Para Rita, Rodney y Warren

Nada de autoconocimiento + nada de autoaprendizaje + no pensar + no hacer + ningn reto

+ nada de felicidad + ninguna alineacin entre la ambicin personal con el comportamiento
personal y la ambicin compartida = ningn desarrollo personal y organizacional
sostenible.

HUBERT RAMPERSAD
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El cuadro de mando
personal
Una gua para equilibrar trabajo y vida

Hubert Rampersad
Presidente del Consejo de Administracin y director
general de TPS Internacional

nica traduccin autorizada al castellano de la obra Personal

balancea scorecard: The way to individual happiness,
personal inte-grity and organizational effectiveness (ISBN: 007-060465-7), publicada en lengua inglesa por la editorial
Tata McGraw-HilI, de Nueva Delhi.
Reservados todos los derechos. Queda prohibido reproducir
parte alguna de esta publicacin, cualquiera que sea el medio
empleado, sin el permiso previo del editor.

Diseo de la cubierta: Slovinsky Estudio Grfico

2006 Tata McGraw-Hii! Publishing Company Limited 2006 Ediciones Deusto
Planeta DeAgostini Profesional y Formacin, S.L.
Avda. Diagonal, 662-664
08034 Barcelona
Traduccin: Carlos Ganzinelli Grampin
Composicin: Fotocomposicin Ipar, S. Coop. - Bilbao
Impresin: Liberdplex
ISBN 13: 978-84-234-2368-2
ISBN 10: 84-234-2368-9
Depsito legal: B - 39.918-2006
Impreso en Espaa

ndice
Prlogo de SIMN L. DOLAN.................................
Prefacio................................................ 11
CAPTULO i. Introduccin..........,........................ 17
Primera parte. El cuadro de mando integral personal (CMIP) como instrumento de
desarrollo individual, eficacia personal y crecimiento vital....................................... 35
CAPTULO 2. El cuadro de mando integra! personal............... 37
CAPTULO 3. Implantacin del cuadro de mando integral personal ... 91
CAPTULO 4. Alineacin de la ambicin personal con el comportamiento
personal............................................ 101
Segunda parte. El CMIP cosno instrumente de goce y gestin efectiva del talento de !os
empleados en el trabajo............... 109
CAPITULO 5. Alineacin de la ambicin personal con la ambicin
compartida............................................ 111
CAPTULO 6. Alineacin de la ambicin personal y compartida con la tica
empresarial....................................... 137
CAPTULO 7. Despliegue de los cuadros de mando integrales ....... 15!
CAPTULO 8. Gestin eficaz del talento......................... 57
CAPTULO 9. El ciclo del CMIP .............................. 183
Eplogo................................................. 193
Apndices.............................................. 197
Bibliografa............................................. 213
Perfil del autor.......................................... 217

Prlogo

Por SIMN L. DOLAN

Catedrtico de RRHH de la Universidad Ramn Llull
Director de Investigacin de IEL (Instituto de Estudios Laborales)
de ESADE Business School, Barcelona
En un mundo tan competitivo, cambiante y complejo como el nuestro, las organizaciones
deben ser dirigidas de forma eficaz para poder sobrevivir. Con toda seguridad, el final del
siglo xx ha marcado el preludio de un torbellino de cambios que tendrn una gran repercusin en las organizaciones de todo el mundo. Adems, esta dcada ha sido testigo de ciertas
tendencias que influirn de forma significativa en las empresas: la gran competitividad y las
fluctuaciones del entorno econmico actual, la rpida evolucin de la mano de obra y la
mayor diversidad de la fuerza laboral, con el aumento de la presencia de mujeres, el
equilibrio entre la vida laboral y familiar, y la insistencia sobre la calidad de los productos y
servicios.
Para que las compaas no slo se limiten a sobrevivir, sino que tengan xito durante el
siglo xxi, tendrn que hacer frente a todas estas cuestiones con empuje y dinamismo.
En este momento parece ya aceptarse que algunas de las funciones en las que se haca ms
hincapi en el pasado ya no sern importantes en el futuro; en lugar de ello, cobrarn ms
vigencia otras actividades.
Por otro lado, la creciente importancia de esta rea se debe a ciertas inclinaciones y crisis
de la sociedad en general, y del mundo laboral en particular. A esto se aade el
reconocimiento comn de que la gestin de personas puede influir de manera significativa
en los objetivos de la empresa.

Cinco son las tendencias fundamentales que explican este protagonismo: el aumento de la
competencia y, por tanto, de la necesidad de ser competitivos; los costes y las ventajas
relacionadas con el uso de los recursos humanos; la crisis de productividad; el incremento
del ritmo y la complejidad de los cambios sociales, culturales, normativos, demogrficos y
educacionales, y los mayores sntomas de alteraciones en el funcionamiento de los lugares
de trabajo como el estrs, la alienacin, el aburrimiento y el descontento.
Debido a todo esto, la gestin de las personas ha cambiado y seguir hacindolo
probablemente en el futuro. En los estudios realizados con altos directivos aparecen varias
tendencias, cuyo denominador comn es que la gestin de esta rea desempear un papel
primordial en las organizaciones: adems de mostrar una mayor orientacin hacia temas
estratgicos, aumentar la importancia de. las cuestiones relacionadas con la eficiencia del
trabajo. Se trata de disear actividades y programas que conduzcan a una mejora de la calidad y a un incremento de la cantidad. Por ello, parece lgico que las empresas busquen un
sistema y un mtodo de gestin para aumentar su rendimiento.
En definitiva, la flexibilidad en la gestin y al mismo tiempo, una visin clara y conjunta
con un buen uso de sistemas operativos, aparece como un imperativo para la competitividad
de las empresas en el siglo xxi.
Este libro, escrito por el doctor Hubert Rampersad, se prescribe en este contexto. El
manuscrito representa una adecuada respuesta a los gneros del siglo xxi que busca un
modelo para facilitar la creacin de capital intelectual, que comprende tanto la red de
relaciones sociales basadas en la confianza desarrollada a lo largo del tiempo, como los
activos que se movilizan dentro de ella. Por tanto, con el sistema que prescribe el doctor
Rampersad en este libro, los directivos encargados de varios departamentos dentro de la
empresa, lo pueden usar para dirigir las mltiples fuentes de aprendizaje con una intencin
estratgica, desarrollando las capacidades que generan ventajas competitivas. La habilidad
para integrar el conocimiento que reside fuera y dentro de los lmites de una empresa surge
como una capacidad distintiva de la organizacin. Esta aptitud se apoya en el conocimiento
tcito que comparten los distintos agentes que se relacionan con ella. Para ello es necesaria
una mayor invoucracin. tanto cognitiva como emocional, con la misin empresarial. El
mensaje del doctor Rampersad en este libro explica de forma sencilla y clara cmo los
procesos etolgicos (comunicacin, toma de decisiones, motivacin, sistemas de gestin,
etctera) interacan con nuestros sistemas de valores para influir en las relaciones sociales
dentro el mundo de trabajo. Mejorando el capital social, la tica y la integridad se
incrementar el valor del capital intelectual, tan perseguido y admirado en el nuevo siglo y
por supuesto termina con valor aadido econmico a la empresa.
Si usted es un director, este libro ser un requisito necesario para su xito personal y le
proporcionar un marco extraordinario para usarlo en su trabajo y aadir valor a su
empresa. El autor ha conseguido desarrollar un libro completo y til. Tiene en su mano una
obra bien orientada, que explica el concepto del Personal Balancea Scorecard para una
direccin eficaz y que resulta aconsejable por su utilidad a todos los directivos.

Simn L. Dolan (Simon.Dolan@esade.edu) es coautor de los libros: Los diez

mandamientos para la direccin de personas (Gestin 2000, 2004), Decisiones en
ambientes de incertidumbre (Deusto-ESADE, 2005), y de los siguientes libros publicados
por la editorial McGraw-Hill: La gestin de los recursos humanos, (2003), La direccin
por valores (2003) y Autoestima, estrs y trabajo (2005). Adems, es autor o coautor de
otros 25 libros publicados en ingls, en francs y en chino sobre diversos temas
empresariales.

Prefacio
El cuadro de mando integral personal (CMIP) es un eficaz mtodo personal y directivo de
formacin pensado para lograr un comportamiento con integridad en el trabajo y en la vida.
El nfasis de esta cuestin radica en cambiar el comportamiento individual con el fin de
impulsar la eficacia empresarial, mejorar el rendimiento y aumentar la innovacin, la
satisfaccin y la motivacin dei empleado.
El cuadro de mando integral personal (CMIP) forma parte del concepto orgnico y holstico
de Total Performance Scorecard (TPS), que present en 2003 y que ha sido traducido a ms
de veinte idiomas. El CMIP engloba una bsqueda del autoconocimiento, el autodescubrimiento y el autodominio. Con la aplicacin rutinaria del mtodo CMIP completo, el
autoconocimieno se transformar en sabidura. El punto de partida de este nuevo concepto
de gestin es alcanzar una visin de uno mismo: el nfasis se pone en hacer que las
personas amplen sus horizontes, para entenderse y dominarse a s mismas y para entender
mejor el concepto de autorresponsabidad. Despus de todo, el desarrollo personal es
responsabilidad de! propio individuo. Cada uno de nosotros tiene e deber tico y la
responsabilidad de desarrollarse y sesmas proactivo, por nuestro propio bien, el de nuestros
seres queridos. nuestro trabajo, nuestra empresa, nuestro pas y el mundo del que formamos
parte.
La formacin personal de conformidad con el mtodo CMIP es un proceso de aprendizaje
interno, espiritual y tico, si uno est dispuesto a seguirlo. Tiene que ver con el equilibrio
"del coeficiente intelectual, la inteligencia emocional y la inteligencia espiritual; un
equilibrio entre el lado izquierdo y e derecho dei cerebro. Est demostrado que una
persona puede, efectivamente, gestionarse y formarse basndose en el mtodo CMP sin
ayuda externa. De todos modos, tambin es til tener a una persona de su confianza que le
escuche y le d una opinin honesta. La aplicacin del mtodo CMP indica una forma de
vida dirigida hacia el continuo desarrollo y uso de los talentos personales, el
autoaprendizaje, una mayor conciencia de las responsabilidades propias, la autodisciplina,
el desarrollo de la creatividad ms un resultado estimulante, una proactividad orientada
hacia la accin y un comportamiento tico. Con esto la persona crea las condiciones para un
desarrollo continuo y gradual de modo que sea una rutina disfrutar mejorando su propio
trabajo todos los das y hacer las cosas bien de entrada.
Lo que yo pretendo con la introduecin del CMIP es tambin reducir la gran diferencia que
existe en el momento entre cmo tratan las personas a sus colegas en el trabajo y el
comportamiento que tienen con sus amigos y familiares. En aos recientes, he aplicado el
sistema CMP en grandes empresas de muchos pases y he observado que vivir de
conformidad con el mtodo CMP da como resultado un aumento paso a paso de felicidad,
conciencia, disfrute, autoaprendi-zaje y creatividad, tanto en el trabajo como en el tiempo
libre. Es un proceso de romper hbitos, de dejarse ir y de actuar con mayor eficacia en base
a intuiciones. Tambin es un proceso de desarrollo y aprendizaje que transforma a los
empleados en personas felices, implicadas y comprometidas, que no slo harn una
contribucin excepcional a su empresa, sino que tambin la apoyarn, defendern, promovern y amarn.

El CMIP ofrece un enfoque sistmico e integrado de la transformacin de personas en las

empresas y del impacto sobre estrategia, cultura y eficacia empresarial. Este sistema y el
ciclo relacionado de Planificar-Hacer-Actuar-Desafiar (PHAD) se basan en varios modelos,
guas y herramientas nuevas que se han demostrado en la prctica. Sobre esta base, uno
trabajar con pasin para alcanzar la excelencia interior y exterior. La persona conseguir
tambin una mayor comprensin y confianza en s misma y en su entorno, lo que la har
sentirse ms segura de s misma, ms confiada y, debido al autoa-prendizaje, ms
preparada. Hacer las cosas bien de entrada tambin se convertir en un hbito. Una forma
de vida de conformidad con el mtodo CMIP y el ciclo PHAD da como resultado el flujo,
que es el proceso de implicacin total en la vida, por el que una persona se sentir feliz en
una actividad estimulante y las nuevas habilidades relacionadas y por el que disfrutar
mucho ms de su trabajo y sabr pasar su tiempo libre mucho mejor. Despus de todo,
cuando las personas tienen el control de sus propias acciones y a libertad de hacer frente a
cualquier reto, tienden a ser ms felices. Este enfoque tambin predomina en un equilibrio
trabajo-vida, un excelente clima empresarial, un ambiente laboral cmodo y que lleva a los
empleados a trabajar bien, una situacin sana en las familias de jefes y empleados y una
diferencia reducida entre vida laboral y vida familiar. Est claro que quienes no funcionan
bien en sus familias tampoco funcionan bien en sus trabajos. El equilibrio entre vida y
trabajo y el hecho de hacer que un trabajo sea ms agradable son los retos ms importantes
a los que se enfrentan los directivos del siglo xxi. Para crear un capital humano que pueda
usar, una empresa necesita pro-mocionar esto.
Este enfoque difiere esencialmente de los mtodos tradicionales de formacin personal y de
cuadro de mando. El CMIP incluye un proceso de aprendizaje espiritual en el que tambin
hay inspiracin que de forma concreta y rutinaria mejora la eficacia personal, reforzando
as la honestidad y la fiabilidad en la empresa. Se presenta un ejercicio integrado de
respiracin y silencio que proporciona ms energa al cuerpo, lo que a su vez ayuda a
transformar la ambicin personal en una accin con sentido. Despus de todo, la ambicin
sin energa para actuar no tiene sentido.
El nfasis se pone aqu en la motivacin intrnseca, que es inherentemente placentera,
mientras que la motivacin extrnseca no lo es.. Las motivaciones intrnsecas son las que
surgen desde dentro (hacer algo porque uno lo disfruta), mientras que las motivaciones
extrnsecas significan que las personas buscan una recompensa, como el dinero. El dinero
ha perdido su impacto en la motivacin de los empleados. Las personas se sentirn ms
felices si se les proporciona libertad y desafos en lugar de dinero y si se les permite
controlar sus propias vidas. Esto requiere la oportunidad de construir respeto propio, confianza, responsabilidad propia e implicacin interior. En el enfoque CMIP, una empresa se
considera como un organismo vivo, con valores y creencias compartidas. Las empresas en
las que hay miedo no podrn realizar el proceso de transformacin anteriormente mencionado. El mtodo CMIP tambin es una filosofa de eliminacin del miedo, que crea
condiciones para que los empleados se deshagan de todos sus miedos y puedan desplegar
todo su potencial y contribuir creativamente. Sin miedo, menos intervencin directiva y una
mayor autonoma, el trabajo se hace ms satisfactorio. Los mtodos tradicionales de
formacin no tienen todas estas oportunidades y en su mayora hablan de vagas
conversaciones sin estructura, profundidad espiritual ni cuestiones especficas, con un
descuido sistemtico de los aspectos antes mencionados, como la moral del personal y el

