UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

AREA COMUN

1
ANALISIS Y DESARROLLO DE LA
FASE DE
ORGANIZACIÓN
Versión 2020

LIC.JULIO FERNANDO ROMERO GÁLVEZ

GUATEMALA, 2020

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
AREA COMUN

ANALISIS Y DESARROLLO DE LA FASE DE

ORGANIZACIÓN
Versión 2020

2
 LIC.JULIO FERNANDO ROMERO GÁLVEZ

GUATEMALA, 2020

__________________________________
VOBO. Licda. Haydee Grajeda Medrano
Directora del Área Común

RESUMEN INTRODUCTORIO
Para entender algo, hay que profundizar en sus raíces, de lo contrario solamente se estará
indagando en forma superflua sobre su realidad, eso es cierto, para cualquier ciencia y por
supuesto la administración no queda al margen de esa realidad, por esa razón en el presente
documento se presentará un análisis profundo y detenido de cada una de las partes esenciales
de la Organización.

Para el efecto, se partirá diciendo, que muchos de los que dirigen y gestionan organizaciones,
en sus ansias de lograr sus objetivos, las diseñan, en forma improvisada y acorde a sus
particulares deseos sin percatarse que una organización es resultado de un detenido estudio y
diseño de un proceso de Planeación y en consecuencia difícilmente se logrará eficiencia y
eficacia con esa actitud.

3
En tal sentido, el fin del presente folleto de Estudio, es que no solamente se proceda a
memorizar y ver en forma superficial el tema de Organización, sino que se profundice, analice y
sintetice sobre él, para arribar a conclusiones que realmente garantice que se entiende
adecuadamente como organizar.

Y es que todos deberían tener claro, que la organización se constituye, se diseña, se

estructura para hacer realidad lo propuesto en la fase de Planeación, y más
específicamente en la Planeación Operativa, donde se planteó el cumulo de actividades
necesarias para lograrlo, en otras palabras, es un vehículo diseñado para ordenar la
forma en que se ejecutaran las actividades que permitirán la consecución de los
objetivos.

conclusión

Atendiendo lo descrito arriba, se concluye que la Organización es un Proceso, que inicia su

recorrido, analizando los objetivos definidos en el proceso de Planeación, estableciendo el trabajo
para lograrlos, dividiendo ese trabajo de acuerdo a las funciones seleccionadas con criterios
idóneos y claros, (por ejemplo Finanzas, Recursos Humanos, Mercadeo etc.…) y finalmente
asignando responsabilidades laborales a cada una de esas divisiones, para posteriormente situarles
jerarquía según el nivel de autoridad que ocupen en la estructura organizacional, para finalmente
dar paso al diseño de la estructura organizacional.

CAPITULO I

I.COMO DEFINIR PUNTUALMENTE QUE ES ORGANIZACIÓN.

Como ya se ha mencionado la organización está constituida para llevar a la

práctica, la propuesta de actividades hecha en la Planeación Operativa, con
el fin fundamental de alcanzar los objetivos planteados.

En lo anterior coinciden autores e investigadores, quienes la definieron en la

siguiente forma:

Javier Benavides Pañeda (PP.124, 2005) “La organización constituye la

fase del proceso administrativo que permite entrelazar las labores del
trabajo y atribuir responsabilidades y autoridad a las personas. Las
diferentes personas en la conquista de las metas de la compañía”

4
Antonio César Amaru (PP. 225, 2009) “El proceso de organizar (o proceso
de organización) consiste en dividir principales etapas (o decisiones) en
dicho proceso son: Analizar los objetivos y el trabajo a realizar; Dividir el
trabajo de acuerdo con los criterios más apropiados para alcanzar los
objetivos; Definir las responsabilidades de la realización del trabajo; Definir
los niveles de autoridad; y Diseñar la estructura organizacional.”

Harold Koont´z & Heinz Weihrich (PP. 148, 2013) “Estructura intencional
formalizada de funciones o puestos”

1.1 Análisis de los Conceptos de Organización presentados:

Se puede detectar que coinciden en que el proceso de organización es el

camino practico para identificar las actividades, agruparlas de acuerdo a la
similitud de su naturaleza con el fin de que sigan la misma línea al ser
activados y, a la asignación a cada grupo ya formalizado de una persona que
tenga las capacidades necesarias para llevarlas con la eficiencia y eficacia
necesarias hacia los fines buscados y finalmente que se relacionen y
coordinen con las demás funciones seleccionadas para que actúen sin
atropellar sus funciones.

1.2 Concepto propuesto en este documento.

Siguiendo los lineamientos anteriores y para profundizar, se presenta a

continuación el concepto propuesto y consensuado para el presente
documento: Organización es el proceso de analizar y considerar las
actividades propuestas en el proceso de planeación operativa, agruparlas
para que integren funciones formales, asignarle un director y velar para que
se relaciones y comunique con el resto de funciones para lograr objetivos

1.3 Consideraciones finales sobre la organización.

Es posible que más de alguna estructura organizacional improvisada logre

resultados favorables y alcance determinados objetivos en su beneficio, pero
la pregunta que siempre saltará a la palestra es: ¿a qué costos?, ¿Podría
haber sido mejor?, ¿Se garantiza su continuidad? ¿Racionaliza sus gastos y
costos? ¿Es competitiva? ¿Enfrenta los cambios continuos que se presentan
en los años siguientes?
5
 Al respecto se concluye que para que una organización sea realmente
significativa y elimine las consecuencias negativas que podrían surgir al
contestar los anteriores cuestionamientos, debe considerar los siguientes
aspectos: Los objetivos diseñados en el proceso de Planeación, En que
consiste las tareas y funciones que habrán de aplicarse en la parte operativa
Y Proporcionar discrecionalidad racional a las personas para que adapten las
tareas a las situaciones sin salirse de sus límites, asunto que se facilita si se
cuenta con suficiente información.

II. PRINCIPIOS O GUÍAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA

ORGANIZACIÓN.

a continuación, se presentan los principios propuestos por Javier Benavides

Pañeda en su libro Administración, por considerarlos prácticos e idóneos.

1. Principio de Unidad de Objetivo. Cada una de las unidades organizativas

sin importar su jerarquía, deben seguir dentro de su propia funcionalidad un
objetivo común, el objetivo general de la organización.

2. Principio de tramo de Control. Cada unidad en sus diferentes niveles de

jerarquía está integrada por personas, para que su función se desarrolle con
eficiencia y eficacia, el jefe o administrador, debe dirigir un numero controlable
de ellas.

3. Principio de Equilibrio entre Autoridad y Responsabilidad. Como ya

se ha repetido una estructura organizativa, cuenta con unidades ubicadas
con diferente nivel de jerarquía, entonces cada nivel debe asignársele la
autoridad correspondiente a ese nivel y la responsabilidad que se equipare a
esa autoridad.

6
4. Principio de Unidad de Mando. En una estructura se localizan varias
unidades, las personas integradas a cada una de ellas, debe responder como
subordinado en forma directa, al jefe o director asignado a cada una de ellas,
de esa manera se evitará que exista fuga de responsabilidades y se
promoverá en forma más adecuada la afiliación con la función que se trate.

5. Principio de Delegación. La autoridad no debe centralizarse

completamente en los jefes, pues eso, resta responsabilidad a los
subordinados, por lo tanto, lo recomendable es delegarla, en forma
proporcional para que todos se sientan y sean parte de las decisiones de la
organización.

6. Principio de Especialización. Al dividir el trabajo, y asignar una parte a

los empleados se promueve la especialización, por lo que entre más se
divide, más responsabilidades se están promoviendo al colocar a personas
encargadas de ellas, para confirmar este principio se puede hacer mención
del hecho de que un obrero, produce más, si se dedica solo a una parte del
proceso, que aquel que debe encargarse de todo el proceso.

III. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN.

Esta fase del proceso administrativo, es importante para la gestión de los

directores o administradores, pues es la que define y configura el trabajo
necesario, lo ordena y divide, le limita al marco de su función las
responsabilidades correspondientes, y le marca los niveles de autoridad
convenientes para la consecución de los objetivos.

En términos más claros, le proporciona a la Planeación el vehículo pertinente

e idóneo, para que su desplazamiento hacia el destino previsto, cuente con
las mejores vías y medios colaterales.

En conclusión, es un medio para llevar a cabo las acciones pertinentes y

planificadas previamente para la consecución de los objetivos

IV. ORGANIZACIÓN FORMAL VERSUS ORGANIZACIÓN INFORMAL.

Como ha quedado claro, una organización formal es aquella que ha sido

estructurada formalmente, siguiendo un proceso de investigación científica, la
formalidad aludida sin embargo, no significa, que las organizaciones se
tornen pétreas e inflexibles y que no acepten ninguna posibilidad de cambio,
7
 lo que significa racionalmente es que están diseñadas bajo lineamientos
establecidos que le posibilitan su funcionamiento, y que permiten que
quienes se encuentran integrados a ella, conozcan cuáles son sus
atribuciones funcionales para que no contravengan las de otras funciones.

Y lo más significativo de una organización formal, es que cuenta con la

aprobación de los administradores superiores, y por lo tanto se torna en una
política de acción, que orienta las decisiones de los subordinados en el
desarrollo de sus actividades. Es un medio para alcanzar fines.

Una organización informal por el contrario es improvisada, momentánea,

circunstancial, y no guarda ningún esquema para su formación, tampoco
cuenta con la formalidad para ser considerada, sin embargo, si puede
considerarse como la interacción de relaciones sin ningún elemento formal y
permanente que puede afectar las funciones de las organizaciones formales.
Por ejemplo, un grupo de personas que trabajan en una empresa y que se
reúnen en una reunión festiva, y que, sin contar con una agenda, comentan y
definen dificultades o ventajas que pueden ser aprovechadas para
encaminarse por el rumbo correcto.

Por lo descrito, la organización formal, se puede conceptualizar como “La

forma en que se integran las funciones necesarias, en una organización
formal” y una organización informal se puede conceptualizar como: “Aquellas
que obvian las formas para integrarse, y que los resultados de sus relaciones
no inciden en forma directa en ninguna organización, pero que por su
importancia si debe tomárseles en cuenta.”

Por lo descrito, se puede llegar a concluir que una organización informal, pulula
o gira alrededor de una organización formal, y que se presenta y se forma en
cualquier sitio dentro o fuera de ella.

Los grupos informales de organización pueden dividirse en diversas formas

como: Reuniones en un club de tenis, Grupo de juego de dama o ajedrez,
grupo de personas almorzando, equipos de balón pie, personas que suelen
tomar café en algún restaurante seleccionado y todos aquellos grupos que no
se reúnen por obligación o mandato pero que coinciden en temas.

V.LUGAR QUE OCUPA LA ORGANIZACIÓN Y SUS COMPONENTES

DENTRO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

8
 A continuación, gráficamente se presenta el lugar exacto dentro del contexto
del proceso administrativo que ocupa la organización, posterior a la planeación
y previo a la integración, dirección y control. Véase.

Planeación Organización Resto de faces.

Que comprende dos herramientas importantes extraídas de los
En base a la misión se formulan: pasos del 3 al 6:
. División del Trabajo y. Coordinación, las cuales deben
desarrollarse en base al objetivo general, objetivos específicos,
Objetivo General políticas y planes de apoyo establecidas en los pasos 1 y 2. Los pasos previos,
(paso1) constituyen la base del
(paso 3) (paso 7) resto de pasos.
Y los División del Trabajo Coordinación
Objetivos específicos, políticas y Que a su vez comprende dos aspectos
Planes de apoyo y las actividades fundamentales: La cual se
necesarias para desarrollar los planes La Departamentalización y la asignación sincroniza en
(paso 2) de autoridad. dos formas:

Integración
(paso 8)
(paso 4) (paso 5) Consiste en proveer de
La Departamentalización Autoridad Coordinación recursos humanos,
Se diseña horizontalmente Se asigna Vertical de la materiales y técnicos a
en sentido información la estructura
vertical organizativa.

