UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIA DE LA PRODUCCION

EMPRESA: JP EDICIONES

TEMA: “MEJORA CONTINUA”

TRABAJO MONOGRÁFICO

CURSO: GESTION Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD TOTAL

PROFESORA: Dra. Ing. MARIA EGUZQUIZA FIGUEROA

ALUMNOS: GRUPO C
 GENTE YLLA, MARIO DANIEL
 SEVILLANO CALDAS, JAIRO MARTIN
 SOTO BECERRA, RUBEN MATIAS
 VEGA FERNANDEZ, ADRIAN ALONSO

FECHA DE ENTREGA: 08 DE SETIEMBRE DEL 2020

2020-I

1
 INDICE

INTRODUCCIÓN.......................................................................................................4
RESUMEN.................................................................................................................5
CAPITULO I: MARCO TEÓRICO……………………………………………………….6
1.1. HISTORIA DE LA MEJORA CONTINUA...........................................................6
1.2. MEJORA CONTINUA Y CALIDAD.....................................................................8
1.3. MEJORA CONTINUA.......................................................................................10
1.4. ADMINISTRACIÓN DE LA MEJORA CONTINUA...........................................13
1.5. LA ESENCIA DE LA MEJORA CONTINUA.....................................................14
1.6. OBJETIVOS DE LA MEJORA CONTINUA......................................................15
1.7. CARACTERÍSTICAS DE LA MEJORA CONTINUA........................................16
1.8. PRINCIPIOS DE LA MEJORA CONTINUA.....................................................17
1.9. VENTAJAS Y BENEFICIOS DE LA MEJORA CONTINUA.............................18
1.10. METODOLOGÍAS DE LA MEJORA CONTINUA...........................................21
1.10.1. Metodología Lean Manufacturing.............................................................21
1.10.2. Metodología Kaizen..................................................................................22
1.10.3. Metodología Just In Time (JIT)................................................................23
1.10.4. Metodología Six sigma.............................................................................25
CAPITULO II: DIAGNÓSTICO FUNCIONAL ESTRATÉGICO…………………….27
2.1. DIAGNÓSTICO FUNCIONAL...........................................................................27
2.1.1. Historia de la empresa...............................................................................27
2.2.2. Organización..............................................................................................28
2.2.3. Productos...................................................................................................29
2
 2.2.4. Clientes.......................................................................................................29
2.2.5. Proveedores...............................................................................................29
2.2.6. Competencia..............................................................................................30
2.2.7. Procesos.....................................................................................................30
2.2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO......................................................................32
2.2.1. Visión..........................................................................................................32
2.2.2. Misión.........................................................................................................33
2.2.3. Valores.......................................................................................................33
2.2.4. Objetivos estratégicos................................................................................33
2.2.5. Análisis interno...........................................................................................34
2.2.5.1. Fortalezas............................................................................................34
2.2.5.2. Debilidades..........................................................................................34
2.2.6. Análisis externo..........................................................................................34
2.2.6.1. Oportunidades......................................................................................34
2.2.6.2. Amenazas............................................................................................35
2.2.7. Matriz FODA...............................................................................................36
CAPITULO III: ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN…………………………………...37
3.1. IDENTIFICACION DE LA META GENERAL DEL PROBLEMA.......................37
3.2. IDENTIFICACION DE ALTERNATIVAS...........................................................37
3.3. LISTAR LOS CRITERIOS A EMPLEAR..........................................................37
3.4. ASIGNACION DE LA PONDERACION............................................................37
3.5. ESTABLECER EN CUANTO SATISFACE CADA ALTERNATIVA.................38
3.6. CALCULAR LA PONDERACION PARA CADA ALTERNATIVA.....................39
3.7. SELECCION DE LA MEJOR ALTERNATIVA..................................................39
CAPITULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................................40
4.1. CONCLUSIONES.............................................................................................40
4.2. RECOMENDACIONES.....................................................................................41
BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................42

3
 INTRODUCCIÓN

En el capítulo I, se define el marco teórico, conformado por los antecedentes y

bases teóricas de la mejora continua para un mayor entendimiento de los
conceptos a emplear en el estudio.

En el capítulo II, se realiza el diagnóstico funcional, para examinar principalmente

la estructura interna de la empresa, y además se realiza el diagnóstico estratégico
que consiste en hacer un análisis interno y externo para conocer los retos a los
que se ha de enfrentar en un futuro próximo.

En el capítulo III, se define el problema a resolver y después se identifica las

alternativas de solución y en base a criterios seleccionar la mejor alternativa.

En el capítulo IV, se presentan las recomendaciones y conclusiones finales que se

esperan obtener del estudio.

4
 RESUMEN

Este es un estudio sobre la aplicación de los conocimientos de mejora continua en

la empresa JP ediciones, una empresa editorial que se dedica a la producción y
edición de libros educativos para todo nivel.

Se realiza el diagnóstico funcional para conocer la relación que existe con sus
colaboradores, clientes y proveedores, asimismo se realiza el diagnóstico
estratégico para conocer su relación con el entorno para conocer la situación
actual de la empresa JP ediciones.

Con respecto a la problemático que se encontró que es la demora en los tiempos

de entrega de los productos terminados se identificaron dos alternativas para la
mejora: Desarrollo propio con un pequeño equipo multidisciplinario o contratar una
consultora externa para implementar la mejora. Los criterios que se utilizaron para
su evaluación fueron: El costo del proyecto, conocimiento del problema, duración
del proyecto, factibilidad para desarrollar el proyecto y el conocimiento del estudio
de tiempos. Para identificar la mejor alternativa se utiliza el método SCORING,
una herramienta de decisión multicriterio. Según la evaluación, la mejor decisión
es la formación de un comité que se encargue de plantear las mejoras para
disminuir los tiempos de entrega.

5
 CAPITULO I

MARCO TEORICO

1.1. HISTORIA DE LA MEJORA CONTINUA1

Al finalizar la Segunda Guerra Mundial, la economía de Japón debía iniciar su

camino de reconstrucción y recuperación. Durante la ocupación de las fuerzas
aliadas lideradas por Estados Unidos (1945 – 1952) los esfuerzos de
reconstrucción de todos los sectores de la Industria Japonesa fueron liderados por
el General Douglas MacArthur. Se cuenta un episodio en que los oficiales
realizaron una orden de pedido de tubos de vacío a una pequeña empresa
llamada Toshiba. Uno de estos oficiales solicitó a la empresa los cuadros
estadísticos de control de los procesos, por lo que Eizaburo Nishibori responde
que en toda la empresa y seguramente en el resto de Japón, se desconocen esas
herramientas.