equilibrio entre vida laboral y privada basadas en reuniones entre empleado v jefe. Los
resultados son mejoras personales, que slo funcionan superficialmente y tienen una
naturaleza temporal y cosmtica.
En este libro tambin presento un mtodo para alinear la ambicin personal de los
individuos con la ambicin compartida, que es un requisito previo del cambio cultural
sostenible y el desarrollo de las empresas. Alinear significa vincular la misin, la visin y
los valores fundamentales de la empresa con la misin, la visin y las funciones principales
de cada individuo. ste es el ncleo del cambio organizativo y cultural con xito. Despus
de todo, no podemos cambiar la empresa, pero si cambiamos nosotros, la empresa cambiar
con nosotros. Este cambio personal implica aprender y desaprender segn el sistema CMIP.
Este autoaprendizaje debe convertirse en un aprendizaje colectivo, que en ltima instancia
conduce a un cambio organizativo sostenible. Las aplicaciones del cuadro de mando
integral tradicional y os cambios organizativos tienden a estar insuficientemente
comprometidos con el aprendizaje y rara vez tienen en cuenta el cambio de
comportamiento personal. Por esta razn numerosos estudios de casos indican que la
implementacin del cuadro de mando integral segn Kaplan y Norton en Norteamrica ha
sido una desilusin en el mejor de los casos, e incluso ms en Europa y Sudamrica. Incluir
la implicacin de las personas en los cuadros de mando integral segn el mtodo (OBSC,
por Organizational Balancea Scorecard) es un proceso paso a paso y holstico que no slo
requiere el convencimiento del individuo, sino que tambin estimula el aprendizaje
individual y colectivo con el fin de conseguir una mejora sostenible de los resultados.
El CMIP tambin difiere en aspectos esenciales de los brillantes libros de Stephen Covey
Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva y El 8." hbito: de la"efectividad'a la
grandeza. Comienza donde Stephen Covey lo dej. Concretamente, la traduccin medible
de la visin personal en objetivos personales concretos y acciones de mejora no aparece en
su tesis. Tampoco estn en el concepto de Covey el equilibrio concreto de la ambicin
personal con la ambicin compartida, la inclusin del comportamiento tico en la mente de
las personas y el vnculo holstico con las mejoras de talento. Las consecuencias son
suboptimizacin y mejoras personales que slo funcionarn superficialmente y por esa
razn sern de naturaleza temporal y cosmtica.
El CMIP. a diferencia del sistema de Covey. es un viaje de descubrimientos continos hacia
a perfeccin, la integridad personal es autodominio y la felicidad en el trabajo as como en
la vida privada de las personas, amalgamando ambas en una sola vida completa, integrada y
feliz. A pesar de la crtica expresada anteriormente, el concepto de los 8 hbitos es una idea
esplndida que realiza una contribucin muy til a la formulacin y puesta en prctica de su
CMIP. La presentacin de! CMIP es casi como el lanzamiento de un noveno hbito
integrado que la prctica ha demostrado que produce resultados mejores y sostenibles.
La naturaleza general, prctica y sencilla del mtodo CMIP hace que este libro sea
adecuado para quien quiera desarrollarse de forma duradera y constante. Es un producto
sinrgico de las mentes y esfuerzos de muchos escritores y pensadores de quienes me he
beneficiado. Estoy agradecido por la inspiracin que me proporcionaron. Merecen buena
parte del mrito. Tambin me gustara expresar mi agradecimiento a Ada Wynston por sus
contribuciones a la realizacin de este libro. Asimismo, doy las gracias a Robert Angei
(vicepresidente y director financiero de TPS International), Eleanor Lester (presidenta de
TPS Creat Lakes), Regina Bowden (consejera delegada de TPS Creat Lakes) y Fred Engel

(miembro del consejo asesor snior de TPS International), quienes me proporcionaron sus
comentarios constructivos y apoyo; y a Ashok Bhanaut y Robert Ben.se (vicepresidente y
director de explotacin de TPS International), quienes tuvieron un papel importante en el
desarrollo de TPS Soft.
Escribir este libro ha sido un desafo para m, al igual que un proceso de aprendizaje. Unas
especiales palabras de agradecimiento para mi esposa. Rita, y mis hijos, Rodney y Warren.
que me sirvieron de inspiracin y estmulo para aceptar este reto y disfrutarlo.
Deseo a los lectores mucho xito en su camino hacia una vida ms feliz y satisfactoria y
tambin en sus esfuerzos por mejorar los valores personales y empresariales. Los
comentarios sobre el contenido de este libro sern bien recibidos en h.rampersadd tpsintemational.com y www, Total-Performance-Scorecard.com.

HBERT RAMPERSAD
Presidente del Consejo de Administracin y director general de TPS Internacional

Captulo 1
Introduccin
Los negocios estn ms relacionados con las emociones de lo qu machos empresarios
estn dispuestos a admitir.
DANIEL KEHNEMAN,

profesor de psicologa y asuntos pblicos de Princeton University

y ganador del premio Nobel de economa 2002
La falta de implicacin es endmica y hace que empresas grandes y pequeas de todo el
mundo incurran en costes excesivos, hagan mal tareas fundamentales y creen una extendida
insatisfaccin entre los clientes. La prdida financiera anual en EEUU debida a la falta de
implicacin de directivos y empleados es de alrededor de 300.000 millones de dlares
(encuesta Gallup, 2005). Para mejorar el rendimiento empresarial hace falta una plantilla
feliz y altamente comprometida. Los estudios sobre la felicidad en el trabajo sugieren que
el bienestar del trabajador tiene un papel fundamental en el rendimiento de la empresa y
que hay una fuerte relacin entre felicidad del trabajador e implicacin en el trabajo. El
Gallup Management Journal iJerry Krueger y Etnily Killham, 2005) hizo un estudio entre
empleados norteamericanos para sondear sus percepciones sobre cmo afectan la felicidad
y el bienestar su rendimiento en el trabajo. Los investigadores de Gallup examinaron las
respuestas de los empleados para descubrir qu factores diferan de forma ms destacada
entre empleados comprometidos e implicados y los que no se comprometen o se
desvinculan completamente. (Ver texto dentro del recuadro ms abajo.)
En el trabajo, sentirse bien importa: los empleados contentos estn mejor equipados para
hacer frente a las relaciones en el trabajo, la tensin y el cambio, segn la ltima encuesta
del GMJ.
1. Los empleados comprometidos trabajan con pasin y sienten una profunda
conexin con su empresa. Impulsan la innovacin y empujan la empresa hacia
delante.
2.
Los empleados no comprometidos pasan esencialmente inadvertidos.
Deambulan durante su jornada laboral y dedican horas a su trabajo, pero no
ponen energa ni pasin.
3. Los empleados activamente desvinculados no slo se sienten infelices en el
trabajo, sino que lo demuestran activamente. Cada da, estos trabajadores
socavan lo que logran sus compaeros de trabajo comprometidos.
FIGURA 1.1 Las tres clases de empleados.
El Gallup Management Journal encuesto a empleados norteamericanos para sondear sus
percepciones sobre de qu forma la felicidad y el bienestar afectan su rendimiento en el
trabajo. Los investigadores de Gallup examinaron las respuestas de los empleados para
descubrir qu factores diferan de forma ms destacada entre empleados comprometidos (el

27 por ciento de los encuestados). empleados no comprometidos (59 por ciento) y

empleados activamente desvinculados (14 por ciento). Este estudio demuestra que los
supervisores tienen una funcin crucial en el bienestar y la implicacin del empleado. La
Figura 1.1 muestra Las tres clases de empleados y los resultados del estudio en que los
encuestados tenan que contestar la frase Mi supervisor se fija en mis puntos fuertes o
caractersticas positivas. El 77 por ciento de los encuestados comprometidos dijo estar
acuerdo con el enunciado. Slo el 23 por ciento de los empleados no comprometidos y el 4
por ciento de los activamente desvinculados estuvo de acuerdo en que sus supervisores se
fijaban en sus puntos fuertes o caractersticas positivas. Cuando los encuestados fueron
preguntados cmo calificaran sus interacciones con sus compaeros de trabajo, el 86 por
ciento de los empleados comprometidos dijo que sus interacciones con sus compaeros de
trabajo eran siempre positivas o generalmente positivas. Las respuestas de los empleados
menos comprometidos mostraron unos resultados significativamente diferentes: el 72 por
ciento de ios trabajadores no comprometidos calific estas interacciones de siempre o
generalmente positivas, en comparacin con slo el 45 por ciento de los trabajadores
activamente desvinculados. Estos resultados indican que una relacin positiva con el
supervisor tiene un efecto importante sobre el grado de compromiso. Sugieren que las
personas con niveles ms altos de implicacin disfrutan de unas interacciones
sustancialmente ms positivas con sus compaeros de trabajo que los dems empleados
menos comprometidos.
A la pregunta de con cunta frecuencia se sienten estimulados en el trabajo, el 61 por ciento
de los empleados norteamericanos dijo sentirse estimulado muy a menudo. Por el contrario,
slo el 49 por ciento de los trabajadores no comprometidos y el 24 por ciento de los
activamente no implicados dijo sentirse estimulado muy a menudo en el trabajo. Parece que
mientras que la mayora de trabajadores norteamericanos percibe su trabajo como al menos
algo estimulante, los empleados comprometidos van a la cabeza en este sentido. A los encuestados tambin se les pregunt con cunta frecuencia se sentan estimulados en el
trabajo. El 39 por ciento de los empleados comprometidos indic que rara vez o nunca se
senta frustrado en el trabajo. En contraste, el 60 por ciento de los empleados activamente
desentendidos y el 26 por ciento de los empleados no implicados dijo sentirse frustrado
muy a menudo. Estas respuestas sugieren que los trabajadores comprometidos s se sienten
estimulados en el trabajo y que consideran estos retos con una visin mucho ms positiva
que los empleados menos comprometidos. El GMJ tambin quera averiguar si los
sentimientos de vala personal de los trabajadores afectaba su nivel de compromiso Pues s.
Cuando se les pregunt sobre las dificultades que tendra la empresa para reemplazarlos, el
54 por ciento de los empleados no comprometidos dijo que a la empresa le sera extremadamente o bastante difcil reemplazarlos, en comparacin con el 76 por ciento de los
empleados comprometidos. Los empleados comprometidos tambin se sentan
significativamente ms seguros en sus puestos de trabajo: el 54 por ciento de los
trabajadores comprometidos se senta ms seguro en el trabajo que un ao atrs, pero slo
el 36 por ciento de los trabajadores no comprometidos y apenas el 18 por ciento de los
trabajadores activamente desvinculados estuvo de acuerdo que se sentan ms seguros en el
trabajo que haca un ao. Para sondear la conexin entre felicidad en el trabajo y la
felicidad fuera del trabajo, la encuesta preguntaba a los participantes cunta felicidad
experimentaban en el trabajo. El 86 por ciento de los trabajadores comprometidos dijo
sentirse feliz en el trabajo muy a menudo. Slo el i 1 por ciento de los empleados
activamente no comprometidos y el 48 por ciento de los empleados no comprometidos

indic que ellos tambin se sentan felices en el trabajo con frecuencia. A la pregunta De
la felicidad que experimenta en general, cunta dira que proviene de su vida laboral?, el
45 por ciento de los empleados comprometidos dijo que una gran parte de su felicidad
general proviene de su vida laboral, en comparacin con apenas el 19 por ciento de los
empleados no comprometidos y el 8 por ciento de los activamente desvinculados.
Cuando se pidi a los encuestados que respondieran al enunciado -Mi supervisor se fija en
mis puntos fuertes o caractersticas positivas-, el 77 por ciento de los empleados
comprometidos dijo estar muy de acuerdo, en comparacin con el 23 por ciento de los no
comprometidos y el 4 por ciento de los activamente desvinculados.
Porcentaje de empleados que estuvo muy de acuerdo con el enunciado -Mi
supervisor se fija en mis puntos fuertes o caracteristicas positivas-

80
70
60
50
40
30
20
10
0

74

22

4
Comprometidos

No Comprometidos

Activamente
Desvinculados

Nivel de compromiso de los empleados

Fuente: Gallup Organization

Grfico de Tommy McCall

FIGURA 1.2

Los supervisores son cruciales para la implicacin de los trabajadores.

Estos resultados sugieren que la mayor parte de os trabajadores experimenta diferentes
grados de felicidad y bienestar en el trabajo, pero que los empleados comprometidos son
los que obtienen mayor beneficio de estos sentimientos, porque confirmaron mayores
niveles generales de satisfaccin en la vida. La encuesta preguntaba a los participantes si en
el mes anterior haban tenido tres o ms das en los que la tensin del trabajo les haba
hecho comportarse mal con amigos o familiares, Ms de la mitad (el 54 por ciento) de los
trabajado-res activamente desentendidos y el 3! por ciento de los trabajadores no
comprometidos contest s a esta pregunta, mientras que la respuesta afirmativa slo fue del
17 por ciento entre los trabajadores comprometidos.
La mayora da trabajadores comprometidos (61 por ciento) dijo sentirse estimulado en el
trabajo muy a menudo, mientras que slo el 49 por ciento de los no comprometidos y el 24
por ciento de los activamente desvinculados indic lo mismo, Pero los trabajadores menos
comprometidos pueden sentirse mucho ms frustrados por estos retos que los trabajadores

comprometidos: el 60 por ciento de los trabajadores activamente desvinculados y el 2S por

ciento de los trabajadores no comprometidos dijo sentirse frustrado en el trabajo muy a
menudo, en comparacin con slo el 13 por ciento de los trabajadores comprometidos.
Frecuencia del sentimiento de frustracin en el trabajo

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

19

19
Nunca

31
26

Rara vez
A veces

52

Muy a menudo

48
60
26

13
Comprometidos

No comprometidos

Activamente
desvinculados

Nivel de compromido de los empleados

Fuente: Gallup Organization

Grfico de Tommy McCall

FIGURA 1.3
Sentimiento de frustracin.

Los resultados de la encuesta sobre el ndice de compromiso de los empleados hecha por
GMJ tambin muestran una fuerte relacin entre la felicidad del trabajador y el
compromiso en el puesto de trabajo. Es mucho ms probable que los empleados felices y
comprometidos tengan una relacin positiva con su jefe, estn mejor equipados para hacer
frente a los nuevos retos y cambios, se sienten ms valorados por sus empresas, llevan el
estrs con mayor eficacia y se sienten mucho ms satisfechos con sus vidas. La Figura 1.4
muestra el coste de la no implicacin.
Los resultados de esta encuesta se basan en mustreos nacionalmente representativos de
alrededor de 1.000 empleados adultos de 18 aos o ms. Las entrevistas se realizaron por
telfono entre octubre de 2000 y mayo de 2005 a cargo de The Galiup Organization.
Copyright 2006 The Galiup Organization. Princeton, NJ. Todos los derechos reservados.
Reproducido con autorizacin. Visite el Galiup Management Journal en
http:/gmj.gallup.com/
Este libro incluya algunos principios nuevos y exclusivos que ayudarn a las empresas a
recorrer los problemas arriba mencionados y e exigente y a menudo frustrante camino
hacia la mejora sostenida de la implicacin de los empleados y de la reduccin del estrs.
Para conseguirlo, los directivos deberan reconocer que las personas de su emLa encuesta Q1 de 2005 realizada por GMJ descubri que de todos los trabajadores
norteamericanos de 18 aos o ms, alrededor de 19,2 milloneso aproximadamente el 14

por dentestn activamente no implicados en su trabajo. Gallup estima que la menor

productividad de los empleados activamente desvinculados le cuesta alrededor de 300.000
millones de dlares a la economa de EEUU.
Banda de costes de !a productividad perdida Porcentaje de enxleados activamente
desvinculados

