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FACULTAD DE INGENIERA
CARRERA: INGENIERIA INDUSTRIAL
PLAN DE TESIS

EMPRESA:
METALMECNICA HALCN S.A.

INTEGRANTES:
Ulloa Cruz, Susan Jimena

DOCENTE:
Ing. Carlos Leandro Jave Gutirrez



TRUJILLO PER

2014

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INDICE
I. DATOS GENERALES ............................................. Error! Bookmark not defined.

1.1. Ttulo del Proyecto ......................................... Error! Bookmark not defined.

1.2. Autor ............................................................. Error! Bookmark not defined.

1.2.1. Nombres ............................................ Error! Bookmark not defined.
1.2.2. Facultad ............................................. Error! Bookmark not defined.
1.2.3. Departamento .................................... Error! Bookmark not defined.

1.3. Asesor ........................................................... Error! Bookmark not defined.
1.3.1. Nombres ............................................ Error! Bookmark not defined.

1.4. Tipo de Investigacin ..................................... Error! Bookmark not defined.
1.4.1. Por la orientacin: Aplicada ............... Error! Bookmark not defined.
1.4.2. Por el diseo: Pre-experimental ......... Error! Bookmark not defined.

1.5. Localizacin de la Investigacin .................... Error! Bookmark not defined.
1.5.1. Lugar ................................................. Error! Bookmark not defined.
1.5.2. Institucin donde se desarrollar el proyecto ... Error! Bookmark not
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1.6. mbito o Alcance .......................................................................................... 5

1.7. Duracin del Proyecto ................................................................................... 6

II. PLAN DE INVESTIGACIN .................................... Error! Bookmark not defined.

2.1. El Problema de investigacin ........................................................................ 7

2.1.1. Realidad Problemtica ....................... Error! Bookmark not defined.
2.1.2. Formulacin del problema ................. Error! Bookmark not defined.
2.1.3. Justificacin del problema.................. Error! Bookmark not defined.

2.2. Objetivos ...................................................... 1Error! Bookmark not defined.
2.2.1. Objetivo general ................................ Error! Bookmark not defined.
2.2.2. Objetivos especficos ......................... Error! Bookmark not defined.
3


2.3. Marco Referencial ....................................................................................... 15
2.3.1. Marco terico ..................................... Error! Bookmark not defined.
2.3.2. Marco conceptual .............................. Error! Bookmark not defined.
2.3.3. Antecedentes.................................................................................. 51

2.4. Hiptesis ...................................................... 5Error! Bookmark not defined.
2.4.1. Hiptesis general ............................................................................ 54
2.4.2. Variables e indicadores .................................................................. 54

2.5. Metodologa (o Materiales y Mtodos) ........ 5Error! Bookmark not defined.
2.5.1. Material de Estudio ......................................................................... 54
2.5.2. Tcnicas ......................................................................................... 55
2.6. Limitaciones ................................................................................................ 57

















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I. DATOS GENERALES
1.1 Ttulo del Proyecto:
Aplicacin de tcnicas de Lean Manufacturing y optimizacin de
operaciones en el proceso productivo de fabricacin de furgones de 2
toneladas en la empresa metalmecnica HALCN S.A
1.2 Autor
1.2.1 Nombre:
Jimena Ulloa Cruz
1.2.2 Facultad:
Ingeniera
1.2.3 Departamento Universitario:
Ingeniera Industrial
1.3 Asesor
1.3.1 Nombre
Ing. Carlos Jave Gutirrez
1.4 Tipo de Investigacin
1.4.1 Por la orientacin:
Investigacin orientada a la aplicacin
1.4.2 Por el diseo:
Pre - experimental
1.5 Localizacin de la Investigacin
1.5.1 Lugar:
Distrito: Trujillo
Provincia: Trujillo
Departamento: La Libertad
1.5.2 Institucin donde se desarrollar el proyecto:
Universidad Privada del Norte

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1.6 mbito o Alcance:
Se enmarca en el mbito de las ciencias de Ingeniera Industrial en el rea
de optimizacin de la produccin de la empresa metalmecnica Halcn S.A
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1.7 Duracin del proyecto
Cuadro N 01: Diagrama Gantt de elaboracin de proyecto
ACTIVIDAD / MES
MAYO JUNIO JULIO
SEMANA SEMANA SEMANA
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
DEFINIR EL TEMA DE TRABAJO DE
INVESTIGACIN

DEFINIR LOS OBJETIVOS DE LA
INVESTIGACIN

REDACTAR EL PLAN DE TRABAJO
PROPUESTO

RECOPILAR INFORMACIN GENERAL
ADMINISTRAR INFORMACIN
ELABORAR PLAN DE ACCIN
ESTABLECER LAS TCNICAS QUE SE
UTILIZARN

APLICAR TCNICAS PROPUESTAS
OBTENER INDICADORES
ESTADSTICOS

EVALUAR RESULTADOS

INTERPRETAR RESULTADOS

PROPONER LISTA DE MEJORAS

ESTABLECER EL PLAN DE TRABAJO
DE INTEGRADOR II


Fuente: Elaboracin propia
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II. PLAN DE INVESTIGACION
2.1 El Problema de investigacin
2.1.1 Realidad problemtica:

El sector metalmecnico tiende a generar muchas posibilidades de desarrollo,
tales como, riqueza, bienestar y empleo. Dicho sector, ha llegado a
convertirse en una de las principales actividades econmicas del mundo.
Como puede intuirse por su alcance y difusin, la Industria Metalmecnica
constituye un eslabn fundamental en el sector productivo de una nacin. No
slo por su contenido tecnolgico, valor agregado, sino tambin por su
vnculo con distintos sectores industriales. En su gran mayora todos los
pases con un desarrollo industrial avanzado cuentan con sectores
metalmecnicos consolidados, partiendo de grandes potencias hasta pases
subdesarrollados que cada da implementan nuevas polticas para alcanzar el
alto nivel competitivo y productivo que ha adquirido este sector.
Los pases ms desarrollados en la rama metalmecnica del mundo son:
Alemania, Japn, China, Estados Unidos y Espaa. Por Latinoamrica se
encuentran: Argentina, Brasil, Chile y Colombia.
Para el ao 2012 la CEPAL (Comisin Econmica para Amrica Latina y el
Caribe) pronostic un crecimiento de 3,7% de la industria metalmecnica en
la toda la regin incluyendo Amrica latina y el Caribe. Este pronstico ser
un poco ms bajo que el del ao anterior, debido a la crisis en la economa
mundial. La disminucin del nivel de productividad de los pases desarrollados
ocasionara una cada de la demanda de bienes, que repercutira
negativamente sobre las exportaciones de la regin y los precios de los
principales productos que comercializa.
Sin embargo; la industria metalmecnica en Latinoamrica tiene expectativas
que se concentran en recuperar el mercado perdido por la crisis, consolidar
las tasas de crecimiento que viene experimentando el sector, aprovechar las
oportunidades que se presenten en el mercado internacional y,
8

principalmente, mejorar la tecnologa que permita ganar competitividad y
atender la nueva demanda. De esta manera podrn contrarrestar el nuevo
panorama internacional y local. [URL 001]
El sector metalmecnico en el Per reporta un movimiento econmico anual
entre mil y mil quinientos millones de dlares. ste, proyecta su crecimiento
basado en la provisin de bienes y servicios para la actividad minera, un
destino que actualmente demanda el 50% de la produccin total de las
metalmecnicas en nuestro pas.
En el siguiente Cuadro se puede apreciar el crecimiento que la industria
metalmecnica, ha mantenido en los aos 2008 2013.






