15 de agosto, 2017

El MBA para la vida real

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Volumen 08-17
INFORMACION INTRODUCCIN
SOBRE EL LIBRO
En los negocios, nunca se Este libro es para cualquiera
Ttulo original del deja de aprender; es un m- que busque una gua no
libro: El MBA para la bito demasiado amplio e im- acadmica, en trminos
vida real previsible como para poder accesibles y cercanos, so-
llegar a decir algn da: Ya bre los conceptos funda-
Autor: Jack Welch y me lo s. mentales y las mejores tc-
Suzy Welch
nicas de MBA del tipo
En los ltimos diez aos nos
Editorial: aprndelo hoy y aplcalo
lanzamos a la carretera y nos
Empresa Activa maana mismo.
dedicamos a dar charlas,
escribir, impartir clases y ase- Nuestro objetivo con este
Fecha de Publicacin:
sorar, lo que nos ha llevado libro no es convertirte en un
18 de enero 2016
al interior de decenas de em- especialista funcional de
ISBN: presas, cada una enfrentada ningn tipo. Nuestro objetivo
9788492921362 a su particular y fascinante es darte un marco para
mercado y a sus propios re- comprender en qu consis-
tos de gestin. La riqueza y ten los negocios hoy en da
Contenido: variedad de las numerossi- y cules son las actuales
mas experiencias que nos reglas del juego, sea cual
Introduccin 1
han transmitido multitud de sea el sector en el que ests
profesionales a lo largo y o esperes estar en algn
ancho del planeta han am- momento.
Quitarle la parte 2 pliado nuestra comprensin
pesada al juego del mundo de los negocios.

Liderazgo 4

AUTORES
Que te tumben y 5
levantarte
Jack Welch entr a formar parte de la General Electric Company en 1960 y alcanz
el puesto de director general en 1981. Su mandato se recuerda como uno de los
Hay que crecer 7
ms prsperos en la historia de la compaa, a la que condujo hasta lo ms alto del
ranking mundial. En la actualidad, Welch se dedica al asesoramiento de grandes
empresas a travs de su consultora Jack Welch, LLC e imparte conferencias por
todo el mundo.

Montar un equipo de 9 Suzy Welch ha sido directora de la Harvard Business Review y es autora de nume-
10 rosos artculos sobre direccin, creatividad, cambio y organizacin en la empresa.
Ha colaborado tambin en diversos libros sobre direccin empresarial

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Quitarle la parte pesada al juego
Negocio y deporte son un
poco lo mismo, no? En
ambos casos se trata de
actividades intensas y llenas
de diversin. Son difciles.
Los com- Son rpidas. Son un tira y
afloja constante lleno de
portamiento estrategia, trabajo en equi-
po, matices y sorpresas. Y,
s describen tanto en los deportes como
en los negocios, se juega
la manera para ganar.
de sentir, Pero por qu es tan difcil
conseguir que todo el mun-
comunicar y do juegue para el mismo
equipo? Parte de la solucin
actuar a este dilema pasa por con-
jugar alineacin y liderazgo.
Los dos son igualmente im-
portantes.
Veamos primero la alinea-
cin. En qu consiste? B-
sicamente en unir tres com-
ponentes: misin, comporta-
mientos y consecuencias.
La misin apunta al destino
de la organizacin, hacia
dnde va y por qu; y, para
que triunfe, es igualmente
importante definir qu signifi-
car lograr la misin para las
vidas de cada uno de los
empleados de una empresa.
Los comportamientos des-
criben las maneras en que
los empleados han de sentir,
comunicar y actuar para que
la misin sea algo ms que
unas cuantas frases farrago-
sas en una placa colgada de
la pared, donde no hace
ms que llenarse de polvo y
dar pie a comentarios sar-
csticos.
Las consecuencias le dan
consistencia real al sistema.
En este caso hablamos de
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ascensos y bonificaciones (o
su ausencia), segn la forma
en la que los empleados
acogen y desarrollan la mi-
sin, y lo bien que la tradu-
cen a sus comportamientos.
Cuando se produce la ali-
neacin de estos tres mbi-
tos se deja de dar vueltas en
crculos. Se avanza. Eso
pasa cuando se le quita la
parte pesada al juego de los
negocios.
Un caso ilustrativo del poder
transformador de la alinea-
cin es el del conglomerado
industrial Nalco. En 2008,
sus nuevos dueos contrata-
ron como CEO a Erik Fyr-
wald, que hered doce mil
empleados, cuatro mil millo-
nes de dlares de ingresos y
una misin mediocre del
estilo Nos dedicamos al
negocio del agua, y es agra-
dable.
Erik se pas sus primeros
noventa das en el cargo
visitando las unidades de
negocio de Nalco y a sus
clientes, buscando la forma
de desencadenar un cambio
que generara una potente
ventaja competitiva en el
mercado. Para su gran sor-
presa, la encontr en un
producto que Nalco haba
desarrollado seis aos an-
tes, un sistema de optimiza-
cin del uso del agua llama-
do 3D TRASAR. Ya haban
colocado unas cuatro mil
unidades en alquiler y Erik
enseguida constat que a
los clientes les encantaba y
le relataban con pasin c-
mo el producto de Nalco
permita ahorrar agua y evi-
tar las multas de la EPA, la
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Volumen 08-17
Agencia de Proteccin Am-
biental de Estados Unidos,
mejor que ningn otro pro-
ducto.
Erik inform de su descubri-
miento a su equipo de lide-
razgo y, entusiasmados con
las perspectivas del 3D
TRASAR, decidieron mar-
carse una meta de veinte mil
unidades alquiladas en dos
aos. Ese ambicioso objeti-
vo impuls a toda la organi-
zacin. I+D se centr en
mejorar las caractersticas
del producto, y cre 26 pa-
tentes con las que dar res-
puesta a las exigencias de
los clientes y ralentizar cual-
quier intento de imitacin por
parte de la competencia. El
equipo de ventas introdujo
nuevas sesiones de forma-
cin, objetivos e incentivos.
As naci la nueva misin de
la empresa: Suministramos
agua limpia a los clientes de
Nalco de un modo que les
permite cosechar ms xitos
en lo econmico y adems
hace el mundo ms sosteni-
ble a nivel medioambiental.
Logr esa misin aupar a
Nalco hasta su objetivo de
veinte mil unidades en dos
aos? Efectivamente.
De repente la gente saba
por qu vena a trabajar
explica Erik. Y estaban
emocionados ante la pers-
pectiva de ayudar a nuestros
clientes a tener xito de un
modo que adems contribu-
yera a salvar el mundo. Eran
capaces de visualizar su
futuro. No te creeras la can-
tidad de ideas excelentes
que empezaron a surgir.
Eso es lo fantstico de una
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Volumen 08-17