presa son el factor ms crtico en la capacidad de la entidad de trabajar mejor. Tienen que
darse cuenta que las personas no la reduccin de costes ni los productos innovadores
son las que marcarn la diferencia entre las empresas de alto rendimiento y las que van
detrs del mercado en los aos venideros.
Segn el estudio ms reciente de Accenture sobre personal de alto rendimiento en
Norteamrica, los directivos de servicios financieros estuvieron de acuerdo en general en
que el rendimiento de sus plantillas poda mejorar sustancialmente. Por ejemplo, slo el
once por ciento de estos directivos cree que el nivel general de habilidad de sus plantillas
destaca en el sector y slo la mitad dijo que sus tres plantillas ms importantes superaban
a la competencia. La implicacin y retencin de los empleados, en particular, son los
problemas mayores de muchas empresas de servicios financieros. Accenture descubri que
los programas de recursos humanos y de aprendizaje en la mayora de empresas no estn
dando la clase de resultados que los directivos esperan. No ms del veintisiete por ciento de
directivos de servicios financieros dijo que estaba satisfecho con los logros de sus ms
importantes iniciativas de recursos humanos y aprendizaje. En el caso de algunas
iniciativas, el porcentaje era de cero (mejora de la productividad del trabajador) o de un dos
por ciento (mejora de la implicacin del empleado).
Muchos directivos ignorantes siguen creyendo que el sueldo es la razn ms importante de
la motivacin. Siguen sin darse cuenta de que ofrecer nuevos retos, demostrar compromiso
y honestidad, estar abiertos a comentarios y ofrecer apoyos y alabanzas son los principales
motivadores. No son conscientes de que las empresas son organismos vivos en los que vive

gente y que los empleados necesitan ser tratados como seres humanos. Ya es hora de que
los mximos directivos comiencen a darse cuenta de que sus pensamientos y acciones necesitan cambiar, estimulando dentro de sus empresas una actitud dirigida a aprender,
disfrutar, crear calidez, trabajar mejor y libre de miedos. Tambin es hora de que los jefes y
el personal de recursos humanos comiencen a darse cuenta de que la solucin a muchos
problemas est en equilibrar la vida laboral y normal de los empleados y en hacer coincidir
sus ambiciones personales con la ambicin compartida. Segn Charles Handy: Las
empresas que sobreviven ms tiempo son las que descubren lo que pueden darle al mundo
en exclusiva, no slo crecimiento o dinero, sino su excelencia, su respeto por los dems o
su capacidad de hacer feliz a la gente. Algunos llaman alma a todas esas cosas.
Recordemos tambin lo que dijo Bill George, antiguo presidente del consejo de Medtronic:
En el siglo xxi las grandes empresas descubrirn cmo llegar al corazn de las personas,
sus pasiones y deseos de marcar una diferencia a travs de su trabajo. Esas empresas que
vinculen estas pasiones a la generacin de ideas innovadoras tendrn la capacidad de
mantener su crecimiento durante dcadas.
Me centro especficamente en las nuevas tareas de los directivos en mejorar continuamente
la calidad de vida de su personal, no slo en el lugar de trabajo, sino tambin en su tiempo
libre, en base a los mtodos y tcnicas que se presentan en este libro. sto invitar a los empleados a aceptar retos cada vez ms grandes, a sentirse libres y seguros y a travs de esto
disfrutar de su trabajo y sentirse felices. Esta actitud tambin tendr entonces efecto sobre
la calidad de vida de clientes y accionistas mejorndola y aadiendo felicidad y satisfaccin. Por lo tanto, realmente es hora de que los directivos comiencen a darse cuenta de que
una buena situacin en casa de los empleados tiene un impacto importante en su
rendimiento en el trabajo, y esto es algo que ya no se puede ignorar. Tienen que mirar ms
all de sus narices. Los directivos tambin tendrn que comenzar a comprender que
aquellos que no son capaces de funcionar bien en sus familias, tampoco pueden funcionar
bien en el trabajo. Por consiguiente, ya es hora de que los directivos dejen rpidamente de
ignorar las circunstancias privadas de los empleados. El cuadro de mando integral personal
es un nuevo concepto directivo que ha sido comprobado en la prctica y que le ayudar a
realizar todos estos cambios de forma sostenible. Fue lanzado en 2003 como parte de mi
libro Total Performance Scorecard (Rampersad, 2003). Los comentarios incluidos en el
recuadro siguiente se refieren a este libro:
Elogios a Total Performance Scorecard
Total Performance Scorecard es un enfoque detallado, sistemtico e integrado del xito
individual y empresarial. Sintetiza y ampla las teoras de cambio y xito de personas,
lderes y empresas. Ofrece a los directivos herramientas con las que hacer un completo
examen de su empresa y a los individuos les ofrece una enciclopedia de conocimientos
sobre xito personal.
DAVE ULRICH, profesor de empresa, Universidad de Michigan
Hubert Rampersad recoge e! cuadro de mando integra! y otras ideas de gestin directiva y
las coloca en un marco de integridad personal. Unificando las estrategias de cambio

empresarial con la tica individual, ha escrito una destacada sntesis dirigida a los desafos
empresariales de gestionar en el siglo xxi.
PAUL BRACKEN, profesor de gestin, Yale School of Management
Hubert Rampersad ha amasado y sintetizado una enorme cantidad de material... El libro
sirve de gua prctica, en el sentido de que contiene numerosos ejercicios e ilustraciones.
DOROTHY A. L.EONARD,
profesora de administracin de empresas de la ctedra William J. Abernathy, Harvard
Business School
Este libro debera leerlo todo aquel interesado en levar a cabo mejoras y cambios
empresariales. Al ampliar e integrar conceptos como el cuadro de mando integral, la
gestin de calidad total, la gestin de resultados y la gestin de competencia en un marco
general, al que llama Total Performance Scorecard, el doctor Rampersad nos da un nuevo
plano para crear una empresa en la que la actuacin y el aprendizaje personal y empresarial
se refuerzan mutuamente.
CORNELIS A. DE KLUYVER, HENRY Y. HWANG.
decano y profesor de gestin, Peter F. Drucker Gradate
School of Management. Claremont Gradate University
Me admira el hecho de que el concepto de Total Performance Scorecard (TPS) se est
extendiendo como el evangelio. El enfoque innovador y pragmtico del doctor Hubert
Rampersad que combina las agendas de actuacin empresarial y personal en una sola lnea
de pensamiento ayuda a la gente de empresa a encontrar soluciones tangibles a actuales
problemas de actividad y liderazgo.
Padmakumar Nair, Ph.D., D.Sc, MBA.
Empresa, estrategia y gestin internacional, School
of Management, University of Texas en Dallas
El ltimo libro del doctor Rampersad hace una tilsima contribucin al incesante desafo
de alinear las motivaciones y los comportamientos individuales con las aspiraciones de
rendimiento de la empresa.
JON R. KATZENBACH, coautor del xito de ventas internacional The Wisdom of Teams
y editor de The Work of Teams, un compendio de Harvard Business Review
A menudo hay una desconexin entre la fijacin de objetivos empresariales y la forma
como una persona establece objetivos individuales y la revisin que de ello se hace. Total
Performance Scorecard rellena el hueco con un sistema completo que une los cuadros de
mando de la actividad individual y empresarial, relacionando los esfuerzos continuos de
mejora con programas de aprendizaje y desarrollo individual. Si est usted buscando una
caja completa de herramientas para mejorar los resultados de su empresa, ste es el libro
que tiene que comprar.
PHILIP ANDERSON, profesor de empresa, INSEAD Alumni Fund Chair
in Entrepreneurship, director 3 i Venturelab
Para los lderes empresariales que buscan resultados sobresalientes a travs del cuadro de
mando integral, este libro del doctor Hubert Rampersad es una lectura esencial. A travs de

su excepcional marco de Total Performance Scorecard (TPS), el doctor Rampersad lleva

las ideas del cuadro de mando integral a alturas aun mayores. Su sistema crea una visin
completamente nueva para llevar la actuacin individual, de grupo y empresarial a niveles
ms altos mediante un conjunto de herramientas que se pueden aplicar fcilmente a una
amplia variedad de sistemas organizativos. El TPS se dirige ms all del comportamiento
individual hacia el objetivo ms estimulante de medir y luego cambiar los procesos
organizativos que limitan e incluso impiden la actuacin individual. En este sentido, llega
hasta el corazn de la empresa que respalda el aprendizaje en la que los sistemas de
indicadores facilitan el desarrollo personal de los empleados. Peter Senge rompi la barrera
mental establecida y demostr que el cambio del sistema es esencial para apoyar el
desarrollo individual. La fuerza del TPS, sin embargo, es que mide el desarrollo personal en
el contexto del desarrollo empresarial. Este proceso altamente interactivo crea la base del
cambio dinmico en el que todo el mundo se puede beneficiar del aprendizaje y la mejora
constantes. La brillantez del doctor Rampersad est en alinear las ideas de Peter Senge
sobre simbiosis del sitema con las ideas de ambicin, visin y misin personal. Cuando los
lderes pueden medir con exactitud el verdadero rendimiento bajo, medio o
sobresaliente es posible que el ideal se convierta en realidad.
GEORGE A. KOHLRIESER, profesor de liderazgo y comportamiento empresarial, IMD, Suiza
Las fuerzas areas de Estados Unidos estn tratando de mejorar su rendimiento usando el
mtodo del cuadro de mando integral, pero a m me gusta la forma como el doctor Hubert
Rampersad ha vinculado el CMI con un cuadro de mando integral personal. Es casi como
Kaplan y Norton ms Stephen Covey.
BOB MARX, FFAA de EEUU
Las empresas de xito son sistemas de alto rendimiento, algo que hoy en da es ms cierto
que nunca. Una condicin para que estos niveles de alto rendimiento sean posibles es la
alineacin de los objetivos e intereses personales y empresariales, con independencia de
niveles o sectores. El Total Performance Scorecard (TPS) es un nuevo instrumento de
gestin directiva que introduce esta alineacin y crea una actuacin tica de valor apoyada
en una base soste-nible. El doctor Hubert Rampersad ha dado un salto grande y muy
importante hacia adelante con la presentacin de este concepto.
Profesor KNO RECHKEMMER, director Daimley-Chrysler, Alemania
El concepto de Total Performance Scorecard (TPS) engloba una amalgama y expansin de
los conceptos de cuadro de mando integra! persona! (CMIPj, cuadro de mando integral
empresarial (CMIE), gestin del talento y gestin de la calidad total. Se define como un pro

Total
Performance Scorecard

Enfoque central
de este libro

Cuadro de mando
integral personal
(CMIP)

Cuadro de
mando
integral
empresarial
(CMIE)

Mejorar
Desarrollar
Aprender

Gestin
de la
calidad
total
(TQM)

Gestin del talento

vvvvv(TM)

Los mdulos interrelacionados del concepto TPS.

FIGURA 1.5
ceso sistemtico de mejora, desarrollo y aprendizaje continuo, gradual y rutinario centrado
en un incremento sostenible del rendimiento personal y empresarial. Mejorar, desarrollar y
aprender son las tres fuerzas fundamentales de este concepto hoh'stico de direccin. Estn
estrechamente interrelacionados y deben mantenerse en equilibrio: La figura 1.5 ilustra la
correlacin entre los mdulos del Total Performance Scorecard. Esta filosofa incluye una
sntesis de los cuatro conceptos directivos ^estrechamente relacionados que juntos forman
un todo armonioso. Hay sobreposiciones entre estos conceptos, como se'puede ver en la
figura. El rea sombreada en el centro de la figura ilustra las similitudes entre estos cuatro
conceptos directivos. Mejorar, desarrollar y aprender representan buena parte de esta rea
comn. Este libro se centra principalmente en el mdulo del cuadro de mando integral
personal, incluyendo el vnculo con los mdulos del CMIE, el TM y el TQM. Las reas
especficas de atencin son: desarrollo personal/de liderazgo, formacin, gestin del
cambio, aprendizaje empresarial, trabajo ms inteligente, trabajo en equipo, reduccin del
estrs y el agotamiento y gestin de la diversidad. Los objetivos de aprendizaje de este libro
aparecen descritos en el texto recuadrado de la pgina anterior. Los beneficios del cuadro
de mando integral personal son:
Crecimiento del individuo y de la empresa.
Mayor autocomprensin y autoestima individual.
Nivel ms alto de satisfaccin en empleados y clientes.

Objetivos de aprendizaje
Despus de leer este libro y de aplicar sus conceptos, usted, como persona
podr hacer frente al estrs.
podr entenderse y manejarse mejor.
podr aumentar la conciencia de s mismo, la autorregulacin y la empatia.
podr disfrutar de su trabajo mucho ms, utilizar mejor su tiempo libre y crear relaciones
ms sanas con los miembros de su familia.
descubrir sus motivos inconscientes, podr atender mejor sus conflictos internos, crear
energa positiva, actuar de forma ms proactiva y reforzar su sentimiento de autorresponsabilidad.
podr incrementar su integridad personal y actuar de acuerdo con su conciencia.
podr organizar su tiempo eficazmente.
podr, en base al ciclo Planificar-Hacer-Actuar-Desafiar. buscar nuevos retos y
desarrollar habilidades relacionadas.
puede aumentar su eficacia personal.
puede desarrollar una forma de vida que lo lleve a un aumento gradual de felicidad,
conciencia, placer, pasin, autoaprendizaje y creatividad, tanto en el trabajo como en su
tiempo libre.
Como jefe, usted
podr hacer frente a la falta de compromiso por pane de los empleados.
podr desarrollar una plantilla de trabajadores comprometidos, que no slo contribuir
enormemente a la empresa, sino tambin a apoyarla, defenderla y quererla.
podr reforzar la honestidad y la confianza merecida en usted y en la empresa.
sabr crear un clima de confianza dentro de la empresa y eliminar el temor y la desconfianza.
podr crear las condiciones de una verdadera empresa de aprendizaje.
sabr cmo conseguir rutinariamente el mximo desarrollo personal de los empleados y
gestionar, desarrollar y utilizar sus talentos eficazmente.
sabr cmo encontrar el mejor encaje entre empleados y crear condiciones duraderas
para una mayor gua propia, implicacin interior y reduccin del estrs de los empleados.
sabr cmo establecer un sistema efectivo de valoracin, con una relacin directa con el
cuadro de mando integral de los empelados as como e! de la empresa.
mejorar la capacidad de las personas para trabajar juntas de forma productiva y armoniosa como un equipo y crear resultados de calidad.
Los beneficios del sistema CM1P son
Para la persona:
Mayor comprensin individual de uno mismo y mayor autoestima.
Auto-actualizacin.
Mayor placer e implicacin interna con el trabajo.
Trabajar de forma ms inteligente en lugar de trabajar ms.
Mayor uso de la capacidad mental y productividad de la persona.
Mayor responsabilidad personal.
Para el jefe:
Mayor compromiso de los empleados.
Mayor satisfaccin de los clientes.
Mejor rendimiento de los empleados.

 Menos absentismo, rotacin y agravios para la empresa.

