyen una prctica
frecuente en las empresas del pas evidenciando la ne-
cesidad de su divulgacin y adaptacin a las condiciones
especficas de la realidad cubana.
Estas consideraciones fundamentan la realizacin del
presente trabajo que tiene como finalidad mostrar un
procedimiento metodolgico para la realizacin de audito-
ras de RH que permite detectar los principales problemas
que se manifiestan en el mbito de la GRH y establecer la
estrategia adecuada para su solucin.
PROCEDIMIENTO METODOLGICO PROPUESTO
PARA LA REALIZACION DE LA AUDITORIA DE GRH
Despus de realizado el anlisis de las concepciones
y criterios que sobre auditoras de GRH plantean los
diferentes autores consultados se elabor el procedimien-
to a seguir para realizar la Auditora de GRH, este consta
de 4 etapas:
Etapa I: Involucramiento
Objetivos:
Asegurar desde el inicio y durante todo el proceso de
realizacin de la Auditora, la colaboracin de todos,
comenzando por la alta Direccin, los Mandos inter
medios y todos los trabajadores implicados.
Atenuar la resistencia al cambio que todo proceso de
evaluacin trae aparejado.
Tareas:
* Determinar la Filosofa de la Direccin
* Capacitacin de directivos, sindicato, mandos inter-
medios y personal del rea de RH, principales impli-
cados en la aplicacin del procedimiento metodolgi-
co para la realizacin de la Auditora.
* Planeacin de la realizacin de la Auditora de GRH.
Distribucin de las tareas
Creacin del calendario de realizacin de la Auditora
de GRH.
* Realizar seminarios sobre nuevos enfoques de la
GRH y tcnicas para el trabajo en grupo.
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Etapa II: Diagnstico de la Gestin de Recursos
Humanos
Objetivos:
Caracterizar el entorno y el ambiente interno de la or-
ganizacin.
Analizar las polticas de RH y sus resultados.
Tareas:
* Caracterizacin del entorno:
Sociedad: Representada por clientes y proveedores.
Legislacin laboral vigente.
Mercado de Trabajo.
Las encuestas y entrevistas a empleados pueden ser tc-
nicas apropiadas para conocer los siguientes aspectos:
Existen en el territorio otras empresas, competido-
res potenciales en cuanto a RH?
Qu ventajas ofrecen estas empresas?
Qu atractivos tiene nuestra organizacin para los
RH que se poseen y los del exterior?
* Determinacin de las caractersticas internas de la or-
ganizacin relevantes para la GRH:
Caractersticas de la fuerza de trabajo.
Determinacin de las perspectivas.
Diagnstico de la satisfaccin laboral.
Estrategia empresarial.
Para el diagnstico de este factor se deben valorar los
siguientes aspectos:
- Est definida la misin de la Empresa?
- Se establecen objetivos a largo, mediano y corto
plazo?
- Se realiza planeacin estratgica en general?
- Se consideran los RH dentro de la planeacin?
- Cmo son las relaciones de trabajo entre la direc-
cin de la organizacin y el rea de RH?
- Cmo son las relaciones entre las restantes reas
funcionales y el rea de RH?
Tecnologa:
Para el diagnstico, a travs de encuestas, entrevistas y
observacin directa, se pueden valorar los siguientes ele-
mentos:
- Qu caractersticas generales posee la tecnologa
empleada en las diferentes reas de la organizacin?
- Se han incorporado nuevas tecnologas en los ltimos
tiempos (nuevas inversiones, modificaciones, etc.)?
- Qu impacto han provocado estos cambios en la
tecnologa en las actividades de RH?
Reynaldo Velzquez Zaldvar
* Diagnstico de las Polticas de RH.
1. Poltica de influencia de los empleados.
El diagnstico de esta poltica puede apoyarse en la rea
lizacin de encuestas y entrevistas a todos los integrantes
de la organizacin.
2. Poltica de flujo de RH.
El flujo de RH son todas las actividades de GRH que se
inician con el inventario de personal y terminan en la ju-
bilacin del RH. Para el diagnstico de estas actividades
deben analizarse las siguientes interrogantes:
- Se posee inventario de personal automatizado?
- Se realiza la evaluacin del potencial humano?
- Se usan mtodos de planeacin de RH para prede-
cir las necesidades futuras de personal?
- Se realizan estudios para evaluar los requisitos de la
fuerza de trabajo que se requiere?
- Son las necesidades de RH una parte importante de
los planes a largo plazo de la organizacin?
- Qu procedimientos se emplean para desarrollar las
actividades?
- Satisfacen estos procedimientos la legislacin vi-
gente?