Japón estaba viviendo por primera vez presencia de ocupación extranjera y

necesitaría técnicas de calidad y gestión modernas para avanzar en su
reconstrucción, por lo que pronto comenzaron a llegar catedráticos de prestigiosas
Universidades, entre ellos el estadístico y profesor de la Universidad de Columbia,
William Edwards Deming.
1
Schaller, Michael (1997). Altered states: the United States and Japan since the occupation. Oxford
University Press. p. 56.
6
El entorno social y político de la época era un país que estaba viviendo uno de los
hitos más importantes en su historia, el fin a la dinastía imperial. Su emperador,
adorado como un dios viviente según la religión sintoísta, se había rendido y su
pueblo se sentía engañado por su gobierno. La suprema y sagrada autoridad del
emperador que se describía en la Constitución Meiji en 1889, había sido
grandemente disminuída con la nueva constitución de 1947. Él ya no se
presentaba como un dios, sino como un hombre símbolo del estado y de la unidad
del pueblo que en ese momento proclama que el país debía realizar un cambio
para así poder sobrevivir.

Adicionalmente, la población estaba pasando por un colapso síquico muy profundo

llamado "condición kyodatsu" que quiere decir sin ganas de vivir. Fue una
manifestación colectiva que muchos denominaron "el gran enemigo que podría
destruír Japón". Un gran número de japoneses perecieron ante las adversidades,
sin embargo muchos sí lograron salir adelante. Ese pueblo resiliente tenía
arraigado los conceptos milenarios Kaizen que literalmente significa “cambio para
mejorar” y es interpretado como hacer algo mejor mediante el esfuerzo y Ganbaru
que se traduce como “dar lo mejor de uno mismo”, o su aplicación social
(colaboración) que en ese momento se aplicaba a superar la dificultad ante un
país devastado por la guerra.

Bajo este escenario Edward Deming en Agosto de 1950 en el Centro de

Convención Hakone en Tokio expuso una elocuente conferencia llamada
“Estadística de la Calidad del Producto” donde definió 14 principios gerenciales y
el ciclo PDCA (del inglés Plan, Do, Check, Act) como una estrategia de mejora
continua conocida hoy en día como espiral de mejora continua o ciclo de calidad
basados en los conceptos ideados por Walter A. Shewhart. Esta conferencia fue
de gran inspiración para la audiencia conformada por los líderes empresariales de
la industria manufacturera que en ese momento era una industria sinónimo de

7
productos baratos y de mala calidad y con un total desconocimiento de las
herramientas estadísticas de estándares internacionales.

La conferencia de Deming fue el hito fundamental para que los líderes

empresariales comprendieran que haciendo las cosas como siempre habían sido
hechas era una mala idea, especialmente cuando les habían presentado nuevas
opciones que los podrían hacer más competitivos. Como japoneses, tenían latente
en sus mentes la palabra japonesa Kaizen (cambio para mejorar) que en su
significado original no describía si era un cambio grande o pequeño, una sola vez
o de forma continua, pero desde el punto de vista productivo, Kaizen llegó a ser
sinónimo del esfuerzo de mejorar en forma continua en todas las prácticas
comerciales y métodos productivos. La mejora continua pasó a ser una
metodología y filosofía de calidad. Sobre esta base ocurre a lo que se llama el
“milagro japonés” a la superación japonesa que en la década de 1960 los
posicionó como la segunda potencia mundial después de Estados Unidos.

En la actualidad, Kaizen es el corazón de Lean Manufacturing (Sistema de

Producción Toyota) y es el marco conceptual base de mejora continua para las
normas ISO 9001 que hasta el día de hoy, sigue creando valor y forjando ventaja
competitiva para muchas compañías e industrias.

1.2. MEJORA CONTINUA Y CALIDAD2

La mejora continua es un proceso que pretende mejorar los productos, servicios y

procesos de una organización mediante una actitud general, la cual configura la
base para asegurar la estabilización de los circuitos y una continuada detección de
errores o áreas de mejora.

2
Goldratt, Eliyahu y Cox, Jeff (1998). La Meta, un proceso de mejora continua. Segunda Edición.
Ediciones Castillo. México. p. 23.
8
La mejora continua constituye un método eficaz para lograr la calidad total,
también denominada excelencia, que es la evolución que ha ido experimentando
el concepto de calidad. La calidad es, por lo tanto, el estadio más evolucionado
dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término de calidad a lo
largo del tiempo.

En un primer momento, el enfoque de calidad se dirigía casi exclusivamente a la

calidad del producto. Poco a poco, se fue dirigiendo hacia los clientes y
posteriormente también a los grupos de interés para la organización:
accionistas, profesionales de la plantilla, proveedores y sociedad en general.

En los últimos tiempos está tomando mucha fuerza el concepto de aseguramiento

de la calidad, que puede definirse como una etapa que permite garantizar el nivel
continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado por la organización, lo
cual otorga un mayor protagonismo e importancia a la mejora continua.

La calidad total y la mejora continua se basa en el ciclo PHVA o ciclo de Deming,

que fue dado a conocer por Edwards Deming en la década del 50, basándose en
los conceptos del estadounidense Walter Shewhart. PHVA significa: Planificar,
hacer, verificar y actuar. En inglés se conoce como PDCA: Plan, Do, Check, Act.

Este ciclo constituye una de las principales herramientas de mejoramiento

continuo en las organizaciones, utilizada ampliamente por los Sistemas de Gestión
de la Calidad con el propósito de permitirle a las empresas una mejora integral de
la competitividad y de los productos ofrecidos. También sirve para mejorar
permanentemente la calidad, facilitando una mayor participación en el mercado,
una optimización en los costos y, por supuesto, una mejor rentabilidad y
productividad de la organización.

El desarrollo de la calidad total y la mejora continua ha dado lugar a la aparición

de los modelos de excelencia, que pueden definirse como marcos no normativos
basados en una serie de criterios que sirven como guías de autoevaluación. De
9
esta forma, las organizaciones pueden comprobar que están dirigiéndose por el
camino correcto para conseguir la excelencia empresarial, mediante el alcance y
mantenimiento de la calidad total y mejora continua de todos sus procesos y
circuitos.

Estos criterios tienen que ver con cuestiones de liderazgo, políticas y estrategias,
enfoque a los clientes y los trabajadores, alianzas y recursos, procesos y
resultados obtenidos en las personas, la sociedad y resultados clave para la
organización.