Potenciacin individual y de equipo.
Aumento de innovacin.
Eficaz gestin de la diversidad.
Y por ltimo, eficacia empresarial sostenible.
Mayor uso de la capacidad mental y productividad laboral de la persona.
Actualizacin personal del individuo.
Refuerzo de la integridad y la confianza de la empresa con el fin de impulsar una eficacia
empresarial sostenible.
Mejor rendimiento de los empleados para la empresa.
La empresa consigue empleados intrnsecamente motivados.
Mayor disfrute e implicacin interna.
Menor nivel de ausencia mental.
Menor absentismo, rotacin y preocupaciones para la empresa.
Trabajar de forma ms inteligente en lugar de trabajar ms.
Potenciacin de los equipos.
Una empresa verdaderamente dedicada al aprendizaje y una motivacin aumentada.
Uso total de los recursos humanos para la sociedad.
El cuadro de mando integral personal difiere en aspectos esenciales del brillante libro de
Stephen Covey 7/8 Habits ofHighly Effec-tive People (7/8 hbitos de la gente altamente
efectiva). El texto que aparece a continuacin muestra las diferencias entre estos dos conceptos.
El cuadro de mando integra! personal comparado con los 7/8 hbitos de la gente altamente
efectiva, de Stepehn Covey
El libro Los siete hbitos de la gente altamente efectiva, de Stephen Covey, trata del
liderazgo personal usando palabras clave como justicia, integridad, honestidad y dignidad
humana. Su nuevo libro, El 8." hbito, aade que cada persona tiene dentro de silos medios
para llegar a la perfeccin. Para ello hace falta que logre equilibrar los cuatro atributos
humanos llamados talento, necesidad, conciencia y pasin. Segn Stephen Covey. en la era
actual del octavo hbito nos enfrentamos a un mundo ms complejo y estimulante que en la
ltima dcada (la era de los siete hbitos). La independencia, el individualismo y la
autonoma estn aumentando constantemente en todas las facetas de nuestra vida. Esto
implica, segn Covey, que uno necesita cada vez ms dirigirse a s mismo y no depender de
los dems. El enfoque de Covey se centra principalmente en el liderazgo personal, el
aprendizaje individual y el crecimiento personal. E! cuadro de mando integral (CM1P)
comienza justamente donde Stephen Covey dej la cuestin. Concretamente, a traduccin
medible de la visin personal en objetivos personales y acciones de mejora especficas falta
en obra. El concepto de Covey tampoco incluye equilibro concreto de la ambicin personas
con la ambicin compartida, la inclusin del comportamiento tico en la mente de las
personas y el vnculo holstico con la gestin del talento. Las consecuencias de esto son una
suboptimizacin y unas mejoras personales que slo funcionarn superficialmente y por esa
razn sern de una naturaleza temporal y cosmtica, adems de por el enfoque holstico que
se le proporciona. Esto dar lugar a una base que no ser estable ni lo suficientemente
sostenible como para respaldar la aceptacin continua de los nuevos retos que aparecen
cada vez, el desarrollo de habilidades relacionadas con esto, ms placer en el trabajo, un
uso ms eficaz del tiempo libre y un buen equilibrio entre trabajo y vida privada. El CMIP
es un viaje de descubrimientos continuos hacia la perfeccin, la integridad personal, el

autodominio y la felicidad en el trabajo, as como en la vida privada de las personas,

amalgamando ambas vidas en una sola vida completa, integrada y feliz. Stephen Covey, sin
embargo, se aleja de las dos vidas diferentes, basndose en el supuesto de que alguien con
una personalidad perfectamente fuerte florecer en cualquier empresa. A pesar de la crtica
expresada anteriormente, el concepto de los 7/8 hbitos es una idea esplndida que realiza
una contribucin muy til a la formulacin y puesta en prctica de su CMIP. La
presentacin del CMIP es casi como el lanzamiento de un noveno hbito integrado que la
prctica ha demostrado que produce resultados mejores y sostenibles, no slo para la
persona individual sino tambin para la empresa.
Este libro consiste en dos partes. La primera parte tiene que ver con el CMIP como
instrumento de desarrollo individual, eficacia personal y crecimiento vital. El nfasis se
pone en crear excelencia humana en todo lo que uno hace, as como liderazgo individual
con el fin de desarrollar el propio futuro. Esta parte es principalmente para personas que se
enfrentan a nuevos retos en su vida o para quienes no saben cmo seguir adelante. A travs
de este libro recibirn un instrumento nico para crear un nuevo empuje para su futuro. En
la ltima categora podemos incluir a personas sin trabajo que necesitan encontrar el
camino de regreso al mundo laboral y estn considerando los pasos a dar, como, por
ejemplo, recurrir al outplacement (N. del T.: sistema de recolocacin laboral aplicado con
la colaboracin de la empresa cesante). Esta parte es entonces especialmente interesante
para individuos, entrenadores personales, asesores profesionales, oficinas de recolocacin,
oficinas de reintegracin laboral y empresas de seleccin y contratacin de personal. La
segunda parte presenta al CMIP-como instrumento para el disfrute del empleado y el
desarrollo eficaz del talento en el trabajo. Habla de la diversin en el trabajo.
una productividad laboral ms alta, menos bajas por enfermedad y una plantilla feliz para
conseguir ventajas competitivas para la empresa. Es posible usar la primera parte de forma
separada de la segunda.
El captulo 2 describe la esencia del cuadro de mando integral personal y las ideas bsicas
que lo sustentan. Este captulo habla de ambicin personal, factores crticos para el xito,
objetivos, indicadores de resultados, metas y acciones de mejora, ilustrndolo todo con
casos prcticos. A la combinacin de misin personal, visin y roles fundamentales yo la
llamo ambicin personal. Se introduce un ejercicio integral de respiracin y silencio que le
ayudar a formular e imple-mentar su ambicin personal eficazmente. Este ejercicio sirve
para ejercitar la mente y le ayudar a prestar atencin a su voz interior y a lograr el control
de su conciencia. En base a este ejercicio usted conseguir la energa que necesita para
convertir su ambicin en accin. Este captulo tambin discute la cadena de causa y efecto,
en la que se visualizan las conexiones entre los diferentes objetivos personales del CMIP.
Esto es importante porque todos los objetivos deben estar relacionados y tener efecto unos
sobre otros. Adems, se introduce un mtodo para asignar prioridades a las acciones de
mejora personal. El captulo 3 describe la puesta en marcha del CMIP segn el exclusivo
ciclo planificar-hacer-actuar-desafiar (PHAD), lo que da lugar a un aumento paso a paso de
la felicidad, la conciencia, el disfrute, el aprendizaje y la creatividad, tanto en el trabajo
como en su tiempo libre. La puesta en prctica de su CMIP segn el ciclo PHAD da como
resultado un proceso de implicacin total en la vida, un placentero estado mental que le
har sentir tan inmerso y feliz con un reto nuevo que se olvidar de todo lo que le rodea. En
el captulo 4 discuto con ms detalle el equilibrio entre ambicin personal y
comportamiento personal, porque es necesario poner ambos elementos de acuerdo para

desarrollar la paz interior y el carisma personal, as como tambin para mejorar su

integridad personal, fiabilidad y conducta tica. En este captulo tambin presento una
frmula de autoconocimiento.
El equilibrio entre ambicin personal y ambicin compartida tambin se discutir, con el
fin de estimular el compromiso, la confianza, la implicacin interior y la motivacin de los
empleados. Despus de todo, una empresa es un organismo vivo en el que viven personas y
tienen que ser tratadas como personas. El captulo 5 est totalmente dedicado al equilibrio
entre estas dos ambiciones. Tiene que ver con alcanzar un alto grado de igualdad entre
objetivos personales y empresariales y con aadir valor mutuamente. Como una ampliacin
de esta cuestin, tambin comentar el cuadro de mando integral empresarial (CMIE). El
CMIE engloba la misin de la empresa, su visin, valores fundamentales, factores
fundamentales de xito, objetivos, indicadores de resultados, metas y acciones de mejora,
que se dividen en cuatro perspectivas diferentes. Al conjunto de la misin, visin y valores
fundamentales de la empresa yo le llamo ambicin compartida. Para encontrar el mejor
encaje entre empleado y empresa, introduzco en este concepto una reunin de ambicin
entre jefe y empleado. La reunin de ambicin es una conversacin informal, voluntaria y
privada entre ambas partes que tiene lugar peridicamente con el fin de hablar de la
ambicin de ese empleado y de la ambicin compartida. El jefe de lnea funciona como
persona de confianza y entrenador informal del empleado, mientras que el oficial de
recursos humanos acta de intermediario que facilita la reunin. El jefe y el empleado
necesitan ser estimulados para compartir sus CMP, para crear una atmsfera de confianza.
El empleado es responsable de su propio desarrollo en base a su CMIP y el ciclo PHAD y
debe tomar la iniciativa l mismo. Esta iniciativa se debe centrar en el trabajo as como en
el tiempo libre. Una buena situacin en casa y un equilibrio adecuado entre trabajo y vida
privada es indispensable para conseguir mejores logros en el trabajo. Una forma de vida de
conformidad con el CMIP y el ciclo PHAD da lugar a nuevos retos y al continuo desarrollo
de habilidades relacionadas, lo que a su vez le permitir disfrutar ms de su trabajo y usar
su tiempo libre mucho mejor. La nueva tarea de los jefes y de los responsables de recursos
humanos es mejorar la calidad de vida de los empleados en base al mtodo CMIP y al ciclo
PHAD, conseguir que acepten mayores retos y, debido a eso, que disfruten ms del trabajo
y sean ms felices. La calidad de vida de los clientes mejora por la misma razn y ellos
tambin se sentirn felices y ms satisfechos. Es hora de que los jefes y los responsables de
recursos humanos lleguen a entender que una buena situacin en casa tiene una influencia
importante en el trabajo, y esto es algo que no puede seguir ignorndose. Tienen que mirar
ms all de sus narices. Su nueva tarea es estimular a los empleados para que comiencen a
aplicar sus CMIP sistemticamente tambin en sus propias familias y mejorar la situacin
de los empleados en casa en base al ciclo PHAD. Despus de todo, quienes no funcionan
bien en sus propias familias, tampoco pueden funcionar bien en el trabajo.
La tica empresarial es una parte esencia! del concepto de cuadro de mando integral
personal. Esto significa que las empresas deben preocuparse por la tica y por su
responsabilidad social para asegurarse de que sus acciones tienen integridad y reflejan altos
niveles ticos. Por lo tanto, la ambicin personal y la ambicin compartida deben estar
inspiradas por la tica. Esto se ver en el captulo 6.

El cuadro de mando
integral personal
Captulo 2
Implementacin exitosa
de todo el sistema CMIP
basado en el ciclo CMIP
Captulo 9

Gestin eficaz
del talento
Captulo 8

FINACIERO

Reunin de los
cuadros de
mando integral
Captulo 7

INTERNO

Cuadro de mando
integral personal

CONOCIMIENTO
Y APRENDIZAJE

Implementacin del cuadro

de mando integral personal
segn el ciclo PHAD
Captulo 3

EXTERNO

Alineacin de la
ambicin personal con
el comportamiento
tico personal Captulo
4

Alineacin de la
ambicin personal
con la ambicin
compartida
Captulo 5

Alineacin de la
ambicin personal y la
ambicin compartida con
la tica empresarial
Captulo 6

FIGURA 1.6
Correlacin entre los captulos del 2 al 9.
Para poder cambiar la versin estratgica en accin, es necesario vincular y comunicar el
CMIE al cuadro de mando de departamentos y equipos, as como a los planes de actividad
individual de los empleados y jefes de niveles inferiores de la empresa. Cada participante
en este proceso formula su propio cuadro de mando integral personal. La reunin de
ambicin entre jefe y empleado, por tanto, tiene lugar en todos los niveles. En cada nivel
hace falta reflexionar sobre el equilibrio entre la ambicin personal y la ambicin
compartida de la empresa, el departamento o el equipo. Por tanto, es importante saber en
todos los niveles qu necesidades internas especficas se esconden detrs del
comportamiento de las personas y qu las motiva a quedarse en la empresa o irse. El
despliegue de los cuadros de mando integral recibe una atencin especial en el captulo 7.
Para poder gestionar y usar con eficacia el talento que hay en la empresa es necesario
mezclar el cuadro de mando personal y el cuadro de mando empresarial dentro del proceso
de gestin de ese talento. Esto se logra en base a un nuevo modelo de gestin del talento y a
un exclusivo ciclo de gestin del talento que consiste en las siguientes fases: planificacin
de resultados, formacin, valoracin y desarrollo del talento. Este aspecto de aprendizaje se
discute en el captulo 8. En el captulo final, el 9, introduzco el ciclo orgnico CMP,
pensado para que sea til en la implementacin con xito de todo e! sistema de cuadro de
mando integral personal.

PRIMERA PARTE
EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL PERSONAL (CMIP)
COMO INSTRUMENTO
DE DESARROLLO INDIVIDUAL,
EFICACIA PERSONAL
Y CRECIMIENTO VITAL
Mientras podamos volver a incluir un poco de idealismo y reverencia en la agenda global y
entendamos que las empresas e instituciones tienen que ser una fuerza de cambio positivo,
entonces habr una luz al final del tnel. En la ltima dcada, mientras que muchas
empresas han buscado lo que yo llamo el negocio de siempre, yo he formado parte de un
movimiento empresarial diferente y ms pequeo... Queremos un paradigma nuevo, un
marco totalmente nuevo para que la empresa sea una fuerza de cambio social positivo. No
slo debe evitar el terrible mal, sino que debe buscar activamente el bien. A m no me
interesa el negocio de siempre, lo que me estimula es el negocio diferente.
ANITA RODDICK,
fundadora de The Body Shop

Captulo 2
El cuadro de mando integral personal
Todos somos seres espirituales, compuestos de mentes, cuerpos y un lado espiritual.
Liberar toda la capacidad del individuo en mente, cuerpo y espritu da una enorme
fuerza a la empresa. Realmente potencia a los miembros de la empresa para que dediquen
todo su ser al propsito final para el que existe la empresa, que es servir a los dems.
BILL GEORGE, anterior presidente y consejero delegado de Medtronic
El cuadro de mando integral personal (CMIP) est relacionado con una nota personal sobre
la base de un autoexamen. El proceso del pensamiento y el cambio de mentalidad, que
forman la base, estn pensados para preparar a la persona para la accin y la implicacin
interior en su trabajo con resolucin, pasin y energa. Cuando uno escribe su CMIP, se
est poniendo un espejo delante, y en base a las visiones adquiridas, uno se vuelve ms
proactivo, ms seguro de s mismo, aprende ms rpido y se vuelve ms inteligente. El
CMIP engloba la misin y visin personal, funciones fundamentales, factores crticos de
xito, objetivos, indicadores de resultados, metas y acciones de mejora, todo ello dividido
en cuatro perspectivas: interna, externa. conocimiento y aprendizaje, y financiera. Se
refiere, por ejemplo, a los hbitos personales, habilidades y comportamientos y est
dirigido al bienestar personal y al xito en la sociedad. La ambicin personal (misin,
visin y funciones fundamentales de la persona) nos permite expresar nuestras intenciones
personales, as como identidad, ideales, valores y fuerza de empuje, as como conocernos
mejor. Ralph Waldo Emerson crea que: La ambicin personal es el germen del que procede todo el crecimiento de la nobleza. Nos permite conocer ms sobre nosotros mismos.
Despus de todo, no sabemos lo que no sabemos. An peor: ni siquiera sabemos que no
sabemos esto. Recordemos las palabras de Scrates (469-399 a.C): La nica sabidura
verdadera es saber que no sabemos nada. Confucio dijo lo mismo: Saber es saber que no
sabemos nada. se es el significado del verdadero conocimiento. Cuando Jesucristo fue
crucificado, dijo: Perdnalos, porque no saben lo que hacen. Las personas eran
ignorantes, no se conocan a s mismas. Al centrarnos interiormente y pensar sobre nuestras
acciones mediante un autoexamen, aprendemos cada vez ms sobre nosotros mismos y, por
consiguiente, podemos funcionar mejor. Tambin podemos aprender la verdad sobre nosotros mismos. Como dijo Thomas Huxley: Aprende lo que es verdad para poder hacer lo
que es correcto. Recordemos tambin las palabras de Galileo Galilei: No se le puede
ensear nada a un hombre; slo se le puede ayudar a descubrirlo dentro de s mismo.
Concete a ti mismo y aydate a ti mismo y a los dems es el tema de este captulo.
Quiero destacar diez razones que son la base para introducir el CMIR Ante todo, permite
que nos distanciemos de nuestras propias mentalidades, el marco mental de supuestos y
creencias que dan color a nuestra experiencia del mundo y que podamos escuchar
efectivamente a nuestra voz interior. Tambin nos permite mejorar nuestro comportamiento
y crear nuestro propio futuro. Esto se puede hacer de dos formas: 1) armonizar las
circunstancias externas con la ambicin personal y 2) hacer cambios en la forma como
experimentamos las circunstancias externas de modo que encajen mejor en la ambicin
personal. Ambas estrategias forman parte del mtodo CMP. Se ha demostrado en la