3. Poltica de sistemas de trabajo.
Las entrevistas, la observacin directa y revisin de do-
cumentos pueden ser las tcnicas a emplear para su di
agnstico, permitiendo responder los siguientes aspectos:
- La organizacin del Trabajo brinda a los trabajado-
res la suficiente autonoma en la realizacin de sus
tareas?
- Estn definidos los procedimientos de trabajo para
todos los cargos?
- Cmo se desarrolla el ciclo Formacin - Autonoma
- Responsabilidad a travs de los procedimientos de
trabajo empleados?
- Existen mecanismos de autocontrol?
- Los sistemas de trabajo estn diseados de forma
tal que permitan la flexibilidad del trabajo y del traba-
jador?
- Los sistemas de trabajo empleados propician el de-
sarrollo de multihabilidades en el trabajador?
- En qu medida el trabajo en grupo predomina sobre
el trabajo individual?
Para completar el diagnstico es necesario emplear otras
tcnicas del Estudio del trabajo y la Ergonoma ( diagra-
mas de flujo, en planta, de recorrido, entre otras) que per-
mitan determinar las principales problemas que afectan a
los sistemas de trabajo empleados.
4. Poltica de sistema de recompensas.
Es necesario diagnosticar los diferentes elementos que
componen el enfoque sistmico de la compensacin:
Remuneracin salarial.
Servicios mdicos, alimentacin, baos, parqueo y
transporte.
Seguridad e higiene del trabajo.
* Medicin de los resultados de las polticas de RH.
Una vez analizadas las polticas de RH es necesario me-
dir los resultados de su aplicacin, es decir, el grado de
compromiso, competencia, congruencia y de eficiencia de
los costos de RH alcanzados en la organizacin.
Etapa III: Estrategia de Recursos Humanos.
Objetivos:
Disear de forma colectiva las polticas de RH, segn
los problemas detectados en la etapa anterior.
Conformar las lneas de accin estratgicas para lo-
grar resultados superiores en la GRH.
Programar la ejecucin del plan.
Tareas:
* Analizar con la direccin de las reas los resultados
del diagnstico.
* Sesin de trabajo en grupo para la definicin de las
polticas del prximo perodo.
* Programacin de las acciones para dar cumplimiento
a la Estrategia establecida.
Etapa IV: Realizacin y entrega del informe final de la
Auditora.
Objetivos:
Elaboracin del informe final y divulgacin de su con
tenido en la organizacin.
Tareas:
* Redaccin del informe.
* Discusin.
* Entrega.
* Divulgacin de las polticas de RH.
RESULTADOS OBTENIDOS EN LA APLICACIN DEL
PROCEDIMIENTO METODOLGICO PROPUESTO
El procedimiento ha sido aplicado en diversas empresas
de produccin y servicios. De forma general se manifies-
tan en las Organizaciones problemas similares que pue-
den ser resumidos de la siguiente manera:
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1. Se puede afirmar que aunque se reconoce la impor-
tancia de la participacin de los trabajadores, existen
presunciones en la filosofa empresarial (poco partici-
pativa) que impiden que este importante aspecto sea
atendido como requiere.
2. Actualmente subsisten deficiencias en la legislacin
laboral tales como:
Poca flexibilidad en los mtodos y tcnicas.
Los mtodos ofrecidos a las Empresas generalmente
son complejos y extensos, lo cual los hace poco ope-
rativos.
Excesiva centralizacin de las decisiones en materia
de plantilla, salarios y otros, lo cual resta autonoma a
la GRH de las organizaciones.
3. En el territorio donde estn ubicadas las organizacio-
nes analizadas se encuentran diversas organizacio-
nes que ofrecen condiciones muy ventajosas y por
tanto constituyen reales competidores en lo que a
fuerza calificada se refiere (cadenas de tiendas, polo
turstico, corporaciones, entre otros).
4. Existen bajas perspectivas de incremento de salario
tanto para empleados como para dirigentes, al igual
que las perspectivas de promocin. Las de supera-
cin son favorables para los directivos y tcnicos y
negativas para los obreros.
5. Es mayor la proporcin de los trabajadores que se
dedica a las labores de apoyo y a funciones adminis-
trativas cuyo desempeo no es el adecuado.
6. Es incipiente an el desarrollo de la planeacin estra-
tgica, por lo que se ha afectado la gestin estrat
gica de los RH. Existe preocupacin por el rea de
RH, pero lo plasmado en los objetivos, no es sufi-
ciente, pues se precisa de un tratamiento realmen-
te estratgico en todas las funciones empresariales
que permita hacer frente no slo a los problemas que
se presenten sino prepararse para enfrentar los que
pueden sobrevenir en el futuro, de ah la importancia
de establecer objetivos a mediano y largo plazo.
7. No existe una poltica de participacin de los emplea-
dos que posibilite una mayor influencia de stos en el
logro de los objetivos de la empresa.