La Departamentalización (paso 6)
identifica las actividades La Coordinación
por la similitud de su autoridad horizontal de la
naturaleza y las concentra se información y
en unidades definidas. Trasmite o de las
O sea que es una delega para relaciones de Dirección
Agrupación de las abajo autoridad. (paso 9)
actividades según recursos Generando Consiste en dirigir hacia
y situaciones la los objetivos al recurso
Delegación humano integrado a la
estructura organizativa.

9
 Control.
(paso 10)
Consiste en establecer
en qué nivel se están
cumpliendo los planes
establecido en el
proceso
de planeación.

5.1 Análisis de la Gráfica.

Interpretando detenidamente la anterior gráfica, se detecta que, en la fase de Planeación, se

define la Misión y la Estrategia para lograrla, de la Estrategia, se extrae el objetivo General, de
este los Específicos y finalmente se establece y se enumeran las actividades necesarias para
lograr los objetivos específicos.

Identificadas y clasificadas dichas actividades, se agrupan por su similitud y naturaleza, para el

logro eficiente y eficaz de los objetivos, lo que técnicamente se denomina DIVISIÓN DEL
TRABAJO

Posteriormente en forma racional se busca la unión de las diferentes agrupaciones realizadas

en el proceso de DIVISIÓN DEL TRABAJO, para lograr que en conjunto se desplacen
VERTICAL Y HORIZONTALMENTE en pos del objetivo común, acción que dentro de la
Administración se le conoce como COORDINACIÓN.

Dichas acciones LA DIVISIÓN DEL TRABAJO Y LA COORDINACIÓN constituyen por lo tanto

los dos elementos básicos que corresponden a LA ORGANIZACIÓN.

En tanto que la DEPARTAMENTALIZACIÓN Y LA AUTORIDAD se derivan por su esencia de la

DIVISIÓN DEL TRABAJO.

Pues la Departamentalización es un mecanismo que se utiliza, para que los grupos de

actividades que fueron creados, se organicen en departamentos específicos, para que sirvan de
vehículo o medio en la búsqueda de los objetivos en general.

Y la autoridad por su parte es la potestad que le fue conferida a una persona, para que dentro
de la organización en pleno o de los grupos formados como Departamentos, pueda dar órdenes
y exigir su acatamiento para la consecución de los objetivos previamente definidos.

Posteriormente se le integran los recursos necesarios para su funcionamiento, por medio de la

fase de Integración, y ya integrados los recursos, se establece la mejor y racional forma de

10
 dirigirlos, utilizando como elemento base al recurso humano y finalmente se diseñan los
mecanismos idóneos para establecer si lo planeado se está o no cumpliendo como fue
visualizado aplicando la fase de Control

CAPITULO II

VI. PROCESO DE ORGANIZACIÓN

Para implementar la organización se debe desarrollar un Proceso o un conjunto

de pasos que guarden un orden establecido y lógico y que consideren sus
elementos y componentes, y para se cumpla con éxito es importante que
dentro de ese proceso de análisis, quienes intervengan cuenten con la
suficiente experiencia, conocimientos y habilidades, por lo que lo recomendable
es que se haga un diagnóstico del recurso humano que permita seleccionar a
los más calificados, para contar con la certeza de que los resultados que se
logren, serán los mejores para beneficio de la organización.

1. El Proceso de Organización:

2. Descripción de cada uno de los pasos que integran el Proceso

de Organización.

PASO No. 1
Análisis de los objetivos y Trabajo a Realizar.

La etapa de Planificación, define y establece cual será el destino de la

organización, cuál será el futuro esperado, la estrategia a utilizar, y los
objetivos a alcanzar, (el General que buscaba lograr la misión y los
específicos, tácticos o funcionales que buscaban apoyar el logro del objetivo
general) la organización por su parte desarrolla analiza y estudia esos
objetivos.

11
 La Planificación también define y plantea por diferentes mecanismos como la
lluvia de ideas, el focus Group y otros, cuáles serían las actividades idóneas
que al accionarse y desarrollarse podrían producir efectos o productos para
lograr los objetivos específicos.

Las actividades idóneas planteadas al conjuntarse como un todo, pasan a

conformar el trabajo general, que hay que desarrollar, considerando que
trabajo de acuerdo al diccionario significa “Conjunto de actividades que son
realizadas con el objetivo de alcanzar una meta, solucionar un problema o
producir bienes y servicios”

Producto de lo anterior, el resultado son dos cuadros, uno que muestra el

Objetivo General y los Específicos y otro que muestra detalladamente las
actividades para lograrlos. Véase:

Objetivo General Objetivos Específicos (o

(Producto Gral.) productos específicos)
Lograr abarcar el 38%
del mercado
(objetivo de Marketing)
Llegar a producir Diseñar el modelo de
2, 000,000 de ositos de fabricación que permita
felpa con el fin de fabricar dos millones de

12
 constituirse como la mayor productos (objetivo de
productora a nivel Ingeniería)
centroamericano en los Implementar el proceso
próximos cinco años., de Producción
Proveer a la
organización de un
capital adecuado para
operar (objetivo de
Finanzas)
Implementar el personal
necesario para que
funcione la empresa
(objetivo de Recurso
Humanos.

Actividades detectadas para la consecución de los Objetivos

13
 Para organizar ventas
-Administrar las ventas.
-montar la publicidad.
-montar el sistema de promociones.
-planear y gestionar la comercialización.
-Diseñar y montar la investigación de mercado.
-Mantener un sistema de monitoreo del mercado.
Para montar un sistema técnico de ingeniería.
-organizar la ingeniería eléctrica,
-organizar la ingeniería mecánica.
Organizar la ingeniería hidráulica.
-Establecer el control estricto de calidad.
- Diseñar la técnica de empaque para los productos.
-montar y desarrollar la ingeniería
Para organización de los métodos de producción.
-montar el proceso de ingeniería industrial.
-montar el proceso de ingeniería industrial.
-Establecer los mecanismos de montaje.
-Diseñar programas de producción genera
Para diseñar el sistema de administración Financiera.
-Estudiar y desarrollar presupuestos.
-Establecer la contabilidad de la empresa.
-Montar el sistema de contabilidad de costos.
-montar el sistema técnico de inventarios
Para el sistema de Recursos humanos.
-Montar el proceso de Reclutamiento de personal.
Montar el proceso de Selección de personal.
-Establecer los mecanismos de planificación de personal.
ñar el modelo de inducción al puesto

14
 PASO No. 2
División del Trabajo.

La división del trabajo, consiste en distribuir en estratos de similar o igual

naturaleza las actividades detectadas anteriormente, para el logro de los
objetivos específicos y a cada estrato de actividades asignarle la responsabilidad
de trabajo necesario para la producción de los bienes y/o servicios, trabajo que
tendrá que ser efectuado por personas con la suficiente experiencia y capacidad
para desarrollarlas, gente experta y calificada.

También puede agregarse que es la parcelación o partimiento de un trabajo total

(total de actividades) en partes más elementales, con el fin de distribuirlas entre
las personas de acuerdo a sus conocimientos, habilidades y actitudes, no está
demás acotar que este proceso de dividir el trabajo en partes se hizo más
evidente y útil con el desarrollo de la primera Revolución Industrial del siglo XVIII,
tanto es así que coadyuvo al desarrollo del capitalismo.

No se puede tampoco dejar de mencionar que la División del Trabajo, promueve

e incentiva la especialización tanto para las organizaciones como para las
personas en particular que la integran.

Esa especialización según se ha podido establecer en forma histórica,

incrementa a niveles insospechados la producción social al hacer uso racional
tanto de las capacidades como de las competencias del personal
económicamente activo y también de los recursos escasos con que
limitadamente cuenta porqué, según muchos estudiosos detecta con certeza
aceptable cuales son las actividades en que determinadas personas se
desarrollan mejor, aprovecha la experiencia del personal adquirido en el tiempo y
le genera un considerable ahorro monetario.

La División del Trabajo constituye un acto consiente de solidaridad, pues en su

desarrollo promueve que las personas se apoyen mutuamente de acuerdo al
nivel de su expertiz, evitando o debiendo evitar que personas no idóneas, se
inmiscuyan en áreas en las cuales no tienen capacidad, ni conocimientos.

Su aplicación fue promovida desde la antigüedad por Adam Smith quien sostuvo
que al ahorrar tiempo se aumentaba la producción, y que al promoverse la
división del trabajo, se promovía la especialización del trabajo asegurando

15
 además que la división del trabajo diversifico los sueldos al separar el
conocimiento en determinadas áreas, su mayor aportación se dio con la famosa
explicación de la fabricación de alfileres.

Carlos Marx, por su parte lo adversó al afirmar que el aumento de la

especialización podría generar trabajadores con peores habilidades y con poco o
ningún entusiasmo por su trabajo, describió el proceso como una alienación del
proceso de producción, lo que ha servido para racionalizar su uso, sin embargo y
eso está comprobado, la mayor ventaja que tiene, es que permite la adquisición
de mayores habilidades para el desarrollo de operaciones sencillas y repetitivas y
por consiguiente un nivel superior de eficiencia y eficacia.

¿Pero cómo implementar un proceso de División del Trabajo? Para hacerlo es

necesario seguir como mínimo las siguientes acciones.

Primero: establecer con la objetividad necesaria, si los objetivos específicos serán

considerados definitivamente,

Segundo. Si los objetivos específicos son aceptados y establecidos como

definitivos, los especialistas que analizaron las actividades deben proceder a
repartirlas por su naturaleza para el logro de esos objetivos

2.1: Identificación de las Unidades de Trabajo.

A cada bloque o parte en que se dividió el trabajo se le identifica según su
función, por ejemplo, para el que administra las finanzas, la unidad idónea seria,
La unidad Financiera, para el que se encargara de compras, la de compras, para
el que se ocupa del mantenimiento, la de Mantenimiento etc.

A continuación, se presenta el grafico que muestra ese proceso:

Objetivo General

16
 Llegar a producir
2, 000,000 de
ositos de felpa
con el fin de
constituirse como
la mayor
productora a nivel
centroamericano
en los próximos
cinco años.,

Objetivos Específico

De marketing De ingeniería De producción De finanzas De Recursos humanos.

Tácticas establecidas para el logro de los objetivos.

Actividades identificadas y agrupadas para lograr los objetivos específicos

-organizar ventas -Montar un Planificación y Diseñar el Establecer el sistema de
-Administrar las ventas. sistema técnico organización de los sistema de Recursos humanos.
-montar la publicidad. de ingeniería. métodos de administración -Montar el proceso de
-montar el sistema de -organizar la producción. Financiera. Reclutamiento de
promociones. ingeniería -montar el proceso -Estudiar y personal.
-planear y gestionar la eléctrica, de ingeniería desarrollar Montar el proceso de
comercialización. -organizar la industrial. presupuestos. Selección de personal.
-Diseñar y montar la ingeniería -montar el proceso -Establecer la -Establecer los
investigación de mercado. mecánica. de ingeniería contabilidad de mecanismos de
-Mantener un sistema de Organizar la industrial. la empresa. planificación de
monitoreo del mercado. ingeniería -Establecer los -Montar el personal.
- hidráulica. mecanismos de sistema de -Diseñar el modelo de
-Establecer el montaje. contabilidad de inducción al puesto.
control estricto -Diseñar programas costos. -Montar el proceso de
de calidad. de producción -montar el capacitación de
- Diseñar la general. sistema técnico personal.
técnica de de inventarios.
empaque para
los productos.
-montar y
desarrollar la
ingeniería de
sistemas.