Dentro de los fundamentos de los modelos de excelencia se encuentra un

esquema lógico, denominado REDER o RADAR (en sus siglas en inglés),
integrado por cuatro elementos fundamentales: resultados, enfoque, despliegue y
evaluación y revisión.

Todas las organizaciones precisan determinar los resultados que pretenden

alcanzar como parte del proceso de elaboración de su política y su estrategia.
Estos resultados deben ofrecer cobertura al rendimiento de la organización, tanto
en términos económicos y financieros como operativos, así como las percepciones
de todos los grupos de interés (inversores, sindicatos, socios…) con los que
cuenta la organización.

Muchos expertos consideran al modelo REDER una variante del PHVA, lo cual
sirve como argumento de peso de la relación directa entre la calidad total, la
mejora continua y los modelos de excelencia. La diferencia más importante es que
el modelo REDER sugiere que antes de planificar o enfocar lo que la empresa u
organización quiere hacer es necesario determinar los resultados que se quieren
mejorar, es decir, las metas u objetivos.

10
1.3. MEJORA CONTINUA3
Una opción para que las empresas mejoren continuamente sus productos, la
prestación de sus servicios o sus procesos, es la cultura de mejora continua, una
estrategia de pequeños y constantes cambios, con una duración de largo plazo o
permanente.

Lograr una mayor calidad, reducción de costos, reducción de tiempos de

producción y de entrega y la estandarización de procesos, son algunas de las
razones por las que se recurre a la mejora continua. Sin embargo, resulta
importante aclarar, que la mejora continua “no es un programa de eliminación de
desperdicios o de reducción de costos, entenderlo así limita su verdadero alcance
y hace que no se implemente con su potencial verdadero”.

Antes de continuar, resulta indispensable aclarar de dónde surge el término

Kaizen. Maasaki Imai, creador del concepto, plantea el Kaizen como la conjunción
de dos términos japoneses, kai, cambio y, zen, para mejorar, se puede decir que
Kaizen es “cambio para mejorar”, pero haciendo más extensivo el concepto,
Kaizen implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores
prácticas; es lo que se conoce como “mejoramiento continuo”. Teniendo así que la
mejora continua requiere la aplicación de toda una nueva cultura laboral y
organizacional, estableciendo un proceso de enseñanza continua que permite
modificar las percepciones, creencias y actitudes de los empleados.

Desarrollar un estado de aprendizaje continuo, que permita a los empleados

aprender antes, mientras y después de realizar un trabajo, lo cual desarrollará la
mayor percepción en los trabajadores para la detección de los posibles problemas
que se presenten, así como la confianza y posibilidad de ofrecer alternativas de
solución a dichos problemas.

3
IMAI, MASAKI (2000). Kaizen: La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa. 13ª ed. México, MX:
Editorial Continental. p. 10.
11
En este sentido, resulta entonces innegable el papel que juegan los empleados en
la implementación de una nueva cultura laboral, el esfuerzo continuo e integral de
todos los miembros que conforman una empresa, llámense gerentes,
supervisores, ingenieros, obreros o intendentes; constituye la fuerza motora de
ese cambio. Es necesario el compromiso y pleno convencimiento de que lo que se
desea implementar en la organización resultará benéfico para sí mismos.

Se puede definir a la mejora continua como un sistema de trabajo para el

desarrollo de pequeños cambios positivos por el personal de toda la empresa —ya
sea en grupo o en forma individual—, cuyo compromiso y esfuerzo es continuo y
permanente. El desarrollo se logra mediante la capacitación constante, debe haber
disposición para trabajar, encontrar el verdadero conocimiento y actualizarlo; este
concepto está enfocado a la actualización del conocimiento.

Es así que es necesario establecer la capacitación constante no sólo en el

desempeño mecánico de una actividad determinada, sino en el proceso de
enseñanza y aprendizaje continuo que forma parte de la nueva cultura
organizacional de mejora continua.

Ahora bien, se dice que el mejoramiento continuo no es cuestión de oficina, sino

que empieza en el gemba (donde ocurre la acción), si se debe involucrar desde un
comienzo a la alta dirección en su aplicación, ésta debe implantar el concepto
Kaizen como una estrategia corporativa y a partir de allí se realiza un
planeamiento estratégico, mediante el cual se identifica de manera clara el rumbo
de la empresa.

La aplicación del Kaizen consiste básicamente de cuatro pasos que conforman un

proceso estructurado:

a) Verificación de la misión: planeamiento estratégico.

b) Diagnóstico de la causa raíz: identificación y diagnóstico de problemas.
c) Solución de la causa raíz.

12
 d) Mantenimiento de resultados.

La estrategia de Mejora Continua, debe ser, por consiguiente, un proceso cíclico

en el que, una vez alcanzados los primeros objetivos, se deben establecer nuevas
metas que permitan reiniciar el proceso, así como mantener los logros que ya se
han alcanzado.

1.4. ADMINISTRACIÓN DE LA MEJORA CONTINUA4

La administración funcional transversal y el despliegue de la política son dos

conceptos administrativos fundamentales que apoyan la estrategia del Control
Total de Calidad dentro de la mejora continua. En el pensamiento Kaizen, el
trabajo de la administración se divide en dos áreas: la de mantenimiento
administrativo del desempeño actual del negocio para lograr resultados y
utilidades y la "administración de la mejora continua" para el mejoramiento de
los procesos y sistemas.

Un aspecto de importancia de la política es que está compuesta tanto de

objetivos como de medidas, tanto de fines como de medios. Las metas por lo
general son cifras cuantitativas establecidas por la alta administración, tales
como las metas para las ventas, utilidades y participación en el mercado. Por
otra parte, las medidas son programas de acción específicos para alcanzar
estas metas. Una meta que no esté expresada en términos de tales medidas
específicas es sólo un lema. Por lo tanto, es imperativo que la alta
administración determine tanto las metas como las medidas y luego las
"despliegue" en toda la organización.

Aún cuando alcanzar las metas de resultados por lo general tiene prioridad
4
IMAI, MASAKI (2000). Kaizen: La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa. 13ª ed. México, MX:
Editorial Continental. pp. 167-170.
13
como el principal objetivo para los gerentes, la meta de fortalecer y mejorar la
organización y sus sistemas no es de menos importancia. El primero es una
respuesta de la compañía a los requisitos externos, tales como las presiones
de los accionistas por las utilidades; la última por lo común es un movimiento
autogenerado para el mejoramiento en la cultura, química y competitividad
general de la compañía.

