Caso: Harley-Davidson Motor Company mayo 2020

CASO:
HARLEY DAVIDSON MOTOR COMPANY

Contenido

HISTORIA ...................................................................................................................... 2
ANÁLISIS DETALLADO ................................................................................................. 3
Un studio de la Harvard Business School: “Harley-Davidson: Preparing for the Next
Century” ...................................................................................................................... 3
¿Cómo pudo esta marca perder el ritmo para los años setenta? ............................... 4
El estilo HARLEY DAVIDSON – Plan de acción. ........................................................ 4
SITUACIÓN EN 2020 ..................................................................................................... 6
Situación financiera..................................................................................................... 7
Cambio de estrategia .................................................................................................. 8
Deslocalización de la producción de motos fuera de EE.UU. ..................................... 9
Competencia feroz ...................................................................................................... 9
Que la fiesta no pare................................................................................................... 9
PREGUNTAS DEL CASO ............................................................................................ 10
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 11

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HISTORIA
William Harley y Arthur Davidson, ambos con 20 años de edad, construyeron su
primera motocicleta en 1903, en 1910 la compañía ya había vendido 3.200 unidades.

Películas como “Easy Rider” hicieron de las Harley un símbolo cultural que aglutinaba
a gente identificada con el concepto "bad boy" y con el rugido distintivo, poderoso, y
fuerte de los motores (las Harley Davidson sonaban como ninguna otra en la calle y
hasta Elvis Presley y Steve McQueen montaban en sus Harleys…).

En los sesenta, Honda, Kawasaki, y Yamaha invadieron el mercado norteamericano;

las ventas de Harley-Davidson cayeron drásticamente, debido al empeoramiento de la
calidad y al "tirón" de la competencia… la compañía se puso en venta.

Los nuevos dueños lograron incrementar las ventas hasta 50.000 motocicletas en
1979, pero la calidad era tan mala que los comerciantes tuvieron que poner cartones
debajo de las motos en las salas de exposiciones para absorber el aceite que se
desprendía de los motores.

Debido a la competencia oriental se produjo una criba de fabricantes estadounidenses,

Harley-Davidson, en una delicada posición competitiva, se convirtió en el último
fabricante nacional de motocicletas.

En 1981, con la ayuda del Citibank, un grupo de ejecutivos de Harley-Davidson inició

negociaciones para adquirir de nuevo la compañía y rescatarla de la bancarrota.
Entre ellos estaba William Davidson, el nieto del fundador Arthur Davidson, que se
sumó a la firma en 1963. En una clásica compra apalancada (Leveraged Buy-Out),
juntaron 1 MM US$ cada uno y tomaron prestados 80 MM US$ de un consorcio de
bancos liderado por Citibank.

El equipo de rescate de Harley de ejecutivos leales sabía que los fabricantes de

motocicletas japonesas estaban muy avanzados en lo que a management y
operaciones se refería. Tomaron, entonces, la audaz decisión de visitar una planta de
Honda.

Después de instaurar un proceso de producción just-in-time y dar participación a los

empleados, los costes en Harley habían caído a un nivel tal que la compañía rebajó un
34% su "punto muerto / break-even point" (sólo necesitaba vender 35.000 motos en
vez de las 53.000 anteriores para cubrir los gastos fijos). Sus “lobbies” en Washington
también ayudaron; los aranceles subieron del 4 al 40 % para motos japonesas: un
gran respiro para la única empresa norteamericana de motocicletas que quedaba.

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ANÁLISIS DETALLADO

Un studio de la Harvard Business School: “Harley-Davidson:

Preparing for the Next Century”

Este estudio hecho por dos profesores de Harvard Business School, Richard L. Nolan
y Suresh Kotha, analizaron a la más emblemática fábrica de motos. Esta
investigación revela cómo un producto artesanal perdió calidad al masificar su
producción, pero logró levantarse, transformando un negocio de manufactura en un
estilo de vida.

En 1969, según la investigación de Nolan y Kotha —publicada en abril de 2007— la

empresa fue adquirida por el conglomerado American Machine and Foundry (AMF),
que inyectó suficiente capital para pasar de producir 15.474 unidades al año a más de
70.000 motos para 1973.

Según el estudio, muchos detalles se pasaron por alto en el camino hasta tal punto
que el piso de los talleres tuvo que ser recubierto con cartón para evitar que el aceite
derramado de los motores llegue a las oficinas. En ese momento, dicen los
investigadores, la empresa pasó por su peor momento.

Entonces, durante dos décadas, la compañía pasó por diferentes manos, hasta estar a
un paso de la bancarrota, pero logró salir a flote enfocándose en dos elementos clave:

- marketing y
- desarrollo de producto.