2.2: Asignación de nombre a las Unidades.

17
Quienes dirigen la organización, deciden si la denominación de cada bloque será:
Departamento, División, Gerencia, Sector, Área etc. Y una vez tomada la decisión
de la denominación se le agrega la función (Producción, Contabilidad, Finanzas,
Recursos Humanos); el área geográfica (Norte, Sur, Oeste) el producto (Alimentos,
Ropa, Línea Blanca) o las etapas de producción según sea pertinente.

Dando paso de esa manera a la DEPARTAMENTALIZACIÓN que de acuerdo a la

explicación anterior es la división de las operaciones de una empresa en
Departamentos que a su vez están divididas en áreas o servicios. Dicha
Departamentalización puede ser: por Funciones, por Área Geográfica, por Producto
o por Producción.

2.2.1 Departamentalización

La Departamentalización constituye el sentido horizontal de la división del trabajo,

algunos autores le llaman Diseño Organizacional o trazado de un modelo de
Organización pues sienta las bases para el diseño de la estructura organizacional
considerando la complejidad, formalización y grado de centralización.

Consiste en darle la característica de DEPARTAMENTO a la agrupación de las

actividades identificadas en el proceso de División del Trabajo, en este punto hay
que tener en cuenta que el termino departamento es una designación genérica, y
no son más que las partes o componentes de la organización, y pueden por lo tanto
contar con otras denominaciones como gerencias, direcciones, unidades,
secciones, distritos etc.

¿Pero a que se le llama Departamentalización? Para dar respuesta a este

cuestionamiento se tomará como referencia la propuesta conceptual de Javier
Benavides Pañeda (PP127, 2005), Departamentalización es “la división del trabajo
en departamentos, y los departamentos en tareas por áreas o secciones, hasta
llegar a la máxima fracción de las operaciones, el puesto Especifico el cual ya no
soporta división alguna y que será desempeñado por una persona.”

Las departamentalizaciones o divisiones por departamentos más comunes son: Por

Funciones, por productos, territoriales, por clientes, por procesos y matricial, de las
cuales se presenta a continuación una explicación ampliada:

2.2.1.1 Departamentalización por funciones.

18
 Henry Fayol, dividió a las empresas en seis actividades: Producción, Mercadeo,
Seguridad, Contabilidad, Finanzas y Administración propuesta que ha sido
conservada y aplicada por muchas organizaciones, que para la consecución de sus
fines han agrupado la totalidad de sus actividades de acuerdo con esa propuesta,
dando origen a lo que se ha dado por denominar Departamentalización funcional,
ya que en general las empresas producen lo que la sociedad requiere para
satisfacer sus necesidades, las distribuye por medio de la mercadotecnia, adquiere
insumos y maquinaria con capital, controla a través de la contabilidad y busca
generar las mejores condiciones para alcanzar los objetivos. La práctica
administrativa ha permitido determinar que ese tipo de departamentalización tiene
ventajas, pero también desventajas.

VENTAJAS DESVENTAJAS.

-Refleja la naturaleza de cada -Se enfoca más en las

actividad. actividades que en los

19

-Jerarquiza las actividades
básicas de las secundarias.
-Equilibra la autoridad y la
responsabilidad de las
actividades tanto básicas como
secundarias.
-Promueve la especialización de responsabilidad de obtener
las actividades.
-Viabiliza el proceso de
capacitación pues la orientación
está implícita en las actividades. -Desatienden la influencia del
-Facilita el control de cada
actividad a las autoridades
superior
20
objetivos generales.
-Promueve que cada
actividad se enfoque más en
ella, y reste importancia a la
coordinación.
-Cada actividad o función se
desatiende de la
utilidades y se concentra en
lograr sus objetivos
específicos.
medio ambiente y les restan
importancia a los cambios
necesarios.
-Los éxitos se miden por
actividad restándole méritos
a las autoridades superiores.
 Ejemplo de organigrama tomado de Koont’z, Harold & Weihrich Heinz, Elementos de Administración, 8a.
edición, McGraw Hill, página 164.

PRESIDENTE

ASESOR
SECRETARIO JURIDICO

PRODUCCION MARKETING INGENIERIA

FINANZAS

Investigación Administración
Montaje
de mercados de Ingeniería
Presupuesto

Diseño
Contabilidad preliminar Ventas
Empaque
General

Ingeniería de
Producción. Control de
Calidad

21
NOTA:

Recurrentemente algunas funciones no aparecen en los organigramas, esto tiene su explicación,

por ejemplo, un supermercado se orienta fundamentalmente al mercadeo, las finanzas y la
contabilidad, una empresa productora de productos de maíz, se orienta a la producción, la
comercialización y las finanzas.

Otras organizaciones que no son lucrativas, no les compete considerar por ejemplo un
Departamento de ventas, pero si un Departamento Medico, por su parte una organización religiosa
obvia departamentos como producción y se orientan a departamentos como Atención al feligrés.

2.2.1.2: Departamentalización por territorio.

Este tipo de Departamentalización se utiliza en forma regular por empresas que atienden grandes
extensiones geográficas dentro de su país o el extranjero. Su característica más evidente, es que
las actividades generalmente comerciales o de servicio que se desarrollan en un área se agrupan y
se le asignan a un Gerente o Administrador, y las productivas y administrativas se concentran en la
matriz y otras características no menos importantes son que se mantiene un control cerrado de
parte de las autoridades generales, y que debido a su naturaleza los administradores encargados
de alguna región se convierten en especialistas dentro de los límites de su territorio asignado, si no
se mantiene una correcta y asidua coordinación es posible que cada región pretenda ser
independiente, puede presentarse la inquietud de centralizar el control de productos o servicios
similares en distintas regiones, las funciones de producción, ventas o finanzas se concentran en la
administración general pero podrían también ejecutarse en las distintas regiones.

VENTAJAS
-Se subordina la responsabilidad.
-permite la especialización de los Gerentes
Regionales.
-mejora la comunicación con el área
-la coordinación con la región se optimiza.
-proporciona un campo ideal para la
capacitación de los gerentes generales.
-Se aprovechan las economías
DESVENTAJAS
-Se requiere persona con alta
calificación.
-Los servicios centralizados en la matriz
tienden a encarecerse.
-El control se torna problemático
consecuente con la amplia extensión
territorial.

22
 Presidente

Marketing Personal Compras Finanzas.

Región Región Región Este

Región Central Región Sureste
Occidente Suroeste

Personal

Ingeniería Producción Ventas.

Contabilidad

Tomada de Koont’z, Harold & Weihrich Heinz, Elementos de Administración, 8a. edición, McGraw Hill, página
166.
En la anterior departamentalización, el control sobre las áreas geográficas se mantiene en forma centralizada en
la autoridad superior o en la matriz.

23
 2.2.1.3: Departamentalización por clientes.

Este tipo de Departamentalización procura un interés mayor para los clientes, llegando a
considerarse la clave para los demás departamentos que deberán operar en función de
ellos

VENTAJAS DESVENTAJAS
-Se enfoca a las necesidades de los -Debe considerarse empleados
clientes. especialistas en clientes.
-Los clientes llegan a convencerse de -Puede dificultarse coordinar los
que cuentan con un proveedor requerimientos de los clientes.
amigable. -Existe el peligro de que los clientes de
-Las tiendas se especializan en los la tienda no siempre se encuentren
clientes. definidos.

Véase ejemplo de una Departamentalización por Clientes:

GERENTE

COMPRAS MERCADEO CONTABILIDAD FINANZAS

Departamento de Departamento de Departamento de

niños Damas Caballeros

En este ejemplo, los diferentes departamentos de clientes, se encuentran operando bajo el

control de los Departamentos Administrativos centrales.

24
2.2.1.4: Departamentalización por productos

En este sistema el conjunto de actividades, o el trabajo en general se incorpora en forma

proporcional a cada producto de los que maneja la empresa, con el fin de evidenciarlos y
hacerlos guía para el desarrollo del resto de funciones.

VENTAJAS DESVENTAJAS

-Todos los procesos funcionales se

concentran en las líneas de productos.
-Se propugna la coordinación entre
actividades.
-Diversifica las líneas de productos y
servicios.
-Todos trabajan en función de los
productos.
-La capacitación se facilita al
orientarse al desarrollo de los
productos.
-Se requiere de más especialistas para
el número de productos que existan.
-Los servicios centrales se tornan más
caros.
-Al igual que otros sistemas, el control
se dificulta para las autoridades
centrales.

Véase ejemplo de Departamentalización por Productos.

Gerente

Compras Finanzas Mercadeo Personal

25
 Alimentos Higiene Medicina Vestuario

Producción
Producción

Contabilidad
Contabilidad

2.2.1.5: Departamentalización por procesos o equipo.

En primera instancia se puede determinar el origen de esta Departamentalización en la

función de Producción, pues se refiere específicamente a la utilización de maquinaria o
procesos de producción.

En segunda instancia los departamentos se denominarán con el nombre de esas

máquinas o esos procesos, por lo que el conjunto de actividades o el trabajo general se
concentraran en esos departamentos para incitar su desarrollo y consecuentemente el
logro de los objetivos de producción.

26
 VENTAJAS
-Se mantiene un monitoreo continuo
del medio ambiente en cuanto a
tecnología.
-Para la operatoria de los
Departamentos se promueve la
especialización.
-Se accede a ventajas económicas.
-Se puede promover talleres de
capacitación por productos.
DESVENTAJAS
-Se genera problemas al. promover la
capacitación por la divergencia de
productos.
-Quienes deben lograr las utilidades
son quienes se encuentran en la cima
de la organización.
-El desarrollo se enfoca más en los
procesos productivos que en la gestión
general.
-el éxito se orienta a los operadores y
no a los administradores.

Véase ejemplo de Departamentalización por procesos o equipo

Gerente

Personal Producción Contabilidad Finanzas

Cortadora Ensamble Soldadora

2.2.1.6: Departamentalización matricial o de rejilla (por proyectos o por

productos)

27
La esencia de este tipo de Departamentalización, es que combina la
Departamentalización por Funciones con la Departamentalización por Proyectos o
Productos, y se caracteriza básicamente por los siguientes aspectos:

Para cada producto o servicio de la organización a cargo de administradores

funcionalmente especialistas, existe un número de administradores responsables de
administrar proyectos para la consecución del producto final.

Este tipo de Departamentalización se enfoca con frecuencia en desarrollar proyectos

dentro de un periodo limitado de un año, en la construcción por ejemplo de una
carretera, en la Ecología, construir infraestructura para evitar la contaminación, o una
campaña de marketing, para el impulso de productos innovadores.

Para su desarrollo, se recomienda desarrollar como mínimo las siguientes acciones:

-Diseñar y definir con claridad los objetivos del proyecto que servirá de guía tanto a los
funcionarios como encargados de Proyecto.

-Aclarar y dejar plenamente establecidas tanto la autoridad como la responsabilidad de

los funcionarios y de los encargados de los proyectos correspondientes.

-Velar porque en el desarrollo del proyecto respectivo, prevalezca el conocimiento y la

experticia de los participantes y no la autoridad que se le ha asignado a los funcionarios
y encargados de proyecto.

