ANALISIS EXTERNO DE LA EMPRESA: EL CASO DE LA EMPRESA

“INDUSTRIAS CÁRNICAS TELLO”

INTRODUCCIÓN

El análisis externo se configura como uno de los grandes bloques de todo modelo estratégico, junto con

el análisis interno, la fijación de la misión y objetivos, la formulación e implantación de estrategias y el control

de las mismas. Tiene como cometido el identificar las oportunidades y amenazas que provienen del entorno de la

empresa, de tal forma que la formulación de estrategias trata de aprovechar estas oportunidades evitando las

amenazas, sin duda, apoyándose en las fortalezas de la empresa y corrigiendo las debilidades.

Para poder realizar un buen análisis externo debemos tener claro el objeto de nuestro estudio, en el caso

que nos ocupa el entorno. Solemos identificar la palabra entorno con todo lo que no es empresa. (Guarnizo y

Jiménez, 1995), de esta forma admitimos que para una buena definición del entorno debemos tener un punto de

referencia, una empresa. En nuestro caso hemos elegido una empresa mediana, ubicada en la región de Castilla-

La Mancha, “Industrias Cárnicas Tello”.

Esta definición parte del enfoque sistémico de la empresa, el entorno o medio ambiente es todo lo que

rodea al sistema empresa. Ahora bien, todo lo que no es empresa es infinito y es difícil de estudiar un objeto tan

amplio, es por ello que debemos clasificarlo teniendo como punto de referencia la empresa en cuestión. La

primera gran clasificación la podemos realizar en función del grado de influencia. Así, tendremos (Guarnizo y

Jiménez, 1995):

- Entorno genérico, conjunto de factores externos, económicos, político-legales, socio-económicos y

tecnológicos, que influyen en todos los aspectos de la empresa y a todas las empresas por igual.

- Entorno específico, que está integrado por aquellas otras organizaciones, instituciones, entidades e

individuos con los que la empresa interactúa directamente; esto es, es el conjunto de factores del

entorno que afectan de modo particular a un conjunto de empresas del sector o rama de actividad en

el que actúa la empresa.

1
 Lenz y Engledow (1986) (en Menguzzato y Renau, 1991; pág. 34) identifica hasta cinco diferentes

modelos que tienen como propósito el identificar las propiedades del entorno: el de la estructura de la industria,

el cognitivo, el de ámbito de la organización, el ecológico y de dependencia de recursos, y el de la era.

Thompson (1967) hace la distinción entre entorno genérico y entorno específico dentro del modelo de ámbito, tal

y como nosotros hemos planteado este trabajo.

Llegado a este punto se nos plantea otro problema de delimitación conceptual: éste es la correcta

definición del sector. Esta definición es absolutamente necesaria si queremos delimitar debidamente el entorno

específico. Para ello, creemos necesario acudir a la definición desde el lado de la demanda. Siguiendo a Grant

(1996) desde la perspectiva de la demanda, si los clientes consideran los productos de dos empresas como

productos sustitutivos, entonces las dos empresas deberían ser consideradas dentro de un mismo mercado. Por

ejemplo si los clientes eligen entre vehículos de BMW, Honda y Volvo sobre la base de diferencias de precios,

entonces las empresas deberían ser contempladas como competidoras de un mismo sector. Si los consumidores

no están dispuestos a sustituir furgonetas Mercedes Benz por automóviles BMW, en ese caso deberíamos

considerar los coches y las furgonetas en sectores diferentes. En el caso que nos ocupa debemos acudir a la

definición de la misión y de los objetivos para saber quiénes son los potenciales clientes.

La misión de Industrias Cárnicas Tello es: “Satisfacer las necesidades alimenticias de productos

cárnicos de los consumidores”. Como vemos, es una definición muy genérica, pero nos permite delimitar dentro

del sector alimentación (muy amplio) el subsector de productos cárnicos.

Por otra parte, comprobamos los objetivos a corto plazo de la empresa:

- Crecer sostenidamente.

- Mejorar su posición competitiva, e incrementar su cuota de mercado en la zona norte de España.

- Internacionalizarse. En primer lugar vender en algunos países de Europa a lo que todavía no se ha

dirigido, e incrementar sus ventas en los que ya tiene presencia (objetivo a medio plazo), no

descartando, a largo plazo, acudir a mercados de otros continentes.