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CIIU Descripcin 2008 2009 2010 2011 2012 I Trim 2013
20.4 -14.5 29.4 6.7 8.6 5.4
2811 Fabricacin de Productos Metlicos para uso estructural 31.6 -16.7 31.5 0.9 6.2 13.6
2893 Fabricacin de Artculos de Ferretera 21.9 0.3 31.2 29.1 7.4 -23.6
2899 Fabricacin de otros productos eleborados de metal N.C.P 11.1 -11.3 28.6 14.8 3.9 3.4
2911 Fabricacin de motores y turbinas -4.3 -70.2 149.2 2.1 61.1 -80
2912 Fabricacin de Bombas, Compresores, grifos y vlvulas 8.5 -31.1 27.4 51.8 9.7 -24.8
2919 Fabricacin de otros tipos de mquinas de uso general -67.9 -35.5 -9 -18.2 35.7 6.9
2924 Fabricacin de maquinaria de minas y para obras de construccin 27 -20.7 -7.5 88.3 4.2 -44.6
2930 Fabricacin de aparatos de uso domstico N.C.P 28.4 -33.2 2.4 12.6 5.6 14.2
3110 Fabricacin de , motores, generadores y transformadores elctricos 3.9 -28.5 53.3 -15.9 10.8 0.6
3120 Fabricacin de aparatos de distribucin y control de la energa elctrica -2 -34.6 72.5 3 153.5 4.8
3130 Fabricacin de hilos y cables aislados -7 -10.6 4.3 -14.1 2.5 -5
3140 Fabricacin de acumuladores y de pilas y bateras primarias -2.7 -13.9 15.8 7.1 -2.7 -0.7
3410 Fabricacin de vehculos automotores 46.5 -1.1 163.6 -60.6 26.8 122.4
3430 Fabricacin de partes y accesorios para vehculos automotores y sus motores 45.5 -5.4 13.3 16.7 16 2.6
3591 Fabricacin de motocicletas 47.7 19.6 77 9.1 -5.6 -14.6
3592 Fabricacin de bicicletas y de sillones de ruedas para invlidos 17.9 -15.5 51.7 8.1 37.6 9.2
Industria Metalmecnica
Cuadro N02: Crecimiento Industrial de diversas ramas de la Industria Metalmecnica Variacin Porcentual. (2008-2012).





Fuente: [URL 003]
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Es importante puntualizar, la importancia que ha tenido el sector
metalmecnico en la generacin de empleo a nivel nacional y como ello ha ido
evolucionando en el transcurso del tiempo. En el siguiente cuadro, se muestran
estimaciones elaboradas con la informacin de una muestra de empresas
asociadas a la Sociedad Nacional de Industrias, en dnde puede observarse
que la Industria Metalmecnica ha generado un promedio de 280,003 trabajos
a nivel nacional. Y especficamente en el rubro de Construccin de material de
Transporte, en el ltimo ao se ha brindado 27,732 trabajos en el Per que
representa el 9.90% del total.

Cuadro N03: Empleos generados en el Sector Metalmecnico por Industria
Grupo Industrial Empleos Porcentaje
Industria bsica de hierro y acero 12,711 5%
Industria de metales preciosos y de metales no ferrosos 1,393 1%
Fabricacin de productos metlicos para uso estructural 83,864 30%
Fabricacin de otros productos metlicos diversos 103,459 37%
Fabricacin de productos informticos, electrnicos y pticos 6,709 2%
Fabricacin de maquinaria y equipo elctrico 12,808 5%
Fabricacin de otra maquinaria y equipo 31,867 11%
Construccin de material de transporte 27,732 10%
TOTAL INDUSTRIA METALMECNICA 280,003 100%

Fuente: [URL 003]
La metalmecnica peruana ha tenido un desarrollo singular durante las ltimas
dcadas, que se refleja en un crecimiento sostenido, ampliacin e innovacin
de lneas de productos, y sobre todo en la especializacin y adaptacin a las
necesidades y mayores niveles de exigencia de los clientes. La base de ello,
est en la habilidad inventiva y capacidad de trabajo de tcnicos, profesionales
y empresarios peruanos, cuya vocacin por el trabajo de los metales viene
desde tiempos ancestrales.



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A pesar de mantener una produccin estable; la ausencia de una eficiente
gestin de operaciones, ha dificultado realizar una estandarizacin de sus
productos y ha obstaculizado la aplicacin de tcnicas en el estudio del tiempo.
Ello, no permite mejorar el rendimiento de la empresa y genera otros problemas
en 4 reas existentes en Halcn S.A, los cuales sern objeto de estudio en este
trabajo de investigacin.

Ante este contexto y falta de un eficiente sistema de gestin de operaciones, la
empresa Halcn S.A est siendo afectada en su proceso productivo y en las
reas directamente relacionadas a ello. Es por eso que la empresa debe
generar un plan de mejora en su gestin para producir de forma ms efectiva
las estructuras metlicas que disea. El presente proyecto de investigacin
tratar solo la lnea de produccin de Furgones Comerciales de 2 toneladas
que son los ms comerciales en Halcn S.A. Por lo tanto, de acuerdo a lo
anteriormente mencionado la problemtica de la empresa Halcn S.A se
centrar en el rea de Produccin. El problema de estas reas se pueden
observar en el siguiente diagrama Ishikawa:











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Diagrama N01: Diagrama de Ishikawa para el rea de Produccin en la empresa HALCN S.A.

Fuente: Elaboracin Propia
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2.1.2 Formulacin del problema:
En qu medida la aplicacin de estrategias basadas en la tcnica de Lean
Manufacturing pueden mejorar la eficiencia del proceso operativo de
fabricacin de furgones de 2 toneladas en la empresa Halcn S.A?
2.1.3 Justificacin del problema
2.1.2 Criterio terico
El presente proyecto de investigacin servir para poder desarrollar mejoras
mediante el diseo de instructivos y manuales de procedimientos. Por lo
tanto, con los resultados obtenidos de forma cuantitativa se podr sugerir
recomendaciones o hiptesis para futuros estudios con relacin al
procedimiento, resultados y conclusiones que se obtengan en el presente
trabajo pre - experimental
2.1.3 Criterio aplicativo o prctico
En el presente trabajo de investigacin se desarrollaron tcnicas aplicativas a
la realidad de la empresa que mejoraran la productividad de Halcn, en caso
de implementarse. Se debe aseverar que adems; durante la investigacin se
encontr un alto ndice de indicadores que demuestran errores en el rea de
Produccin de Halcn.
Por lo tanto se podr aumentar la rentabilidad de la empresa HALCN S.A.,
si realizamos mejoras en las reas de estudio, aplicando tcnicas de Lean
Manufacturing. Se ver un mayor nivel de satisfaccin en sus clientes
externos e internos y como resultado la empresa obtendr un mayor
rendimiento.
2.1.4 Criterio valorativo
Se decidi analizar el estado actual de la empresa metalmecnica Halcn
S.A. a travs de diferentes mtodos de anlisis cualitativos, mediante la
aplicacin de encuestas y entrevistas a los trabajadores de las diferentes
reas en estudio, para que en base a los resultados obtenidos se pueda
establecer el grado de satisfaccin de los clientes internos y externos.