No obstante, para los años noventa, Jeffrey Bluestein, CEO en ese momento, era
consciente de los problemas que enfrentaba de cara al siglo XXI: su público envejeció
desde los años noventa, pasando de 35 a 47 años. El problema: sus potenciales
clientes, mucho más jóvenes, preferían marcas de origen japonés, sinónimo de diseño
y velocidad.

Nolan y Kotha, después de analizar las marcas Honda, Yamaha, Suzuki y Kawasaki
ganaron terreno, explican cómo los ejecutivos de Harley-Davidson se reencontraron
con el éxito:

- La empresa visitó las plantas de las marcas japonesas, y a partir de ello se logró
comprometer a sus trabajadores clave y así los animaron a formar parte de las
decisiones importantes.

- Se implementaron campañas teniendo en cuenta las nuevas generaciones. “Roll

your own”, su último lema, es un ejemplo de publicidad dirigida a millennials. La
empresa, y sus motos, siguen por esa ruta.

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¿Cómo pudo esta marca perder el ritmo para los años setenta?

En 1903 construyeron sus primeros diseños de motocicletas, principalmente para las

carreras. Su misión como hacer que sus clientes "cumplan sus sueños de libertad"

Para 1918, con 28.000 motos producidas, Harley-Davidson se convirtió en el

fabricante de motos más importante de todo el mundo. A partir de ese momento invirtió
mucho esfuerzo en desarrollo e investigación, diseñando modelos únicos basados en
motores de cuatro cilindros en V. Tras la Segunda Guerra Mundial, pese al ingreso de
marcas europeas, Harley-Davidson alcanzó el 60% del mercado de motocicletas.

¿Cómo pudo esta marca perder el ritmo para los años setenta?

Porque se convirtió con los años en un producto nicho, generando una pérdida
constante en su participación de mercado.

Años 80. El ingreso de las marcas japonesas, con sus modelos pesos pesados de
motores de más de 1.000cc, empeoró también el escenario. Pero las cosas
cambiarían a principios de los ochentas, año en el que la empresa fue adquirida por un
grupo de inversores, liderados por Willie G. Davidson, nieto de uno de los fundadores.

Visitaron la planta de Honda en Ohio. La inspección fue reveladora:

- La línea de montaje de Honda era limpia y ordenada, a diferencia de nuestra

operación, donde la línea estaba siempre llena de partes y materiales.

- En la planta de Honda, el inventario era controlado por un sistema just-in-time

(JIT) que no requería de ninguna computadora o automatización.

- Las motocicletas se construían por demanda y no por inventario. Eso nos

sorprendió, porque nuestro inventario era millonario”, dijo Gelb.

El estilo HARLEY DAVIDSON – Plan de acción.

Después de la visita, se implementó en Harley-Davidson un plan de mejora de la

productividad:

- Participación de los empleados. Los trabajadores, animados de poder participar

en la línea de producción, contribuyeron en el proceso de toma de decisiones,
formados círculos de calidad que se hicieron directamente responsables de las
mejoras del producto.

- Prácticas de inventario Just In Time. La versión de las prácticas de control de

inventario de Honda redujo los costos de producción y

- Control estadístico del operador (SOC). El programa SOC permitió rastrear y

corregir los problemas de calidad durante el proceso de producción.

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- Fortalecer la cultura de HD:

o las campañas exclusivas de “marketing” y

o el diseño de la marca de la compañía.

Una investigación de mercados mostró que aproximadamente el 75% de los clientes

de Harley hicieron repetidas compras.

La estrategia de Harley Davidson necesitaba encontrar una manera de apelar a la

extraordinaria lealtad de sus clientes: crearon el Harley Owners Group (una
comunidad de Socios que valoraba más la experiencia de montar por las calles que el
producto en sí) Este Club se volvió inmensamente popular y permitió que los
poseedores de motocicletas se sintieran como una gran familia. En 1987 había 73.000
miembros registrados, ahora Harley tiene unos 500.000 miembros.

En 1983, la compañía lanzó una campaña de “marketing” llamada SuperRide en la que

más de 600 representantes invitaron a la gente a probar una Harley (40.000
potenciales nuevos clientes aceptaron la invitación)… muchos clientes no sólo estaban
comprando una motocicleta cuando compraban una Harley; estaban comprando “la
Experiencia Harley”.

Harley-Davidson le ofreció a sus clientes una afiliación gratuita por un año a un grupo
local de motociclistas, publicaciones sobre motocicletas, recepciones privadas en
acontecimientos "moteros", seguro, servicio de emergencia, facilidades de alquiler
durante las vacaciones y otros beneficios para sus miembros. El diseño de la marca ha
permitido a la firma expandirse captando valor (estrategias de alcance), incluyendo
una línea de ropa, un negocio de repuestos y accesorios, plumas estilográficas y la
tarjeta Visa Harley Davidson.