buena misin: consigue en- acumulado de la empresa y vos. Los ascensos de las
focar y poner en marcha a de cada cliente. personas que viven la misin
todo el mundo. y los comportamientos en-
El segundo comportamiento van un mensaje clarsimo y
Y ah es donde empiezan a era tener hambre de creci- suponen una gran fuente de
importar los comportamien- miento. Y no crecimiento de refuerzo motivador para toda
tos. Si una misin es el des- un dgito. Erik quera que la la organizacin. Lo mismo
tino de la empresa, los com- gente viera oportunidades puede decirse de las bonifi-
portamientos son su trans- comerciales en clientes que caciones desproporcionada-
porte, los medios para llegar en el pasado se haba consi- mente buenas. El dinero
hasta all. derado que estaban fuera habla. Cundo no.
del alcance de la empresa y
Todos sabemos lo que ese en mercados ante los que No obstante, por lo general,
tipo de conexin no es, todos los dems se asusta- la cuestin de las conse-
verdad? Una empresa ban. cuencias de la alineacin
suelta una misin que habla sencillamente depende de si
de centrarse en el cliente, Una vez que la misin y los
por ejemplo, pero en la vida comportamientos estn defi-
se tiene o no un buen siste- ..Eso ya se
ma de evaluacin y recom-
ha intentado y
real los empleados los des- nidos, lo ltimo que hace pensa. No tiene por qu ser
precian porque interfieren falta para que haya alinea- un sistema complicado ni
con lo que en realidad les cin es el componente del caro. Sencillamente tiene
gustara estar haciendo, co- sistema
mo, por ejemplo, llegar a consecuencias.
que llamamos
Puedes
que llegar debe llegar a aqu no
todos los empleados tan a
casa a las cinco. O una em- sermonear todo lo que quie- menudo como sea posible, y
presa tiene una misin que ras sobre la visin y los com-
cacarea mucho sobre la ve- portamientos, pero si no hay
como mnimo dos veces al
ao, con conversaciones en
funciona.
locidad de llegada al merca- mecanismos organizativos las que su jefe les diga con
do, pero sus directivos estn que los refuercen nadie te toda sinceridad cul es su
presos de la burocracia. Na- escuchar. situacin.
da bien.
Erik Fyrwald tuvo que lidiar Y, sin embargo, con suerte,
Los lderes tienen que hablar con un ejrcito de oposito- entre un 10 % y un 20 % de
pblicamente y sin amba- res. Eso ya se ha intentado la gente que viene a nues-
ges, siendo muy claros so- y aqu no funciona era una tras charlas levanta la mano
bre qu tipo de comporta- frase recurrente. Una vez cuando preguntamos:
mientos son necesarios para ms, no le qued ms reme- Cuntos de vosotros sa-
lograr la misin de la empre- dio que pedir a muchos lde- bis cul es vuestra situa-
sa. En el caso de Nalco, Erik res del nivel ms alto que cin en la organizacin para
Fyrwald y su equipo estable- siguieran su camino fuera de la que trabajis?. Mucha
cieron dos comportamientos la empresa. Esta no fue pre- gente nunca (nunca!) ha
clave. El primero era una cisamente la parte favorita tenido una sesin de evalua-
pasin a niveles de cruza- de la recuperacin de la em- cin de rendimiento.
da por el ahorro de agua. presa para Erik, pero el en-
Queramos que la gente se trenador no puede andar a Clarifica la misin, pon nom-
emocionase de verdad cuan- mitad de partido rogndoles bre a los comportamientos,
do encendiera el ordenador a jugadores convertidos en luego mide el rendimiento, y
por la maana y viera sus opositores acrrimos que se recompensa a la gente se-
contadores, explica Erik. Y sumen al juego. gn lo bien que apliquen
con eso se refiere a que en ambos.
la intranet de Nalco los con- Ni que decir tiene que los
tadores mostraban continua- movimientos de personal
mente el ahorro de agua tambin pueden ser positi-