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2.1.5 Criterio acadmico
El presente proyecto de investigacin busca plantear posibles mejoras a
la empresa Halcn S.A. aplicadas al rea de Produccin; al hacer uso de
los conocimientos adquiridos durante el estudio de la carrera de
Ingeniera Industrial en la Universidad Privada del Norte. Este trabajo
servir como material de soporte para futuras generaciones acadmicas.
2.2 Objetivos
2.2.1 Objetivo general

Determinar el impacto de la aplicacin de tcnicas de Lean
Manufacturing en el proceso de fabricacin de furgones de 2
toneladas de la empresa metalmecnica HALCN S.A
2.2.2 Objetivos especficos

Disear instructivos y manuales de procedimientos para facilitar la
aplicacin de tcnicas Lean Manufacturing en Halcn S.A

Desarrollar, implementar y evaluar por lo menos 5 tcnicas que
posee Lean Manufacturing en el proceso de fabricacin de furgones
de 2 toneladas en Halcn S.A

Evaluar el grado de satisfaccin de clientes internos y externos de
Halcn S.A y realizar una comparacin e interpretacin de los
resultados.

Desarrollar un trabajo aplicativo que sirva de apoyo a futuras
generaciones acadmicas.



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2.3 Marco Referencial
2.3.1 Marco terico

A) Sistema de Produccin
Es aquella actividad que produce algo. Sin embargo, se definir de manera
ms formal como aquello que toma un insumo y lo transforma en una salida o
producto con valor inherente. Un buen ejemplo de un sistema de produccin es
una empresa que fabrica lpices. El insumo es la materia prima como madera,
grafito y pintura. La transformacin consiste en cortar la madera en hojas,
lijarla, hacer las ranuras, agregar la puntilla, unir las hojas, cortar en forma de
lpiz y por ltimo pintar el lpiz terminado. Los lpices son la salida.
En los sistemas de produccin, casi siempre se piensa en la porcin que se
puede ver en el proceso de transformacin. Sin embargo, la mayor parte de los
sistemas de produccin son como los icebergs, la parte visible es slo un
pequeo fragmento del sistema. Para estudiar los sistemas de produccin es
necesario considerar muchas de sus componentes que incluyen productos,
clientes, materia prima, proceso de transformacin trabajadores directos e
indirectos y los sistemas formales e informales que organizan y controlan todo
el proceso. Estos componentes llevan acciones y decisiones que deben
tomarse en cuenta para que un sistema de produccin opere adecuadamente.
El alma de cualquier sistema de produccin es el proceso de manufactura, un
proceso de flujo con dos componentes importantes: materiales e informacin.
El flujo fsico de los materiales se puede ver, pero el flujo de informacin es
intangible y ms difcil de rastrear. Siempre han existido ambos tipos de flujo,
pero en un pasado se daba poca importancia al flujo de informacin. En la
Figura N 01 se muestra un modelo genrico del flujo fsico en un sistema de
produccin. El material fluye desde el proveedor al sistema de produccin para
convertirse en inventario de materia prima, despus se mueve a la planta
donde tiene lugar la conversin de material. El material se mueve a travs de
diferentes procesos de transformacin en las estaciones de trabajo pero no
necesariamente va por la misma ruta cada vez. El material en la planta se
conoce como inventario de trabajo en proceso (ITP). Al salir de la planta, el
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material se mueve a un sitio en donde se convierte en inventario de productos
terminados. De ah fluye hacia el cliente, algunas veces a travs de
intermediarios como centros de distribucin o almacenes.
Figura N 01: Modelo Genrico del Flujo Fsico
en un Sistema de Produccin


Fuente: [TEXTO#001]
B) Estructura Fsica
El proceso de conversin de materiales se lleva a cabo en la planta de
produccin, que est diseada para facilitar la conversin. El volumen de
produccin y la variedad de productos determina el tipo de diseo, o
distribucin de planta (layout).
La produccin intermitente fabrica un volumen bajo de productos segn pedido.
Ella tiene varios elementos en comn. Los trabajadores deben estar
capacitados para hacer varios productos. De manera similar, casi siempre se
usa equipo para propsitos generales que puede manejar, dentro de ciertos
lmites, distintos tipos de trabajos. Otra de las caractersticas de un taller
intermitente es que cada trabajo sigue su propia trayectoria o ruta en la planta.
Una distribucin de planta representativa para un taller de produccin
intermitente es una distribucin por proceso en la que se agrupan mquinas
similares. Por ejemplo, en un taller de maquinado, los tornos se colocan en un
rea y las fresas en otra, como se muestra en la Figura N03. Tambin se
muestra la ruta que siguen dos trabajos distintos en esta distribucin. Es
evidente que al aumentar la variedad de productos las rutas se complican. Aun
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cuando puede ser difcil administrar un taller intermitente, una gran parte de la
produccin se realiza en este tipo de diseo.
C) Planeacin y control de la Produccin:
La tecnologa de planeacin y control de la produccin combina los flujos
fsicos y de informacin para administrar los sistemas de produccin. Igual que
cualquier unidad compleja, PCP consta de varios elementos.
Los elementos estn colocados en varios lugares a lo largo de la ruta del flujo.
No se muestra la interaccin entre ellos. La funcin de PCP integra el flujo de
material usando la informacin del sistema. La integracin se logra a travs de
una base de datos normal.
La interaccin con el ambiente externo se logra pronosticando y comprando. El
pronstico de la demanda de los clientes da inicio a la actividad de la
planeacin y control de la produccin. Las compras comunican al sistema de
produccin los insumos proporcionados por proveedores externos. El extender
la planeacin y control de la produccin a los proveedores y clientes se conoce
como administracin de la cadena de proveedores.
D) Plan Maestro de Produccin (MPS):
Es un plan de entrega para la organizacin manufacturera. Incluye las
cantidades exactas y los tiempos de entrega para cada producto terminado. Se
deriva de las estimaciones de la demanda, aunque no necesariamente es igual
a ellas. El MPS debe tomar en cuenta las restricciones de fabricacin y el
inventario de producto terminado. Una restriccin de fabricacin importante es
la capacidad. As, para verificar la factibilidad del MPS se lleva a cabo una
evaluacin inicial de la capacidad. Esto se conoce como planeacin preliminar
de la capacidad. Si la capacidad disponible es insuficiente se cambia el MPS.
Desglosar el MPS es un programa de produccin para cada componente de un
producto final se logra mediante el sistema de planeacin de requerimientos de
materiales (MRP). El sistema MRP determina los requerimientos de materiales
y los tiempos para cada etapa de produccin. Los faltantes de materiales son
otra restriccin importante en la manufactura. Como complemento a este
proceso se tiene la planeacin de la capacidad.
E) Programacin de Produccin
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La programacin de la produccin es realizada generalmente bajo la
programacin de un proyecto, implica ordenar y asignar un tiempo a todas las
actividades. En esta fase los directivos deciden cunto durar cada actividad y
calculan cuntas personas y cunto material se necesitarn en cada fase de
produccin.
Los mtodos PERT y CPM, las dos tcnicas de red ms utilizadas que
describiremos a continuacin, tienen la caracterstica de poder presentar las
relaciones de precedencia y la interdependencia de las actividades. En
proyectos complejos, cuya programacin est casi siempre informatizada, los
mtodos PERT y CPM aventajan a los ms sencillos diagramas de Gantt. En
resumen, cualquiera que sea el mtodo elegido por un director de proyectos, la
programacin de aqul sirve para varios objetivos.
1.- Muestra la relacin de cada actividad con las dems y con el proyecto
completo.
2.- Identifica las relaciones de precedencia entre las actividades.
3.- Fomenta el establecimiento de una duracin y un coste realista para cada
actividad.
4.- Ayuda a una mejor utilizacin de los recursos de personal, dinero y
materiales, identificando cuellos de botella de importancia crtica en el
proyecto.
El primer paso en una red PERT o CPM consiste en dividir el proyecto
completo en actividades significativas acordes a la estructura desagregada del
trabajo. Hay dos planteamientos para dibujar redes: Actividad en Nodos o
Vrtices (AON : Activity on Node) y Actividad en Flechas o Arcos (AOA: Activity
on arrow) Con la convencin AON los vrtices o nodos designan actividades.
Con la AOA, las flechas o arcos representan actividades. Las actividades
consumen tiempo y recursos.
La Figura N07 muestra que el planteamiento AOA requiere, a veces la
incorporacin de una actividad ficticia para aclarar las relaciones. Una actividad
ficticia no consume tiempo ni recursos, pero se necesita cuando una red tiene
dos actividades.