prctica que si alguien tiene una ambicin personal clara, guiar su vida o, dicho de otro
modo, el resultado sern acciones decididas hechas con un propsito. La ambicin personal
incluye una coleccin de desafos, metas y puntos de partida ticos que dan sentido a las
acciones. Al formular el CMIP propio y con la ayuda de un ejercicio de respiracin y
silencio, la persona se har ms duea de su vida, aprender a conocerse mejor y aumentar
su conciencia de s misma. La conciencia es la voz interior, que elige selectivamente lo que
est sucediendo en el sistema nervioso y fuera del cuerpo. La conciencia implica energa e
informacin en forma de pensamientos. Como dijo Abrahan Masiow en una ocasin: Lo
que una persona necesita cambiar es la conciencia de s misma. La experiencia nos ensea
que la formacin personal de conformidad con el CMIP pone a las personas en posicin de
descubrirse a s mismas. El nfasis est en mover los lmites individuales y dejar que las
personas se pongan en movimiento por s mismas y mejoren su actitud. Recordemos lo que
dijo Sir Winston Churchill: La actitud es algo pequeo que marca una gran diferencia. La
formulacin de la ambicin personal implica una bsqueda de la identidad propia, y
entender la propia identidad es la llave para la accin. La persona se domina a s misma y
se vuelve ms proactiva, ms disciplinada, ms eficaz en sus acciones y comprende mejor
su propia responsabilidad. Es nuestra obligacin y responsabilidad tica desarrollarnos y ser
ms proactivos, por nuestro propio bien, por nuestros seres queridos, nuestro trabajo, nuestra empresa, nuestro pas y por el mundo del que formamos parte. Cada uno de nosotros
tiene que tomar la iniciativa. No debemos culpar a los dems de nuestros propios fracasos.
Usemos el CMIP para formarnos y dominarnos con eficacia. Slo nos necesitamos a
nosotros mismos y a alguien cercano de nuestra confianza que nos escuche bien y nos d su
honesta opinin. Esta persona podra ser, por ejemplo, nuestro cnyuge, jefe, colega o
amigo.
La segunda razn para aplicar el mtodo CMIP tiene que ver con trabajar de forma ms
inteligente en lugar de trabajar ms, en base al autoconocimiento y el autoaprendizaje. Nos
volvemos ms creativos a medida que adquirimos mayor conciencia de nosotros mismos,
nuestra verdadera personalidad, nuestros procesos internos y nuestras fuerzas de empuje.
Para entender nuestra vida o para obtener una mejor imagen y un mayor conocimiento de
nosotros mismos, junto con los desafos, nuestra capacidad de aprendizaje aumenta. Esto
lleva a una mayor armona interna y, en consecuencia, seremos capaces de cambiar nuestro
comportamiento, deshacernos de malos hbitos y dejar que las cosas fluyan. Este cambio
personal de comportamiento se convierte en un cambio colectivo de comportamiento, lo
que nosotros llamamos cambio organizativo. Cuanto ms innovadora sea una empresa, sus
empleados y jefes ms deben desarrollar su autoconocimiento o autoimagen. Un estudio
reciente indica que muchos directivos europeos tienen una imagen de s mismos
equivocada, tal como se aprecia en el texto que aparece recuadrado en la pgina siguiente.
Causan un enorme impacto destructivo en la salud de sus empleados y de su empresa. Sin
ser conscientes de esto, causan enormes destrucciones dentro de las empresas. La
investigacin en Europa demuestra que ms de la mitad de todos los empleados ha
cambiado de puesto de trabajo o de empresa al menos una vez debido al comportamiento de
su jefe, y esta mala gestin es la razn de su pobre rendimiento en el trabajo. En su
inconsciencia, los directivos causan grandes daos. La aplicacin del CMIP conduce al
aprendizaje real. Segn Peter Senge: El aprendizaje real llega al corazn de lo que
significa ser humano. A travs del aprendizaje volvemos a crearnos. A travs del
aprendizaje nos volvemos capaces de hacer algo que nunca habamos podido hacer. A

travs del aprendizaje volvemos a percibir el mundo y nuestra relacin con l. A travs del
aprendizaje ampliamos nuestra capacidad de crear, de ser parte del proceso generativo de la
vida. Dentro de cada uno de nosotros hay una profunda necesidad de esta clase de
aprendizaje.
Los directivos tienen una imagen equivocada de s mismos
Los directivos europeos creen que motivan, estimulan y saben escuchar a sus empleados.
Sin embargo, sus empleados experimentan una enorme falta de inters y se sienten
escasamente estimulados. Esto fue demostrado por un estudio hecho por el Bureau
Interview NSS en 2004 entre 250 directores generales. El estudio muestra una gran
diferencia entre cmo creen los directivos que dirigen y cmo lo experimentan sus
empleados. El 86 % de los directivos cree que demuestran genuino inters, pero slo el 41
% de los empleados est de acuerdo con ellos. El 84 % de los directivos est satisfecho con
su forma de gestionar, pero slo un 42 % de los empleados est satisfecho con la forma en
que son dirigidos. Adems, el 64 9c de los directivos cree que son capaces de motivarse a s
mismos, mientras que slo el 31 % .de los empleados piensa que el jefe es capaz de hacerlo.
El 83 % de los directivos dice estar siempre a disposicin de sus empleados, aunque slo el
34 9c de los empleados cree que esto sea as. Por ltimo, el 66 % de los directivos cree
saber exactamente lo que pasa en su departamento, pero slo el 32 % de los empleados est
de acuerdo.
El autonocimiento o la imagen propia incluye la autoconciencia. Es un proceso de
aprendizaje interior y espiritual, conectado a la inteligencia emocional y a la inteligencia
espiritual. Este proceso interno comienza con el conocimiento propio. Ya sea mediante la
accin o la aplicacin rutinaria de todo el mtodo CMIP, el autoconocimiento conduce a la
sabidura. Entre el conocimiento y la sabidura hay una enorme distancia, que puede
reducirse con el sistema CMP completo. Admiramos a las personas que tienen un mximo
rendimiento y lo encuentran excepcional. Cualquiera puede aumentar su propia capacidad y
conseguir altos rendimientos, est en nosotros conseguirlo. Segn Buda, debemos
conquistarnos a nosotros mismos. Dijo: Cualquiera que haya ganado mil veces a mil
ejrcitos no es nada comparado con alguien que se conquista a s mismo. Segn Lao-tzu,
el filsofo y sabio ms reverenciado de China (nacido alrededor del 604 dC), el liderazgo
eficaz proviene de la autoconciencia y la autoconquista. Dijo: Aquel que conoce a otros
hombres es sagaz; aquel que se conoce a s mismo es inteligente. Aquel que supera a otros
es fuerte; aqul que se supera a s mismo es poderoso. La realizacin de un trabajo ms
inteligente tambin est relacionada con el uso eficaz y el equilibrio entre el lado izquierdo
y el derecho de la mente. ste es uno de los resultados cuando se aplica el mtodo CMIP
(incluso el ejercicio de respiracin y quietud y el ciclo planificar-hacer-actuar-desafiar, que
se discuten despus). Mientras que el lado izquierdo del cerebro tiene principalmente una
funcin analtica, lgica y cuantitativa, el lado derecho del cerebro tiene especialmente una
funcin intuitiva y holstica (que lo engloba todo). A muchas personas les falta un equilibrio adecuado entre el lado izquierdo y el derecho de su cerebro, y la mayora de las
personas slo usa el lado izquierdo del cerebro, debido a lo cual quedan sin usar grandes
oportunidades de ser ms inteligentes y de poder hacer frente a problemas ms complejos
de un modo integral por no usar el lado derecho del cerebro. La misin personal, la visin y
las funciones centrales estn relacionadas especialmente con el lado derecho del cerebro,

mientras que los objetivos personales, los indicadores de resultados, las metas y acciones de
mejoras dentro del CMIP estn relacionadas con el lado izquierdo del cerebro. El equilibro
entre esto, o sea. entre la ambicin personal y la accin, se discutir ms adelante. En base
al CMIP propio, cada persona comenzar a actuar en base a su intuicin, momento en el
que har un uso ms eficaz del lado derecho de su cerebro. Los estudios han demostrado
que los grandes directivos que creen en su intuicin y en base a la cual toman decisiones,
generalmente son los que ms xito tienen.
La tercera razn es que encontrar el equilibrio adecuado entre la ambicin personal y el
comportamiento personal da lugar a la integridad personal, la paz interior, el gasto de
menos energa y la capacidad de ser guiado por la propia voz interior, todo lo cual
desarrolla el carisma personal. Las personas que tienen esta perspectiva de la vida se
preocupan unas por otras y crean una base estable para su propia credibilidad. Cuando uno
alcanza esta autoridad interior, tambin consigue un efecto positivo sobre los sentimientos
de lealtad, motivacin y dedicacin de quienes nos rodean. En este libro se presenta un
ejercicio integral de respiracin y silencio que le ayudar a dirigir la atencin hacia dentro,
controlar la conciencia propia y pensar profundamente. En realidad ejercita activamente el
lado derecho de su cerebro, aumentando su eficacia. Como dijo Henry Ford: Pensar es el
trabajo ms duro que hay, lo cual es probablemente la razn por la que tan pocos lo hacen.
La cuarta razn para aplicar el mtodo CMIP es que si hay un equilibrio efectivo entre los
intereses de los empleados individuales (ambicin personal) y los de la empresa (ambicin
compartida), los empleados trabajarn con mayor dedicacin hacia el desarrollo de su
empresa. El nfasis est en la motivacin intrnseca, que es inherentemente placentera y
que surge desde dentro: hacer algo porque es un gozo hacerlo. El desarrollo de la ambicin
personal y la compartida ocurre simultneamente. Cuando contestamos la pregunta de qu
queremos para la empresa y dnde queremos ir juntos, tambin preguntamos qu queremos
para nosotros mismos y qu situacin buena para ambos lados es la mejor. Detrs de
nuestro comportamiento estn las necesidades internas que surgen de nuestras propias
experiencias personales y mentalidades individuales. Estas necesidades y las de la empresa
deben ir en la misma lnea por el bien de una mayor productividad laboral. El equilibrio
entre trabajo y vida normal, as como una buena situacin familiar, es indispensable para
este propsito. A esto se debe su inclusin explcita en el mtodo CMP, mediante el cual
se echan los cimientos para una empresa verdaderamente dedicada al aprendizaje. Se
estimular la capacidad de disfrutar reduciendo la diferencia entre vida laboral y vida
privada. Los empleados se vuelven cada vez ms hacia sus puestos de trabajo para
satisfacer sus necesidades sociales de entretenimiento, diversin y amistad y para
convertirlo en una extensin de sus familias. Como dijo Mihaly Csikszentmihalyi: Las
personas que aprenden a disfrutar de su trabajo y usan su tiempo libre de forma adecuada a
menudo tienen la idea que sus vidas se han vuelto ms valiosas. El futuro no es slo para la
persona preparada, sino tambin para la persona que ha aprendido a usar su tiempo libre de
forma eficaz. Segn Roger Evans y Peter Russell: Se necesita una especie de reeducacin
para conectar la gestin empresarial con la vida normal. Siempre ha habido una enorme
diferencia entre cmo trata la gente a sus colegas en el trabajo y la forma cmo trata a los
amigos y familiares. Con respecto a estos ltimos, no vemos la amistad, la tolerancia,
etctera, como algo sentimental y blando cuando tratamos con amigos y familiares, sino
ms bien como elementos que lubrican la relacin. No podramos extender esto a la
comunidad empresarial tambin? La diferencia entre estas dos visiones actualmente est
disminuyendo; quiz aquf est la solucin a los problemas de maana.

La quinta razn es: la integracin del CMIP en el proceso de desarrollo competencial y la

conexin con el cuadro de mando integral empresarial (CMIE) da como resultado la gestin
eficaz del talento, que est relacionada con la aceptacin continua de retos y el desarrollo
de habilidades relacionadas. Debido a esto, la gestin de la competencia en su empresa no
se convierte en un proceso cosmtico o vago, como sucede en muchas empresas en el
momento actual. En base a la integracin del CMIP en este proceso, usted estar en condiciones de gestionar con eficiencia el talento existente en su empresa y de poner a los
empleados en una posicin central dentro de la empresa. Akito Morita, el creador de
SONY, quien trata a sus empleados como miembros de su familia, declara: Las mquinas
y los ordenadores no dan el xito de un negocio, sino que son las personas. Del mismo
modo, ninguna teora ni plan lograrn que un negocio sea un xito que slo pueden alcanzar
las personas.
La sexta razn para aplicar el mtodo CMIP es desarrollar el aprendizaje de equipo.
Estimulando a las personas individualmente para que compartan sus ambiciones personales
con los dems, conseguirn conocerse, comprenderse y apreciarse mejor. La experiencia
nos ensea que, debido a esto, el respeto mutuo y la confianza aumentarn. La aplicacin
rutinaria del CMIP conduce a una forma de vida que es caracterstica de la libertad. Segn
Gary Jacobs: Es slo bajo condiciones de libertad que el hombre se impondr una
autodisciplina y slo la autodisciplina puede crear un verdadero crecimiento de la personalidad... El propio acto de dar libertad a un hombre en una nueva rea sirve como
incentivo para que ese hombre ample su confianza a otras reas. La libertad implica
responsabilidad y la complementa. Si se da libertad, el resultado es la evolucin de un
mayor sentido de la responsabilidad y de la capacidad de aceptarla.
La sptima razn es usar el tiempo eficazmente y transformarse en un gestor muy
disciplinado del tiempo haciendo lo que uno haba pensado hacer en el momento cuando
haba pensado hacerlo. El CMIP est planificado alrededor de los objetivos, acciones y
prioridades de la persona y la ayuda a ser inflexible con su tiempo, por lo que aprende as a
gestionarlo con eficacia. Cuando sucede algo adverso o alguien trata de desviarnos del
camino trazado, rpidamente volvemos a ese camino con el completo conocimiento de que
nos estamos moviendo en la direccin expresada en nuestro CMIP.
La octava razn es alejar el miedo de la empresa introduciendo una reunin de ambicin
entre el jefe de lnea y el empleado. Esta reunin es peridica, informal, voluntaria y
confidencia], y en ella el tema de conversacin es el CMIP del empleado y la ambicin
compartida. Esto da a los empleados la orgullosa sensacin de que cuentan y de que se les
aprecia porque son seres humanos. Esto crear una slida base de paz y confianza sobre la
que la creatividad y el crecimiento podrn florecer.
La novena razn es reducir el estrs empresarial y el agotamiento, como resultado de
alinear la ambicin personal con la ambicin compartida en concordancia con el ejercicio
de relajacin y silencio que se introduce. La International Labour Organization (ILO)
define el estrs empresarial como reacciones perjudiciales, fsicas y emocionales que se
dan cuando los requisitos del puesto de trabajo no con-cuerdan con las capacidades,
recursos o necesidades de los trabajadores. El agotamiento es una respuesta fsica, mental
y emocional a niveles constantes de mucha tensin. Produce sentimientos de desesperanza,

impotencia, cinismo, resentimiento y fracaso, as como un estancamiento y una

productividad laboral reducida. Los estudios demuestran que cuando los empleados tienen
relaciones tensas con su jefe o sus compaeros de trabajo, esto puede aumentar el nivel de
estrs. El ejercicio de respiracin y silencio proporciona energa vital, tiene un efecto de
descanso sobre la persona y permite que sus pensamientos se relajen, lo que da lugar a un
estado mental de tranquilidad libre de tensin y agotamiento. La experiencia nos ensea
que una fuerte implicacin de los empleados y unas relaciones laborales armoniosas,
basadas en el mtodo CMIP, tambin reducen la tensin y el agotamiento. Despus de todo,
los empleados trabajarn con devocin en algo en lo que creen, que sea interesante,
emocionante e incluya una experiencia de la que puedan aprender. Cientficos de salud pblica en UCL (Inglaterra) han descubierto que un estado mental de felicidad puede conducir
a un corazn ms sano y a niveles ms bajos de sustancias que inducen el estrs.
La dcima razn para aplicar el mtodo CMIP es seleccionar al candidato adecuado para el
trabajo adecuado. El mtodo CMIP permite asegurar el encaje necesario comparando las
capacidades, aptitud y motivacin de los candidatos con los requisitos del puesto y con la
ambicin compartida de la empresa. La ambicin personal de un candidato explica muchas
ms cosas que un curriculum vitae. Es posible que un candidato, segn su curriculum vitae,
parezca tener las condiciones adecuadas para una funcin especfica, pero si su ambicin
personal no encaja con la ambicin de la empresa, el rendimiento de ese candidato se vera
perjudicado. Una buena coincidencia entre la descripcin del puesto de trabajo y la
ambicin personal del candidato dar lugar a una mayor satisfaccin del cliente. La
importancia del impacto del proceso de seleccin sobre el desarrollo del empleado y el
xito de la empresa se