Al examinar los objetivos podemos comprobar que nuestra empresa en cuestión tiene su negocio en el

mercado nacional. Así pues el entorno específico será el subsector cárnico a nivel nacional.

2
 Llegado a este punto, podemos decir que hemos delimitado el objeto de nuestro estudio. El paso

siguiente es definir el instrumento para llevarlo a cabo, por lo cual hemos decidido escoger el modelo

SISTRAT, desarrollado por los profesores García Falcón y Osorio Acosta. El SISTRAT es un modelo de

información de apoyo a la toma de decisiones estratégicas. Este modelo integra los sistemas de información con

el modelo de dirección estratégica. Así, cuenta con distintos módulos: misión y objetivos, análisis del

macroentorno, análisis del sector o entorno específico, análisis interno, posicionamiento estratégico, etc.

En concreto, nosotros hemos utilizado únicamente los módulos de análisis del macroentorno y del

análisis de la estructura del sector (dentro del análisis del entorno específico).

ANALISIS DEL ENTORNO GENÉRICO O MACROENTORNO

Siguiendo el esquema propuesto por el programa SISTRAT (García y Osorio, 1998), los grupos de

variables que afectan a nuestra empresa serían los siguientes:

• Dimensión Económica. El incremento sostenido de la renta per cápita y el consiguiente incremento

del poder adquisitivo de sus potenciales clientes en los últimos años, ha hecho que se haya

incrementado la demanda de productos de mayor calidad (ej. jamón serrano de 16 meses de

curación), en los que se obtiene un mayor margen de beneficio.

Las exportaciones se están incrementando, ya que desde el extranjero se demanda cada vez

más los productos “Tello”, entre otros motivos, porque se está intentando ofrecer un producto

adaptado a las necesidades del cliente foráneo. Además hemos de tener en cuenta que las empresas

cárnicas tienen menos competencia en el extranjero, que en nuestro país, puesto que aquí el

mercado está muy saturado, lo cual ofrece un incentivo más para salir a competir al exterior.

• Dimensión Tecnológica. Lo primero sería decir que en el tipo de empresas en las que se encuentra

Industrias Cárnicas Tello, hoy todavía podemos decir que las máquinas “ayudan” al hombre, y no

el hombre a las máquinas, característica, esta última situación, de los sectores altamente

automatizados. De ahí, que podamos afirmar que los cambios tecnológicos no se aprecian tanto

3
 como en otro tipo de industria, que posea un nivel de automatización superior. En definitiva, los

cambios tecnológicos en este sector son de introducción lenta.

• Dimensión Sociocultural. El cliente potencial suele ser un cliente entendido, existe cada vez una

mayor sensibilización del consumidor hacia los productos, por ejemplo se miran más y mejor el

etiquetado, se buscan productos con menos colorantes, conservantes, etc.

La concienciación cada vez más grande de la preocupación por el cuidado del cuerpo ha hecho

que aparezcan nuevos productos que satisfagan esta necesidad del consumidor, como son los

productos cárnicos “light” que la empresa posee.

El que las familias españolas tengan cada vez menos miembros, también repercute

directamente sobre la empresa, ya que afecta al tamaño de los envases de algunos productos, por lo

que al ser unidades de consumo cada vez más pequeñas, hacen que aparezcan los formatos “mini”

en muchos de los embutidos que se venden por piezas.

La incorporación de la mujer al trabajo también ha repercutido sobre este mercado. Se come

más fuera de casa, por lo que se incrementan las ventas de productos específicos para hostelería

(loncheados, grandes envases, etc.)

• Dimensión Ecológica y Cultural. La empresa está muy concienciada en materia de política

medioambiental, posee filtros y depuradoras, cumpliendo la legislación medioambiental, y además,

cuenta con que todos sus residuos se acogen a la normativa del punto verde (tienen contratada a la

empresa ECOINVES, que es quien se encarga de recogerles todos sus residuos: envases,

embalajes,...).

ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA

Para analizar la estructura del sector podríamos utilizar hasta tres modelos:

a) Modelo de Scherer, F.M. (1973) que utiliza las siguientes variables:

1. Número de vendedores y compradores.

2. Diferenciación de productos.

4
 3. Barreras de entrada.

4. Estructura de costes.

5. Integración vertical.

6. Estructura conglomeral.

b) Modelo de Porter, M.E. (1980) que se utiliza las variables:

1. Fuerzas competitivas: Amenaza de nuevos ingresos, Intensidad de la rivalidad de los competidores,

Presión de productos sustitutivos, Poder de negociación de los clientes y Poder de negociación de

los proveedores.