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Figura N: 07 Comparacin de las convenciones de redes AON y AOA
ACTIVIDAD EN NODO
(AON)
SIGNIFICADO DE
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD EN FLECHA (AOA)
A va antes que B,
que va antes que C

A y B deben
terminarse antes de
que empiece C

Fuente: [TEXTO#002]
Es importante adems recalcar, la definicin de camino crtico, es decir el
camino ms largo en cuanto a tiempo de toda la red. Para encontrarlo
calculamos dos instantes de inicio y de finalizacin para cada actividad. Estos
instantes se definen de la siguiente manera:
- Inicio ms temprano (IMTE) = instante ms temprano en el que puede empezar
una actividad, como consecuencia de que han finalizado todas las
predecesoras.
- Final ms temprano (FMTE) = instante ms temprano en el que se puede
terminar una actividad.
- Inicio ms tardo (IMTA) = instante ms tardo en el que puede empezar una
actividad para que no se retrase la fecha de finalizacin del proyecto global.
- Final ms tardo = lo ms tarde que puede acabar una actividad para que no se
atrase la fecha de finalizacin del proyecto global
-
F) Capacidad de la produccin:
La capacidad es la produccin o nmero de unidades que pueden caber,
recibirse, almacenarse o producirse en una instalacin en determinado periodo
de tiempo. La capacidad determina una gran parte de los costes fijos.
Determina adems si se cumplir la demanda o si las instalaciones y equipos
permanecern inactivos. Si la instalacin es demasiado grande, parte de ella
A
B
C

A
C
B




A B C
A
B
C
20

permanecer inactiva aadiendo costes a la produccin existente. Si la
instalacin es demasiado pequea tal vez se pierdan clientes o mercados
completos, por la que resulta crtica la determinacin del tamao de una
instalacin, con el objetivo de lograr un elevado nivel de utilizacin y un
elevado rendimiento de la inversin.
La capacidad proyectada:
Llamada tambin diseada, es la mxima produccin terica que se puede
obtener de un sistema en un perodo de tiempo determinado en condiciones
ideales.
Normalmente se expresa con una relacin, por ejemplo, el nmero de
toneladas de acero que se pueden producir por semana, por mes o por ao.
Para muchas empresas, la medida de la capacidad ser ms sencilla: el
mximo nmero de unidades producidas en un tiempo especfico. Sin
embargo; para algunas organizaciones, la determinacin de la capacidad
puede ser ms difcil. La capacidad se puede medir en trminos de camas (un
hospital), miembros activos (iglesia), o el tamao de un aula (colegio) Otras
organizaciones utilizan el tiempo total de trabajo disponible como medida de la
capacidad global.

La mayora de las organizaciones utilizan sus instalaciones a un ritmo inferior al
de su capacidad proyectada. Esto se debe a que han descubierto que pueden
trabajar de modo ms eficiente cuando sus recursos no se fuerzan al lmite. En
lugar de esto, esperan trabajar, por ejemplo al 82% de la capacidad
proyectada. Este concepto se llama capacidad efectiva.
Capacidad efectiva o real: es la capacidad que espera alcanzar una empresa
dadas sus actuales limitaciones operativas. La capacidad efectiva, es a
menudo, menor que la capacidad proyectada, porque la instalacin puede
haber sido diseada para una primera versin del producto o para una
combinacin de productos diferente de la que se est produciendo
actualmente.
Resultan especialmente tiles dos medidas del rendimiento del sistema: la
utilizacin y la eficiencia. La utilizacin, es sencillamente, el porcentaje
21

efectivamente alcanzado de la capacidad por diseo. La eficiencia es el
porcentaje de la capacidad efectiva alcanzada realmente. Dependiendo de
cmo se utilizan y gestionan las instalaciones, puede resultar difcil o imposible
alcanzar el cien por cien de eficiencia. Los directores de operaciones suelen
evaluarse segn la eficiencia. La clave para mejorar la eficiencia se encuentra
a menuda en la resolucin de los problemas de calidad, y en una
programacin, formacin y mantenimiento eficaces. La utilizacin y la eficiencia
se calculan a continuacin.