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Liderazgo
Conozcamos ahora al artfi-
ce de la alineacin: el lide-
razgo. Puedes cambiarle las
cuatro ruedas al coche, pero
de qu te sirve si no tienes
quien lo conduzca?
Si tu organizacin est lan-
guideciendo o caminando en
crculos tienes que empezar
por arreglar este problema, y
no la semana que viene ni la
otra. Tienes que empezar
hoy mismo. A continuacin
te contamos cmo.
Lo primero, ponte en el
lugar de la gente. Si quie-
res poner en marcha todo lo
bueno que trae la alineacin,
no te queda otra que plantar-
te en primera lnea para co-
nocer y cuidar realmente a
tu gente a ttulo individual.
De hecho, los lderes bue-
nos de verdad son como
entrenadores que se reco-
rren la banda de arriba abajo
mil veces durante el partido,
saltando y gesticulando co-
mo locos porque no pueden
contener la emocin de lo
que est pasando con el
equipo en la cancha, que
abrazan a los jugadores
cuando salen del campo, y
que saben qu es lo que
motiva a cada uno de ellos.
En segundo lugar, piensa
en ti mismo como el Direc-
tor de Sentido. Los lderes
existen, en gran medida,
para dar sentido
propsito a sus equipos;
para, de manera incansable,
apasionadamente, explicar:
Vamos hacia all. Por tal y
tal motivo. As es como va-
mos a llegar. As es como
encajas t. Y esto es lo que
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Volumen 08-17
vas a ganar con todo esto. por aprendizaje, tanto finan-
ciera como emocionalmente.
Ten en cuenta que tu gente A menudo, esconden a sus
se pasa ms de cuarenta mejores empleados para
horas a la semana trabajan- mejorar la impresin que
do. Si no los ayudas a en- dan ellos.
contrarle un sentido a esa
inversin tan fuerte, ests En quinto lugar, asegrate
malgastando su tiempo y de que trabajar sea diverti-
sus vidas. do. El trabajo no es algo a lo
que te dedicas en espera de
Y una cosa ms: el jefe no vivir tu vida. El trabajo es la
es el nico que tiene que ser vida. Tal vez no toda tu vida,
Director de Sentido. Sea pero s gran parte de ella. Y,
cual sea el tamao de la por ese motivo, si eres un
empresa, es responsabilidad lder, sera terrible que per-
de todos los directivos mitieras que el lugar de tra-
desde lo ms alto hasta el bajo se convierta en un bas-
nivel de jefe de equipo tin de silenciosa desespe-
crear contexto y propsito. racin, citando a Henry Da- Transmites
vid Thoreau. Por no hablar
En tercer lugar, elimina los
obstculos del camino de
de lo perjudicial que resulta- confianza cuando
ra para la productividad y
tu gente. Has visto alguna
vez imgenes del deporte
los resultados. defiendes a tu
olmpico llamado curling? En sexto lugar, transmite
Resulta un tanto curioso, confianza (sincera). Trans-
gente
admitmoslo. Un jugador mites confianza cuando de-
empuja una roca de granito fiendes a tu gente, sobre
por el hielo hacia la meta todo cuando estn desani-
mientras que otros tres van mados. Es fcil animar a los
por delante, barriendo fren- subordinados cuando te vie-
ticamente la superficie con nen con una idea rompedora
unos cepillos. Esos jugado- o cierran el ao con unos
res, los que van allanando el resultados extraordinarios.
camino para que la piedra Es despus de que una ini-
avance con velocidad y pre- ciativa se vaya a pique, du-
cisin hacia su destino, ha- rante una crisis, o cuando te
cen lo que hacen los lderes: llueven las malas noticias
frotan frenticamente la pista cuando necesitan que ratifi-
para eliminar cualquier cosa ques pblicamente el apoyo
que se interponga en la tra- que en su da les diste y
yectoria de la piedra hacia la asumas tu parte de respon-
meta. sabilidad en el fracaso. In-
cluso cuando alguien no
En cuarto lugar, muestra
cumple con las expectativas,
con alegra el gen de la
esa persona debera poder
generosidad. Hay dema-
contar con que gestionars
siados lderes a los que les
su salida con dignidad y con-
cuesta dar aumentos de
sideracin.
sueldo y ascensos; son taca-
os, ya sea por naturaleza o Por otra parte, debes asegu-
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Volumen 08-17