2. Concentración del sector industrial.

3. Grado de madurez industrial

4. Riesgo de competencia internacional.

c) Modelo de Jacquemin, A. (1982):

1. Naturaleza de la demanda de la industria, evolución y elasticidad.

2. Diferenciación de productos.

3. Barreras de entrada.

4. Grado de concentración.

De estos tres modelos hemos seguido el segundo, el modelo de Porter, y más concretamente el punto

primero al que hacíamos referencia, conocido como Modelo de Cinco Fuerzas de Porter (Porter, 1980). Éste es el

modelo escogido para el estudio en el Modelo SISTRAT, y siguiendo y valorando las variables propuestas por él

nos proponemos hacer nuestro análisis.

Por lo que se refiere a los otros puntos recogidos por Porter podemos decir:

a) El sector cárnico está compuesto por muchas pequeñas empresas en España, si bien existen una serie

de empresas grandes que marcan la pauta, de esta forma se podría decir que es un sector fragmentado pero con

un grupo de empresas líderes que ejercen una gran influencia en este sector y con tendencia a la concentración

(por ejemplo Navidul adquirió hace unos años a Revilla, y a su vez, Navidul fue comprada por Campofrío en el

año 2000). Por orden de facturación con datos de 1998 tenemos:

5
 Empresa Facturación en Millones (1998)

CAMPOFRIO 61.652

NAVIDUL 21.270

CASA TARRADELLAS 13.371

CASADEMONT S.A. 12.415

ESTEBAN ESPUÑA S.A. 8.408

INDUSTRIAS CARNICAS TELLO S.A. 6.096

b) Podemos decir que estamos en un sector maduro como corresponde al ser un subsector del sector

alimentación, si bien, puesto que se lanzan nuevos productos tratando de adaptarse a los nuevos hábitos

alimenticios (productos “light”, envases “mini”), no podemos generalizar diciendo que todos los productos están

en esta fase, pues dependiendo del tipo de producto del que estemos hablando, nos podemos encontrar con

productos en fase de introducción, crecimiento, madurez, o incluso, declive.

c) En cuanto al riesgo de competencia internacional, tan sólo recordar lo que decíamos líneas atrás al

referirnos a los objetivos a corto y medio plazo: la empresa considera una oportunidad la exportación, puesto que

no existe mucha competencia en el exterior para los productos que ofrece nuestra empresa, y por ello también, es

difícil que las empresas extranjeras entren en el mercado de nuestro país a competir.

Por lo que se refiere a la aplicación del estudio de la estructura del entorno específico a través del

Modelo de Cinco Fuerzas de Porter hemos de decir:

1.-Amenaza de ingreso de competidores potenciales

Si el rendimiento del capital invertido es mayor que su coste, el sector actuará como un imán para las

empresas que están fuera del mismo. A menos que existan obstáculos para la entrada de nuevas empresas, la tasa

de beneficios caerá hasta el nivel competitivo. Incluso puede no ser necesario que la entrada de nuevas empresas

tenga lugar; la simple amenaza de la misma puede ser suficiente para asegurar que las firmas establecidas limiten

sus precios a niveles competitivos (Grant, 1996).

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 Sin embargo, en muchos sectores los nuevos competidores no pueden entrar en iguales condiciones que

las empresas ya establecidas. La dimensión de la ventaja de las empresas establecidas sobre las entrantes (en

términos de costes unitarios) mide la importancia de las barreras de entrada, que determinan hasta qué punto el

sector puede, a largo plazo, obtener beneficios por encima del nivel competitivo. Las principales fuentes de

barreras de entrada son:

a) Economías de escala. La escala mínima para competir en este sector no es muy elevada, esto

explica la existencia de muchas pequeñas empresas compitiendo, lo cual favorece la fragmentación

del sector.

b) Identificación de la marca. La marca “Tello” es bastante conocida en la zona centro y sur de la

península, faltándole todavía notoriedad y reconocimiento de la marca en la zona norte.

c) Requerimiento de material. Para poder competir con garantías en este sector, a precios de costes

competitivos, se necesita un cierto nivel de inversión, lo cual se configura como una clara barrera

de entrada.

d) “Know-How”. Este “saber hacer” es la variable fundamental para nuestra empresa, y la variable

con más fortaleza a la hora de ser considerada una barrera de entrada en el sector.