-Evitar que el poder tanto de los funcionarios como de los encargados de proyectos, no
guarden un equilibrio, para evitar imposiciones negativas

VENTAJAS DESVENTAJAS

-Ambas partes se enfocan a fines. -Conflictos de autoridad

-Se distingue la especialidad de las -posibilidades de descoordinación
partes. entre las partes.
-Evidencia la responsabilidad por los -Requiere de un experto en relaciones
productos y su utilidad. interpersonales

Véase ejemplo de una Departamentalización Matricial

28
 Director de Marketing

Jefe de
Jefe de Jefe de
Investigación Jefe de
Diseño Publicidad
de mercado. Promoción.

Gerente
Proyecto A

Gerente
Proyecto B

29
 Gerente
Proyecto C

Gerente
Proyecto C

2.2.1.7: Unidades estratégicas de negocios (UEN)

Dentro de las innovaciones organizacionales contemporáneas ha surgido un instrumento

necesario por su utilidad, que se le ha denominado Unidad Estratégica de Negocio, que
consiste en una unidad que no obstante estar integrada a una organización más grande, se
considera independiente pues por su parte busca promover y enfocar en el mercado un
producto o una línea de producto y administrarlo como si se tratara de una empresa u
organización independiente. Lo característico de este tipo de herramienta, se puede
resumir en lo siguiente:

Cuenta con su propia misión

Su competencia es propia y distinta a la de la empresa a la que está integrada.

Diseña y prepara sus propios planes

Administra sus propios recursos en los campos externos e internos más importantes.

Está constituido con un tamaño pequeño y apropiado, buscando que no sea ni demasiado
grande o demasiado pequeño.

Los puestos de la Unidad Estratégica de Negocios se incorporan dentro de la estructura

general, con remarque doble para su distinción. Véase

Gerente
General
(Químicos)

Gerente de
Negocios
(Plásticos)

30
 Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de
Negocio Operaciones. Investigación Producción

2.2.2: Proceso para implementar la departamentalización

El proceso se aplica progresivamente, partiendo de cada uno de los grupos que se

hubieran formado, en el ejemplo que arrastramos se formaron cinco grupos. Marketing,
Producción, Ingeniería, Recursos Humanos y Finanzas en busca del logro del Objetivo
General, véase siguiente cuadro:

Grupos establecidos en Responsabilidad de las

OBJETIVO GENERAL el proceso de División funciones detectadas
del Trabajo.
Llegar a producir 2, Marketing vender
000,000 de ositos de Producción fabricar
felpa con el fin de Ingeniería Crear y diseñar.
constituirse como la Recursos Humanos Contratar personal
mayor productora a nivel Finanzas. Pagar y recibir dinero.
centroamericano en los
próximos cinco años.,

A continuación, se muestra el proceso para departamentalizar uno de los cinco

grupos específicamente el de Marketing, debiéndose de seguir el mismo proceso
para el resto de grupos (Producción, Ingeniería, Recursos Humanos y Finanzas)

1. Analizar actividad por actividad establecidas en la Planeación Operativa, según su

naturaleza y similitud

2. Agruparlas por su similitud y fines para ir formando estratos de actividades de Iguales

fines. A los estratos que recogieron a las actividades de igual naturaleza y de fines iguales.

3. Proporcionarles una designación de Departamento, Gerencia etc. o la que se considere

pertinente, a cada subgrupo la denominación de Sección y a Cada Actividad la de tarea.

31
.

Véase gráficamente el proceso de Departamentalización del grupo de Marketing:

Actividades Agrupación de Asignación de nombre a

actividades los Departamentos.

Organizar ventas -organizar ventas.

Departamento de
-Administrar Ventas
ventas

Administrar las
ventas

-montar el sistema
de promociones
Departamento de
-montar el sistema Publicidad
Montar el sistema de
de Publicidad
promociones

Planear y gestionar
la comercialización -montar el sistema
de investigación
de mercados. Departamento de
Investigación de
-implementar
Mercados
Investigación de sistema de
mercado. monitoreo
32
 -planear y
Implementar gestionar la Departamento de
sistema de comercialización Comercialización
monitoreo

Montar el sistema
de publicidad.

Al desarrollarse con el mismo procedimiento cada uno de los grupos y agregarles

una autoridad superior la estructura quedaría así:

Presidente

Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de

Marketing Ingeniería Producción Finanzas Recursos
Humanos.

Departamento
Departamento Departamento Departamento Departamento
de Ventas
de diseño de planeación de de Personal
de la Administración
producción. Financiera

Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento

de Publicidad de empaque de Montaje de Contabilidad de
Reclutamiento
y Selección

Departamento Departamento Departamento

de Departamento Departamento de
de control de
Investigación 33 de Producción. de presupuesto Capacitación.
calidad.
de mercados
 PASO No. 3

Definición de Responsabilidades.

Establecida la Departamentalización se procede a asignar a las personas la

responsabilidad de realizar tareas o actividades de acuerdo a como originalmente se haya
dispuesto, dando lugar a la constitución de su puesto, (o unidad más pequeña e indivisible
de la organización), al cual se le asigna un nombre, por ejemplo: Contador, secretaria,
Abogado, Administrador, Encargado de Compras etc.
Cada puesto consta de Tres partes básicas, Naturaleza, Descripción y Especificación, la
primera define en términos muy generales la razón de ser del puesto, la segunda
proporciona ejemplos de trabajo y la tercera determina los requisitos para ser ocupados, y
los tres elementos en conjunto dan lugar a lo que dentro del proceso de Recursos
Humanos se le conoce como Descripción y Especificación de Puestos.

Una organización cuenta con puestos para el desarrollo de cada función o Departamento,
y para cada puesto su respectiva Descripción y Especificación, por lo que al integrarlas o
reunirlas se da lugar al diseño del, Manual de Descripción y Especificación de Puestos
documento básico dentro de la Fase de Selección de Personal. A continuación, se
presenta un ejemplo sencillo de Descripción y Especificación de puesto.

JEFE DE MEDICINA Y CIRUGIA

I NATURALEZA.

Puesto Profesional que brinda atención Médico-Quirúrgica a la

población demandante a través de servicios internos y
externos.

34
II. DESCRIPCIÓN
1. Colaborar y participar con las universidades y/o
escuelas en la formación y especialización de personal
médico, de enfermería y otras disciplinas.
2. Promover actividades de investigación científica
orientada a la solución de problemas que coadyuven al
mejoramiento y prestación de servicios.
3. Coordinar las actividades del Departamento de Cirugía
y sus relaciones con otros departamentos hospitalarios.
4. Planificar, organizar, dirigir, ejecutar la atención médica
del Departamento de Cirugía y del desarrollo del
personal que labora en el mismo.
5. Elaborar el Plan Anual de Trabajo de acuerdo a
lineamientos presentados por cada unidad de acuerdo
a sus necesidades.
6. Elaborar rol de vacaciones del personal médico en
coordinación con los jefes que corresponda.
7. Otros relacionados con la especialidad médica.
III. ESPECIFICACIÓN
Para ocupar el puesto, se requiere cinco años mínimos como
Médico Cirujano, estudios a nivel de Maestría en el área de su
especialización.

PASO No. 4

Autoridad

El derecho de mandar e invertir recursos organizacionales otorgados a una persona, o

unidad de trabajo de una empresa, se le llama autoridad formal, ¿Y porque formal?
Porque legalmente proporciona a una persona o equipo de acuerdo al nivel jerárquico que
ocupe, la potestad de dirigir, ordenar y disponer acciones de sus subordinados quienes
están obligados a acatarlas.

La esencia de la autoridad descansa en algunos principios administrativos como el de

equilibrio entre autoridad y responsabilidad, que básicamente establece que a igual
autoridad igual responsabilidad, el principio de unidad de mando que establece que un
subordinado debe tener un solo jefe o superior y el principio de escalafón que establece
que la autoridad en una organización debe desplazarse en una línea, desde el nivel más
alto al más bajo.

4.1 Autoridad y poder.

35
Si se analiza el proceso de organización, se logra determinar que una vez que se ha
realizado la división del trabajo, y con ella la departamentalización, el paso que sigue es
definir el segundo elemento fundamental de la División del Trabajo, la autoridad para la
estructura organizacional, la cual se caracteriza por ser de naturaleza vertical, pues se
evidencia en ese sentido de arriba para abajo, sin embargo antes de profundizar sobre
este tema se hace conveniente explicar la diferencia que tiene con el poder.

El poder, se caracteriza porque es un término mucho más amplio, que la autoridad, que
trasciende las fronteras de las organizaciones y que fue concebido por Weber como “La
probabilidad de que un actor dentro de un sistema social este en posición de realizar su
propio deseo, a pesar de las resistencias, y la diferencia de la autoridad legítima o legal,
tradicional o carismática” y por Koont´z & Weihrich como “ La capacidad de los individuos
grupos para inducir o influir en las creencias o acciones de otras personas o grupos”

El poder es legítimo, si las personas basadas en sus derechos, obligaciones y deberes lo

aceptan plenamente, es Pericial si es producto del conocimiento o pericia de una persona
o grupo, o referente si las personas lo aceptan porque la persona que lo posee tiene toda
la credibilidad por sus ideas o pensamientos.

La autoridad por su parte, se encuentra ubicada dentro del contexto de una organización, y
de acuerdo al columnista del Meridiano de Sucre Alfredo Salinas Arroyo es “la facultad,
potestad, derecho que tiene una persona de mandar o gobernar sobre algo que está
subordinado” y según Mintzberg es “Es el derecho propio de un puesto a ejercer
discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas”

Por lo planteado se puede llegar a la conclusión que una persona que tiene autoridad tiene
poder, pero una persona que tiene poder no necesariamente tiene autoridad, por ejemplo,
un profesional universitario puede gozar del respeto y admiración por su alta calidad, pero
carecer de autoridad para llevar a la práctica su conocimiento dentro de la universidad.

Aunque la persona que tiene autoridad posee todo el poder para tomar decisiones sin que
nadie lo cuestione, esas decisiones pueden ser rechazadas si ese poder no surge del poder
legítimo. Un docente fue nombrado por las autoridades de la Facultad, pero por sus

36
antecedentes nefastos en el campo docente, es rechazado por los alumnos, por lo que no
puede tomar posición de su puesto.

4.2: Tipos de Autoridad.

Dentro de la estructura de cualquier organización prevalecen en forma conveniente,

diferentes tipos de autoridad, las cuales se reflejan en forma evidente en los organigramas o
fotografías de dichas estructuras.

4.2.1. Autoridad de Línea.

En este caso de autoridad, el superior mantiene una relación de supervisión con los
subordinados, es decir, ejerce sobre ellos una autoridad directa, la cual debe ser acatada, y
transferida en la misma línea a los subordinados de la siguiente línea o nivel jerárquico,
entre más clara sea la línea de autoridad, más clara será la responsabilidad para la toma de
decisiones y mejor será la comunicación en la organización (Principio escalar), es preciso
aclarar que cuando la línea de autoridad lineal asciende implica Responsabilidad y cuando
desciende Autoridad.

Ejemplo:

Autoridad
Responsabilidad

Presidente

Gerente

Director

37
 Sección Sección

Sub Sección
Autoridad de línea.