rarte de atribuir siempre la menta en toda regla en Twit- lder debes adoptar una acti-
propiedad de las ideas o ter... tud del tipo esto lo vamos a
iniciativas a su legtimo crea- solucionar y recompensar a
dor. Te ganars una repu- En Silicon Valley, las los que sigan tu ejemplo.
tacin de persona ntegra y, disrupciones o perturbacio-
ms an, tu gente estar nes desastrosas y sbitas Afrrate con uas y dien-
contenta de traerte sus me- son el pan nuestro de cada tes a la mejor gente que
jores proyectos. da. Incluso han acuado un tengas. Con demasiada
acrnimo para describirlas, frecuencia, cuando una em- con semejante idea al jefe o al
Lo gracioso del liderazgo es WFIO (Were F, Its presa tiene problemas sus consejo, puedes tener la sensa-
que, antes de convertirte en Over, o sea: Estamos lderes tienen la reaccin cin de estar caminando directo
lder, ests contando los jod, fin de la partida). Los instintiva de echar a gente hacia las aspas de un helicptero
minutos que quedan para negocios tecnolgicos, casi sin pararse a considerar el en marcha.
que te den el trabajo. Te por naturaleza, son como rendimiento. A menudo, este
mueres por recibir esa con- imanes que atraen las tun- tipo de accin a lo loco se da Ponte en plan manitico con los
firmacin de tu vala, por das. porque la empresa no tiene motores del rendimiento. Si
asumir la responsabilidad y, montado un sistema de eva- cuentas con las personas adecua-
s, incluso el poder para Tenemos seis consejos para luacin del rendimiento y, das, puedes buscar meticulosa-
que las cosas se hagan co- recuperarte cuando te tum- deseosos de mostrar al con- mente formas de mejorar todos y
mo t quieres. Por fin. Y en- ben. sejo lo rpidamente que han cada uno de los aspectos de tu
tonces te ascienden a un reaccionado y con cunta negocio. Se trata de discernir qu
Asume el golpe. Si alguna informacin es importante para tu
puesto de liderazgo y, al determinacin, los integran-
vez has trabajado en una organizacin, los verdaderos mo-
cabo de un par de das, te tes del equipo de liderazgo
organizacin que ha encaja- tores del coste y el crecimiento.
das cuenta de lo abrumador optan por lo fcil. As, orde-
do un golpe, ya conoces Como dijo Terry Leahy, el antiguo
que va a ser ese trabajo. El nan a todos los directivos
todos los comportamientos CEO de Tesco: Los nicos datos
nico antdoto es la simplici- que echen al 10 % de su
que empiezan a aparecer de que interesan son los que te lle-
dad. La simplicidad de lide- equipo o bajen los salarios
inmediato. La gente hacien- van a algn tipo de accin.
rar por medio de la verdad y de todo el mundo un 10 %.
do grupitos a puerta cerrada,
la confianza. En todas y ca- De manera similar, ofrecen
cuchicheos sobre quin va Afortunadamente, hoy por hoy,
da una de tus decisiones. En un paquete de indemnizacio-
a caer, los jefes cargados gracias a los avances en la reco-
todas y cada una de tus ac- nes a cambio de un despido
con montaas de papeles y pilacin y el anlisis de datos,
ciones. pactado a todo el que lo
una expresin preocupada volverse manitico puede signifi-
acepte y, obviamente, la
car meticuloso y rpido al mismo
Que te tumben y en el rostro... Se produce tal gente con ms experiencia y
tiempo.
parlisis interna que, bsica-
levantarte mejores sueldos suele apro-
mente, la principal ocupa-
vechar para cobrar y largar-
cin de todo el mundo es
En los negocios se encajan se. Este tipo de comporta-
mandar el currculum a to-
muchos golpes. Uno de tus miento es el eptome del
das partes.
clientes ms importantes liderazgo dbil, cobarde y
aprovecha una reunin de Este tipo de respuesta ante desmoralizante.
seguimiento para echarte en los problemas es natural,
medio de una letana de im- porque el instinto de supervi- Salir de un agujero ya es
properios. Te enteras de vencia tambin lo es. Pero difcil de por s, y no lo vas a
que, en un par de semanas, se trata de una profeca que conseguir nunca sin tu mejor
tu principal socio digital va a se cumple a fuerza de anun- gente. Por eso, cuando lle-
jubilar el canal de marke- ciarse. La gente distrada, gan los tiempos difciles,
ting que considerabas tu asustada y deprimida es tienes que hacer algo que va
arma secreta. Un caso de incapaz de arreglar nada. No en contra de lo que dicta la
mal servicio a un cliente en sirve de nada negar la reali- intuicin: pagar a los mejo-
una de tus tiendas acaba dad, echar a otros la culpa ni res ms. Hace falta valor
convirtindose en una tor- hacerse la vctima. Como porque, en los momentos
ms difciles, cuando le vas