La capacidad proyectada, la utilizacin y la eficiencia son todas ellas medidas
importantes para un director de operaciones. Pero los directores de
operaciones a menudo necesitan saber cul es la produccin esperada de una
instalacin o proceso. Para ello, utilizamos la siguiente ecuacin para calcular
la produccin real (o en este caso, futura o esperada) tal y como se muestra en
la siguiente ecuacin.
( )
Ahora conociendo la capacidad efectiva y la eficiencia, el directivo puede
calcular la produccin esperada de una instalacin. Si la produccin esperada
no es adecuada, es posible que se necesite ms capacidad. Gran parte del
resto de este suplemento aborda la cuestin de cmo incorporar ms
capacidad de forma eficaz y eficiente.
Consideraciones sobre la capacidad
Para tomar una buena decisin sobre la capacidad, adems de tener presente
su estrecha integracin con las estrategias y las inversiones, hay que tener en
cuenta cuatro consideraciones especiales.


22

La mejora continua es una filosofa que trasciende a todos los aspectos de la
vida, no solo al plano empresarial, ya que en general, el ser humano tiene la
necesidad de evolucionar hacia el auto perfeccionamiento. El slogan siempre
hay un mtodo mejor consiste en un progreso paso a paso con pequeas
aportaciones que se van acumulando y que van ms all de lo estrictamente
econmico. El proceso de la mejora continua propugna que cuando aparece un
problema el proceso productivo se detiene para analizar las causas, tomar las
medidas correctores, y su resolucin aumenta la eficiencia del sistema
productivo.
En un proceso de mejora continua se integran dos tipos de avances diferentes:
los pequeos avances conseguidos con numerosas pero pequeas mejoras, y
los grandes saltos logrados gracias a las innovaciones tecnolgicas o de
organizacin, que generalmente implican inversiones de tipo econmico.
Evidentemente, ambos tipos de mejora deben complementarse. La mejora de
los grandes pasos se denomina kairyo, mientras que la mejora de los
pequeos pasos, se denomina kaizen y en ella estn implicados todos los
miembros de la empresa. Tal como puede observarse en la figura, llega un
momento en que los incrementos derivados de la introduccin de mejoras son
poco significativos.
Cuadro N 05: Comparativo de 1 Pilar de Lean Manufacturing
Kaizen Kairyo
Puede y debe implicarse en todo el
personal
Implica un nmero limitado de
personas.
Se hace el mantenimiento de lo que
se tiene y se mejora con un know
how convencional.
Se construye un nuevo sistema con
inversiones o nuevas tecnologas.
Orientacin centrada totalmente
sobre el personal.
Orientacin hacia la tecnologa.
Requiere el reconocimiento de los
esfuerzos incluso antes de los
resultados.
Se realiza exclusivamente en funcin
de los resultados esperados.
Se obtiene cono la utilizacin de
herramientas de calidad y el ciclo
Se obtiene con innovaciones
tecnolgicas u organizativas.
23

PDCA (ciclo de Deming)

Fuente: [TEXTO#003]
Segundo Pilar: El Control total de la calidad

Las palabras Control Total de la Calidad fueron empleadas por primera vez por
el norteamericano Feigenbaum, en la revista Industrial Quality Control en Mayo
de 1957, donde expona que todos los departamentos de la empresa, deben
implicarse en el control de la calidad, porque la responsabilidad del mismo
recae en los empleados de todos los niveles. Segn el Ishikawa, el Control
Total de la Calidad presenta tres caractersticas bsicas:
- Todos los departamentos participan del control de calidad. El control de calidad
durante la fabricacin (mediante el autocontrol y otras tcnicas) reduce los
costos de produccin y los defectos, garantizando los costes bajos para el
consumidor y la rentabilidad para la empresa.
- Todos los empleados participan del control de la calidad, pero tambin se
incluyen en esta actividad, proveedores, distribuidores y otras personas
relacionadas con la empresa.
- El control de la calidad se encuentra totalmente integrado con las otras
funciones de la empresa.

Tercer Pilar: El Just in Time (JIT)
El sistema de produccin Just in Time fue desarrollado por Taiichi Ohno, primer
vicepresidente de Toyota Motor Corporation, con el objetivo de conseguir
reducir costs a travs de la eliminacin del despilfarro.
Con el JIT se pretende fabricar los artculos necesarios en las cantidades
requeridas y en el instante preciso, as por ejemplo, un proceso productivo se
dice que funciona en JIT cuando dispone de la habilidad para poner a
disposicin de sus clientes los artculos exactos, en el plazo de tiempo y en las
cantidades solicitadas.

Por otra parte, al director de produccin le preocupa el tiempo de flujo, que es
el que transcurre desde que se lanza una orden de produccin hasta que el
24

producto est en condiciones de ser expedido. En el tiempo de flujo no se
incluye el plazo de aprovisionamiento ni el tiempo de distribucin. Para su
clculo, se puede utilizar entre otras, la siguiente expresin:






Si el tiempo de flujo es menor que el plazo de entrega, obviamente la fbrica
puede producir contra pedido. Intuitivamente podemos entender este esquema
con el proceso de elaboracin de un caf en un bar. Efectivamente, un cliente
est dispuesto a esperar tres o cuatro minutos a que le sirvan el caf y el
proceso de elaboracin dura unos segundos, de manera que excepto en los
bares de algunas universidades, los cafs se preparan cuando un cliente
realiza un pedido.



En el mbito de lean manufacturing, se dispone de un mensaje: hay que
cuestionar los tiempos estndar, hay que reducir el tiempo de flujo de manera
que ste llegue a ser tan corto como sea posible. Los esfuerzos han de
centrarse en la reduccin del tiempo desperdiciado en todo el proceso a fin de
reducir el tiempo de flujo a valores inferiores al plazo de entrega, mientras se
asegura una alta calidad y se reducen los costes incrementando la
productividad. El concepto de justo a tiempo no es exclusivamente un
procedimiento de control de materiales y stocks, vlido nicamente para
grandes compaas multinacionales, sino una filosofa de gestin, cuyo objetivo
principal es la eliminacin de cualquier despilfarro y la utilizacin al mximo de
las capacidades de todos los empleados. Como es sabido, se entiende por
despilfarro a todo aquello que no aade valor al producto, como por ejemplo las
sobreproducciones, la existencia de stock, el transporte de materiales, el
tiempo de fabricacin de productos defectuosos, el uso de procesos
inadecuados, la preparacin de la maquinaria o los movimientos intiles de los
operarios.
Por otra parte, muchas empresas han utilizado tradicionalmente sistemas de
25

produccin, que podran denominarse push (e empujar) como por ejemplo los
MRP, que consiste en elaborar un programa de produccin para cada proceso
y es el centro de trabajo anterior el que empuja, con su produccin, las
operaciones de los procesos siguientes.