1.5. LA ESENCIA DE LA MEJORA CONTINUA5

Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prácticas y

herramientas que dentro de dicho marco filosófico y estratégico, permiten una
mejora continua en la organización. La esencia del Kaizen es la simplicidad
como medio de mejorar los estándares de los sistemas productivos y de
gestión. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar y evaluar,
constituyen la razón de ser del Kaizen. “Cuanto más simple y sencillo mejor”.

El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias, por

pequeñas que éstas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean
más competitivas en la satisfacción del cliente. La velocidad del cambio
dependerá del número de acciones de mejoramiento que se realicen día a día
y de la efectividad con que éstas se lleven a cabo.

El Kaizen japonés, se ha identificado con la Calidad Total, pero más bien el

Kaizen es la sombrilla que cubre la mayoría de las prácticas japonesas:

5
HOSONO, AKIO (2005 Desafíos, Innovación y Desarrollo: Una visión basada en las experiencias
japonesas. 2ª. ed. México. p. 34.
14
 Figura 1. Diagrama de sombrilla Kaizen

Fuente: Web

1.6. OBJETIVOS DE LA MEJORA CONTINUA6

Los objetivos de la mejora continua incluyen la eliminación del desperdicio,

entrega justo a tiempo, estandarización del trabajo, equipo adecuado al
trabajo, entre otros.
El ciclo de una actividad de mejora continua puede ser definido de la siguiente
forma:

a) Estandarizar una operación.

b) Medir la operación estandarizada (encontrar tiempo de ciclo y
cantidad de inventario en proceso)
c) Medir contra los requerimientos.
d) Innovar en orden de cumplir los requerimientos y aumentar la
productividad.
e) Estandarizar las nuevas e innovadas operaciones.
f) Continuar ciclo infinitamente.

6
IMAI, MASAKI (1998). Cómo implementar el Kaizen en el sitio de Trabajo. 2ª ed. México, Editorial
Mc Graw Hill. p. 18.
15
1.7. CARACTERÍSTICAS DE LA MEJORA CONTINUA7

a) Observa cómo puede mejorarse cada paso del proceso, el equipo, los
materiales y las acciones de los empleados.

b) Centra su atención en las personas y está dirigida a mejorar sus

esfuerzos.

c) Círculos de Control de Calidad (CCC) compuesto por personas cuyo

objetivo es mejorar la calidad de modo continuo.

d) Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El

objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus
manos.

e) Cada trabajador tiene sólo una parte de la información o la experiencia

necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene
más importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una
importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se
hace en equipo.

f) Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos

deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.

g) La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas

o causas más visibles.

7
IMAI, MASAKI (1998). Cómo implementar el Kaizen en el sitio de Trabajo. 2ª ed. México, Editorial
Mc Graw Hill. p. 20.
16
1.8. PRINCIPIOS DE LA MEJORA CONTINUA8

La mejora continua opera sobre la base de cuatro principios fundamentales

que son: Principio de Restricciones Positivas, Principio de Restricciones
Negativas, Principio de Enfoque, Principio de Facilitador.

a) Principio de Restricciones Positivas.

Implica crear condicionantes que impidan la generación o procesamiento de
productos con defectos o fallas. Así la generación de “cero” inventarios, y
aprovisionamiento ajustado a las necesidades (tanto en tiempo como en
cantidad) impide la generación de productos de mala calidad, pues no se
contará con insumos o productos terminados que reemplacen a los que
poseen fallas o defectos. Por lo tanto, la eliminación o reducción drástica de
inventarios es una restricción que tiene por objetivo obligar a recibir y
procesar productos conforme a las especificaciones.

b) Principio de retricción negativa.

Se basa en la existencia de “cuellos de botella” que tienden a frenar,

interrumpir o hacer más lento el normal desarrollo de las actividades y
procesamiento de los productos o servicios.
Así pues, deben crearse restricciones positivas, y eliminarse cuellos de
botella (restricciones negativas).

c) Principio de enfoque.

Toda organización tiene un número limitado de recursos, y la mejor forma de

aprovechar de ellos es enfocándolos a las actividades en las cuales la
organización posee mayor competitividad. De allí la necesidad de saber
8
CHESER, R. (1994). Kaizen es más que mejora continua, 3ª ed. EEUU. pp. 23-25.
17
reconocer que si bien es necesario aplicar la Mejora Continua a todos y cada
uno de los procesos de la empresa.

d) Principio de facilitación de tareas, actividades y proceso.

Mediante, los procesos de simplificación, la automatización, el poka yoke y la

reingeniería de procesos, entre otros. Alrededor de éstos principios giran los
métodos del Kaizen y el Just in Time, por cuanto la mejora de la calidad
permite superar las restricciones, la mejora del layout 50 y de los
procesamientos en cuanto a calidad, productividad y tiempos hace factible
superar los cuellos de botella, la reingeniería hace más fáciles los procesos, y
todo ello debe lograrse concentrando los recursos en las áreas y procesos en
los cuales la empresa disponga de claras ventajas competitivas (enfoque), lo
cual es vital en una época de actividades a nivel global.

1.9. VENTAJAS Y BENEFICIOS DE LA MEJORA CONTINUA 9

El Kaizen es un sistema de Mejora Continua e integral que comprende todos

los elementos, componentes, procesos, actividades, productos e individuos de
una organización. No importa a que actividad se dedique la organización, si es
privada o pública, y si persigue o no beneficios económicos, siempre debe
mejorar su performance a los efectos de hacer un mejor y más eficiente uso de
los escasos recursos, logrando de tal forma satisfacer la mayor cantidad de
objetivos posibles. Mucho más es necesario la Mejora Continua cuando se
trata de actividades plenamente competitivas.
La Mejora Continua es no sólo necesaria, sino además una obligación

9
ROQUE, PEDRO (2002). Kaizen ISO9000: La Clave para incrementar la Rentabilidad. 1ª ed. El
Salvador. ES: Editorial Maya. p .45
18
permanente del ser humano para consigo mismo y la sociedad. La Mejora
Continua hace a la cultura, ética y disciplina de toda sociedad que piense
avanzar y participar en los avances y adelantos de la humanidad.

De lo que se trata es de adecuar las diferentes herramientas, instrumentos y

métodos que hacen al Kaizen, a las características de cada empresa y cultura.
Es en éste particular aspecto donde el Desarrollo Organizacional cobra como
técnica y disciplina un incuestionable y gran valor, permitiendo evaluar las
características socio-culturales propias de cada empresa, ajustando los
diversos sistemas productivos a las características de las mismas, como
así también facilitando el reacomodamiento y cambio psico-social por parte de
los integrantes de la organización.