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Reinventa tu proceso es-
tratgico. El diseo de es-
trategia a la antigua usanza
ha muerto. Es irrelevante.
Preparar grandes presenta-
ciones un par de veces al
ao sobre tendencias y
competencias clave y todo
eso? Olvdate. Los merca-
dos se mueven demasiado
deprisa como para perder el
tiempo con esos rituales.
Nosotros llevamos ya tiempo
proponiendo un enfoque de
la estrategia mucho ms
sencillo y flexible que llama-
mos las Cinco Transparen-
cias. Estas transparencias
no deberan ser obra de un
vicepresidente primero de
Estrategia ni de consultores
externos. No, debera con-
feccionarlas un equipo lide-
rado por el CEO e integrado
por las mejores cabezas de
la organizacin, los ms
comprometidos, los que ms
sepan y sean adems los
ms curiosos y originales en
su manera de pensar. La
gente que con ms probabili-
dad debatir e incluso dis-
crepar. Y, lo ms importan-
te de todo: tambin gente
con tendencia a la paranoia,
los que se ponen siempre en
lo peor. Hoy en da, la estra-
tegia exige ese tipo de men-
talidad porque verdadera-
mente puede pasar de todo
en el mundo de los negocios
actual.
La primera transparencia
ofrece una evaluacin en
detalle del panorama actual
de competidores. Contra
quines competimos? Qu
cuota de mercado tienen?
Cules son sus puntos
fuertes y dbiles? Cmo
son sus organizaciones por
dentro? Todos estos temas
no pueden tratarse desde
las alturas como si de un
debate intelectual de guante
blanco se tratara. Eso ya lo
hemos visto demasiadas
veces y solo sirve para mal-
gastar energa. Tienes que
regodearte en el detalle,
como si estuvieras en la sala
de reuniones de cada uno
de tus competidores.
Si algo hemos constatado
una y otra vez a lo largo del
tiempo, es que los responsa-
bles de disear la estrategia
tienden a subestimar a la
competencia; por ejemplo,
opinando con tono displicen-
te: Esa empresa no hace
ms que locuras con los
precios, se van a arruinar en
dos das, en vez de pregun-
tarse: Eh, a ver! No ser
que nuestros costes son
demasiado altos?. El nico
antdoto posible es este: en
lo que al anlisis de merca-
dos se refiere, debes tener
miedo, mucho miedo.
En la segunda transparen-
cia, resumes tu anlisis de
toda la actividad reciente de
tu competencia en trminos
de productos, tecnologa y
movimientos de personas.
En la tercera, esbozas lo
que has estado haciendo t
en todos esos niveles en el
mismo perodo de tiempo.
En la cuarta, identificas lo
que est a la vuelta de la
esquina, sobre todo lo que te
impide pegar ojo por las no-
ches, como un nuevo lanza-
miento de la competencia o
una fusin que podra trasto-
car tu sector de actividad. Y
en la quinta y ltima transpa-
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Volumen 08-17
rencia identificas la que con-
sideras tu principal jugada
para cambiar y dominar ese
espacio repleto de viejos,
nuevos y potenciales com-
petidores.
Bsqueda insaciable de la
verdad. Formular una estra-
tegia es un ejercicio consis-
tente en buscar y buscar la
verdad. Mucha gente en el
mundo de los negocios se
ha acostumbrado a ir siem-
pre a lo fcil, evitando el tipo
de conversaciones y pregun-
tas complicadas que inevita-
blemente implica el buscar la
verdad. El proceso de las Contra quines
Cinco Transparencias des- competimos?
crito anteriormente debe
aplicarse con rigor. Qu cuota de
El rigor no significa sentarte mercado
a escuchar una presentacin tienen?
de Power Point hecha por un
directivo que resulta que te
cae bien y asentir con la
cabeza. El rigor significa
preguntar: De dnde has
sacado esos nmeros?,
qu asunciones te han per-
mitido llegar a estas conclu-
siones?, qu tipo de tecno-
loga, y procedente de quin,
podra dar al traste con lo
que ests sugiriendo?. Es
un deseo insaciable por in-
dagar ms y ms hasta te-
ner delante la verdad sin
interpretaciones ni sesgo en
favor propio, te guste o no.
La bsqueda de la verdad
debe ser un mantra en todas
las interacciones de tu nego-
cio. Pensemos, por ejemplo,
en la confeccin de presu-
puestos. En la inmensa ma-
yora de las empresas, no
hay un proceso ms carente
de verdad. El sesgo en favor
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Volumen 08-17

propio y los adornos estn difusas. ductiva. Por supuesto que

por todas partes, cada grupo todas estas acciones pro-
entra en la refriega con sus Lo inteligente es identificar mueven el crecimiento!
intereses particulares en qu acontecimiento te est
mente. Al final, los nmeros causando una sensacin de Pero tenemos unas cuantas
siempre acaban en algn vaco en el estmago; y lue- palancas ms que sabemos
punto intermedio, verdad? go establecer si tu preocupa- que pueden ser muy efica-
Y se habla demasiado poco cin est justificada o es ces como catalizadores del
de qu est pasando en pura paranoia. En cualquiera crecimiento, seis para ser
realidad en el mercado y, de los dos casos ganas. Si ms exactos.
desde luego, no se habla lo descubres que la preocupa-
cin est justificada, puedes Ojos bien abiertos. Si te
suficiente de lo que podra
arreglar las cosas antes de has enfrentado con la falta
lograrse si la gente dejara de
que sea demasiado tarde. Si de crecimiento, seguramente
regatear y empezara a ha-
descubres que simplemente sientes que ya lo has inten-
blar de oportunidades. Es
te estabas dejando llevar por tado todo. Has llevado el
todo un gran ejercicio de
la paranoia, puedes quedar- trmino mejores prcticas
minimizacin y maquillaje.
te tranquilo ya que sabes al lmite. Y los resultados no
Deberan quedar atrs los que, por lo menos en esta estn mal. Has logrado que
das en que la confeccin ocasin, no vas a acabar la facturacin crezca al 2 %
del presupuesto era como ir murmurando entre dientes: en trminos reales en una Si es que me lo
economa que lo hace a un 2
al dentista a que te sacaran Si es que me lo vea ve-
un diente. Las conversacio- nir!. -3% y, con un empujoncito vea venir!...
nes deben girar en torno a en mejora de la productivi-
las opciones entre las que Hay que crecer dad, has aprovechado ese
se puede elegir, lo que ha- crecimiento que se ha tra-
bra que sacrificar y las opor- Crecer es lo que da a la gen- ducido en slidos incremen-
tunidades. En vez de minimi- te seguridad laboral, paga la tos de un dgito en los bene-
zar, se trata de realizar un universidad de los hijos, ficios. No era lo que espera-
emocionante ejercicio de compra la casa y mientras bas, si se tiene en cuenta la
maximizacin. Emocionante tanto construye carreras cantidad de recursos que
y muy satisfactorio porque, profesionales plenas de sen- has invertido, pero es lo m-
en los negocios, la verdad tido. Al crecimiento se debe ximo que caba esperar en
es un arma competitiva que en buena parte que los ne- un entorno como el actual.
hace a las empresas ms gocios sean divertidos. Pero
El problema con esta mane-
rpidas, ms justas, ms la cuestin es cmo crecer
ra de pensar es que, segura-
flexibles y ms creativas; incluso en los tiempos de
mente, no lo has probado
hace de las empresas un crecimiento muy bajo.
todo. Has aceptado con de-
lugar donde la gente quiere
masiada facilidad las cir-
trabajar y contribuye con Gran parte de la respuesta
se encuentra en alinear mi- cunstancias. Y, para salir del
todo lo que tienen.
sin y valores. Adoptar un sitio donde has ido a parar,
Y, para terminar, preoc- estilo de liderazgo que fo- necesitas que entren en jue-
pate de una manera ms mente el rendimiento y la go nuevos cerebros.
productiva. Es estpido innovacin. Volverse un ma-
Cuando no ests creciendo,
preocuparse por preocupar- nitico del anlisis de los
lo ltimo que quieres hacer
se. Preocuparse puede a datos para impulsar el creci-
es empezar a contratar co-
menudo ser un indicio de miento utilizando un proceso
mo loco. Te gusta tu equipo,
que ests a punto de recibir de diseo de estrategia rpi-
aunque seis cuatro. Tienen
un golpe. Es tu sistema de do y gil. Establecer una
experiencia; llevan tiempo
alerta temprana basado sen- arquitectura social moderna.
contigo, trabajando codo con
cillamente en informaciones Preocuparse de manera pro-