G) HOSHIN
Hoshin significa brjula y es el conjunto de actividades que tienen por objeto la
eliminacin sistemtica del despilfarro y todo aquello que resulte improductivo,
intil o que no aporte valor aadido. La idea fundamental de una operacin
hoshin es buscar por parte de todo el personal involucrado, soluciones simples
y aplicables de inmediato tanto en la mejora de la organizacin del puesto de
trabajo como en las instalaciones o flujos de produccin. Sin duda, uno de los
puntos clave del xito es la implicacin de todo el personal, desde la direccin
hasta los operarios.
Un ejemplo de aplicacin de tcnicas hoshin puede ser el estudio en
profundidad del proceso productivo, en donde un equipo compuesto por
miembros de todos los departamentos (considerando tambin a los operarios),
realiza un estudio del flujo del producto partiendo del producto acabado y
remontando hasta la recepcin de los componentes. El objetivo de esta accin
es evidenciar los procesos o actividades intiles.
A esta prctica se le denomina Value Stream Mapping (VSM). En general, se
distinguen cuatro tipo de operaciones que pueden encontrarse en una fase de
fabricacin: de valor aadido, de transporte, de control y de stock. Estas
operaciones pueden asociarse con un smbolo segn la tabla mnemotcnica
siguiente:
26

G) Tipos de despilfarros:
En general los tipos de despilfarros son los siguientes: sobreproduccin, tiempo de espera o tiempo vaco, transporte o
movimientos innecesarios, sobre proceso, stock, defectos o errores humanos.
Cuadro N 06: Tipos de despilfarros en Produccin
DEFINICIN CARACTERSTICAS CAUSAS SOLUCIN





POR
SOBREPRODUCCIN
Es el resultado de fabricar
ms cantidad de la requerida
o de invertir o disear
equipos con mayor
capacidad de la necesaria.
La sobreproduccin es un
desperdicio fatal porque no
incita a la mejora ya que
parece que todo funciona
correctamente. Adems,
producir en exceso significa
perder tiempo en fabricar un
producto que no se necesita,
representa un consumo intil
de material, se incrementan
los transportes internos y se
- Gran cantidad de
stock
- Equipos
sobredimensionados
- Flujo de produccin
no balanceado o
nivelado.
- Presin sobre la
produccin para
aumentar la
utilizacin
- No hay prisa para
atacar los
problemas de
calidad.
- Tamao grande de
- Procesos no
capaces
- Pobre aplicacin de
la automatizacin
- Tiempos de cambio y
de preparacin
demasiado largos.
- Procesos poco
fiables.
- Programacin
inestable
- Respuesta a las
previsiones, no a las
demandas.
- Falta de
comunicacin.
- Flujo pieza a pieza
(lote unitario de
produccin)
- Plena
implementacin del
sistema pull (kanban)
- Operaciones simples
de cambio de utillajes
y herramientas
(SMED) para reducir
el tiempo necesario
para tales
operaciones.
- Reduccin del
concepto de
inventario.
27

llenan de stock los
almacenes.
los lotes de
fabricacin
- Excesivo material
obsoleto.
- Necesidad de
espacio extra para
almacenaje.
- Establecer un
programa de
estandarizacin de
las operaciones para
mantener la sincrona
con el proceso de
produccin

POR TIEMPO DE
ESPERA O TIEMPO
VACO

Es el tiempo perdido como
resultado de una secuencia
de trabajo o proceso
ineficiente. Los procesos
establecidos pueden
provocar que unos operarios
permanezcan parados
mientras otros estn
saturados de trabajo.

El operario espera a
que la mquina
termine.
La mquina espera
a que el operario
acabe una tarea
pendiente.
Un operario espera
a otro operario.
Exceso de colas de
material dentro del
proceso.
Paradas no

Mtodos de trabajo
poco consistentes.
Layout deficiente por
acumulacin o
dispersin de
procesos.
Desequilibrios de
capacidad.
Produccin en
grandes lotes.
Pobre coordinacin
entre operarios y/o
entre operarios y

Nivelacin de la
produccin.
Equilibrado de la
lnea
Layout especfico de
producto (fabricacin
en clulas en U)
Poka Yoke
(sistema o procesos
a prueba de errores)
Automatizacin con
un toque humano
(Jidoka)
28

planificadas
Tiempo para
ejecutar otras tareas
indirectas.
Tiempo para
ejecutar reproceso.
mquinas.
Tiempos de
preparacin de
mquina o cambios
de utillajes
complejos.
Falta de maquinaria
apropiada.
Operaciones
caravana: falta de
personal y los
operarios procesan
lotes en ms de un
puesto de trabajo.
Operaciones
retrasadas por
omisin de
materiales o piezas.
Cambio rpido de
herramientas,
plantillas, utillajes,
moldes, etc (SMED)
Introduccin de la
formacin en la
propia lnea de
fabricacin.
Adiestramiento
polivalente de
operarios.
Evaluar el sistema de
entregas de
proveedores.
Mejorar la
manutencin de lnea
de acuerdo con la
secuencia de
montaje.



Se ocasiona por un layout

Los contenedores

Layout mal diseado.

Layout del equipo
29


POR TRANSPORTE y
MOVIMIENTOS
INNECESARIOS
mal diseado. Las mquinas
y las lneas de produccin
deberan estar lo ms cerca
posible y los materiales
deberan fluir directamente
desde una estacin de
trabajo a la siguiente sin
esperar en colas de
inventario. En este sentido,
es importante optimizar la
disposicin de las mquinas
y los trayectos
suministradores.
son demasiado
grandes, pesados o
en definitiva difciles
de manipular.
Exceso de
operaciones de
movimiento y
manipulacin de
materiales dentro
del proceso.
Las carretillas o
traspaletas circulan
vacas por la planta.
Deficiencias en la
distribucin en planta
del proceso
industrial.
Gran tamao de los
lotes.
Programas no
uniformes.
Tiempos de
preparacin o
cambio demasiado
largos,
Falta de
organizacin en el
puesto de trabajo.
Excesivo stock
intermedio
Pobre eficiencia de
operarios y
mquinas.
basado en clulas de
fabricacin flexibles
Cambio gradual a la
produccin y
distribucin en flujo,
para tener cada
pieza de trabajo
movindose a travs
de la cadena de
procesos de forma
que sean
correctamente
procesadas en el
tiempo de ciclo fijado
Trabajadores
polivalentes
(multifuncionales)

30



POR SOBREPROCESO
Es el resultado de poner ms
valor aadido en el producto
que el esperado o el valorado
por el cliente, en otras
palabras, es la consecuencia
de someter al producto a
procesos intiles, por
ejemplo: verificaciones
adicionales, aplicaciones
innecesarias de pintura,
algunos trabajos de limpieza,
etc. El objetivo de un proceso
productivo debera ser
obtener el producto acabado
sin aplicar ms tiempo y
esfuerzo que el requerido.
No existe
estandarizacin de
las mejores tcnicas
o procedimientos.
Maquinaria mal
diseada o
capacidad calculada
incorrectamente.
Aprobaciones
redundantes o
procesos
burocrticos intiles
Excesiva
informacin
Falta de
especificaciones y
ejemplos claros de
trabajo.
Cambios de
ingeniera sin
cambios de proceso.
Toma de decisiones
a niveles
inapropiados.
Procedimientos y
polticas no
efectivos.
Falta de informacin
de los clientes con
respecto a los
requerimientos.
Diseo del proceso
ms apropiado
mediante un flujo
continuo de una
unidad cada vez.
Anlisis y revisin
detallada de las
operaciones y los
procesos.
Mejora de plantillas
empleando el
concepto de la
automatizacin
humana.
Plena
implementacin de la
estandarizacin de
procesos.
Fuente: [TEXTO#003]
Aparte de ello, est el despilfarro por exceso de inventarios que son los stocks. Ello esconde problemas crnicos. Como consecuencia de
sus relaciones con estos problemas, los directores japoneses han denominado al stock la raz de todos los males
31