2. Rivalidad entre competidores

La competencia en España en este sector es muy grande, ya que hay unas 3000 empresas que ofrecen en

el mercado nacional productos cárnicos.

El líder a nivel nacional es, sin duda, Campofrío, sin embargo a nivel regional podemos citar las

siguientes empresas líderes:

En Andalucía: El Pozo

En Galicia: Argal

En Cataluña: Casa Tarradellas y Casademont, S.A.

En Castilla-La Mancha: Navidul y Tello

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 El principal determinante de la situación general de la competencia y del nivel de beneficio es la

competencia entre las empresas del mismo sector. En algunos sectores, las empresas compiten agresivamente (a

veces hasta el extremo de hacer descender los precios por debajo de los costes conduciendo al sector a pérdidas

generalizadas). En otros sectores, la competencia en precios no existe y se centra en la rivalidad publicitaria, la

innovación u otros aspectos diferentes al precio (Grant, 1996). Entre los factores más destacados que determinan

la naturaleza e intensidad de la competencia entre las empresas de un sector se encuentran:

a) Grado de concentración del sector. Ya hemos apuntado antes que se trata de un sector fragmentado

(3000 empresas en España), aunque con ciertas empresas líderes a nivel nacional y regional.

b) Grado de diferenciación del producto. No es fácil en este sector conseguir diferenciación,

podríamos decir que existe bastante homogeneidad en el producto ofrecido por las distintas

empresas. Sin embargo, Tello se propone como uno de sus objetivos el conseguir el máximo grado

de diferenciación, pues es consciente de la importancia de este punto para lograr una buena

competitividad.

c) Grado de dificultad de la producción. No existen grandes complejidades técnicas para realizar los

productos.

d) Relación con gobiernos nacionales. La legislación aplicable, tanto medioambiental como de

calidad, no constituyen importantes trabas para este sector.

e) Grado de diversificación. Es habitual que las empresas de este sector cuenten con una gran

diversificación de productos, en concreto, Tello tiene más de 120 productos en su cartera.

3. Poder negociador de los clientes

Las empresas en un sector operan en dos clases de mercados; en los mercados “inputs”, donde compran

materias primas a los suministradores de los factores de producción, componentes, recursos financieros y mano

de obra; y en los mercados de “outputs”, donde venden sus productos o servicios a los clientes. En ambos

mercados, la rentabilidad de las dos partes implicadas en una transacción depende del poder económico relativo

de cada una de ellas. Analizando primero las ventas a los clientes de la empresa, hay dos clases de factores

importantes para determinar la fortaleza del poder de los compradores (Grant, 1996):

• La sensibilidad de los compradores al precio.

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 • El poder relativo de negociación.

En concreto, podemos señalar lo siguiente:

a) Concentración de compradores. En general, los compradores están poco concentrados, aunque se

están produciendo agrupaciones de cadenas de minoristas, por lo que se ve como una cierta

amenaza para la empresa.

b) Volumen de compras. El volumen de compras de los clientes suele ser pequeño en relación al total,

salvo en el caso de las cadenas antes señalado.

c) Capacidad de asociación. Se detecta un movimiento asociacionista para ejercer mayor poder de

negociación.

d) Productos sustitutivos. Hay muchos productos sustitutivos, por lo que esta variable es tenida muy

en cuenta por nuestra empresa.

e) Sensibilidad al precio. En aquellos artículos en los que no es fácil diferenciarlos de la competencia,

los clientes poseen una gran sensibilidad al precio, (ej. salchichas); mientras que la empresa ofrece

otros artículos muy diferenciados, consiguiendo un alto grado de lealtad y fidelidad del

consumidor, por lo que sus clientes, sobre estos productos, no son excesivamente sensibles al

precio (ej. jamón de reserva de 16 meses de curación).

f) Diferenciación del producto. Depende del producto, existen artículos que se puede diferenciar tanto

en calidad de producto como en formato, envase, etc., mientras que otros son difícilmente

diferenciables.

4. Poder de negociación de proveedores

El análisis de los determinantes del poder relativo entre las empresas de un sector y sus suministradores

es análogo al análisis de las relaciones entre esas empresas y sus compradores. Ello es debido a que los factores

que determinan la eficacia del poder de los suministradores sobre el poder de compra del sector, son los mismos

que los que determinan el poder del sector sobre el poder de sus clientes y no necesitan un análisis separado.