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codo, probando nuevas ini- novacin tambin se produ- cer, tienes que ir a lo gran-
ciativas. Pero la realidad es ce cuando se plantea en de. Ese mismo principio es
esta: t y tu equipo no sa- forma de mejoras incremen- aplicable a la decisin de a
bis lo que no sabis. tales. Puede y debe ser algo quin asignar el trabajo de
continuo, constante, normal. las iniciativas de crecimien-
Si quieres crecimiento, no Puede y debe ser una acti- to. Que sean los mejores
retrases la introduccin de tud de todos los empleados que tienes. Es la nica op-
un par (o dos) de ojos nue- a todos los niveles que hace cin que funciona. Dirs que
vos. que la gente se diga al en- es obvio, pero no suele pa-
trar por la puerta cada ma- sar con la frecuencia ni in-
Concentrar, no diluir. La
ana: Hoy voy a encontrar tensidad que debiera. Des-
mayora de los negocios
una manera mejor de hacer afortunadamente, el creci-
tienen fondos limitados para
mi trabajo. miento no se lidera a s mis-
invertir en iniciativas de cre-
mo.
cimiento. Pero el problema Piensa en lo que podra pa-
que se plantea no es la can- sar. De repente, la innova- Mantener la frescura en la
tidad de dinero disponible, cin podra mejorar las rota- retribucin. Puede que
sino cmo se distribuye. Se ciones de inventario un 5 %,
dispersa. Al final, todas las o mejorar el uso de la tecno-
creas que tu organizacin Si quieres
mide a la gente en funcin
iniciativas reciben unas mi- loga para visitar a cuatro de las variables correctas y crecimiento, no
retrases la
gajas y todo el mundo queda clientes al da en vez de les paga en consecuencia.
descontento. tres. La innovacin se con- Pero te aconsejamos que
As que, si quieres crecer,
vierte en un movimiento de pongas en duda esta afirma- introduccin de
masas para mejorar conti- cin.
no asegures tus apuestas.
nuamente la manera en la un par (o dos)
Juega a lo grande para lle-
de ojos nuevos
que se hace el trabajo. Por ejemplo, Michael Petras,
gar a ser grande. Pero si te de AssuraMed, nos contaba
quedas con una parte pe- Este movimiento de masas que en sus primeros tiempos
quea del pastel, tu nica no se va a producir porque como CEO le sorprendi
esperanza es innovar en el jefe d unos cuantos dis- mucho enterarse de que se
torno al problema. Aportar cursos: La innovacin es evaluaba y remuneraba al
grandes cantidades de crea- genial! Tenemos que inno- equipo comercial en funcin
tividad en vez de dinero. var!. No. La gente asentir de su historial de ventas. El
con la cabeza, regresar a resultado era que unos po-
Todos a arrimar el hom-
su mesa y no volver a pen- cos vendedores se pasaban
bro. En nuestra cultura se
sar en la innovacin. No, la mayor parte de su tiempo
acepta el estereotipo de que
este tipo de mentalidad inno- gestionando grandes cuen-
la innovacin es mbito ex-
vadora requiere una cultura tas ya existentes, lo que les
clusivo de los Edison, Eins-
de reconocimiento del mrito reportaba grandes benefi-
tein y Jobs del mundo, que
en la que los lderes cele- cios, pero esto contribua
se encierran en sus labora-
bren a muerte las mejoras muy poco a mejorar las
torios y solo reaparecen
marginales. perspectivas de crecimiento.
cuando tienen un invento
que cambia el mundo. El Sencillamente, tienes que Michael cambi el sistema
listn queda demasiado alto creer que las mejoras margi- de compensaciones, pasan-
y deja fuera a demasiada nales son innovacin tam- do a uno basado en el creci-
gente, haciendo que pien- bin. miento de las ventas y mar-
sen: De la innovacin se gen, y en el nmero de clien-
tiene que encargar otra gen- Empareja talento con ta- tes. Algunos vendedores no
te, no yo. rea. Hemos argumentado acogieron el cambio con
que, cuando se trata de entusiasmo precisamente.
Pero en los negocios, la in- asignar recursos para cre-
Acaso se les puede echar