2.3.2 Marco conceptual (Definicin de trminos)

Lean Manufacturing: Se traduce como Manufactura Esbelta. La palabra esbelta
se refiere a la descripcin de una empresa o proceso libre de desperdicios o
ineficiencias y que se realiza con el mnimo de recursos necesarios.
Lean es una herramienta de gestin de mejoramiento continuo que disminuye
dramticamente el tiempo entre el momento en que el cliente realiza una orden
hasta que recibe el producto o servicio, mediante la eliminacin de
desperdicios o actividades que no agregan valor en todas las operaciones. De
esta forma, se alcanzan resultados inmediatos en la productividad,
competitividad y rentabilidad del negocio.


5S: El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que
en japons designa cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin
japonesa basada en cinco principios simples. Las 5S han tenido una amplia
difusin y son numerosas las organizaciones de diversa ndole que lo utilizan,
tales como: empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros
educativos o asociaciones. Estos principios se enlistan a continuacin:

Seiri : Clasificacin : Eliminar del espacio de trabajo lo que sea intil
Seiton Orden: Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz
Seiso Limpieza : Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
Seiketsu Estandarizacin : Prevenir la aparicin de la suciedad y el desorden
Shitsuke Mantener la disciplina : Fomentar los esfuerzos en este sentido

Heijunka: es una palabra japonesa que designa el alisamiento del programa de
produccin por el volumen y el mix de productos fabricados durante un tiempo
dado. Permite amortiguar las variaciones de la demanda comercial
produciendo, por pequeos lotes, varios modelos diferentes en la misma lnea
de produccin. Optimizando la reparticin de las tareas y normalizndolas,
Heijunka permite : optimizar el uso de los recursos humanos disponibles
reducir los despilfarros
32


Jidoka: es un trmino japons que en la metodologa Lean Manufacturing
significa 'automatizacin con un toque humano'. Jidoka permite que el proceso
tenga su propio autocontrol de calidad. Si existe una anomala durante el
proceso, este se detendr ya sea automtica o manualmente, impidiendo que
las piezas defectuosas avancen en el proceso.

Kanban: es un sistema de informacin que controla de modo armnico la
fabricacin de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en
cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fbrica
como entre distintas empresas. Tambin se denomina sistema de tarjetas,
pues en su implementacin ms sencilla utiliza tarjetas que se pegan en los
contenedores de materiales y que se despegan cuando estos contenedores
son utilizados, para asegurar la reposicin de dichos materiales. Las tarjetas
actan de testigo del proceso de produccin. Otras implementaciones ms
sofisticadas utilizan la misma filosofa, sustituyendo las tarjetas por otros
mtodos de visualizacin del flujo. El Kanban se considera un subsistema del
JIT.

Es un sistema basado en seales. Como su nombre sugiere, Kanban
histricamente usa tarjetas para sealar la necesidad de un artculo. Sin
embargo, otros dispositivos como marcadores plsticos, pelotas, o un carro
vaco de transporte tambin pueden ser usados para provocar el movimiento,
la produccin, o el suministro de una unidad en una fbrica.


Despilfarro: Actividades que consumen tiempo, recursos y espacio, pero no
contribuyen a satisfacer las necesidades del cliente (no aportan valor al cliente)

Mejora continua: Es una filosofa que trasciende a todos los aspectos de la
vida, no solo al plano empresarial, ya que en general, el ser humano tiene la
necesidad de evolucionar hacia el auto perfeccionamiento. El slogan siempre
hay un mtodo mejor consiste en un progreso paso a paso con pequeas
aportaciones que se van acumulando y van ms all de lo estrictamente
33

econmico.

Plan Maestro de la produccin: El plan maestro de produccin es un plan de
produccin futura de los artculos finales durante un horizonte de planeacin a
corto plazo que, por lo general, abarca de unas cuantas semanas a varios
meses.
El PMP establece el volumen final de cada producto que se va a terminar cada
semana del horizonte de produccin a corto plazo. Los productos finales son
productos terminados o componentes embarcados como productos finales. Los
productos finales pueden embarcarse a clientes o ponerse en inventario. Los
gerentes de operaciones se renen semanalmente para revisar los pronsticos
del mercado, los pedidos de cliente, los niveles de inventario, la carga de
instalaciones y la informacin de capacidad, de manera que puedan
desarrollarse los programas maestros de produccin.

Orden de Produccin: La Orden de produccin es la solicitud para producir
determinado producto. Contiene todas las informaciones de especificaciones
del producto y las instrucciones de produccin para que el Operador al recibir
el documento sepa exactamente lo que debe hacer. La Orden de Produccin
contiene la descripcin del producto que debe ser producido, en cual fecha
debe ser despachado y las cantidades solicitadas. Una orden de produccin
puede contener diferentes productos y cantidades

Capacidad Efectiva: Es el trabajo real que se obtiene en un determinado
perodo. La capacidad efectiva y su relacin con la capacidad terica determina
la eficiencia.

Capacidad Real: La capacidad real es la cantidad deproducto terminado, horas
trabajadas, etc, que una lnea o planta de produccin logra realizar. sta se
determina al final de la produccin.

Eficiencia: La palabra eficiencia proviene del latn efficienta, que en espaol
quiere decir: accin, fuerza, produccin. Se define como la capacidad de
34

disponer de alguien o de algo para conseguir un objetivo determinado con el
mnimo de recursos posibles viable. No debe confundirse con eficacia, que se
define como la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.


PERT: Las Tcnicas de Rutina y Evaluacin de Peritos, comnmente
abreviada como PERT (del ingls, Project Evaluation and Review Techniques),
es un modelo para la administracin y gestin de proyecto. PERT es
bsicamente un mtodo para analizar las tareas involucradas en completar un
proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar
el tiempo mnimo necesario para completar el proyecto total.

CPM: La traduccin de las siglas en ingls significan: mtodo del camino
crtico, es uno de los sistemas que siguen los principios de redes, que fue
desarrollado en 1957 y es utilizado para planear y controlar proyectos,
aadiendo el concepto de costo al formato PERT. Cuando los tiempos y costos
se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser superior a PERT.