Dentro de las ventajas y beneficios en la implementación y puesta en práctica del

sistema Kaizen cabe apuntar las siguientes:

 Reducción de inventarios, productos en proceso y terminados.

 Disminución en la cantidad de accidentes.
 Reducción en fallas de los equipos y herramientas.
 Reducción en los tiempos de preparación de maquinarias.
 Aumento en los niveles de satisfacción de los
clientes y consumidores.
 Incremento en los niveles de rotación de inventarios.
 Importante caída en los niveles de fallas y errores.
 Mejoramiento en la autoestima y motivación del personal.
 Altos incrementos en materia de productividad.
 Importante reducción en los costos.
 Mejoramiento en los diseños y funcionamiento de los productos y
servicios.

19
  Aumento en los beneficios y rentabilidad.
 Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto tanto en
los costos, como así también en los niveles de contaminación
ambiental, entre otros.
 Notables reducciones en los ciclos de diseño y operativos.
 Importantes caídas en los tiempos de respuestas.
 Mejoramiento en los flujos de efectivo.
 Menor rotación de clientes y empleados.
 Mayor y mejor equilibrio económico-financiero. Lo cual trae como
consecuencia una mayor solidez económica.
 Ventaja estratégica en relación a los competidores, al sumar de forma
continua mejoras en los procesos, productos y servicios.

 Mediante la mejora de costos, calidad, diseño, tiempos de respuesta y

servicios a los consumidores.
 Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la
implementación continua de cambios.
 Acumulación de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos
organizacionales.
 Capacidad para competir en los mercados globalizados.
 Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello un potente
y auténtico trabajo en equipo.
 Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios
en el mercado (generadas por razones sociales, culturales, económicas
y políticas, entre otras).

1.10. METODOLOGÍAS DE LA MEJORA CONTINUA

20
1.10.1 Metodología Lean Manufacturing

El principal objetivo de la Manufactura Esbelta es crear flujo de valor, ello implica

implantar un sistema que opere bajo los pedidos de clientes y a su nivel de
demanda, de forma ágil, flexible y económica, eliminando aquellas operaciones
que no generen valor, se sustenta en cinco principios fundamentales 10:

a) Especificar el valor. El éxito de cualquier compañía está condicionado a

la aceptación del cliente por el producto o servicio brindado para
satisfacer una necesidad; es decir, la adquisición de una solución. Ello
radica en la propuesta de valor para el cliente objetivo.

b) Identificar el flujo de valor. Este principio radica en identificar todos los

procesos productivos, para definir aquellas actividades que generan valor
y las cuales ocasionan desperdicios (los cuales pueden ser inevitables y
otros eliminados inmediatamente); dicho análisis involucra tanto el flujo de
material como el de información

c) Crear el flujo. Una vez identificado los principales procesos así como los
principales desperdicios, se debe ajustar a los procesos de creación de
valor, para que el valor fluya rápidamente a través de todo el sistema; es
decir, desde el proveedor-materia prima hasta el consumidor.

d) Atracción. Luego de establecer el flujo de valor, la empresa debe ser

capaz de producir por órdenes de los clientes; es decir, no basar la
producción en pronósticos sino en lo que el cliente realmente necesita.
Esto permite tener menos stock y por ende menor costo de
almacenamiento.

MARSH, JOHN (2000). Herramientas para la Mejora Continua. 1ª ed. España, ESP, Editorial
10

AENOR. p. 65.
21
 e) Perfección. Al finalizar los cuatro pasos la compañía debe buscar
constantemente la perfección e involucrar a todos los actores para que se
mantenga la eficiencia. Asimismo, la organización debe ser transparente
y realizar feedback instantáneos para mejorar los procesos.

1.10.2. Metodología Kaizen11

La filosofía kaizen es desarrollada originalmente en el Japón después de la

segunda guerra mundial. Supone que nuestra forma de vida, ya sea nuestra vida
de trabajo, vida social o vida familiar, merece ser mejorada de manera
constante. Se basa en la búsqueda hacia la mejora continua en materia de
calidad, niveles de satisfacción, productividad y costos, que involucra a todos.

Es una estrategia que se esfuerza por dar atención tanto al proceso como a los
resultados. Según la cultura japonesa, propone que kaizen es fundamental,
significando mejoramiento en marcha que involucra a todas las personas dentro
de la organización, y que como punto de partida reconocen una necesidad hacia
el cambio constante. El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe
pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún
lugar de la empresa.

La metodología Kaizen enfatiza el reconocimiento del problema y proporciona

pistas para su identificación y procedimientos para su resolución. El
mejoramiento alcanza nuevas alturas con cada problema que se resuelve. Se
trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias, es decir el
objetivo es que los trabajadores utilicen no sólo sus manos, sino que también
den a conocer sus inquietudes que presentan dentro de su trabajo diario.

SCHERKENBACK, WILLIAM (1995). La Ruta Deming: Hacia la Mejora Continua. 1ª ed. México.
11

MX: Editorial Continental. P. 174.

22
Propone un esfuerzo constante no sólo para mantener los estándares sino
también para mejorarlos.
El mejoramiento continuo muestra aspectos importantes cuando su aplicación es
enfocada en el proceso, hace referencia a que la mejora continua del mismo se
lleva a cabo mediante la aplicación del proceso del ciclo de Deming, basado en:
PHVA (Planificar – Hacer – Verificar –Actuar). Como se muestra en la figura.

Figura 2: Ciclo de Deming.

Fuente: Página web.

1.10.3. Metodología Just In Time (JIT)

Justo A Tiempo o Just in Time fue desarrollado por Toyota inicialmente para
después trasladarse a muchas otras empresas en Japón y del mundo, ha sido el
mayor factor de contribución al impresionante desarrollo de las empresas
Japonesas. Esto ha propiciado que tas empresas de otras latitudes se interesen
por conocer como es esta técnica.

La primera razón que está detrás de este concepto, es que puede reducir
inventarios, tiempos y costos de producción, así como mejorar la calidad de tos
productos y servicios.

23
La idea básica del Justo a Tiempo es producir un artículo justo a tiempo para que
este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de
manufactura12. Debido a que el inventarío es considerado la raíz de muchos
problemas en las operaciones, este debe ser eliminado o reducido al mínimo.