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en cara? Pero la evolucin hacer que el trabajo tenga cas que debe cumplir el can-
de facturacin y mrgenes sentido y sea divertido que didato. Si llevas un tiempo
de AssuraMed no tard en no puedes permitirte creer contratando gente, es proba-
mejorar. Adems, el nuevo que una situacin esttica es ble que a estas alturas la
plan permiti a ms vende- una victoria. Solo el creci- tienes bastante bien perfila-
dores participar en los resul- miento lo es. da. Simplemente queremos
tados generales de la em- decirte que lo ms seguro es
presa. Montar un equipo de que no sea suficiente. Que
10 no sea suficientemente pre-
Los sistemas de retribucin cisa.
se encallan con demasiada Los grandes resultados los
frecuencia. Y, cuando se consiguen grandes equipos. Tienes que saber cules son
trata de lograr un crecimien- A veces esos equipos pare- las habilidades y comporta-
to rpido en un mundo de cen surgir espontneamen- mientos concretos que tu
crecimiento lento, es la pa- te: todo encaja como por organizacin necesita para
lanca ganadora. arte de magia. Pero, en la ganar la partida, hay que
mayora de los casos, formar investigar a fondo los candi-
La competenciapor den-
equipo es una accin cons- datos para ver si los tienen, Tienes que
tro. La palanca final para
saber cules son
ciente y deliberada. Veamos y decidirse solo por la gente
estimular el crecimiento es que los posee. Y la cuestin
cules son sus elementos
involucrar a quienes se re-
sisten al cambio. Identifca-
esenciales. es que, de vez en cuando, las habilidades y
aun con todo fallars. Usa el
los, desactvalos y recond- La contratacin. La contra- rigor para mejorar todo lo comportamien-
celos. A veces ir al grano y tacin es condenadamente
tener una conversacin so- importante. Pero por qu
que puedas tus posibilidades
de acertar. Contratar bien
tos concretos
bre la misin y los comporta- es tan difcil? Lo primero,
mientos servir. Pero, desde porque hay autnticos profe-
requiere lo opuesto a tocar que tu
de odo.
luego, siempre ayuda sacar sionales de las entrevistas organizacin
la artillera pesada y vincular que luego se desmoronan
una proporcin significativa cuando pasan a ocupar un
Independientemente de las
tres o cuatro o cinco habili- necesita.
de las bonificaciones de la puesto y tienen que enfren- dades y comportamientos
vieja guardia al xito de la tarse al trabajo real. que tengas apuntados en tu
iniciativa de crecimiento. S lista de control recuerda que
consciente de que cualquier No obstante, en la mayora la personalidad importa. So-
iniciativa de crecimiento se de las ocasiones, el proble- bre todo si no es agradable.
enfrenta a una dura compe- ma eres t. T metiste la La gente tristona, prepoten-
tencia ms all de las cuatro pata. T contrataste buscan- te, falsa o desagradable en
paredes de la empresa y es do la habilidad X cuando la algn otro sentido parece
responsabilidad del lder y que se necesitaba para el ingenirselas siempre para
hablamos de lderes a todos puesto era la habilidad Y. O no pasar desapercibida Y,
los niveles asegurarse de eres t quien no supiste ver en un entorno laboral, pue-
que no la haya tambin de que el candidato posea en den arrastrar con ellos a
puertas adentro. exceso un determinado ras- todo un equipo. Claro est,
go de personalidad que es si un candidato posee unos
Es indiscutible que se viven veneno para el trabajo en conocimientos tecnolgicos
tiempos de crecimiento lento equipo. Pasa continuamen- increbles y absolutamente
en todo el mundo, a veces te. necesarios para la empresa,
puede parecer que mante- se puede hacer una excep-
nerse respecto del trimestre Si te equivocaste, empieza cin; pero hay que poner
o el ao anterior ya es una otra vez, pero hazlo mejor. este listn en concreto bien
victoria; pero el crecimiento Empieza de cero pero con la alto. No existe ningn tipo de
es tan fundamental para lista correcta de caractersti- formacin a la que puedas