35


2.3.3 Antecedentes
El presente trabajo de investigacin cuenta con los siguientes antecedentes de
estudio.
En el mbito internacional encontramos lo siguiente:
Antecedente #1:

CARLOS ALBERTO ZURITA OLEA, Universidad de Chile (2010), en su tesis titulada
DESARROLLO DE UN MODELO DE PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN EN LA
SIDERRGICA GERDAU AZA S.A., concluye:
El presente proyecto arroja resultados de relevancia para el proceso en estudio. Se
distinguieron los productos dependiendo rol que cumple cada producto en el negocio,
exigindole un mayor nivel de servicio a las categoras de destino y rutina por sobre el
resto. El modelo reduce en un 45% los quiebres del rol de destino y un 41% del rol de
rutina. Las conclusiones indican que aun cuando un 20% de los quiebres sean
considerados como venta perdida, el modelo genera a la compaa un ahorro de hasta
17 millones de pesos mensuales, equivalente a una reduccin de un 18% en el total de
costos de setup y quiebres. Mientras que considerando que todos los quiebres son
ventas perdidas, el modelo estara reduciendo en promedio 86 millones de pesos en
costos de setup y quiebres, con un peak en septiembre de $110.000.000 de ahorro en
quiebres, es decir, $110.000.000 adicionales para la compaa.
Antecedente #2 :

DANIEL IPPOLITO y FRANCISCO MALPICA, Pontificia Universidad Javeriana (2009),
en su tesis titulada MODELO DE PLANEACION DE LA PRODUCCION PARA
COLCHONES EL DORADO, concluye: [Tesis N2]
Se logra un ahorro mensual de $ 587.464 por concepto de la eliminacin de la
operacin de filetear remates, que anualmente corresponde a $ 7049569. Se logran
reducciones de lote que se ven reflejados en disminucin de tiempos de espera totales
de 129 minutos. Lo que a su vez representa una produccin diaria adicional de 2
colchones diarios y 44 colchones mensuales, lo que representara ingresos mensuales
adicionales por $66000.000 aproximadamente. Finalmente se logr aumentar el
porcentaje de balanceo del 39% al 50% con una reduccin de 2 operarios que la
empresa puede utilizar en otras reas de la empresa o puede tenerlos en cuenta para
36

aumentar la produccin mensual.



2.4 Hiptesis
2.4.1 Hiptesis general

La aplicacin de tcnicas de Lean Manufacturing incrementarn
porcentualmente la productividad y eficiencia del proceso de fabricacin de
furgones de 2 toneladas en la empresa metalmecnica Halcn S.A
2.4.2 Variables e indicadores

Variable Independiente:
Tcnicas de Lean Manufacturing y mejora continua.
Variable Dependiente:
Proceso de fabricacin de furgones de 2 toneladas en empresa
metalmecnica Halcn S.A
2.5 Metodologa (o Material y Mtodos)
2.5.1 Material de Estudio
2.5.1.1 Fuentes de informacin:
2.5.1.2 Sujetos
2.5.1.3 Poblacin:
rdenes de produccin de carroceras tipo furgn liso con puerta
corrediza y de tonelaje (2)
2.5.1.4 Muestra
Se tomar como muestra a los 51 trabajadores activos y operativos
de la planta productiva de Halcn S.A
37






2.5.2 Tcnicas
2.5.2.1 Tcnicas de Obtencin de datos

Las tcnicas utilizadas para la recopilacin de informacin se detallan en el
Cuadro N07 adjunto:
Cuadro N07: Tcnicas de Obtencin de Datos
MTODO FUENTE TCNICAS
CUALITATIVO
Primaria Mtodo Delphi
Entrevistas
Secundaria Anlisis de contenido
obtenido
OBSERVACIN Primaria Gua de observacin
Check list
CUANITATIVO
Primaria
Encuestas
Test
Evaluacin de
desempeo.
Estudio de tiempos
Secundaria
Anlisis estadstico

Fuente: Elaboracin Propia

2.5.2.2 Tcnicas de Anlisis e Interpretacin de los datos
2.5.2.3. Instrumentos

Encuesta
Entrevista
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Check List
Mtodo Delphi
Evaluacin de desempeo
Anlisis estadstico
Etc

2.5.2.4 Procedimientos
El anlisis cualitativo se realizar a partir de las fuentes primarias consultadas y
de las estadsticas surgidas del procesamiento de datos.
2.6 Limitaciones

Entre las limitaciones encontradas en la elaboracin del presente trabajo de
investigacin, se pueden enumerar como las principales a las siguientes. Ello se
detalla a continuacin:
- Falta de tiempo: ocasionado por el trabajo que desempeo.
- Falta de organizacin: causado por la falta de conocimientos en la elaboracin
de informes de forma correcta.
- Falta de informacin de importancia: especficamente relacionada a costos
operativos, ocasionado por la poltica de privacidad de informacin que la
empresa tiene en este tipo de tenas.









39









V.- REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
- Referencias electrnicas:
[URL01] La industria del metal en crecimiento, 2011.
ltima lectura: 12/04/2014
http://www.haug.com.pe/webhaug/pdfs/aviso59.pdf
[URL 02] Industria Metal Mecnica 2013- Lderes Sector
ltima Lectura: 09/04/2014
http://www.cmm.org.pe/pag_enlaces_cmm.htm
[URL03] Asociacin de Representantes Automotrices del Per
ltima Lectura: 12/04/2014
http://www.araper.pe/index.php?item3=1&item4=94&item5=43
Referencias textuales:

[TEXTO 001] Daniel Sipper (Espaa 2009) Planeacin y Control de la
Produccin, 5ra ed.

[TEXTO 002] Jay Haizer (Espaa 2007) Direccin de la Produccin y de
Operaciones, 8ra ed.
40

[TEXTO 003] Manuel Rajadell y Jos Luis Snchez (Espaa 2010) Lean
Manufacturing: La evidencia de una necesidad, 1ra ed.

- Tesis

[TESIS 001] Carlos Alberto Zurita Olea (Santiago de Chile Chile) Desarrollo
de un modelo de planificacin de la produccin en Siderrgica
Gedau AZA S.A , grado de Profesional en Ingeniera Industrial.
[TESIS 002] Daniel Ippolito y Francisca Malpica (Pontificia Universidad Javeriana)
Modelo de Planeacin de la produccin para colchones: El
Dorado, grado profesional de Ingeniera Industrial
[TESIS 003] Vigo Morn, Fiorella Maribel (Universidad Pontifica Catlica del
Per) Anlisis y mejora de procesos de una lnea procesadora de
bizcochos empleando Lean Manufacturing

[TESIS 004] Palomino Espinoza, Miguel Alexis (Universidad Pontificia Catlica)
Aplicacin de herramientas de Lean Manufacturing de una planta
envasadora de lubricantes

[TESIS 005] German Daz Roldn (Universidad Privada del Norte), La
aplicacin de herramientas lean manufacturing para incrementar la
productividad de procesamiento de mineral en la planta de
chancado secundario de la mina Lagunas del Norte - Barrick;
grado de bachiller en Ingeniera Industrial.

[TESIS 006] Mauricio Francisco Chvez (Universidad Privada del Norte)
Propuesta de la implementacin de la manufactura esbelta en las
estaciones de impresin, extrusin y conversin del rea de
produccin de la empresa Norma S.A grado de bachiller en
Ingeniera Industrial.
41