Harley Davidson pasó de proveer motocicletas a motociclistas antisociales a vender un

estilo de vida a nostálgicos de los años cincuenta. En los orígenes, los compradores
de motos Harley-Davidson venían de las clases obrera y media, pero los tiempos
habían cambiado ya que ahora aquellos chicos malos han evolucionado a
profesionales liberales, ejecutivos y técnicos cualificados. Los nuevos segmentos de
clientes de Harley son "Rolex" motociclistas. Las mujeres también constituyen una
buena parte de los nuevos motociclistas y los clubes exclusivos para mujeres
motociclistas están apareciendo por todo el mundo.

Corregidos los problemas de calidad, los consumidores regresaron a Harley-

Davidson como por arte de magia. La firma norteamericana, como agradecimiento,
empezó a ofrecer a sus clientes experiencias únicas, organizando rodadas, fiestas y
campamentos, en las que los “harleros” empezaron a compartir su pasión con otros
motociclistas del mundo.

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SITUACIÓN EN 2020
La marca de motos pasa por un momento financiero delicado que se une a la
indiferencia por sus modelos de las nuevas generaciones de motociclistas.

Harley-Davidson tiene en la actualidad en un grave problema de ventas que ha

encendido todas las alarmas.

Tabla 1 --> Ventas años 2018 y 2019.

2018 2019
VENTAS 228.665 213.939
vs 2018
-14.726
-6,44%

- La compañía cerro a principios de 2018 el cierre de una de sus plantas de

producción, la de Kansas City en Misuri, después de confirmar que sus
ingresos netos descendieron. Supondrá la pérdida de 800 puestos de
trabajo. Tan solo los mercados internacionales parecen estar manteniendo a
flote la marca, donde la nostalgia por la cultura Easy rider, la mítica road movie
protagonizada por Peter Fonda, Dennis Hopper y Jack Nicholson, aún parece
funcionar.

- Sus grandes motos son demasiado caras para los millenials, a los que parece
que nos les interesa su modelo y todo lo que implica la marca". Ningún millenial
se va a gastar 35.000 dólares en una moto. Para eso hay marcas con mucha
mejor oferta que conectan más con las nuevas generaciones.

- Los llamados baby boomers -las generaciones nacidas entre 1940 y mediados
de los 60- "se están muriendo y a sus hijos ya no les interesa montar en moto.
Prefieren una Ducati o una marca similar con más tecnología, otro estilo
más moderno y asequible".

- La estrategia de reducir los costes de producción para poder encarar el futuro

con solvencia ha generado problemas de calidad y llamado a revisión 175.000
motos con problemas mecánicos en sus frenos.

- La industria de las motos de gran tamaño en Norteamérica creció a un ritmo de

doble dígito gracias a los tipos de interés bajos, una economía fuerte, un
mercado de valores al alza y los baby boomers". Sin embargo, en años
recientes y de ahora en adelante, se espera un patrón de crecimiento mucho
más lento para la industria del motociclismo en EEUU.

- La seguridad es un factor clave, ahora que muchos de esos dueños

sobrepasan los 60 años de edad. Por eso se espera que algunos mercados
internacionales, particularmente Asia y Sudamérica, tengan mayores cifras de
crecimiento en motos de gran peso que EEUU.

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Situación financiera

Desde 2006, todo ha sido cuesta abajo, tocando fondo durante la crisis financiera y
sin lograr que la recuperación fuera suficientemente sólida en los años posteriores.

Tabla 2 --> Detalle Harley Davidson.

Harley-Davidson, Inc.
Condensed Consolidated Statements of Income
(In thousands, except per share amounts)

(Unaudited)
Twelve months ended
December 31, December 31,
2019 2018

Motorcycles and Related Products revenue $ 4,572,678 $ 4,968,646

Gross profit 1,342,880 1,616,850
Selling, administrative and engineering expense 1,020,907 1,101,086
Restructuring expense 32,353 93,401
Operating (loss) income from Motorcycles and Related Products 289,620 422,363

Financial Services revenue 789,111 748,229

Financial Services expense 523,123 457,069
Operating income from Financial Services 265,988 291,160

Operating income 555,608 713,523

Other income (expense), net 16,514 3,039
Investment income (loss) 16,371 951
Interest expense 31,078 30,884
Income (loss) before income taxes 557,415 686,629
Income tax provision (benefit) 133,780 155,178
Net income $ 423,635 $ 531,451

Earnings per share:

Basic $ 2.70 $ 3.21
Diluted $ 2.68 $ 3.19

Weighted-average shares:
Basic 157,054 165,672
Diluted 157,804 166,504

Cash dividends per share: $ 1.500 $ 1.480

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Cambio de estrategia

HD ha lanzado una nueva estrategia para conectar con un nuevo perfil de cliente y
para minimizar el impacto en sus cuentas de los aranceles impuestos por Donald
Trump.