Figura No. 19

4.2.2 Autoridad Funcional.

Koont´z & Weihrich. “Derecho que se delega a un individuo o un departamento para

controlar procesos, prácticas y políticas específicas u otros aspectos relacionados con las
actividades que emprenden los empleados de otros departamentos” se refiere a las
actividades que Fayol indicó en su propuesta como divisiones propias de una empresa u
organización, su experticia radica en su especialización, por ejemplo, el Departamento de
Mercadeo tiene la autoridad para controlar y gestionar los procesos, prácticas y políticas
de mercadeo, lo mismo el de Finanzas, Contabilidad, Recursos Humanos etc.

Ejemplo¨:

Gerencia

Gerencia de Gerencia de
Gerencia de Gerencia de
Producción Recursos
Mercadeo 38 Finanzas
Humanos
4.2.3: Autoridad de Staff.

Este tipo de autoridad se caracteriza porque sirve de apoyo y consejo a las

autoridades de línea. Por lo tanto, juega tres papeles importantes:

Como Asesor del jefe de línea, en este caso no tiene acceso directo a las
decisiones, pues las mismas dependen de la voluntad del jefe de línea de aceptar
o no el consejo, dentro del organigrama la línea de autoridad se presenta
punteada y se conecta por la parte lateral del cuadro correspondiente a la jefatura
de línea. Esta Asesoría de Staff, se dibuja en el Organigrama de la siguiente
manera:

STAFF DE ASESORIA O
CONSEJERIA. AUTORIDAD DE LINEA

Como fiscalizador o Controlador o Staff, de la autoridad de línea en las acciones

de fiscalización o de evaluación de los planes organizacionales, se ubica en la
siguiente forma:

STAFF APOYO DE
AUTORIDAD DE LINEA
CONTROL

39
Como apoyo a la autoridad de línea en la provisión de datos producto de la
investigación se presenta con línea fija, y lateral a la autoridad de línea, véase.

STAFF COMO SERVICIO AUTORIDAD DE LINEA

Si las líneas punteadas o fijas de la autoridad Staff, salen de una ubicación

jerárquica más baja, implica que asesoran o apoyan a esa autoridad de menor
jerarquía.

4.2.4. Autoridad de Personal.

Todo funcionario de línea cuenta en forma regular con personal exclusivo de

apoyo administrativo, que, por tener acceso directo a él, se enviste de autoridad,
en un organigrama, sale de la parte lateral, con línea fija, pero quebrada al
conectarse con la el personal administrativo de apoyo fijo. Véase ejemplo:

AUTORIDAD DE LINEA

AUTORIDAD DE PERSONAL

40
 Incorporando los tipos de autoridad gráficamente a un organigrama general queda
como se observa en el siguiente ejemplo;

AUTORIDAD RESPONSABILIDAD
Autoridad de apoyo en Autoridad de
fiscalización. Personal

Asesoría
Gerencia
Jurídica
General
Secretaria
Privada.
Auditoria

Externa

Autoridad de
línea

Autoridad
funcional

Gerencia
41
Gerencia Contabilidad Gerencia Gerencia
Gerencia
Mercadeo Finanzas Seguridad.
Producción
 4.3: Aspectos derivados de la Autoridad: Jerarquía, amplitud de control y
Delegación.

4.3.1: Jerarquía.

La autoridad es un privilegio que se estructura verticalmente en niveles, con la lógica

establecida de que quienes se encuentran ubicados en la parte alta, son lo que se
abrogan mayor autoridad y a medida que se desciende a los niveles por debajo, tiende a
hacerse menor. En igual manera y partiendo de la base o la parte más baja, surge y se
desarrolla la responsabilidad de rendir cuentas a quienes en orden tienden a ubicarse en
estratos más altos.

Al enlace de la autoridad y la responsabilidad se le conoce como jerarquía. Dentro de

las organizaciones es tradicional que la Jerarquía se disponga como máximo en tres
niveles de autoridad: Ejecutivo, Funcional y Operativo.

-Nivel Ejecutivo: En el primer escalón de la jerarquía organizacional, se encuentran las

altas autoridades, el alto mando, la alta administración, quienes se caracterizan porque
guardan autoridad sobre el resto del personal, regularmente son los propietarios o los
accionistas, y su función principal es guiar, coordinar y dirigir las acciones del total de
Departamentos o unidades, asimismo de establecer los lineamientos guía de la
organización, como la misión y la visión, nombrar o destituir ejecutivos de nivel inferior,
decidir sobre inversiones y otras de similar naturaleza.

-Nivel Funcional: Constituye el nivel jerárquico inmediatamente inferior al nivel Ejecutivo,

y está constituido por los jefes o gerentes de nivel intermedio, cuya responsabilidad
básica es coordinar, dirigir y orientar los Departamentos, así como diseñar los objetivos
específicos que concretizaran el objetivo General. Su característica trascendental es que

42
son los que desarrollan las acciones especializadas de las funciones como Producción,
Marketing, Finanzas, Contabilidad, Recursos Humanos, Administración, Seguridad y
otros de similar naturaleza.

-Nivel Operativo: Este nivel es que se encarga de desarrollar las acciones necesarias,
para llevar a la realidad o hacer realmente operar la organización, es decir en este nivel,
la gente realiza actividades, tareas que implican esfuerzo, actividad mental y desarrolla
analítico.

4.3.2 Amplitud de Control.

En el proceso de diagnóstico del proceso de organización, debe dejarse

plenamente puntualizado que deben tomarse como guía u orientación los
principios más importantes de la organización, por ejemplo el principio de
Amplitud de Control, que en esencia establece cuantas personas o empleados
deben estar sujetos a un jefe superior, reportarle, asesorarle, seguir sus
instrucciones, de tal manera que dicho superior no cuente con menos personal del
que necesita o lo más problemático con más personal del que puede ser capaz de
dirigir y atender.

Cuando se está analizando la amplitud de control, necesariamente hay que

ubicarse en los tramos o partes en que se divide el personal para controlarlo
administrativamente, por lo tanto si un tramo es pequeño la amplitud administrativa
o número de trabajadores que un jefe, director o superior deben supervisar
eficiente y eficazmente, es pequeña, pero en la medida que ese tramo o segmento
de personal crece la amplitud administrativa es mayor, lo que significa que quien
dirige tiene que realizar más esfuerzos y dedicar más elementos de acción y de
control y supervisión, por lo tanto es evidente que hay que establecer con mesura
cual debe ser el límite de subordinados que determinados jefes deben dirigir y
atender para ser eficientes y eficaces, algunos teóricos y estudiosos de la
administración afirman que el número ideal es entre dos y diez subordinados y
para el efecto se fundamentan entre otros en los siguientes factores:

4.3.2.1 El tipo de actividades y tareas a que se dedican los trabajadores,

científicas, técnicas u operativas.

43
 4.3.2.2 La distancia existente entre el jefe y los subordinados y los mecanismos
existentes en el campo de la comunicación, para efectos de los reportes
correspondientes.

4.3.2.3 El grado de desarrollo y preparación en sus respectivos campos que

posean los trabajadores, de tal manera que sean claros en sus reportes y
peticiones.

4.3.2.4 Los costos que implica el reportarse al jefe, no es lo mismo el costo de un

reporte que el que implica el de dos, tres, cuatro etc.

4.3.2.5 El estilo y temperamento del jefe en sus acciones de receptibilidad y

atención a los subordinados.

4.3.3: Delegación

Anteriormente se afirmó que autoridad es el derecho inherente a un puesto de tomar

decisiones sin necesidad de autorización de superiores y que podrían a afectar a otros,
ese derecho al ser delegado a niveles inferiores de la organización, se le conoce como
EMPOWERMENT, y su fin es enriquecer los puestos y darle acceso en la organización a
la participación de los trabajadores.

La delegación de la autoridad o del poder dentro de una organización exige que en forma
equiparada y equilibrada también se delegue responsabilidad por las acciones realizadas
en el marco del trabajo, situación que puede ser presentada en la siguiente forma.

La Responsabilidad debe ser equitativa con la autoridad o poder.

Si el poder o autoridad es superior que la responsabilidad se da lugar a un

escenario autocrático, donde prevalece la idea de parte del superior que por su poder
está exento de cualquier responsabilidad.

Si la responsabilidad es mayor que la autoridad o poder, se da lugar a la

frustración al carecerse de potestad para realizar el trabajo asignado.

44
¿Pero porque es importante delegar?, En la actualidad, las empresas se encuentran con
la presión de una sociedad plural, conformada por grupos con intereses diversos, y con
una fuerte competitividad que requiere cambios inmediatos y adecuados, en virtud de
ello, las decisiones que se tomen no deben seguir el camino de procesos lentos y
burocráticos, que pudieran retrasar las decisiones y colocar a las organizaciones en un
estado de vulnerabilidad.

Finalmente es necesario aclarar que para que la delegación tenga los frutos deseados, lo
pertinente es que sea sincera y no aparente, como es tradicional en muchas
organizaciones, donde los ejecutivos, o jefes inmediatos para granjearse la voluntad de
los subordinados les hacen creer que están facultados para tomar decisiones, y al
momento de tomarlas con cualquier pretexto, las rechazan e imponen las decisiones
suyas

PASÓ NO. 5

Diseño de la Estructura Organizacional

La Organización, en su proceso de implementación y desarrollo hace acopio de una serie
de instrumentos técnicos, que le apoyan para el encaminamiento de sus acciones en
búsqueda de los objetivos previamente definidos, al respecto Harold Koontz y Heinz
Weihrich, en su libro Elementos de Administración, Un enfoque Internacional de
Innovación refieren “En primer lugar, la estructura debe reflejar objetivos y planes, porque
las actividades se derivan de ellos. En segundo lugar, debe expresar la autoridad para
administrar una empresa” entre los más comunes y necesarios por su eficiencia se
encuentran los siguientes:

5.1. El diseño organizacional o trazado de un modelo de organización.

A través del diseño organizacional, se genera un proceso de ordenamiento racional de

las unidades de una organización y se implementa el mecanismo más productivo para
que operen las actividades rutinarias del quehacer diario.

45
Para lograr lo anterior es indispensable realizar un análisis profundo de las condiciones
internas y externas buscando construir el diseño organizacional con el mejor perfil, para
que se encuentre en capacidad para enfrentar el trabajo y las presiones del mercado
competitivo o requirente de satisfactores de sus necesidades.

Para el diseño de una organización, hay que considerar tres elementos básicos:

a. Definir el modelo de organización que se desea, Funcionales, Geográficos, por

clientes, por productos etc.

b. Ese Modelo organizacional debe ser presentado en un gráfico organizacional, u

Organigrama.

c. Debe procederse a diseñar y elaborar los Manuales organizacionales que

describan como opera la organización

Es importante que se tenga en cuenta que el diseño organizacional refleja en su

totalidad el sentido que tiene la empresa, su identidad, sus intenciones y sobre todo
su personalidad.

Si el diseño organizacional es idóneo y se adapta perfectamente a la misión de la

organización, pues cuenta con fundamentos teóricos y métodos prácticos se
convierte en forma inmediata en un factor de ventaja competitiva

Además de lo anterior es imprescindible por su nivel de valor, considerar tres

elementos intrincicos dentro de la funcionalidad de las organizaciones cuando se
está en el proceso de elaborar el modelo de Diseño Organizacional, la Complejidad,
la formalización y la centralización, para tomar plena confianza de que se tiene un
amplio y objetivo conocimiento de la nueva organización.

Complejidad, que se aplica para establecer diferencias puntuales de control y

coordinación en una empresa, por ejemplo, si una organización funcionalmente
cuenta con un mayor número de divisiones de trabajo, significa que tendrá mayor
número de niveles jerárquicos generando una distancia considerable entre las
unidades estratégicas y las operativas, complicando el proceso de control y gestión

46
produciendo mayor complejidad. Pero por si el contrario se tiene menor número de
niveles de jerarquía, se acorta la distancia entre unidades, y por lo tanto se tiene
mayor control, se tendrá por lo tanto menor complejidad.