Diez razones para aplicar el cuadro de mando integral personal

1.
Autoformacin y autogestin para conseguir el mximo desarrollo y enfrentarse
constantemente a nuevos retos, tanto en el trabajo como en el tiempo libre. Distancindose
de sus posiciones mentales y escuchando atentamente a la voz interior, una persona puede
identificar mejor su fuerza interior, sus dones y objetivos personales y sobre esta base crear
su propio futuro y descubrir su destino.
2. Autoaprendizaje y trabajar de modo ms inteligente. La formulacin y aplicacin de!
CMIP da como resultado (si uno est abierto a ello) una mejor imagen propia y un mejor
conocimiento de uno mismo, lo que a su vez permite una mayor capacidad de
autoaprendizaje, mayor creatividad y aprendizaje real. El recuadro anterior titulado Los
directivos tienen una imagen equivocada de s mismos, ilustra la importancia de esta
cuestin.
3.
Integridad personal. En base al equilibrio entre la ambicin personal y el
comportamiento personal, la persona crear una paz interior y mejorar su propia
credibilidad y al mismo tiempo intentar evitar una actuacin que vaya en contra de su

conciencia. La introduccin del ejercicio de respiracin y silencio le ayudar a dirigir la

atencin hacia dentro y a controlar su estado de conciencia.
4. Disfrutar del trabajo. Como resultado del equilibrio entre la ambicin personal y a
ambicin compartida, la implicacin interior en el trabajo se ve estimulada y se crea ms
calor dentro de la empresa. Se aumenta la felicidad en el trabajo reduciendo la diferencia
entre la vida laboral y la vida real y entre la forma como las personas tratan a sus colegas en
el trabajo y la forma como actan con sus amigos y familiares en su tiempo libre.
5. Gestin eficaz del talento. La integracin del CMIP en el sistema de valoracin da lugar
a un proceso sosteaible de gestin del talento. Este proceso est relacionado con la
aceptacin continua de nuevos retos y el desarrollo de las habilidades relacionadas.
6. Aprendizaje de equipo. Estimular a los individuos para que compartan su ambicin
personal con los dems de modo que lleguen a conocerse, entenderse y apreciarse mejor, o
que da lugar a una base estable de mayor respeto y confianza mutua.
7. Convertirse en un gestor del tiempo altamente disciplinado mediante el uso eficaz del
tiempo.
8. Alejar el miedo. El CMIP es una filosofa que crea condiciones para eliminar todos los
temores de los empleados y permitirles realizar todo su potencial y contribuir de forma
creativa.
9. Reducir el estrs y el agotamiento.
10. Hacer una eficaz seleccin de persona!. Asegurar la necesaria adecuacin al puesto de
trabajo comprobando la igualdad entre la ambicin personal, los requisitos del puesto de
trabajo y la ambicin compartida, que es la de la empresa.

puede apreciar en la siguiente observacin de Akito Morita, hecha en su libro titulado Made
in Japan: A la larga, el negocio y el futuro de su negocio estn en las manos de las
personas que contrate. Para expresarlo de forma un poco ms drstica, el futuro de su
negocio est realmente en manos del personal ms joven que haya contratado.
As que no pierda ms tiempo con el desarrollo personal y empresarial segn los enfoques
tradicionales y cosmticos. Deje de quejarse y acepte la responsabilidad de desarrollar una
personalidad alegre, vital y fuerte basada en el cuadro de mando integral personal.
El CMIP permite reformular la ambicin propia, as como los objetivos, principios,
estndares y valores. Luego pone todo esto a disposicin de la persona y de las dems
personas que a uno le importan en beneficio de las ideas que uno apoya. Segn Peter Senge,
cuando una empresa usa la ambicin personal de sus empleados como punto de partida, se
convierte en un instrumento de autorrealizacin en lugar de una simple mquina en la que
estn esclavizados. Dice que los directivos generalmente suponen que estimular a los
empleados para

Misin personal

Perspectiva interna

Perspectiva financiera

Visin personal

Funciones personales centrales

Factores crticos del xito de cada
persona

Objetivos personales

Perspectiva de conocimiento y
aprendizaje

Indicadores y metas de resultados

personales
Perspectiva Interna

Acciones de mejora personales

FIGURA 2.1
El modelo de cuadro de mando integral personal

Cmo puedo seguir

sintindome bien dentro
de m mismo y ser feliz?
Perspectiva Interna
Cmo puedo controlar
mi salud fsica y mental
con el fin de crear valor
m y para los
(Rampersad,para
2003).
dems?

que desarrollen y expresen su ambicin personal slo conduce a la anarqua empresarial y a

la confusin. La experiencia demuestra, sin embargo, que estos supuestos son totalmente
infundados, que la mayora de empleados est ms que dispuesta a alinear su ambicin personal con la de su empresa. Stephen Covey tambin apoya un enfoque desde dentro hacia
fuera. Explica que el ncleo de la identidad personal debe ser el punto de partida. Para
mejorar la relacin que tenemos con los dems, debemos empezar por nosotros mismos.
Esto quiere decir que hay que tener xito en la vida personal antes de poder lograr algo en
el mundo y que hay que ser fiel a uno mismo antes de hacer promesas a los dems. Segn
Senge, se trata de un proceso natural de aprendizaje que, va conciencia de la
independencia, conduce a la conciencia de la dependencia recproca.
Los elementos del CMIP se dividen en varias perspectivas. Estas perspectivas son de
importancia esencial para el autodesarrollo, el bienestar personal y el xito en la sociedad.
Son las siguientes:
1. Perspectiva interna: la salud fsica y mental de cada persona. Cmo se pueden
controlar con el fin de crear valor para uno mismo y para los dems? Qu puede hacer una
persona para sentirse bien en su piel en el trabajo y en su tiempo libre?
2. Perspectiva externa: relaciones con el cnyuge, los hijos, amigos, jefes, colegas y
dems. Cmo nos ven?
3.
Perspectiva de conocimiento y aprendizaje: las habilidades y la capacidad de
aprendizaje que cada persona tiene. Cmo aprendemos y cmo podemos seguir teniendo
xito en el futuro?
4. Perspectiva financiera: estabilidad financiera. Hasta dnde liega nuestra capacidad de
satisfacer nuestras necesidades financieras?

Estas cuatro perspectivas bsicas forman un todo integral de la misin, visin y funciones
principales (ambicin personal) de cada uno de nosotros. Las perspectivas y los factores
crticos de xito de cada uno forman el puente entre la ambicin personal por un lado (a
largo plazo) y los objetivos personales, indicadores de resultados, metas y acciones de
mejora (a corto plazo) por otro. Forman el vnculo entre ambicin personal y accin.
Despus de todo, ambicin sin accin es alucinacin. Para convertir la ambicin en accin
hace falta energa. Esta energa se proporcionar ms adelante mediante el ejercicio de
respiracin introducido. La figura 2.2 muestra las preguntas que forman la base del cuadro
de mando integral personal (CMIP).

EL CUADRO DE MANDO PERSONAL

Misin personal

Visin personal

HACIA DNDE VOY?

Qu valores y principios guan mi camino? Qu quiero conseguir? Cules
son mis intenciones a largo plazo? Cul es mi ideal? Qu represento? En
qu creo? Cmo quiero destacarme en la sociedad? Cmo me veo a m
mismo?

Funciones
personales centrales

QU CLASE DE RELACIN ME GUSTARA TENER CON LOS

DEMS?
Cmo me gustara cumplir con diferentes funciones en m vida con el fin de
realizar m misin y visin persona!?

Factores crticos del

xito de cada persona

QU FACTORES ME HACEN NICO?

Qu factores de mi ambicin personal son decisivos para mi bienestar y xito
personal? Cules son mis competencias ms importantes?

Objetivos personales

QU RESULTADOS QUIERO LOGRAR? Qu resultados personales medibles

a corto plazo quiero lograr? Cules son mis defectos ms importantes? Cul
es el cambio ms importante al que me enfrento con respecto a m trabajo y mi
carrera profesional?

Indicadores y metas de
resultados personales

CMO PUEDO MEDIR MIS RESULTADOS PERSONALES? Qu hace que

mis objetivos personales se puedan medir? Qu valores tengo que obtener?
Cules son mis metas?

Acciones de mejora
personales

CMO QUIERO LOGRAR LOS RESULTADOS?

Cmo puedo realizar mis objetivos personales? Qu acciones de mejora
necesito para lograrlo? Cmo hago para aprender continuamente?

FIGURA 2.2
Marco CMIP Hubert Rampersad.
El CMIP se puede definir con la frmula siguiente:
CMIP = misin personal + visin personal + funciones principales + factores crticos de
xito + objetivos + indicadores de resultados + metas + acciones . de mejora (todo

dividido entre las cuatro perspectivas: interna, externa, de conocimiento y aprendizaje y

financiera)
La figura 2.3 muestra la relacin que existe entre estos elementos del CMIP. Cada elemento
de esta frmula se explicar detalladamente en el siguiente prrafo.

Ambicin
personal
Factores crticos
del xito de
cada persona
Objetivos
personales

Indicadores de
resultados
Metas
personales
Acciones de
mejora
personales

FIGURA 2.3
Relacin entre los elementos del CMIP.
Ambicin personal

La intuicin completamente desarrollada es muy eficaz, es una forma de saber

inmediatamente. Es rpida y exacta. Las habilidades intuitivas sern cada vez ms valiosas
durante el perodo de sorpresas, complejidades y rpidos cambios que se avecina. Las
empresas de maana requerirn directivos entrenados en estas tcnicas de toma de
decisiones. Los directivos de xito tienden a basarse menos en los hechos y ms en sus
instintos. En cualquier momento que se tengan que tomar decisiones rpidamente o un
problema sea tan complejo que no haya informacin completa disponible, los directivos
que hayan desarrollado su intuicin tendrn ventaja sobre aquellos que no. Y en el
rpidamente cambiante y complejo mundo del futuro, estas situaciones sern cada vez ms
comunes.
WESTON AGOR
Si uno espera constantemente un xito excepcional, debe tener una declaracin de ambicin
personal. Seguro que usted la tiene. Las personas de alto rendimiento atraen el xito. Tenga
siempre presente en primer trmino la ambicin personal que desea lograr. La ambicin
personal es simplemente un conjunto de principios que indican claramente quin es usted,

hacia dnde va, dnde quiere estar, etctera, y que representan sus valores. Es su faro
personal que lo mantiene en el rumbo de sus sueos. Yo he definido la ambicin personal
como la misin, la visin y las funciones principales de una persona.
Misin personal
Su declaracin de misin personal incluye su filosofa de vida y los objetivos generales de
su vida e indica quin es, por qu est en este mundo, para qu vive y cules son sus
aspiraciones ms profundas. Quin soy? es una pregunta de identidad. Inicia un legtimo
autoexa-men de su identidad personal (la posicin exclusiva en la que quiere estar) y un
viaje de descubrimiento en busca del autoconocimiento. Como dijo el filsofo griego
Scrates: La vida no estudiada no vale la i pena vivirla o si vives sin estudiar la vida, no
vale la pena llamarla vida. Abraham Maslow escribi lo siguiente: Existe un "yo" perso] nal al que a veces llamo "escuchar tus intuiciones". Esto significa dejar que emerja tu
propio yo. La mayora de nosotros no nos escuchamos, sino que escuchamos la voz que
interrumpe de los dems. Descubriremos que el conocimiento est contenido en la vida en
s. ' Tambin har una referencia a Jesucristo, quien dijo: El reino de Dios est dentro de
ti. Segn Swami Vivekananda: El reino de Dios est ; dentro de nosotros. l est all.
Realzate a ti mismo. Eso es la libertad. sa es la verdadera adoracin. Inspirado en esto,
Mahatma Gandhi dijo: Cada persona debera escuchar a la voz de su conciencia, ser su
propio maestro y buscar dentro de s mismo el Reino de Dios. Quien se adhiera a esto, no
ser sometido por ninguna otra autoridad. La misin de Buda era acabar con el
sufrimiento humano. Descubri que I las races del sufrimiento estaban en la propia mente
humana y no en i el mundo. Por favor, recordemos lo que dijo: Tu trabajo es descubrir i tu
mundo y luego entregarte a l con todo tu corazn. Una vez que usted descubra el ncleo
de su naturaleza y sepa quin es realmente (su misin personal), descubrir que es posible
convertir cada sueo | en realidad (su visin personal). Una vez que usted entienda mejor
quin es, ser ms fcil dirigir su energa en la direccin adecuada a travs de este sueo,
un sueo en el que vale la pena volcar energa. Este proceso est fuertemente relacionado
con la espiritualidad. La espiritualidad es la manifestacin de la perfeccin que ya est
dentro de usted. Significa realizar su esencia interior. La religin es algo externo, mientras
que la espiritualidad es algo que tenemos dentro. En el mundo moderno de la empresa hace
falta espiritualidad porque proporcional una mayor intuicin para las decisiones difciles.
Una de las leyes espirituales del xito de Deepak Chopra es la ley del Dharma. Dharma
es una palabra en snscrito que significa ob-jetivo en la vida. Esta ley tiene los siguientes
tres componentes: 1) Uno est en este mundo para descubrir su verdadero yo, para descubrir que su verdadero yo es espiritual. Esto est ms all del propio ego. Hay que ir a
buscarlo. 2) Uno posee talentos exclusivos que nadie ms tiene. Hay que descubrirlos. 3)
Hay que usar estos talentos para servir a la humanidad. Bill George (Medtronic) dijo lo
siguiente sobre el ego: Una de las cosas que hay que hacer es buscar la forma de sacar a
los egos del medio, y eso tiene que comenzar por los consejeros delegados. Las personas
que ocupan los cargos ms altos en todas las grandes empresas tienen egos muy fuertes,
pero esto no slo sucede en las empresas. Tambin existe en la poltica, la medicina, la
judicatura....
EJEMPLOS DE DECLARACIONES DE MISIN PERSONAL
Mi misin es crear un mundo de amor y potenciacin, amndome y potencindome a m
mismo y a los dems.