Matt Levatich, Presidente de HD, dijo que la estrategia planea “redefinir los actuales
límites de nuestra marca, llegar a más clientes de una manera que refuerce todo lo
que defendemos y estamos ansiosos por poner la primera marcha, soltar el embrague
y ponernos en marcha”. El objetivo es captar un millón de nuevos usuarios.

El plan combinará:

- Nuevos modelos:
o el lanzamiento de modelos en segmentos hasta ahora inexplorados en la
producción en serie, como los que llegarán sobre luna nueva plataforma
y cuatro motorizaciones distintas entre los 500cc y los 1.250cc,
o una línea de modelos para India entre los 250cc y los 500cc, y
o el desembarco definitivo en los vehículos eléctricos. Agosto del pasado
2019 se presentó la 1ª motocicleta eléctrica de HD, la LiveWire, que será
el 1r paso de una gama completa de modelos sin emisiones y sin
embrague.

- Se redefinirá y ampliará la red de distribución para llegar a más clientes.

HD planea financiar esta revolución con la reasignación de presupuestos ya previstos,

incluyendo una inversión operativa hasta 2022 de entre 450 y 550 millones de dólares
y una inversión de capital de 200 y 250 millones.

Se espera que esta estrategia genere más de 1 billón de dólares (1.000 millones) de
incremento en los ingresos anuales.

Se buscar:
- Estabilizar y proteger el negocio existente,
- Mejorar la marca Premium e
- Inversiones en proyectos rentables.

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Deslocalización de la producción de motos fuera de EE.UU.

Cobrar 2.200 dólares más de lo normal por sus míticas motocicletas por los efectos de
la guerra comercial iniciada por Donald Trump contra la Unión Europea no era una
opción para Harley-Davidson; una empresa que define su misión como hacer que sus
clientes "cumplan sus sueños de libertad".

La empresa que ve cómo los moteros estadounidenses envejecen y depende más y

más de sus ventas en el exterior, ha llegado a la conclusión de que no tenía alternativa
después de que la Unión Europea contraatacara subiendo los aranceles a las
importaciones de motos estadounidenses, entre otros artículos. "El tremendo aumento
de coste, si se pasara a los clientes y distribuidores, habría tenido un efecto negativo y
duradero para nuestros negocios en la región". La Unión Europea le ha subido el tipo
de arancel del 6% al 31%, lo que se traduce en un sobre coste medio de 2.200 dólares
por moto, unos 100 millones de dólares al año que no quiere cobrar a sus clientes
europeos pero que tampoco puede absorber. Con 44.000 motocicletas en 2019, el
20% de su producción total, Europa es el 2º mercado mundial de Harley-Davidson.

Paradójicamente la proteccionista política comercial de Trump va a llevar a Harley-

Davidson a aumentar sus inversiones en las fábricas que ya tiene fuera de EEUU
(Brasil, India, Tailandia o Australia), aunque no ha indicado donde. La empresa, que
también puede verse afectada por el encarecimiento del acero, 100 mio.$ aprox., no
ha revelado si la deslocalización se traducirá en una pérdida de empleo en las plantas
de EEUU que en los últimos tiempos han sufrido varias reestructuraciones. Aumentar
la producción internacional para aliviar la carga de los impuestos europeas es la única
opción sostenible.

Competencia feroz

Claro que en esos mercados la competencia de marcas como Yamaha o Honda es

feroz. Su flexibilidad, capacidad de producción y oferta es mayor, frente a Harley, que
se niega a bajar los precios de sus motos pese a la crisis de ventas que tiene, según
los expertos.

Se ha lanzado la moto eléctrica en agosto de 2019, Livewire, pero, será ¿la solución
de futuro para la empresa? La cultura Harley-Davidson está asociada al ruido, al
humo, al olor a gasolina, y si eso se elimina puede perder el atractivo de sus
clientes.

Que la fiesta no pare

Pese al declive de sus números, la fiesta en Harley continuará y cada año, con motivo
de su cumpleaños, los clubes de amigos de Harley por todo el mundo, continuarán
celebrando la onomástica experimentando su estilo propio de vida.

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PREGUNTAS DEL CASO

1. Compara el tipo de segmentación de clientes realiza Harley Davidson hoy en día frente
al que realizó en los años 60?

2. Estamos inmersos en una crisis mundial provocada por el coronavirus; ¿qué estrategia
aconsejaría seguir a Harley Davidson?

3. ¿Cómo cree que Harley Davidson crea valor?

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BIBLIOGRAFÍA
- Diversos artículos de prensa.
- Memoria de Harley-Davinson 2016.

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