Formalización, que se refiere al número de reglas y procedimientos para orientar la

conducta de las personas, si se tiene muchas su grado de formalización es mayor y
si se tiene menos, se tiene un menor grado de formalización.

Centralización, se refiere al punto en que se concentra la autoridad, si está más

concentrado en un punto, existe mayor grado de centralización, y si está más alejado
existe descentralización.

Una vez diseñada la estructura organizativa, bajo los lineamientos anteriores, la

Estructura Organizacional se encamina a buscar la metodología para reducir el
enorme grado de incertidumbre producto del desconocimiento de las funciones a
realizar, y de generar orden y certeza al determinar la forma en que trabajaran las
personas y el comportamiento que deben guardar en esa relación laboral.

5.2. Implementación práctica del diseño organizacional

Como se explicará anteriormente el diseño de un Modelo de Diseño

Organizacional desarrolla tres pasos: Primero, definición del tipo de organización
que se desea, y conviene ya sea por producto, por procesos funcional, punto que
ya fue explicado convenientemente cuando se presentó el punto correspondiente
a la Departamentalización, Segundo. Presentación del tipo de organización en
gráficos llamados Organigramas, y el diseño de Manuales puntos que se
presentan a continuación:

5.2.1: Diseño de los Organigramas.

Un organigrama refleja gráficamente la forma en que fue organizada una empresa

y está compuesto por figuras geométricas, cuadrados, rectángulos y círculos
unidos por líneas. Para la elaboración de los organigramas hay que seguir las
siguientes indicaciones:

47
Al descender en jerarquía la autoridad lineal, la línea debe salir de la parte
baja de la figura geométrica y posarse en la parte alta de la siguiente figura
geométrica, nunca por los lados.

JEFE DE DEPARTAMENTO

JEFE DE SECCIÓN

Al salir por los lados, dejaría de ser un organigrama y se convertiría en un

flujograma-

Las únicas excepciones que se presentan, son las unidades que pertenecen al
Staff o apoyo de la autoridad lineal, Asesorías (jurídica, Fiscal, Administrativa etc.);
Control (Auditoria, Evaluación etc.); Servicio (Administración, Racionalización de
capital etc.), pues estas empiezan en los laterales de la figura que representa la
unidad y se posa en el lateral de la figura que representa la autoridad de línea.
Véase.

Jefe de
Asesoría
Línea

Unidad de 48 Jefe de
Control
Línea
 Unidad de Jefe de
Servicio Línea

Debe tenerse en cuenta, que el apoyo de las unidades Staff, puede darse en
diferentes jerarquías, puede por ejemplo posarse en la línea por la que desciende
la autoridad lineal, y en ese caso, lógicamente implicará que su apoyo o asesoría
empieza a partir de ese punto y se desplaza hacia los niveles inferiores. Véase.

Gerencia

Asesoría Jurídica

Departamento de Departamento de
Mercadeo Producción.
49
Nota: Como la línea de Asesoría se posa en la línea de autoridad que desciende,
quien elabora el organigrama, debe entender que la Asesoría desciende en el
mismo sentido.

5.2.1.1: Limitaciones de los organigramas

 No contempla las relaciones informales, aunque estas sean de gran

influencia para la organización.
 Tiende a desactualizarse, al no contemplar funciones adheridas.
 Un organigrama general muestra solo aspectos parciales y no totales,
muestra por ejemplo la Unidad de Finanzas, pero no como está
estructurada.
 En ocasiones son difíciles de interpretar lo que da lugar, a que funcionarios
tomen ventaja en detrimento de la organización.
 Por las limitaciones anteriores, los organigramas deben ser sencillos,
precisos y uniformes, contener los nombres de las funciones y no de las
personas que las dirigen, debe mantenerse actualizados.

5.2.1.2: Clasificación de los organigramas.

Los organigramas se clasifican de acuerdo a los fines que persiguen, y aunque la

estructura organizativa sigue los mismos lineamientos, tienden a tener
determinadas diferencias que es necesario interpretar para comprender en

50
 esencia que es lo que persiguen, así por ejemplo algunos organigramas buscan
determinar su nivel de amplitud dentro del marco de la organización, otros el papel
que buscan representar y otros se caracterizan por la forma en que son
presentados, por lo enunciado entonces, pueden clasificarse de la siguiente forma

A. Por su amplitud.

 Organigramas Generales: O los que representan gráficamente a la organización

en pleno.
 Organigramas Específicos: Los que representan unidades separadas, de la
organización total.:

B. Por el Papel que juegan.

 Organigramas Funcionales. Cuando muestran la estructura enfocada a las
funciones o grupo de actividades de la organización.
 Organigramas de Puestos. Cuando muestran la estructura de puestos que
integran las diferentes funciones de la organización.
C. Por su Presentación.
 Organigramas Verticales. Cuando la autoridad es presentada en sentido
descendente y la responsabilidad en sentido ascendente, este tipo de organigrama
es el de mayor uso, en el contexto de las empresas pues lo determinante en
cualquier situación es que los que tienen la autoridad se encuentran en un nivel
superior, y los que son subordinados en un nivel inferior, por lo tanto, son más
comprensible y fáciles de interpretar.

Autoridad

GERENCIA GENERAL

51
DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE
PRODUCCION. MERCADEO FINANZAS.

Responsabilidad

SECCION DE SECCION DE
PUBLICIDAD PROMOCIONES.

 Organigramas horizontales. En este tipo de organigrama la autoridad se desplaza de

izquierda a Derecha. Aunque es muy poco utilizado por las empresas si se usa para
evitar la triangulación en las estructuras organizativas, al combinarlos con los
organigramas verticales.

AUTORIDAD

Sección de
Compras al
contado
Unidad de
Compras

Sección de
Compras al
Gerencia Crédito.
General

52
 RESPONSABILIDAD
Unidad de
Ventas.

 Organigramas Mixtos. Como se explicará, cuando las organizaciones incrementan

periódicamente unidades, los organigramas tienden a triangularse excesivamente,
por lo que para evitar esa situación se opta por el diseño de organigramas mixtos,
regularmente verticales y horizontales.

Véase.

Gerencia General

VERTICAL (autoridad desciende

Departamento de Departamento de
Producción Ventas.

53
 Sección de Ventas al
Sección de Armaduras
Contado.

HORIZONTAL (La autoridad se desplaza de izquierda a

derecha o derecha a izquierda)

Sección de Ventas al
Sección de Ensamble. Crédito.

 Organigramas Escalares. El punto de partida de la autoridad para este tipo de

organigrama, es la sangría del margen izquierdo, cada paso hacia el margen derecho,
resta autoridad a la unidad de que se trate. En la práctica estos organigramas son
inusuales fundamentalmente porque son antiestéticos y complicados de interpretar.

Véase.

GERENCIA GENERAL (primer nivel jerárquico)

DEPARTAMENTO DE MERCADO (segundo nivel)

Sección de promociones (tercer nivel)

DEPARTAMENTO DE FINANZAS
(Segundo
54 nivel)
 Sección de Controles (tercer nivel)

DEPARTAMENTO DE PRODUCCION
(Segundo nivel)

 Organigramas Circulares. Este tipo de organigrama se caracteriza porque la

autoridad se concentra en un cuadrado, al centro de diversos círculos de diferente
tamaño que lo rodean, y que mientras más pequeño sea el círculo más nivel
jerárquico representa.

Véase.

Departamento A Gerencia
Departamento B

55
NOTA: Si se dibuja un círculo mayor alrededor del círculo, correspondiente a los
departamentos, este corresponderá a las secciones, y por lo tanto tendrán un nivel
de jerarquía menor, lo que comprueba de que entre mayor sea el circulo que
rodee un círculo de menor esfera, menor será su nivel de autoridad.

5.2.2. Manual de organización y funciones.

Previo a la explicación del Manual de Organización y Funciones, es importante

dejar por sentado, que un Manual es un documento organizacional, que tiene por
objeto proporcionar instrucciones, indicaciones y recomendaciones fijas y
permanentes, sobre diversas situaciones que podrían influir en el funcionamiento
de las Empresas, por lo que en determinado momento, podría considerarse como
una política dictada a nivel ejecutivo e impresa en un documento para guiar el
pensamiento y actitud de los empleados de menor jerarquía, con el fin de alcanzar
los objetivos previamente establecidos.

Planteado lo anterior, se procede a explicar en qué consiste el Manual de

Organización y Funciones: es un documento oficial que explica detalladamente las
funciones que corresponden a cada una de las unidades de la estructura
organizativa, conteniendo además lo siguiente:

56
-Una explicación clara y concisa sobre la organización total, y un organigrama
general, que contiene el total de unidades importantes y necesarias de mostrar de
la Estructura organizativa.

- Una explicación clara y concisa sobre cada unidad integrante del organigrama
general, partiendo de la autoridad superior o de mayor jerarquía, para continuar
con el resto de unidades con una explicación, del objetivo de cada una, su
estructura, sus relaciones y sus funciones generales. Y adjunto un organigrama
especifico

. Una explicación profunda y coherente de cada unidad aunque esta no aparezca

en el organigrama general, por ejemplo, en una estructura general puede aparecer
una unidad de apoyo, denominada Auditoria, la cual se representa con un
cuadrado con líneas punteadas, pero en la realidad organizacional, dicha unidad
cuenta con divisiones necesarias para el desarrollo de sus funciones, como por
ejemplo, inspección auditable, Fiscalización de flujos, o Auditoria de Agencias, de
las cuales es indispensable conocer sus atribuciones, para coordinar el trabajo
general, por lo que aunque no aparezcan en el organigrama general, si aparecen
en el espacio asignado a Auditoria en el Manual de Organización y Funciones con
la información correspondiente.

Una vez que se cuenta con toda la información de las unidades que integran la
estructura, se ordenan en forma jerárquica para formar el Manual de Organización
y Funciones es importante no implementar lo que corresponda a Puestos, pues
para ese efecto está el Manual de Descripción y Especificación de Puestos.

5.2.3: El diseño laboral o específico.

El diseño laboral consiste en combinar tanto las tareas como las

responsabilidades alrededor de las unidades más pequeñas de una estructura
organizacional, los puestos, con el objeto de que las personas que los ocupen
contribuyan a la consecución de los objetivos establecidos.

Para el diseño de los puestos se hace necesario, proceder a dimensionarlos, es

decir, establecer su alcance y profundidad, entendiéndose por alcance el número y
57
variedad de tareas incluidas en él, y profundidad se refiere al grado de influencia
que tienen los empleados sobre su ambiente laboral, de tal manera que les
permita planear el quehacer para evitar la supervisión directa. Si se considera, por
ejemplo, el puesto de Gerente General, es fácil concluir, que es un puesto de gran
profundidad pues por su jerarquía mantiene una influencia considerable sobre el
ambiente laboral, pero el trabajo de un conserje, carece de profundidad pues no
refleja influencia sobre el medio ambiente.

Otro aspecto que no puede obviarse al diseñar un puesto es el referente a las

funciones que se le asignaran, para determinar si los requisitos para ocuparlos
serán de mucha calificación, de tal manera que atraiga el interés de personas
calificadas para su desarrollo, o si no son de alta calificación para establecer sus
requisitos a ese nivel y captar a los potenciales empleados desde la mejor
perspectiva.