El justo a Tiempo puede reducir la necesidad de inventarios lo bastante para

reducir las fuentes de incertidumbre o diseñar un sistema más flexible para
enfrentar las necesidades de cambio. De ahí que la orientación del Justo a Tiempo
sea diferente de los sistemas tradicionales.

Para reducir inventarios y producir el artículo conecto en el tiempo exacto, con la

cantidad adecuada, se requiere de información acerca del tiempo y el volumen de
los requerimientos de producción de todas las estaciones de trabajo.

El Justo A Tiempo suministra esta información, no a través de un caro y

sofisticado sistema de cómputo, sino a través del uso de una orientación de "pulí"
(de jalar), en lugar de a orientación convencional "push" (de empujar).

La orientación push comienza con una orden en el centro de trabajo inicial. Una
vez que el trabajo es terminado en la primera estación de trabajo, este se mueve
al siguiente centro de trabajo, este proceso continua hasta el final de la estación
de trabajo. Como puede advertirse, el trabajo es disparado al completarse de la
estación precedente y no en relación a las necesidades de la siguiente estación de
trabajo.

Por el contrario, en la orientación "pulí" o de jalar, las referencias de producción

provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estación de
trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a
ensamblar o agregar al producto. Esta orientación significa comenzar desde el
final de la cadena de ensamble e ir hacia atrás todos los componentes de la

HAY, Edward (1992).  La Técnica Japonesa que genera mayor ventaja competitiva. 1ª ed.
12

MColombia.Editorial Norma. p. 58.

24
cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta
orientación una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estación de
trabajo y no es un artículo innecesariamente producido.

La orientación "pulí" es acompañada por un sistema simple de información

llamado KANBAN que es una tarjeta que es pasada de una subscuente estación
de trabajo hacia su precedente y esta señala una corrida de producción. Así, la
necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el
empalme ajustado de la etapa de fabricación. Esta reducción ayuda a sacar a la
luz cualquier pérdida de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y
la operación indebida del equipo.

1.10.4. Metodología Six sigma

Sigma se originó en el año de 1988 en la empresa MOTOROLA 13, tuvo un gran

prestigio ya que obtuvo el premio americano a la excelencia Malcom Baldrige, la
cual fue diseñada y dirigida por Bill Smith con el apoyo del Bob Galvin. La finalidad
y el objetivo de este programa fue reducir las variaciones que se presentan en los
procesos hasta conseguir 3,4 defectos ppmo (partes por millos de oportunidades),
lamentablemente Bill Smith falleció en el año de 1993 cuando Six Sigma estaba en
la cima del éxito. Esta reducción de defectos se pudo conseguir gracias al uso de
diferentes métodos estadísticos como el ANOVA, gráficos de control, diseños de
experimentos, regresión y también con el uso de otras herramientas estadísticas
como el AMEF,7M, QFD. También no faltaron técnicas de gestión de procesos.

Uno de los grandes objetivos de esta metodología es lograr un alto grado de

eficiencia y eficacia en cada uno de los procesos, de esta manera cumplir con las
expectativas y necesidades del cliente, traducido en la satisfacción de cada uno de

MARSH, JOHN (2000). Herramientas para la Mejora Continua. 1ª ed. España, ESP, Editorial
13

AENOR. p. 70.
25
ellos. Cada uno de los lideren de proyectos Sigma cumplen un papel importante
en el mejoramiento continuo de los procesos. Las fases son las siguientes:

a) Definir. Es la fase inicial de la metodología Six Sigma, donde se define el

problema, los objetivos, equipo y procesos más importantes del proyecto.

b) Medir. En esta fase se recoge la información sobre las posibles causas que
afectan el proceso y afectan su desempeño, así como la determinación de las
capacidades y la sigma actual del proceso.

c) Analizar. Se analizan las causas raíces que afectan el desempeño actual del
proceso y la tasa de errores que le generan, con la finalidad de proponer
posteriormente un rediseño del proceso o producto de acuerdo a los resultados de
la misma.

d) Mejorar. En esta etapa de identifica las posibles características dentro del

proceso que se pueden mejorar, se proponen soluciones para mitigar o eliminar
las causas que originan problemas en los procesos y así lograr cumplir con las
expectativas y necesidades del cliente.

e) Control. Se elabora un plan de control del nuevo proceso con la finalidad de

mantener el sigma logrado.

26
 CAPITULO II

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA Y ANÁLISIS FODA

2.1. DIAGNÓSTICO FUNCIONAL

2.1.1. Historia de la empresa

La organización es una mediana empresa con más 20 años de experiencia

brindando servicios de impresión en el mercado. Ha operado especialmente para
cubrir el mercado interno y actualmente cuenta con 70 colaboradores, 24 en la
parte administrativa y 46 en producción.

Su principal línea de productos ha sido la elaboración de libros y revistas, siempre

manteniendo precios competitivos con los mejores tiempos de entrega y
satisfaciendo las exigencias del cliente en calidad.
 
Esta empresa empezó con una pequeña oficina en el centro de Lima
recepcionando pedidos, para posteriormente adquirir una primera máquina
impresora de un sólo color. Durante los primeros años tuvieron muchos problemas
para poder consolidar la empresa especialmente por los factores externos,
cambios de gobiernos y políticas económicas que atentaban contra el desarrollo
de la mediana empresa, una característica desde su inicio fue el capital humano
competente, sólido y unido que se ha mantenido en el tiempo.
27
La empresa empezó a tener su cartera de clientes invirtiendo en nuevas máquinas
e integrando toda la línea de producción gráfica. En la actualidad cuenta con unas
impresoras Offset DAVIDSON 502P, offset RYOBI 522 y una línea completa de
acabados.

2.2.2. Organización

Figura 3: Organigrama de la empresa.

Fuente: Elaboración propia. Datos de la empresa

28
2.2.3. Productos

La empresa JP Ediciones se dedica a la producción de libros y revistas desde un

archivo digital hasta el acabado final del producto, se encarga de la elaboración
interior del libro o revistas, así como de su pasta o carátula.

Su producción en cada más varía según los pedidos de los clientes, en el caso de
libros imprime en meses específicos pues elaboran materiales educativos para
universidades y para colegios del nivel primaria y secundaria; las revistas es una
producción que hace en todo el año en la cantidad que los clientes lo requieran.

2.2.4. Clientes

Los clientes se pueden clasificar en:

a) Privadas: Universidad Inca Garcilazo de la Vega, Universidad Peruana

Cayetano Heredia, Telefónica S.A., Santillana S.A., Agronoticias Editores S.R.L.

b) Estatales: Ministerio de Educación, INEI, Instituto Nacional de Salud, etc.