Si las materias primas, productos semielaborados y componentes tienden a ser “commodities”,

suministrados por pequeñas empresas a otras mayores, estos proveedores, normalmente, carecen de poder de

9
negociación. Por tanto, los suministradores de commodities a menudo se agrupan para aumentar su poder de

negociación a través de cárteles (ej. La OPEP) Grant (1996).

Las variables que hemos tenido en cuenta en nuestro análisis han sido las siguientes:

a) Coste de cambio. El cambio de proveedores no supone ningún problema para las empresas de este

negocio, ya que existen numerosos proveedores de este tipo de insumos en el mercado. Sin

embargo, las empresas cárnicas en España tienen un problema con un proveedor, éste es el

suministrador de plásticos, puesto que tan sólo existe uno en nuestro país, por lo que ejerce un gran

poder de negociador y control sobre los precios, plazos de entrega, etc.

b) Diferenciación de los productos suministrados. Los insumos en general son muy homogéneos, lo

que les resta poder de negociación.

c) Recursos alternativos. En general, hay mucha variedad de productos a elegir.

d) Concentración de suministradores. Los proveedores son muy numerosos y tienen escasa

diferenciación y tamaño.

e) Repercusión de los “inputs” en el coste. Esta repercusión es elevada, sobre todo para alguno de los

productos, por ello que sea necesario controlar minuciosamente el coste de los “inputs” necesarios.

5. Amenaza de productos sustitutivos

El potencial de beneficios de un sector está determinado también por el precio máximo que los

consumidores están dispuestos a pagar. Este precio depende principalmente de la existencia de productos o

servicios sustitutivos. Si en un oasis en el desierto también se vendiera Coca-Cola, ésta limitaría el precio del

agua. Cuando hay pocos sustitutivos para un producto, como es el caso de la gasolina o el tabaco, los

consumidores son insensibles al precio (o sea, la demanda es inelástica con respecto al precio).

Podemos destacar dos variables con notable influencia en estos aspectos:

a) Lealtad de los clientes. Se deja notar cierta lealtad a la marca por parte de los consumidores de

productos Tello, sin embargo, existen zonas en España en los que todavía la marca no es muy

conocida, ej. el norte de España.

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 b) Precio de los bienes sustitutivos. Los precios de los bienes sustitutivos son muy heterogéneos, lo

cual da cierta ventaja a los productos Tello.

Para cada una de las variables vistas en cada una de las fuerzas se le han asignado un valor numérico,

siguiendo la metodología propuesta por el programa SISTRAT. Estas valoraciones que a continuación se

presentan han sido consensuadas y contrastadas con miembros de la dirección de “Industrias Cárnicas Tello”. El

significado de estos valores y el grado de atractivo del sector que conlleva son:

VALOR OPORTUNIDAD/AMENAZA GRADO DE ATRACTIVO

1 Amenaza importante Atractivo muy bajo

2 Amenaza Atractivo bajo

3 Neutral Atractivo medio

4 Oportunidad Atractivo alto

5 Oportunidad extraordinaria Atractivo muy alto

A su vez debemos asignar una importancia relativa para cada una de las dimensiones o fuerzas del

Modelo de Cinco Fuerzas a la hora de configurar la estructura competitiva del sector. Éstas han sido:

DIMENSIÓN DEL MODELO IMPORTANCIA DE CADA DIMENSIÓN

Amenaza de ingreso 15 %

Rivalidad entre competidores 35 %

Poder de los clientes 15 %

Poder de los proveedores 10 %

Amenaza de sustitutivos 25 %

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 Cada una de las dimensiones del modelo han sido valoradas de la siguiente forma1:

Tabla I: Amenaza de ingreso de competidores potenciales

Variables Grado de Importancia Atractivo
atractivo
Economías de escala 3 10 30
Identidad de marca 4 35 140
Requerimientos de material 4 10 40
Know-how 4 30 120
Barreras de salida 4 10 60
Importancia total 100
Atractivo total 390

Tabla II: Rivalidad entre los competidores

Variables Grado de Importancia Atractivo
atractivo
Grado de concentración del sector 2 20 40
Grado de diferenciación del producto/servicio 2 20 40
Grado de dificultad de la producción 3 15 45
Relación con los gobiernos nacionales 3 10 30
Grado de diversificación de productos 4 35 140
Importancia total 100
Atractivo total 295