Ser autntico y afable, creando alegra y un mayor significado en las vidas de los dems
en base a mi exclusividad.
Servir a la humanidad como embajador de Dios demostrando cmo perpetuar el bien y
elevar las almas de todos aquellos con los que pueda interactuar.
Servir a las necesidades de la humanidad todo lo ms que pueda ayudando a construir
empresas fuertes y viables y guiando a los dems a una vida sana y feliz.
Visin personal
La declaracin de visin personal incluye una descripcin de como uno quiere realizar su
misin, su sueo a largo plazo. Segn Walt Disney: Todos nuestros sueos pueden
hacerse realidad si tenemos el valor de perseguirlos. Henry David Thoreau dijo: Si un
hombre avanza confiadamente en la direccin de sus sueos para vivir la vida que ha
imaginado, se encontrar con un xito inesperado en las horas comunes. La visin
personal de cada uno describe dnde queremos estar, los valores y principios que nos sirven
de gua, lo que representamos, lo que queremos ayudar a realizar en nuestra vida, lo que
queremos lograr, las caractersticas ideales que queremos poseer, nuestra situacin laboral
ideal y lo que queremos Ser. Como escribi William Shakespeare: Sabemos lo que somos,
pero no sabemos lo que podemos ser. La visin funciona como una brjula tica que da
sentido a la vida. Es una traduccin concreta de nuestros deseos internos que tiene presente
las cuatro perspectivas antes mencionadas. La voz interior y las convicciones profundas
sobre cmo debera ser la vida tienen una funcin importante. La visin personal debe
conducir a actuar con un propsito y a hacer esfuerzos para llevarlo a cabo; da direccin a
esos esfuerzos.
Segn las sagradas escrituras hindes, conocidas como Vedas, la visin personal est
relacionada con el autoconocimiento. El concepto budista de visin define sabidura, que
significa que uno ve claramente la naturaleza de la existencia y la situacin humana dentro
de esa existencia. El opuesto de sabidura es ignorancia. La palabra en snscrito para decir
ignorancia es avidya, que significa ceguera. La palabra en tibetano para ignorancia es
marig-pa, que significa no inteligencia. Segn la filosofa oriental, las personas visionarias
son sabias (tienen conocimiento) y las personas sin una visin personal son ciegas e
ignorantes (no inteligentes). Dicha ignorancia tambin se aplica a personas con visiones
personales equivocadas que conducen a hechos absurdos e intiles que crean desgracia para
ellas mismas y
los dems.
La misin y visin de cada uno tienen que ver con sus necesidades y motivos internos, as
como con la conciencia de uno mismo, la imaginacin y el conocimiento. A travs de la
conciencia una persona se puede poner en contacto con sus principios, que podr aplicar
efectivamente a travs de sus talentos personales. Debido a esto, la persona ser capaz de
darle direccin a su vida. Tiene que formularse as, de modo que uno se sienta estimulado a
reflexionar sobre su vida y sobre todas las actividades que lleva a cabo. Segn Stepehn
Covey, podemos conocer nuestra ambicin personal si sabemos contestar las dos preguntas
siguientes: Qu te gustara que grabaran en tu lpida? Qu recuerdos te gustara dejar
despus de tu muerte? En Otras palabras, qu nos gustara que la gente dijera de nosotros
despus de nuestra muerte y cul hubiera sido la diferencia si hubiramos seguido viviendo.
En la tabla 2.1 aparecen las preguntas ms importantes, y aparentemente ms fciles, que
son fundamentales. Estas preguntas se refieren a ser y a llegar a ser.

TABLA 2.1
Principales preguntas que son fundamentales para la misin y visin personal (Rampersad,
2003)
Misin personal (ser)
Quin soy?
Cul es mi filosofa de vida?
Por qu estoy en este mundo?
Cules son mis objetivos generales en la
vida?
Para qu vivo?
Cules son mis aspiraciones ms profundas?
Por qu hago lo que hago?
Cules son mis talentos exclusivos?
Cul es mi situacin actual?
Cules son mis creencias bsicas? Qu
pienso de m mismo? Qu es lo que ms
disfruto?

Visin personal (llegar a ser)

Dnde voy?
Qu valores y principios guan mi
camino?
Qu quiero ayudar a realizar?
Qu quiero conseguir?
Cules son mis intenciones a largo
plazo? Cul es mi ideal?
Qu represento?
En qu creo?
Qu contribucin a la sociedad me esfuerzo por hacer?
Cmo quiero destacarme dentro de la sociedad?
Cmo me veo a m mismo? (Imagen propia y autoevaluacin)
Cmo trato a los dems?

EJEMPLOS DE DECLARACIONES DE VISIN PERSONAL

Ejemplo 1
Quiero llevar a cabo mi misin de la siguiente manera:
Funcionar como socio de mis clientes internos y externos y aadir valor para ellos.
Mantener siempre en buen estado mi condicin fsica y mental.
Desarrollar continuamente mis habilidades profesionales.
Disfrutar de mi trabajo por estar lleno de iniciativas y seguir aprendiendo.
Crear un equilibrio entre trabajo y vida privada.
Mantener estabilidad financiera.
Ejemplo 2
Quiero llevar a cabo mi misin de la siguiente manera:
Actuar y servir siempre por amor.
Prestar atencin continuamente para optimizar mi desarrollo espiritual, mi equilibrio
emocional y mi salud fsica.
Controlar mi propio proceso de aprendizaje a propsito y en
base a ello, ser intuitivo y creativo.
Desarrollar mi carcter moral y mi integridad personal.
Mantener mi independencia financiera.
Ejemplo 3
Quiero llevar a cabo mi misin de la siguiente manera:
Seguir desarrollando mis conocimientos y esforzarme por alcanzar la perfeccin.
Dedicarme continuamente a lo que fascina a mis congneres.

Ser honesto con los dems y conmigo mismo.

Disfrutar de salud fsica, emocional y mental.
Tener seguridad financiera, con el fin de poder ejercer mi libertad personal.
Las cuatro perspectivas bsicas interna, externa, de conocimiento y aprendizaje y
financiera son claramente reconocibles en estos ejemplos. Estas perspectivas .tienen que
ser una parte integral de la ambicin personal para poder formular el CMIP en su totalidad.
Se identifican como factores crticos de xito en la ambicin personal y, a continuacin, en
el CMIP se traducen en objetivos personales, indicadores de resultados, metas y acciones
de mejora.
La visin de Bill Gates hace treinta aos era: un ordenador personal sobre la mesa en
todas las casas. Hace poco dijo: Cuando tena diecinueve aos, vi el futuro y bas mi
carrera en lo que vi. Tuve razn. Konosuke Matsushita, uno de los empresarios ms
grandes de Japn, admiti que detrs de su xito estaba su futurista visin personal: He
tratado de contemplar, de forma ms intuitiva que analtica, los cambios que ocurrirn en
nuestra sociedad y he tratado de crear cmo ser la vida en el siglo venidero. Su triunfo
fue equilibrar el racionalismo de occidente con el esplritualismo de oriente. La visin de
Joanne Kathleen Rowling era: quiero ser escritora. Se ha convertido en una de las
escritoras de ms xito de la historia debido al fenmeno editorial de los libros sobre Harry
Potter. La visin personal de Henry Ford era: Construir un vehculo a motor para la gran
multitud... construido con los mejores materiales, por los mejores hombres que se puedan
contratar, siguiendo los diseos ms sencillos que la ingeniera moderna pueda crear... con
un precio tan bajo que nadie que no tenga un buen sueldo pueda dejar de poseer uno y
disfrutar con su familia la bendicin de horas de placer en los grandes espacios abiertos de
Dios.
Henry Ford (1863-1947) fue el primero en introducir la lnea de montaje, en 1914, y en
producir automviles de forma masiva. El precio de los coches luego baj y eso los hizo
asequibles al pblico en general. Hasta 1920 Ford tuvo la fbrica ms grande y ms rpida
del mundo.
Funciones principales personales
Las funciones principales de una persona estn relacionadas con la forma como desea
realizarlas para cumplir con su misin y visin personal. Qu clase de relaciones le
gustara a usted tener con sus colegas, amigos, familiares, vecinos y dems? La formulacin
de las funciones principales tambin conducir a un mayor conocimiento de uno mismo y a
una mejor imagen propia, lo que a su vez mejora tambin la capacidad de aprendizaje.
Segn Stephen Covey, la ambicin personal es una constitucin personal en la que se basa
la vida y el comportamiento de una persona. Esto, a su vez, forma la base para determinar
las decisiones sobre lo que uno quiere lograr y hacer; implica las necesidades y motivos
internos as como la conciencia de s mismo, el poder de la imaginacin y la conciencia en
general. A travs de la conciencia nos ponemos en contacto con nuestros principios, los que
a su vez hacemos efectivos a travs de nuestros talentos personales. Sobre esta base,
estaremos en condiciones de darle direccin a nuestra vida. G.P. Gupta crea que: El
estado de conciencia es el "aspecto interno" de la vida. Est formado por dos elementos: 1)
conciencia de uno mismo y de las cosas y 2) fuerzas y poder consciente. Ser consciente es
la primera cosa necesaria, hay que ser consciente de las cosas en la forma correcta,
vindolas en su verdad. Pero ser consciente en s no basta. Tiene que haber una voluntad y
una fuerza que den eficacia a la conciencia... Si uno cambia su estado de conciencia, todo el

mundo en s tambin cambia... En base al estado de conciencia, la gestin debe

desarrollarse desde "dentro hacia fuera".
EJEMPLOS DE FUNCIONES PERSONALES CENTRALES
Cnyuge: ser felices juntos, hacer cosas divertidas, estimularse el uno al otro y
disfrutarlo. Construir un futuro juntos, en el que doy y recibo amor, muestro respeto y
confianza.
Esposo: mi esposa es la persona ms importante de mi vida.
Madre: un apoyo para mis hijos en el que puedo confiar para que est a su lado mientras
ellos se esfuerzan por dirigirse a una vida feliz.
Padre: guiar a mis hijos hacia la independencia. Ayudarlos a conseguir el mximo de las
posibilidades que su cuerpo y alma ofrecen.
Hija: dar y recibir amor de mis padres y aprender de su sabidura en la vida.
Hermana: compartir y hacer cosas juntos.
Novia: confiar en aquello que nunca ser daado.
Amigo: mis amigos siempre pueden contar conmigo, nunca los desilusionar.
Colega: trabajar en xitos junto con mis colegas, compartir conocimientos y asegurarme
de que haya una atmsfera laboral abierta y armoniosa. Me asegurar de que mis colegas
me vean como una persona digna de confianza y llena de conocimientos.
Estudiante: aprendo algo todos los das. En un grado u otro, siempre seguir siendo
estudiante.
Jefe: ayudar a que la empresa para la que trabajo sea un xito y, a travs de esto, servir a
la comunidad.
Entrenador: poner a otros en contacto con su verdad espiritual y ayudarles en su
desarrollo.
Asesor: ayudar a mis clientes a alcanzar sus objetivos.
Jefe interino: ayudar a las empresas a conseguir mximos resultados.
Estas funciones centrales tienen que ver principalmente con la perspectiva externa del
CMIP. Los elementos de las funciones centrales se pueden identificar como factores
fundamentales de xito de la ambicin personal que se traducen, en el CMIP, en objetivos
personales, indicadores de resultados, metas y acciones de mejora.
Criterios para las declaraciones de ambicin personal
Las declaraciones de ambicin personal alcanzan su grado ms alto de eficacia cuando
cumplen con los criterios siguientes:
La misin personal apunta al ser y la visin personal al llegar a ser.
Las cuatro perspectivas (financiera, externa, interna y de conocimiento y aprendizaje)
son parte integral de la misin personal.
El nfasis est en la falta de egosmo; esto produce los mejores resultados. Swami
Vivekananda dijo: La falta de egosmo es ms gratificante. Slo las personas no tienen la
paciencia para practicarla... La falta de egosmo es ms gratificante desde el punto de vista
de la salud tambin. Servir trae consigo el puro gozo de darse a s mismo. El nivel ms
alto de motivacin es el servicio a los dems.
La ambicin personal es especfica de cada individuo y tambin incluye puntos de
partida ticos, con nfasis en habilidades, principios, valores y estndares como integridad,
fiabilidad, confianza, utilidad, credibilidad, franqueza, trabajo en equipo y otros valores. La
integridad, que incluye la disciplina de vivir de acuerdo con la verdad interior de cada uno,
es un concepto que aparece a menudo en las declaraciones de misin personal.

La misin personal es corta, clara, sencilla y est formulada en el tiempo presente; es

concreta y se puede usar como gua.
La misin y visin personal son nicas para cada persona y son reconocibles por los
dems.
La misin y visin personal se formulan positiva y cautivadora-mente y son duraderas.
La misin no est limitada por el tiempo. La visin tiene una limitacin temporal
(aproximadamente diez aos).
La misin y visin personal se formulan en presente.
La visin personal es ambiciosa e inspiradora; da direccin a las iniciativas personales y
a la creatividad; combina fuerza y energa personales. Debe dar como resultado actuar con
un propsito y crear esfuerzos para que la visin se haga realidad. Visin sin energa para
actuar no tiene sentido. El ejercicio de respiracin que aparece a continuacin le ayudar a
desarrollar energa.
La visin personal indica cmo quiere destacarse una persona en la sociedad.
La visin personal se basa en la imagen propia, el autoconoci-miento, la autoaceptacin
y el autodesarrollo. Requiere una imagen positiva de nosotros mismos y de los dems. El
mayor obstculo para el xito de crear nuestra visin y misin es nuestro propio
pensamiento. Habitualmente no pensamos en nosotros mismos y nuestra propia mentalidad
nos bloquea. Por eso presento un ejercicio integrado de respiracin y silencio que le
ayudar.
La ambicin personal se puede visualizar mediante un dibujo o una metfora y se centra
en el trabajo y en la vida.
CASO PRCTICO: LA AMBICIN PERSONAL DE FRED ENGEL BASADA
EN UNA METFORA

La visin personal tambin se puede visualizar basndola en una metfora. Para ilustrarlo,
se discute la ambicin personal de Fred Engel basada en el logotipo de TPS International
Inc. Fred es el vicepresidente de esta empresa. El logo de TPS International, relacionado
con el concepto de Total Performance Scorecard (TPS), es una forma estilizada de surfista
(vase figura 2.4). El surf es un deporte que requiere mucha dinmica y perseverancia, pero
tambin es un deporte que presenta continuos retos, un proceso constante para lograr trabajar a do con la naturaleza que se armoniza con las tcnicas y los movimientos de las olas.
El TPS tambin es un proceso en marcha continuada para alinear las ambiciones personales
con la direccin de su tabla de surf y con los movimientos de su empresa.