De acuerdo con Richard Hackman, “su diseño supone un enfoque fundamental

para aumentar la motivación laboral.” Es decir, su diseño debe estar orientado a
envestirlo de un nivel jerárquico idóneo, una asignación salarial coherente con el
nivel jerárquico y una condición lógica dentro de la estructura, para generar la
satisfacción de las necesidades no solo económicas si no motivacionales de
quienes pretendan ocuparlos. Si el optante es un académico de alto
reconocimiento, seguramente, se sentirá cómodo si el puesto ofrecido llena sus
expectativas, si es un obrero, sin preparación académica pero experimentada en
el trabajo, se sentirá atraído si el puesto llena sus necesidades.

5.2.3.1: Configuración de los Puestos.

Hackman, propone que la configuración de los puestos de trabajo, se haga dentro

de un marco conceptual que considere cinco dimensiones:

Primera: Variedad de habilidades y conocimientos. Que consiste en

determinar que habilidades y conocimientos se requieren para la ejecución de las
actividades de los puestos que conforman la estructura organizacional.

58
Segunda: Identidad de la tarea. O conjunto de características por las que se
identifica o reconoce un puesto, para tal efecto, se debe adquirir una visión plena e
integradora de manera que pueda identificarse completamente. En otras palabras,
que todo lo que se haga en el trabajo desde el principio hasta el final identifique el
objetivo o fin.

Tercera: Valor de la tarea. O cualidad por la que una tarea es reconocida y

apreciada, y por la que puede influir sobre otros puestos de la misma organización
o del entorno. En otras palabras, el efecto que el desarrollo de su proceso, puede
tener sobre clientes internos o externos.

Cuarta: Autonomía. Se refiere al autocontrol que puede tener el que ocupa un

puesto, la responsabilidad e independencia para planificar el trabajo y la forma
como operarlo.

Quinta: Retroinformación. Grado y cuantificación en que quien ocupa un puesto,

obtiene información acerca de los logros de su trabajo.

5.2.3.2. Enriquecimiento de los puestos

Y continúa afirmando que si en un puesto, se han considerado estas cinco

dimensiones en su diseño, el enriquecimiento puede enfocarse en dos
direcciones:

Dirección Horizontal. O incremento del número de tareas a realizar, exigiendo

habilidades similares. El problema que se puede derivar de esta acción es que el
trabajo no se haga ni más significativo ni más satisfactorio.

Dirección Vertical. O incremento del número de tareas a realizar, exigiendo la

dotación de responsabilidades nuevas. Lo cual puede significar mayor satisfacción
y significancia.

Lo correcto en todo caso, es que el puesto combine ambas direcciones para lograr
más tareas y responsabilidad.

59
 Por lo anterior, si en el diseño del trabajo, se adoptan los criterios señalados por
Hackman, seguramente, quienes ocupen los puestos, se sentirán más cómodos
con su puesto, pues lo percibirán como más significativo, lo que hará que se
hagan más responsables y su conocimiento se incrementara con el desarrollo de
sus actividades, facilitando el proceso de control y la obtención precisa de
información sobre el rendimiento laboral.

5.2.3.3: Proceso para enriquecer los puestos

Siguiendo la línea de lo planteado supra, para el enriquecimiento de los puestos

se puede considerar la aplicación de cinco acciones básicas:

Primera acción: Dividir el trabajo en porciones de tareas, teniendo el sumo cuidado

que el conjunto de porciones que se logren extraer represente y sean visualizadas
como un todo.
Segunda acción: Seleccionar tareas similares y de igual naturaleza y
Concentrarlas en un solo puesto, lo que daría lugar a una ampliación horizontal.
Tercera Acción: Proyectar el puesto con los que guardan una estrecha relación con
él, ya sean clientes, proveedores u otros interesados internos o externos, para
detectar si está o no cumpliendo con los criterios que se esperan de él, y de esa
manera sentar las bases de la evaluación.
Cuarta Acción: Permitir que la persona que ocupa el puesto, desarrolle
Funciones Distintas a las que normalmente realiza, ejemplo, autocontrol, toma
De decisiones y programación del trabajo.
Quinta Acción: Mantener información precisa y oportuna acerca de los
Resultados que se están logrando a través del puesto.

Conociendo las dimensiones o alcance y profundidad de los puestos (variedad de

habilidades, identidad de las tareas, valor de las tareas, autonomía y
retroalimentación), y la propuesta de acciones propuestas para enriquecer el
puesto(Combinar tareas, diseñar grupos de tareas, establecer relaciones con los
interesados, o integración vertical e información),Richard Hackman, propone una

60
matriz para el diseño del trabajo, que detecta los aspectos a evaluar desde el
punto de los recursos humanos cuando se está diseñando un proceso.(no debe
atenderse únicamente lo técnico, sino también como quedaran configuradas las
tareas y responsabilidades de las personas que efectuaran dicho proceso. Lo que
da como resultado las siguientes conclusiones: Al dividir las tareas en
porciones de tareas, debe considerarse las habilidades y conocimientos
requeridos e identificar la misión del puesto, Al diseñar grupos significativos
de tareas, se debe proceder a identificar el puesto y determinar las
cualidades del puesto, Al establecer las relaciones con los clientes, se debe
de considerar las habilidades y conocimientos necesarios, la información
adecuada y los mecanismos de retroalimentación de los puestos, al
momento en que el que ocupa un puesto desarrolle funciones nuevas debe
considerar que posee la suficiente autonomía y Al manejar la información se
debe considerar los mecanismos de retroalimentación necesarios.

5.2.4: Análisis de Puestos.

Es el procedimiento a través del cual se estudian las partes de un puesto, que en

el presente caso se refiere a deberes, naturaleza y tipo de personas que deben
ser contratadas para ocuparlos, para finalmente entender en que consiste. A
través de este análisis también se logra concentrar suficiente información sobre lo
que se debe requerir en el puesto para el diseño y preparación de las
Descripciones o lo que significa el puesto en toda su dimensión y Especificaciones
del Puesto o requisitos necesarios para que el mismo sea operado
convenientemente.

Contando ya con el análisis de puestos, quien se dedique a hacer uso de él,

deberá entre otras cosas buscar la siguiente información: Actividades propias del

61
puesto, para determinar porqué y cuando se desempeñan, Exigencias personales
como sensibilidad, comunicación, toma de decisiones, y otros aspectos propios de
la conducta humana y que son necesarios para el puesto, Qué tipo de
instrumentos, maquinaria o equipo se requiere para el funcionamiento del puesto,
Qué calidad, cantidad o tiempo, se requiere para operar el puesto y El contexto en
que se ubica el puesto, y cual contexto debería ser el idóneo, entendiéndose como
tal las condiciones físicas, de higiene, de seguridad, incentivos económicos,
intereses y otros.

5.2.5 Uso de la información generada por el Análisis de Puestos.

La información obtenida a través del proceso técnico de Análisis de Puestos, sirve

de base para el desarrollo de otras etapas fundamentales de la Administración de
Recursos Humanos, tales como:

a. Reclutamiento De Personal. Establece que tipo de personas con que

competencias se deben reclutar.

B. selección de Personal. Orienta la aplicación de los instrumentos de Selección

al considerar cualidades y requisitos convenientes.

c. Promociones, compensaciones y otras ventajas laborales. Al contar con

suficientes elementos sobre el rendimiento laboral de las personas que ocupan los
puestos, y una clara definición de lo que representa el puesto es factible
determinar el monto de las compensaciones, así como la justificación para las
promociones.

d. Evaluación del Desempeño. Siendo que, con el análisis de puestos, se

determinó que criterios se deben lograr y que actividades desarrollar para tal fin,
se facilita determinar lo que el empleado logró en realidad y lo que debería haber
logrado.

e. Capacitación. Con base en los datos proporcionados por el Análisis de

Puestos, los analistas de Recursos Humanos, pueden diseñar y programar las
capacitaciones y los adiestramientos del personal.

62
f. Corroboración. Para determinar si las actividades están correctamente
asignadas en los puestos correspondientes, o si podrían ser reasignadas a otros
puestos. Muchas veces al estar en la práctica operatoria, se llega a determinar
que determinadas tareas no corresponden al desarrollo normal de un puesto, por
estar más identificadas con la naturaleza de otros puestos.

5.2.6: Proceso de Análisis de Puestos.

Para realizar el proceso de Análisis de Puestos el analista debe seguir lo paso

siguiente:

_Es determinar el uso que se le dará a la información obtenida por diferentes

métodos como la entrevista, la observación y las encuestas para realizar el
Análisis de Puestos, como base para la redacción de las descripciones y
especificaciones de puestos

_Revisar detenidamente, toda la información disponible: organigramas para contar

con una idea clara y amplia sobre la estructura organizativa y como se relacionan
con otros puestos, diagramas de procesos para obtener información más detallada
del trabajo y descripciones de puestos que pudieran tenerse

_Considerar las posiciones y comentarios de grupos representativos y que

pudieran influir positivamente en el diseño del puesto

_Hacer la síntesis de lo analizado, es decir reunir los datos sobre las actividades:
La conducta requerida de los empleados, las condiciones de trabajo, las
características y capacidades necesarias para desempeñar un trabajo.

_Revisar la información obtenida con los participantes, para comprobarla o

rechazarla

_Elaboración de la Descripción y Especificación de puestos.

5.2.7: manual de descripción y especificación de puestos.

63
Este manual está integrado por las descripciones y especificaciones,
correspondientes al total de puestos que integran una Estructura organizacional,
las que servirán de base para el desarrollo de las etapas de Reclutamiento,
Selección y Capacitación de personal.

Descripciones de puestos, definen la esencia de cada uno de los puestos, y

proporciona como complemento, ejemplos de trabajo, para conocer su orientación
laboral.

Especificación de puestos. Proporciona información válida y objetiva sobre los

requisitos tanto laborales como académicos que debe cumplir quien opte a ocupar
un puesto.

Ninguna empresa u organizaciones en general, pueden operar adecuadamente, la

función de Staffing o integración de personal, si carece de un Manual de
Organización y Funciones y de un Manual de Descripción y Especificación de
Puestos.

Tampoco estará en capacidad de elaborar instrumentos de Selección de Personal

como pruebas específicas y de otro tipo, si desconoce los elementos que habrán
de ser evaluados sobre los puestos.

Es normal que las organizaciones se vean sujetas a cambios por condiciones de

carácter externo, que las obliguen a realizar reorientaciones a cada uno de sus
elementos administrativos, por ejemplo, hará unos veinte años, a un buen analista,
se le requería amplia destreza en el manejo de máquinas de escribir, se acuerda.
Actualmente, al mismo puesto, se le exige un dominio profundo de programas de
computación, manejo de computadoras y sus derivados, eso necesariamente
implica, que las descripciones y especificaciones de puestos, deben estar sujetas
a un constante monitoreo para adaptarlas a la realidad contemporánea.

Ejemplo de una Descripción y Especificación de Puesto:

64
 JEFE DE MEDICINA Y CIRUGÍA
DESCRIPCION:
Brinda atención Médico-Quirúrgica a la población demandante a través de
servicios internos y externos.
Ejemplos de Trabajo.
1. Colaborar y participar con las universidades y/o escuelas en la
formación y especialización de personal médico, de enfermería y otras
disciplinas.
2. Promover actividades de investigación científica orientada a la solución
de problemas. Médico-. Quirúrgicos que coadyuven al mejoramiento de
la prestación de servicios.
3. Coordinar las actividades del Departamento de Cirugía y sus relaciones
con otros departamentos del hospital.
4. Planificar, organizar, dirigir, ejecutar la atención Medica Quirúrgica, del
Departamento de Cirugía y del Desarrollo de Personal que labora en el
mismo.
5. Elaborar el Plan Anual de Trabajo de acuerdo a lineamientos
presentados por cada Unidad de acuerdo a sus necesidades.
6. Elaborar rol de vacaciones del personal médico en coordinación con los
jefes que corresponda.
7. Otras relacionadas con el Departamento.