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mandar a la gente para qui- mos a un entorno divertido, jefe habla en trminos muy
tarle la energa negativa y emocionante, que ofrece la concretos: Joe dice,
una persona sola puede in- posibilidad de hacer cosas. eres genial, ests en el 20 %
fectar a toda una organiza- Un entorno en el que la gen- mejor de todo el equipo, as
cin con esa mala energa. te quiere ir al trabajo. que tienes mucho futuro
aqu y vamos a subirte el
Por ltimo, tu lista tiene que Muy bien, pero cmo se sueldo ms que a la media.
incluir la pregunta: He veri- hace? El primer paso es Gracias. O tal vez diga:
ficado las referencias del comprender que, tarde o Joe, lo ests haciendo bas-
candidato? De verdad, de temprano, perders a mucha tante bien pero hay algunas
verdad las he verificado?. de tu mejor gente, que se habilidades que verdadera-
Djate la piel hasta encon- marchar para unirse a mente necesitas desarrollar
trar a alguien que conozca al aventuras empresariales de y estamos deseando ayudar-
candidato y fjate bien en lo todo tipo a menos que les te a hacerlo. Ests en mitad
que te diga y en lo que no. ofrezcas algo junto con el de la tabla, en el 70 % de en
salario, es decir, energa medio, y te vamos a dar un
Retencin del personal. positiva, un viaje profesional aumento en consonancia.
Hay montaas de libros so- que huela a podramos lle- O, finalmente, se puede dar
bre el tema de la retencin, gar a ser muy grandes, la el caso de que el jefe diga:
pero la verdad es que no
entendemos muy bien por
oportunidad de hablar y ser Joe, esto no tiene buena Tu trabajo es
escuchado, y liberarse del
qu. El asunto de la reten- yugo de la burocracia que
pinta. Como ya hemos ha-
blado antes, llevas seis me- que sean
felices.
cin es bien sencillo. Es solo sirve para mantener a la ses sin cumplir tus objetivos.
cuestin de felicidad. Los gente ocupada. Esto es, Ests en el 10 % de la cola,
empleados felices se impli- perders a tu mejor gente a as que no te vamos a dar
can en su trabajo. Tu trabajo menos que cuentes con una ningn aumento de sueldo.
es que sean felices. Por fa- cultura empresarial que no Deja que te ayude a pensar
vor, no le des excesivas paralice a las personas; se en cmo encontrar otro tra-
vueltas a esta mxima ni te trata de dar libertad. bajo que te vaya mejor a lo
olvides de dnde empieza.
largo del prximo ao.
Empieza con el dinero. La diferenciacin. La dife-
renciacin es un sistema de Los crticos de la diferencia-
Por eso, como directivo del evaluacin del rendimiento
cin y son bastante viru-
nivel que sea en tu organiza- que encarna el liderazgo
lentos le suelen dar otro
cin, tienes que pagar gene- basado en la verdad y la
nombre: clasificar y tirar, y
rosamente basndote en el confianza. Por lo menos dos
se quejan de que es muy
rendimiento. Es un requisito veces al ao, todos los em-
cruel con los de la cola a los
bsico tanto para la motiva- pleados se renen con su
que se les pide que se mar-
cin como para la retencin jefe. El jefe le pone al em-
chen, por no hablar de sub-
y, sin embargo, es increble pleado delante una hoja, no
jetiva. Sin embargo, a noso-
la cantidad de lderes que ms, en la que aparece una
tros nos parece que, de he-
olvidan este hecho, y ms lista de lo que le gusta de su
cho, la diferenciacin da
cuanto ms arriba en el es- rendimiento en una columna
poder a los empleados al
calafn. a la izquierda y, en otra a la permitirles salir de la oscura
derecha, lo que se podra incertidumbre que tanto
Ahora bien, por muy impac-
mejorar. Esto da pie a una abunda en empresas con
tante que sea el dinero, por
conversacin sobre qu est malos jefes, y tomar las rien-
suerte no es la nica herra-
haciendo el empleado para das de su futuro.
mienta para incrementar el
lograr sus objetivos estrat-
cociente de felicidad de las
gicos. Es terrible que sea as, pero
personas. Tambin est el
el hecho es que esa transpa-
concepto de 10. Nos referi- Al final de la conversacin el
rencia y ese empoderamien-

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to son poco frecuentes. En gante posible. Ciertamente,

estos ltimos diez aos si no despides bien a la gen-
aproximadamente hemos te, no ser solo ese emplea-
tenido cientos de oportunida- do quien pierda su confianza
des de preguntar a multitud en ti, sino todo el equipo
de personas: Cuntos de tambin.
vosotros sabis qu opinin
tiene vuestro jefe de vuestro As que maneja los despidos
rendimiento?. Con suerte, con cuidado. Una de las co-
un 20 % de los asistentes sas ms crueles que puedes
levanta la mano. Por lo ge- hacer como jefe es dejar que
neral, ms bien un 5 %. un empleado se convierta en
Hace falta que deletreemos un condenado a muerte
desmotivacin? que vaga por la oficina mien-
tras todo el mundo se man-
A la gente buena le atraen tiene a cierta distancia por-
las meritocracias. Es un he- que sabe que su final est Si eres un lder,
cho. La gente con talento cerca. Eso es poner a una
sabe lo que vale y quieren persona en una situacin no hay manera
ganar, y le gusta relacionar- agnica para nada. Evtalo a ms rpida de
se con gente que comparta toda costa.
ese sentir. Nos damos cuen- exacerbar una
ta de que la diferenciacin Y, por el amor de Dios, inclu-
no es perfecta. Ningn siste- so si el empleado no ha ren-
situacin de
ma de evaluacin de rendi- dido como deba, s tan ge- despido que
miento lo es. Pero, en nues- neroso como sea posible
tra experiencia, la diferencia- con la indemnizacin. Al distanciarte
cin es el mejor que hay. Su hacerlo, demuestras poseer
claridad resulta liberadora. el tipo de integridad que ge-
Genera ilusin y oportunida- nera confianza y que el em-
des y, para la gente que va- pleado que se marcha sin
le, eso es motivo para son- duda apreciar, y en la que
rer. Y para quedarse. los que se quedan segura-
mente repararn con respeto
Los despidos. Si eres un (y alivio).
lder, no hay manera ms
rpida de exacerbar una
situacin de despido que
distanciarte. No quieres que
sea tu problema, pero es tu
problema. Debes responsa-
bilizarte de todas las bajas.
Eres responsable del error
que t (o la organizacin)
cometiste al contratar a esa
persona, eres responsable
de no haberle sabido dar el
coaching necesario para
mejorar su rendimiento y
eres responsable de hacer
que la salida de ese emplea-
do sea lo ms digna y ele-

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