8. No se posee el inventario del personal automatizado,
existiendo slo el expediente de cada trabajador lo
que impide evaluar y diagnosticar eficazmente la si-
tuacin actual del personal.
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9. No se aplican las diversas tcnicas existentes para
la seleccin del personal (tcnicas sicomtricas, so
ciomtricas, etc.).
10. No se realiza la evaluacin del potencial humano de
los candidatos externos e internos, conocindose
parcialmente las habilidades y aptitudes de cada indi-
viduo lo que dificulta la toma de decisiones.
11. No se cuenta con los perfiles de los cargos elabora-
dos y los requisitos del puesto a ocupar por los soli-
citantes son de perfil estrecho, carecen de requisitos
fsicos y de personalidad, entre otras limitaciones, lo
que constituye un obstculo para el desarrollo ms
amplio del individuo y le impide a la organizacin el
aprovechamiento de todas sus potencialidades.
12. No se efecta la planeacin estratgica de las
necesidades de personal, lo que incide negativamen-
te en las distintas actividades de RH.
13. Se puede apreciar la labor ms rigurosa en la eva-
luacin de los Directivos, en los tcnicos se observa
que existe una estrecha vinculacin de la rigidez de
la evaluacin y estrechez de la definicin del cargo, lo
que tiende a:
Evaluacin del cargo y no del individuo que impide di-
ferenciar al trabajo realizado por diferentes individuos
en un mismo cargo.
Al ser individual la evaluacin, usualmente no se mide
el aporte de cada persona al desempeo del grupo
(rea u organizacin), es decir, se le resta importan-
cia a la nocin del sistema y se olvida que el desem-
peo de un cargo est relacionado con el desempeo
de la organizacin.
Adems no est establecido un sistema integral para
la evaluacin de obreros, trabajadores administrati-
vos y de servicios.
14. El plan de formacin y desarrollo no se establece con
visin estratgica, es decir, tiene un carcter contin
gencia por lo que se reduce la posibilidad de formar
trabajadores polivalentes, altamente flexibles y adap-
tables para cambios posibles. No existen planes de
carrera cuya implantacin mejorara la inversin de la
empresa en formacin, al programarse sta cuando
se necesita y para quien se necesita, eliminndose
as la formacin innecesaria.
15. Los sistemas de trabajo estn diseados sobre la
base de funciones especficas, sin considerar tenden-
cias actuales probadas como el enriquecimiento del
trabajo (horizontal y vertical).
Reynaldo Velzquez Zaldvar
16. Se evidencia falta de autonoma para desarrollar el
trabajo. De ah la necesidad de lograr la flexibilidad
del trabajo y del trabajador y promover el desarrollo
de las multihabilidades del RH.
17. El trabajo en grupo no ha logrado tampoco imponerse
como forma fundamental relacionado directamente a
la no definicin de metas y objetivos de cada departa-
mento o rea, elemento reflejado en las encuestas de
motivacin pues la gran especializacin determinada
por la organizacin del trabajo, impide el desarrollo
del trabajo colectivo.
18. En gran cantidad de puestos de trabajo (obreros), las
operaciones que se realizan son montonas y repe-
titivas, lo que provoca fatigas fsicas y psquicas de
los trabajadores, influyendo negativamente en la sa-
tisfaccin con la tarea realizada.
19. Existe determinado grado de insatisfaccin en los
trabajadores pues se aprecian condiciones riesgosas
(de seguridad e higinicas) sin el control adecuado.
20. El ndice de rotacin obtenido se considera desfavora
ble. Al analizar las causas de las bajas se observa
que la mayor proporcin se debe a traslados a otras
organizaciones que ofrecen mejores sistemas de
compensacin. El ndice de ausentismo se comporta
tambin desfavorablemente.
21. Existen deficiencias en cuanto al grado de compro-
miso y congruencia entre la Organizacin y sus em-
pleados.
22. De forma general se evala que el comportamiento de
los costos de recursos humanos no es eficaz por las
prdidas econmicas que generan los accidentes, la
fluctuacin y el ausentismo, entre otras deficiencias.
CONCLUSIONES
De forma general, se puede plantear que la aplicacin
de un procedimiento metodolgico para la realizacin de
auditoras de GRH permiti detectar las deficiencias en
la aplicacin prctica de las polticas de RH. Estas estn
relacionadas principalmente con el bajo nivel de participa-
cin de los trabajadores, las deficiencias en el flujo de RH,
los inadecuados sistemas de trabajo y las insuficiencias
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en el sistema de compensacin, provocando resultados
negativos en la GRH. La no existencia de la planeacin
estratgica constituye la debilidad que mayor incidencia
tiene en la GRH, pues de ella depende la proyeccin de
los RH y su tratamiento en la organizacin.
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