Tabla III: El poder de negociación de los clientes

Variables Grado de Importancia Atractivo
atractivo
Concentración de compradores 3 15 45
Volumen de compras 3 10 30
Capacidad de asociación 2 20 40
Productos sustitutivos 2 15 30
Sensibilidad del precio 2 20 40
Diferenciación de productos 3 20 60
Importancia total 100
Atractivo total 245

Tabla IV: El poder de negociación de los suministradores

Variables Grado de Importancia Atractivo
atractivo
Costes de cambio 5 15 75
Diferenciación de los inputs 5 20 100
Recursos alternativos 5 20 100
Concentración de suministradores 5 10 50
Repercusión de los inputs en el coste 2 25 50
Amenazas de integración hacia delante 4 10 40
Importancia total 100
Atractivo total 415

1
Obsérvese que para cada de las dimensiones las variables que las componen están ponderadas. Las sumas de las
ponderaciones siempre es cien para cada grupo de variables

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 Tabla V: Amenaza de productos o servicio sustitutivos
Variables Grado de Importancia Atractivo
atractivo
Lealtad a los clientes 3 40 120
Productos sustitutivos 4 60 240
Importancia total 100
Atractivo total 360

Tabla VI: ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DEL SECTOR

(Modelo de cinco fuerzas de Porter)

Importancia asociada
Atractivo asociado a

Potencial asociado a
a cada dimensión

cada dimensión
cada dimensión
DIMENSIONES DEL SECTOR

Amenaza de entrantes potenciales 390 15 5.850

Rivalidad existente entre los competidores 295 35 10.325
Poder de negociación de los clientes 245 15 3.675
Poder de negociación de los suministradores 415 10 4.150
Desarrollo de productos sustitutivos 360 25 9.000
Importancia total 100
Potencial competitivo total 33.000

CONCLUSIONES MÁS IMPORTANTES

Al realizar el análisis del entorno genérico de “Tello” no destacamos ninguna amenaza preocupante, y

sin embargo, podemos indentificar las siguientes oportunidades:

- Se incrementan los productos de mayor calidad (más caros y con mayor margen para la empresa)

debido a la etapa de bonanza económica que llevamos atravesando en los últimos años.

- El campo de la exportación parece una buena vía de expansión empresarial, debido a la escasa

competencia con la que se encuentran los productos Tello ofrecidos en el extranjero.

- Los nuevos hábitos del ciudadano español: mayor preocupación por el cuidado del cuerpo, familias

más pequeñas y comer más fuera de casa, hace que se demanden productos “light”, envases

“minis” y formatos especiales para hostelería.

13
 Para analizar las principales conclusiones del entorno específico, hemos de fijarnos en la Tabla VI final,

y más concretamente en la columna de atractivo asociado a cada dimensión del modelo de Porter. Cuando el

valor es inferior a 300 significa que el grado de atractivo es bajo, o lo que es lo mismo que predominan ciertas

amenazas, y cuanto más sobrepase ese valor de 300 mayores oportunidades predominarán por el lado de esta

fuerza competitiva. Así pues, nos encontramos con lo siguiente:

a) El poder de negociación de los clientes 245, si bien, su importancia relativa es de tan sólo el 15%.,

esto es debido al movimiento asociacionista detectado para poder ejercer un mayor poder de

compra y a la gran sensibilidad al precio que presentan los productos cárnicos.

b) En cuanto a la segunda fuerza menos valorada, la rivalidad entre los competidores, (295 puntos), es

la que mayor importancia tiene, y por tanto, la que más condiciona la estructura del sector. La baja

valoración de esta fuerza competitiva viene por el lado del grado de concentración del sector,

debido a que existen grandes empresas líderes y lo difícil que resulta la diferenciación. Si bien,

Tello compensa esta amenaza, en parte, con la gran diversidad de productos, y con los planes de

consolidación de la marca a nivel nacional.

c) En extremo opuesto tendríamos las oportunidades, en nuestro caso, la fuerza competitiva con

mayor valoración es el poder negociación de los suministradores (415 puntos), si bien su

importancia relativa en la estructura del sector es de tan sólo un 10%. En concreto el mayor

atractivo viene por el lado de que: los costes de cambio de suministrador son escasos, no existe

diferenciación importante en los productos suministrados y por tanto, es fácil encontrar recursos

alternativos, y por último, la concentración de los suministradores es escasa, no existiendo además

amenazas de integración hacia delante de los mismos.

BIBLIOGRAFIA

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