2.2.5. Proveedores

Los principales proveedores son:

a) de papel: Cheroke, Praxis Comercial S.A.C.

b) de tinta: Linder Representaciones S.A, Antalis Perú S.A.

c) de barnices: Linder Representaciones S.A. Grafinal del Perú.

29
2.2.6. Competencia

Existen imprentas desde las más pequeñas que están concentradas en el centro
de Lima, y las medianas donde hay mucha competencia por ejemplo:
Aza Graphic Perú S.A., Editora Imprenta Rios S.A.C., Enotria S.A., Exituno S.A.,
Grambs Corporación Gráfica S.A.C., etc.
Dentro de las imprentas grandes, que se caracterizan por tener máquinas
rotativas están: Corporación Navarrete S.A., Industria Gráfica Cimagraf S.R.L.,
Quad Grahics S.A., Metrocolor S.A.

2.2.7. Procesos

a) Influencias Externas: La influencia externa para este negocio gira

especialmente en el precio del papel, que depende mucho de los precios
intemacionales, el cambio tecnológico y la sustitución de productos impresos por
medios digitales.

b) Procesos estratégicos: La dirección de la empresa está constantemente

monitoreando la satisfacción de sus clientes mediante indicadores, así como lograr
el mejor precio, calidad y tiempo de los productos impresos.

c) Procesos operativos

c.1. Ventas: Los vendedores guian al cliente en sus requerimientos proyectando

el producto final, que cumpla lo solicitado.

c.2. Presupuestos: El análisis de diferentes alternativas y su evaluación beneficio

/ costo para ingresar a la cotización de mejor precio.

30
c.3. Logística: La gestión logística es fundamental en el mejoramiento continuo,
debe haber indicadores que permitan convertirla en una ventaja competitiva en los
proveedores, servicios de terceros, etc.
c.4. Producción: Los principales centros pre prensa, prensa y post prensa, deben
estar constantemente siguiendo los procedimientos y siendo en todo momento
más productivos.

c.5. Control de calidad: Se realiza a la salida de productos, la dirección trabaja

en equipo con los responsables de las áreas principales.

c.6. Despacho: Se debe asegurar un buen embalaje, buena presentación,

asegurar las cantidades y llegar en el tiempo preciso e indicado.

d) Procesos de apoyo:

d.1. Mantenimiento: Se optimiza la disponibilidad de máquinas y equipos y se

reduce las paradas de máquina.

d.2. Administración: Esta parte de la organización incluye contabilidad,

facturación, licitaciones, personal y sistemas

31
 Figura 4: Mapa de procesos de la empresa.

Fuente: Elaboración propia. Datos de la empresa.

2.2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

2.2.1. Visión

"Ser líderes en el mercado gráfico de impresiones offset, ampliando para ello

nuestros horizontes al ámbito nacional e internacional en base a trabajos de alta
calidad, buen servicio y cumplimiento.

32
2.2.2. Misión

“Brindar un servicio integral y de calidad a nuestros clientes, con la finalidad de

satisfacer todos los requerimientos de la impresión y entregas oportunas”.

2.2.3. Valores

a) Compromiso: Asumir a plenitud los objetivos propuestos en todo momento y

sorprendiendo por entregar más.

b) Honestidad: Estar convencidos de que el trabajo genuino y verdadero, dará

libertad para entregar el mejor esfuerzo.

c) Responsabilidad: Tomar con seriedad el trabajo y los actos están enmarcados

para que desde el inicio todo salga bien.

d) Liderazgo: El trabajo en equipo firme es la garantía para ser líderes de la mano

de los clientes.

2.2.4. Objetivos estratégicos

 Incrementar la rentabilidad aumentando las ventas y reducir costos.

 Incrementar la satisfacción de los clientes reduciendo los tiempos de
entrega, buena calidad y buen precio.
 Implantar sistemas de capacitación para lograr mejor competencias de los
colaboradores.
 Implantar un sistema de información integrado para la dirección de la
empresa.
 Mejorar en forma constante la relación con nuestros proveedores.

33
2.2.5. Análisis interno

2.2.5.1. Fortalezas

 Buena ubicación en el centro de Lima.

 Trabajadores colaborativos.
 Financiamiento estable.
 Relación adecuada con los proveedores.
 Se cuenta con buenos equipos.

2.2.5.2. Debilidades

 No existe una estructura salarial.

 Falta de control de calidad.
 Falta de cumplimiento con los tiempos de entrega.
 Falta de capacitación.
 Falta de un plan de mantenimiento general.

2.2.6. Análisis externo

2.2.6.1. Oportunidades

 Se puede ingresar a otros segmentos de mercado.

 Se puede hacer crecer la participación de mercado.
 Costos competitivos.
 Lealtad del cliente.

34
2.2.6.2. Amenazas

 Crisis económica por Covid – 19.

 Sector gráfico con mucha competencia.
 El precio del papel varía internacionalmente.
 Políticas del gobierno y normas de seguridad, calidad e impacto ambiental.

2.2.7. Matriz y Análisis FODA

Tabla 1: Matriz FODA.

FORTALEZAS DEBILIDADES
* No existe una estructura salarial.
* Buena ubicación en el centro de Lima. * Falta de control de calidad.
* Trabajadores colaborativos. * Falta de cumplimiento con los tiempos de
* Financiamiento estable. entrega.
* Relación adecuada con los proveedores. * Falta de capacitación.
* Se cuenta con buenos equipos. * Falta de un plan de mantenimiento
general.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
* Se puede ingresar a otros segmentos de * Crisis económica por Covid – 19.
mercado. * Sector gráfico con mucha competencia.
* Se puede hacer crecer la participación de * El precio del papel varía
mercado. internacionalmente.
* Costos competitivos. * Políticas del gobierno y normas de
* Lealtad del cliente. seguridad, calidad e impacto ambiental.

Fuente: Elaboración propia. Datos de la empresa.

35
 Tabla 2: Análisis FODA.

FORTALEZAS DEBILIDADES
* No existe una estructura salarial.
* Buena ubicación en el centro de Lima.
* Falta de control de calidad.
* Trabajadores colaborativos.
* Falta de cumplimiento con los tiempos de
FODA * Financiamiento estable.
entrega.
* Relación adecuada con los proveedores.
* Falta de capacitación.
* Se cuenta con buenos equipos.
* Falta de un plan de mantenimiento
* Se puede ingresar a otros segmentos de O4D2: Implementar programas de gestión de
OPORTUNIDADES

O1F1: Con la buena ubicación hacer

mercado. calidad para mejorar costos de producción y
marketing no solo para imprimir sino para
* Se puede hacer crecer la participación de fidelizar al cliente.
diseñar las resvistas y libros.
mercado. O1D1: Crear otras unidades de negocio
O2F4: Innovar procesos de producción y
* Costos competitivos. referido al mismo mercado con planillas por
ventas cpacitando al personal.
* Lealtad del cliente. puesto de trabajo estandarizadas.