ESPECIFICACIÓN

Experiencia Laboral. Cinco años de experiencia como Médico Cirujano.

Nivel Académico. Médico y Cirujano, con estudios a nivel de maestría en el
área de Cirugía.

Paso No. 6

Coordinación.

La División del Trabajo, permite la agrupación de las actividades, el cálculo de los

recursos necesarios y las programaciones idóneas para lograrlas, genera, las
distintas Departamentalizaciones reconocidas y, promueve la especialización al
orientar la acción a operaciones específicas y definidas y lo más importante
selecciona y estandariza las actividades propias de una unidad o de las unidades
en su propósito de alcanzar fines, en otras palabras define la parte conceptual de
la organización, La Coordinación por su parte, une y relaciona los distintos
departamentos de una organización, buscando la realización de objetivos
comunes a través de tareas compartidas. En resumen, la COORDINACION:

65
consiste en ordenar adecuadamente las funciones de las Unidades de una
organización, y las relaciones de autoridad para lograr en forma armoniosa el
objetivo general.

La mayor ventaja que se obtiene con la coordinación es la sincronización, el

trabajo en equipo, orden, la subordinación del interés particular al general, la
posibilidad que todos desde sus respectivas funciones y cuando fuera el momento
se dirigiera al objetivo común a todos.

Habría alguna manera de imaginar que sucedería si alguien desde su puesto por
ejemplo Analista de Insumos, se retrasara una semana para proveer lo necesario
al encargado de Producción, la consecuencia sería que no se podría cumplir con
los plazos de atención al cliente, que se provocaría el incremento de costos por
retrasos, los pagos por sueldos no serían equivalentes a lo que se esperaba del
rendimiento de los trabajadores.

Y es que cada una de las unidades que conforman la Departamentalización, están

dirigidas y administradas por personas, con criterio propio y formas de
interpretación por lo general distintas, lo que puede provocar problemas en los
resultados finales, por ejemplo. ¿Qué sucede en una empresa productora de
sillas, si no existe una correcta Coordinación?

Lo más común es que en cada paso, en que interviene su departamento, cada

quien aplique su criterio para cumplir con su función:

Véase a continuación un ejemplo.

El jefe de proyecto pide una

silla forrada de tela de cuatro
patas ovaladas

Quien hace66la solicitud

consigna cuatro sillas ovaladas
 Quien lo diseña dibuja para el
TOTAL AUSENCIA DE día cuatro una silla para las
COORDINACIÓN Y
oficinas ovaladas.
SINCRONIZACIÓN Y SIN
EMBARGO CADA UNIDAD
CUMPLE CON SU FUNCIÓN. O
SEA, HAY DIVISIÓN DE TRABAJO,
PERO NO HAY COORDINACIÓN

Pero lo que había solicitado el

cliente, era cuatro sillas de
asiento ovalado, con patas
torneadas al estilo español
para el día siguiente.

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
AREA COMÚN
CURSO: ADMINISTRACIÓN I

TRABAJO DE ZONA PARA EL SEGUNDO PARCIAL 2020

TEMA: ORGANIZACIÓN.
Valor: 3 puntos

INSTRUCCIONES GENERALES: Para el desarrollo del trabajo el alumno debe

seguir los siguientes lineamientos:

1. Utilizar hojas tamaño carta, a renglón y medio con letras Arial 12.
2. El diseño del trabajo debe contener lo siguiente:

67
 2.1 Caratula formal
2.2 Introducción o Presentación
2.3 Cuerpo del Trabajo
2.4 Conclusiones y Recomendaciones.
2.5 Referencias de Bibliografía
3. Con un contenido mínimo de diez hojas.

CASO

La Empresa que se planea crear, puede ser considerada como un pequeño

negocio de amigos con expertiz en la producción de calzado, producto de más de
diez años de trabajo en diferentes fabricas del país, y a quienes les ha brotado el
sentimiento de independizarse y ser emprendedores, para lo cual han previsto
iniciar un negocio que sea capaz de competir en calidad principalmente con la
fábrica de zapatos El Gato la cual abarca el mercado de Guatemala, El Salvador y
parte de Honduras el cual sueñan con dominar.

Historial

En el año 2017, usted y cuatro compañeros más, invirtieron sus ahorros de años
los cuales ascendían a Q85, 000.00 cada uno, integrando un capital de Trabajo de
Q.425, 000.00, con el propósito de fundar la empresa que posteriormente
llamarían Calzado Ratón, para el efecto contrataron los servicios de una Empresa
de Asesoría de Negocios denominada CONSULTORES DE EMPRESAS Y
ASOCIADOS integrada con los profesionales de la Administración de Empresas
más calificados, para que procedieron a diseñar técnica y científicamente La
organización y el proceso de Integración idóneos.

Para el efecto se les proporcionó los siguientes resultados,

obtenidos en una Asesoría previa.

PLANEACIÓN ESTRATEGICA:

 Su Misión: Elevar la Elegancia a través de la innovación de sus productos

para todos los hombres de Guatemala, sin importar su estatus
socioeconómico.

 En su Código de Conducta Calzado Ratón predica: No debe buscarse

ganancias a costa del perjuicio de los consumidores, toda decisión debe
tomarse considerando beneficios para los empleados que muestren un
desempeño excelente en su trabajo. La meritocracia será la base de
cualquier acción en el campo de los recursos humanos.

68
  El Objetivo a Largo Plazo propuesto es el siguiente: “Lograr un rendimiento
reconocido de 25% sobre la inversión de Q. 425,000.00 efectuada por los
cinco socios, libre de impuestos para los próximos cinco años. (2020 a
2024)

 Su estrategia brindar al mercado productos de alta calidad con un precio

razonable por debajo de los precios de la competencia.

PLANEACIÓN TACTICA.

Para lograr el objetivo General a largo plazo (cinco años), se propuso, considerar
los cuatro objetivos Específicos a continuación (para lo cual se siguió las tácticas
correspondientes.)

1. En el campo de la Producción, construir instalaciones de punta,

para que sean empleadas a su capacidad instalada durante los
próximos cinco años.
2. En el campo del Mercadeo. Aumentar las ventas anualmente en un
20% en los próximos cinco años.
3. En el campo de las Finanzas, Fortalecer el capital semilla (Q.425,
000.00) aumentando las utilidades brutas en. Q. 60,000.00 en los
próximos cinco años. Y finalmente.
4. en el campo de los Recursos Humanos, desarrollar en un
crecimiento mantenido el recurso humano integrado a la organización.

PLANEACIÓN OPERATIVA.
Para el logro de cada uno de los objetivos específicos, definidos con anterioridad,
los Asesores Administrativos, procedieron a realizar estudios, análisis,
investigaciones de las tendencias en diferentes áreas y productos.
De esos procesos se propusieron una serie de actividades que permitieran la
consecución de los objetivos Específicos planteados anteriormente, luego
procedieron a programarlas para que se fueran desarrollando progresivamente en
el lapso de cinco años y además las presupuestaron en costos progresivos de
Q.123, 000.00 anuales. -
A continuación, se presentan esas actividades en el siguiente cuadro:

69
ACTIVIDADES A DESARROLLAR PARA EL CUMPLIMIENTO DE LOS
OBJETIVOS ESPECIFICOS

1. Investigación de Mercados
2. Planeación de la Producción
3. Montaje
4. Publicidad y Promoción.
5. Reclutamiento de Personal
6. Producción General
7. Compras de materiales de producción
8. Ingeniería Industrial
9. Administración de Ventas
10. Planeación de la Comercialización
11. Selección de Personal
12. Planeación financiera
13. Estadística y procesamiento de datos financieros
14. Ingeniería Hidráulica
15. Ingeniería de Producción
16. Ventas
17. Contabilidad General
18. Contabilidad de Costos
19. Capacitación y Desarrollo de Personal
20. Inducción de Personal
21. Empaque
22. Control de calidad
23. Diseño preliminar
24. Evaluación del Desempeño
25. Presupuestos
26. Promoción de productos
27. Captación de Recursos Financieros
28. Análisis de mercado
29. Elaboración de contratos de personal
30. Sueldos y Salarios.

SE LE PIDE: Diseñe la Estructura Organizativa idónea y adecuada, desarrollando

para el efecto los siguientes pasos necesarios:

1. Determinar que es Organización proponiendo para el efecto un concepto

propio no extraído de autores ya establecidos, así como explicar cuál es la
importancia de contar con una organización formal.

70
2. Leer e interpretar cada uno de los Principios de Organización, escribiendo para
cada uno de ellos sus conclusiones, y posteriormente determinar si todos o
algunos de ellos deben ser tomados en cuenta para el diseño de la estructura
de la organización y por qué.
3. Analizar el Objetivo General a Largo Plazo (planteado dentro del proceso de
Planeación), y determine si los cuatro objetivos Específicos propuestos son
suficientes, El de Marketing, el financiero, el de Recursos Humanos y el de
producción. Amplíe razonamiento.

4. Analizar las actividades planteadas y dividirlas de acuerdo a la tendencia que

tengan (ejemplo las que se orientan al marketing, las que se orientan a las
finanzas, a los recursos humanos, la producción o cualquier otra especialidad),
eso se conoce como DIVISIÓN DEL TRABAJO horizontal, para ir creando los
departamentos correspondientes Explique que es una división del trabajo
horizontal.

5. Posteriormente tome cada una de las divisiones del trabajo y defínales los
objetivos Específicos, en ese punto establezca los Departamentos
correspondientes, asignándole el nombre oficial que le corresponderá y
decidiendo si serán asignados como Departamentos, Unidades u otro nombre.

6. Posteriormente para cada una de las divisiones de trabajo (departamentos,

unidades etc.), plantee los objetivos específicos que permitirán lograr el
objetivo general.

7. A continuación, tome separadamente las actividades que le fueron asignadas

a cada Departamento, Unidad o lo que haya seleccionado, y proceda a
Dividirlas en forma Vertical, de acuerdo a su similitud o relación para ir creando
los secciones que surjan por cada Departamento, Unidad etc.

8. Divididas las actividades Horizontal (departamentos, unidades etc.) vertical

(las secciones que surgieron para cada una de esos departamentos o
unidades, procedan a aplicar la Departamentalización, de acuerdo a muchos
autores se reconocen siete formas de departamentalización (Por producto,
funcionales, por cliente, geográfica, producción etc.) explíquelas y determine
cuál de ellas utilizará para la empresa. ¿y por qué?

9. Proponga el Organigrama correspondiente definiendo previamente que es un

organigrama y tipos de organigramas más comunes, explicando cual utilizara
para la empresa y por qué.

10. Planteado y aceptado todo lo anterior, explique cómo coordinará las funciones
para que se relacionen adecuadamente en busca de los objetivos

71
 correspondientes, explicando en este caso que es una Coordinación Horizontal
y que es una Coordinación vertical.

11. Diseño Laboral. Proponga dos puestos como mínimo para cada Departamento,
Unidad etc.) función (, para el efecto determine qué actividades identificadas se
asignan específicamente a dichos puestos.

FECHA DE ENTREGA: DIA DEL SEGUNDO EXAMEN PARCIAL.

Lic. Julio Fernando Romero Gálvez

Coordinador Administración I

72