* Crisis económica por Covid – 19.

* Sector gráfico con mucha competencia. A1F2: Realizar programas de capacitación A2D4: Implementar programas de
AMENAZAS

* El precio del papel varía de SST par mantener la empresa operando. capacitación al personal para manejo de
internacionalmente. A2F4: Crear alianzas estratégicas con los nuevas tecnologías y alcanzar ventajas
* Políticas del gobierno y normas de proveedores para afrecer mejores precios. competitivas.
seguridad, calidad e impacto ambiental.

Fuente: Elaboración propia. Datos de la empresa.

36
 CAPITULO III

ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

El método de SCORING es una manera para identificar la mejor alternativa en un

problema de decisión multicriterio. Estos son los pasos:

3.1. IDENTIFICACION DE LA META GENERAL DEL PROBLEMA

Mejorar los tiempos de entrega de los productos terminados.

3.2. IDENTIFICACION DE ALTERNATIVAS

a) Desarrollo propio con un pequeño equipo multidisciplinario

b) Contratar una consultora externa para implementar las mejoras

3.3. LISTAR LOS CRITERIOS A EMPLEAR

a) Costo del proyecto

b) Conocimiento del problema

c) Duración del proyecto

d) Factibilidad para desarrollar el proyecto

e) Conocimiento del estudio de tiempos.

3.4. ASIGNACION DE LA PONDERACION

1. Importancia muy baja, 2. Importancia baja, 3. Importancia media, 4. Importancia

alta, 5. Importancia muy alta.

Tabla 2: Ponderación de criterios.

37
 Fuente: Elaboración propia. Datos de la empresa.

3.5. ESTABLECER EN CUANTO SATISFACE CADA ALTERNATIVA

Escala de 5 puntos:

1. Muy bajo, 2. Bajo, 3. Medio, 4. Alto, 5. Muy alto

Tabla 3: Calificación Alternativa.

Fuente: Elaboración propia. Datos de la empresa.

3.6. CALCULAR LA PONDERACION PARA CADA ALTERNATIVA

Tabla 4: Calificación Alternativa Ponderada.

38
 Fuente: Elaboración propia. Datos de la empresa.

3.7. SELECCION DE LA MEJOR ALTERNATIVA

La mejor alternativa es la formación de un comité que se encargue de plantear las

mejoras para disminuir los tiempos de entrega.

39
 CAPITULO IV

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1. CONCLUSIONES

 La mejora continua es un principio o filosofía que tiene como objetivo

buscar formas de mejora en cualquier campo de la vida familiar, profesional,
o de la empresa que pretende utilizarlo como parte de su entorno de vida,
como un hábito. La mejora continua es una herramienta que en la
actualidad es fundamental para todas las empresas porque les permite
renovar los procesos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas
estén en constante actualización; además, permite que las organizaciones
sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a
permanecer en el mercado.

 Luego de haber estudiado a la empresa JP EDICIONES, empresa dedicada

a la producción de libros y revistas, y conociendo el principal problema que
afecta a la empresa, que son los retrasos en los tiempos de entrega de los
productos terminados. La mejor alternativa que se plantea es de formar un
comité que se encargue de plantear las mejoras para disminuir los tiempos
de entrega. Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la
organización exista una buena comunicación entre todos los órganos que la
conforman, y también los empleados deben estar bien compenetrados con
la organización, porque ellos pueden ofrecer mucha información valiosa
para llevar a cabo de forma óptima el proceso de mejoramiento continuo.

 La implementación exitosa de la mejora continua en la empresa requiere

como punto de partida crear una cultura por la mejora continua. Una vez

40
 desarrollada la cultura de la mejora continua, la aplicación a distintas áreas
de la empresa es algo natural. Por ejemplo. Calidad, Finanzas,
manufactura, métodos de trabajo, etc.

4.2. RECOMENDACIONES

 En el comité que se debe formar para plantear las mejoras de disminuir

tiempos de entrega deben estar incluidos tanto la parte administrativa de la
empresa para avalar y poner en práctica los cambios necesarios como
operarios encargados de los procesos de producción para brindar sus
conocimientos en cuanto a los tiempos de demoras y aprovechar su
experiencia.

 La etapa de control de calidad se hace de forma manual, haciendo una

inspección a todas las revistas, libros y producciones impresas para ver la
compaginación o la calidad de impresión, esto debería cambiar y se
propone dos opciones para tomar en cuenta y después de esta primera
mejora continuar creciendo. La primera es la de implementar un control de
calidad en cada etapa de la producción, esto en pre prensa, prensa y post
prensa y no al final ya que hacerlo al final tomará más tiempo hacer las
correcciones al producto y también será más complicado. Una segunda
opción es la de aplicar estadística para hacer una inspección por lotes o
cantidad de productos y no realizar un control de calidad a toda la
producción hecha.

41
 BIBLIOGRAFÍA

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 HOSONO, AKIO (2005 Desafíos, Innovación y Desarrollo: Una visión
basada en las experiencias japonesas. 2ª. ed. México.
 GOLDRATT, ELIYAHU (1998). La Meta, un proceso de mejora continua.
Segunda Edición. Ediciones Castillo. México.
 IMAI, MASAKI (2000). Kaizen: La Clave de la Ventaja Competitiva
Japonesa. 13ª ed. México, MX: Editorial Continental.
 IMAI, MASAKI (1998). Cómo implementar el Kaizen en el sitio de Trabajo.
2ª ed. México, Editorial Mc Graw Hill.
 MARSH, JOHN (2000). Herramientas para la Mejora Continua. 1ª ed.
España, ESP, Editorial AENOR.
 Schaller, Michael (1997). Altered states: the United States and Japan since
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 SCHERKENBACK, WILLIAM (1995). La Ruta Deming: Hacia la Mejora
Continua. 1ª ed. México. MX: Editorial Continental.
 ROQUE, PEDRO (2002). Kaizen ISO9000: La Clave para incrementar la
Rentabilidad. 1ª ed. El Salvador. ES: Editorial Maya.

42
43