FIGURA 2.4
E1 surfista (logo de TPS)

Los surfistas tratan de mantenerse erguidos el mayor tiempo posible a pesar de los
movimientos del agua, buscar la ola adecuada y prever su altura y velocidad. Aunque a
veces suceden hechos inesperados, en general saben cmo preverlo y pueden planificar
dnde se desarrollar la ola siguiente y con qu fuerza crecer, adems de cmo usarla para
que los transporte hasta la orilla. Llegar seguros hasta la orilla es su ambicin personal, y
para ello tienen que usar las olas (a veces hostiles) y, por lo tanto, necesitan acoplar su
ambicin personal a la ambicin del medio. Es una forma de mantener el control dentro de
un sistema mucho ms grande que uno mismo, combinando las habilidades personales con
el mpetu del desarrollo continuado de este sistema grande: la ola, el medio y la sociedad.
Mi ambicin personal es comunicar y compartir mi fe y creencia en Dios. Para m, este
deslizamiento con las olas es una visualizacin de mi ambicin personal, en la que la
actividad representa la sociedad, una sociedad que tiene desarrollos ms o menos
predecibles, una sociedad que necesito para satisfacer mi ambicin personal a pesar de las
olas hostiles que a veces aparecen; una sociedad en la que muchos tienen experiencias
espirituales como seal de que la espiritualidad es cada vez ms importante, a travs de la
religin o de otra manera, y yo necesitar usar este movimiento, este impulso, esta ola. Al
mismo tiempo tambin necesito mantenerme en equilibrio con la sociedad (la accin) para
llegar a la playa.
EJERCICIO: FORMULAR UNA AMBICIN PERSONAL
Trate de descubrirse a s mismo y a continuacin ponga todo su corazn en ello y haga lo
que se debe hacer. Sintese y:
1. Escriba una declaracin, de una a tres frases, de su misin personal.
2. Escriba una declaracin relacionada de su visin personal.
3. Formule sus funciones centrales; defina qu clase de relacin le gustara tener con sus
amigos, familiares, vecinos y dems.
4. Asegrese de que las cuatro perspectivas quedan incluidas en su ambicin personal.
5. Si dispone de una persona de confianza como entrenador personal, permtale que le
ayude durante el ejercicio de respiracin y silencio, para conversar acerca de su misin
personal, visin y funciones principales, y djele ofrecerle su inspiracin y motivacin para
la realizacin de su CMIP. Encuntrese con esta persona con frecuencia, escchela y acepte
sus consejos.
Un ejercicio integrado de respiracin y silencio
La vida de paz interior, en armona y sin estrs, es la forma ms fcil de existencia.
NORMAN VINCENT PEALE
Prestando atencin a sus propios pensamientos a travs de un ejercicio de respiracin y
silencio, usted podr descubrir su propia identidad y podr distanciarse de sus esquemas
mentales. Aprender a ver la vida con otros ojos en base a este ejercicio y a percibir lo que
sucede dentro de usted. Debido a esto, sabr dnde est en la vida. Formular su ambicin
personal tambin puede servir como una palanca til para levantar la tapa de sus
aherrojados esquemas mentales, que bloquean su creatividad. Estar mejor equipado para
crear su propio futuro y descubrir su destino. Despus de todo, slo si se conoce a s mismo
podr descubrir sus talentos y desarrollar sus objetivos personales y luego ponerlos al
servicio propio y de los dems. Vivekananda dijo: La fuerza ms grande deriva del poder

del pensamiento. El pensamiento forma nuestro cuerpo. Lo que pensamos es lo que

llegamos a ser. El pensamiento puro y elevado nos hace puros. Como dijo Buda: Somos
lo que pensamos con nuestros pensamientos. Nosotros hacemos el mundo. Por lo tanto, es
importante escuchar a nuestra voz interior, que nos est diciendo qu es lo mejor para
nosotros y cmo podemos controlar nuestros procesos interiores. Una regla importante aqu
es: escchate a ti mismo atentamente, confa en tu voz interior y obedcela, entonces
actuars con conviccin. Selvarajan Yesudian, el gur indio de yoga, dice lo siguiente sobre
esta cuestin: Adoptemos el hbito de centrar constantemente nuestra atencin hacia
dentro y habitar dentro de nosotros mismos. Entonces construiremos nuestra casa sobre
suelo slido y no sobre arenas movedizas. Mirando desde la altura segura de nuestro
corazn podemos observar nuestro propio desarrollo, nuestro crecimiento y la expansin de
nuestra conciencia sin perder nuestra paz interior. De esta forma seremos capaces de
entender y aceptar todas las situaciones que experimentemos y todas las fases de desarrollo
por las que pasemos.
Los ejercicios de respiracin y silencio le ayudarn a dirigir la atencin hacia el interior y a
conseguir el control sobre la conciencia. Le ayudarn a poner el lado izquierdo del cerebro
en equilibrio con el lado derecho. La capacidad de respirar y pensar tienen el mismo origen.
Despus del control de la respiracin viene el control del pensamiento y viceversa. La
mente est ntimamente conectada con la respiracin. Cuando la mente est agitada, la
respiracin se vuelve rpida y corta. Cuando uno est relajado y concentrado, la respiracin
es profunda y tranquila. La respiracin une el cuerpo y el alma. Segn Sri Sri Ravi Shankar,
la respiracin es la cadena entre cuerpo, pensamiento y emociones. Cada emocin tiene un
determinado patrn de respiracin. Cuando prestamos atencin a la respiracin,
descubrimos que nuestros pensamientos y emociones se relajan. La respiracin cumple una
importante funcin tambin en la eliminacin del enfado de la mente y el cuerpo. Debido al
ejercicio de respiracin, su respiracin se har ms profunda, ms regular y ms lenta, lo
que le producir un efecto de descanso.
Adems, la respiracin y la relajacin estn inextricablemente relacionadas. La respiracin
adecuada crea una buena base para la salud mental y fsica. Despus de todo, cuando
respiramos cogemos oxgeno y energa vital material. La mayora de las personas respira de
forma rpida, superficial y con dificultad, llenando su capacidad pulmonar slo un tercio.
Una deficiencia de energa vital produce un bajo nivel de energa, que se completa con falta
de inters y estrechez mental. Un exceso de energa vital da nimos y fortaleza, permite que
los pensamientos se relajen y produce una actitud bsica positiva, libre de tensin. Hace
falta tener energa vital para poner la ambicin personal en marcha.
El ejercicio de silencio est relacionado con la meditacin. Dice la Biblia: Haz silencio y
sabrs que soy Dios. Esto slo se puede alcanzar con la meditacin. Silencio es sinnimo
de meditacin. Silencio es la forma ms eficaz de comunicacin. El occidental a menudo
tiene una visin distorsionada de la meditacin y esto est relacionado con la ignorancia y
la ceguera. La meditacin es una situacin de claridad y una experiencia directa del
espritu. La meditacin incluye una mejor definicin y una mejor comprensin del espritu.
Segn Buda, el espritu es la combinacin de sentimientos, observaciones, pensamientos y
conciencia sensorial. Durante la meditacin, el espritu tiene la oportunidad de descansar y
relajarse, desarrollar conciencia y ayudar para actuar con mayor eficacia. El espritu decide,

en general, una gran parte de cmo actuamos y en qu estado mental nos encontramos. La
meditacin incluye el redescubrimiento de un estado natural de conciencia y forma una
base efectiva para el conocimiento propio. Meditacin no significa concentracin, sino una
profunda relajacin, un dejarse ir, calma, un alto estado de conciencia, fuerza mental, paz
interior, gozo y satisfaccin. La concentracin es el resultado de la meditacin. La fuerza
mental y la conciencia ampliada, as como un espritu ms tranquilo, producen una mayor
capacidad de concentracin. Un estado mental ms tranquilo permite pensar con claridad,
lo que da lugar a mayor creatividad, menos prdida de energa y una visin holstica de la
realidad. Todo esto es verdaderamente necesario para implementar eficazmente el cuadro
de mando integral personal. Tambin hay otras ventajas en la meditacin debido al espritu
ms tranquilo, como una presin arterial ms baja y un pulso ms relajado, que permiten
hacer frente al estrs y controlar el dolor, etctera. Los valores humanos estn en todos
nosotros, pero el estrs, la tensin, no permiten que sean visibles. La meditacin los hace
visibles. Tambin hay evidencias de que las personas que meditan con regularidad viven
ms tiempo que las que no.
La meditacin permite mirar al mundo a travs de las lentes de nuestros pensamientos. Nos
ayuda a observar y aceptar nuestros pensamientos y sentimientos. Durante la meditacin
hay que dejar que los pensamientos vayan y vengan, incluyendo los pensamientos con respecto a nuestra ambicin personal, por ejemplo, quines somos, hacia dnde vamos,
etctera. Este proceso de silencio facilita las respuestas a estas preguntas de ambicin y por
ello la declaracin de ambicin se hace ms efectiva. Estas preguntas estn conectadas con
nuestra voz interior y nos permiten descubrir la verdad sobre nosotros mismos y nuestra
vida. La formulacin de la ambicin personal se hace principalmente transcribiendo lo que
dice la voz interior con respecto a un par de preguntas (que veremos ms adelante en este
captulo). Aunque esta voz est presente en todos nosotros, no siempre la podemos or
porque: (1) la mayora de nosotros est demasiado concentrada en el mundo exterior y (2)
la voz interior queda ahogada entre el ruido que nos rodea. Para escuchar nuestra voz
interior debemos sintonizar la misma longitud de onda en la que nuestro espritu se
comunica.
Ondas mentales durante el ejercicio de respiracin y silencio
Durante el ejercicio de respiracin y silencio producimos ondas mentales. Son como
pequeas corrientes elctricas de diferente frecuencia, que se pueden medir en la cabeza. Si
las frecuencias son ms bajas, la atencin est dirigida ms hacia el interior. Esto est
conectado con una mayor relajacin y paz interior. Anna Wise (1995) distingue las
siguientes cuatro reas de ondas mentales (vese figura 2.5):
Ondas beta: estas ondas tienen una frecuencia de 14-38 Hz (frecuencia en hercios =
numero de vibraciones por segundo). La persona es activamente consciente del mundo
exterior y no puede concentrarse durante esta etapa del ejercicio. Los ejercicios de
relajacin tranquilizan y reducen las ondas beta.
Ondas alfa: estas ondas tienen una frecuencia de 8-14 Hz. Se las asocia con la relajacin
y aumentan a medida que la persona dirige la atencin cada vez ms hacia el interior.

Ondas theta: estas ondas tienen una frecuencia de 4-8 Hz. Se las relaciona con
creatividad, inspiracin, sueos y almacenaje de recuerdos en la memoria de larga
duracin.
Ondas delta: estas ondas tienen una frecuencia de 0,5-4 Hz. Se producen principalmente
durante el sueo. Estn relacionadas con la empata y la intuicin.

Estado de conciencia

(beta)

(alfa)

(omega)

(dellta)

14-38 Hz
Atencin dirigida hacia fuera
8-14 Hz
Muy concentrado
4-8 Hz
Estado de soar
Estado creativo
0.5-4 Hz
Sueo profundo

FIGURA 2.5
Ondas mentales durante los ejercicios de respiracin y silencio.
Hay varias clases de ejercicios de respiracin y silencio. En el texto que aparece dentro de
un recuadro a continuacin, presento un sencillo ejercicio integrado de respiracin y
silencio que, en la prctica, demuestra ser muy eficaz. Realizar este ejercicio de respiracin
y silencio durante veinte minutos temprano por la maana y durante veinte minutos por la
noche le proporcionar resultados excepcionales si lo practica con regularidad durante seis
meses.
Un ejercicio integrado de respiracin y silencio
Paso 1: Ejercicio de respiracin
1. Busque un lugar tranquilo bien ventilado y asegrese de que nadie le molestar.
2. Sintese en una silla cmoda de respaldo recto, mantenga la espalda erguida y el cuello
relajado.
3. Apoye suavemente las manos relajadas sobre las rodillas, con las palmas hacia arriba, y
cierre los ojos.
4. Respire profundamente por la nariz segn el siguiente ritmo: inhale profundamente
mientras cuenta hasta cuatro (el estmago se infla como un globo), aguante la respiracin
un momento y exhale completamente mientras cuenta hasta seis (el estmago vuelve a
aplastarse) y detenga el ejercicio durante un momento. Concntrese en el ritmo de inhalar y
exhalar.
5. Concentre toda su atencin en la respiracin durante este proceso y observe cmo su
energa vital fluye por su cuerpo. Durante la respiracin se sentir ms relajado.
Concntrese en la sensacin de relajacin de todo el cuerpo (cara, hombros, manos, pies,
etctera). 6. Repita este procedimiento durante diez minutos.

Es muy importante que respire por la nariz, porque debido a esto, su aliento estar
precalentado y ser ms profundo. La respiracin ms profunda le dar ms energa vital a
su cuerpo. Usted necesita esta energa para convertir su ambicin personal en una accin
que tiene un propsito. Recuerde que ambicin sin energa para proceder a la accin es algo
que no tiene sentido.
Paso 2- Ejercicio de silencio
1. Despus de terminar el ejercicio de respiracin, permanezca en su posicin, sentado con
la espalda recta, relaje los brazos, mantenga los ojos cerrados y respire normalmente por la
nariz.
2. Concntrese totalmente en sus pensamientos; no se concentre en ninguna otra cosa. Si
entran pensamientos, no los obligue a salir, simplemente' djelos pasar como si fueran
nubes camino de un hermoso cielo azul.
3. Deje que sus pensamientos vayan y vengan, incluyendo los pensamientos relacionados
con las preguntas sobre su ambicin personal. Piense simplemente en su identidad, en quin
es, por qu est en este mundo, qu es importante para usted en esta vida, etctera.
4. Est abierto a todas las imgenes que aparecen en su mente. Imagine que est en un
jardn y que se le acerca un hombre sabio, quien, despus de presentarse, le hace alguna de
las preguntas de ambicin mencionadas ms abajo. Escuche cuidadosamente las respuestas
que da su voz interior.
5. Abra lentamente los ojos cuando hayan pasado diez minutos y escriba las respuestas de
su voz interior en un diario silencioso. El propsito de este diario es poder usar esta
informacin para formular o actualizar su cuadro de mando integral personal y llevar un
registro de sus experiencias y avances en cada sesin.
Preguntas sobre la ambicin (Rampersad, 2003)
Quin soy? Cul es mi identidad? Por qu estoy en este mundo? Por qu estoy aqu?
Cul es la imagen de m mismo? Cmo me veo a m mismo?
Qu clase de persona soy? Qu represento? En qu creo?
Qu valores y principios me son ms queridos, son sagrados para m y estn
profundamente arraigados en mi vida? Por ejemplo: honestidad, ayudar a los dems,
desarrollo propio, experiencia, dinero, goce, afecto, trabajar en grupo agradablemente,
conseguir respeto, estatus, etctera.
Cules de estos valores chocan entre s y con mis posiciones firmes?
Qu es bueno y qu es malo?
Qu es lo que ms disfruto? Tambin disfrutar de lo mismo en el futuro?
Cmo creo significado en mi vida y me ocupo de que no todo sea ganar dinero?
Hasta qu punto la riqueza material es importante para m?
Cul es mi posicin y dnde quiero ir? A dnde me gustara que se dirigiera mi vida?
Cmo y qu quiero ser? Qu espero llegar a ser? En el sentido ms amplio, qu
quiero conseguir en la vida? Para qu vivo?
Qu futuro me gustara tener? Qu obstculos hay en el camino hacia la realizacin de
ese futuro? A qu debilidades tengo que hacer frente?
Qu impide que sea quien quiero ser y aquello que quiero ser?
Cul es mi propsito en la vida?
Si muero, qu legado me gustara dejar y qu me gustara haber significado para los
dems?
Qu diferencia habr significado mi existencia?
Qu dicen los dems de m? Qu pienso yo de los dems?

Dnde me gustara estar al final de mi vida?

Cules son mis ambiciones y aspiraciones ms profundas sobre la comunidad en la que
quiero vivir? Qu realidad quiero ayudar a lograr?
Qu es lo que ms quiero aprender? Qu hbitos me gustara perder? Qu me gusta
hacer mucho? Qu creo que es muy importante? Qu encuentro agradable y atractivo?
Qu me hace feliz o me pone triste? Qu estoy dispuesto a sacrificar para alcanzar mis
objetivos? Qu es lo que quiero realmente?
Qu espero invertir en la vida y qu quiero ganar con eso?
Cmo preferira que fuera mi vida diaria?
Qu me da satisfaccin?
En qu clase de ambiente prefiero estar?
Cmo estoy de salud?
Cules son las cinco mejores cualidades de personas a las que admiro?
Hasta qu punto los valores espirituales son importantes para m? Qu pienso de la
religin?
Cules son las personas ms importantes de mi vida? Cul es mi relacin con ellas?
Cmo es mi conexin con la persona que comparte mi vida, mis amigos, familiares,
colegas y dems?
Por qu acept trabajar para mi jefe actual?
Cmo soy en el trabajo?
Por qu hago lo que hago? Cul es la importancia de lo que hago?
En qu soy bueno y en qu no? En qu he fracasado? Cules son mis mayores
fracasos?
Cules son mis problemas? Cules son los efectos de mis problemas en mis relaciones
con los dems? Qu efecto tienen los problemas en mi salud fsica?
Cuando me sent feliz, qu hizo que me sintiera as?
Qu he hecho hasta ahora y qu he conseguido?
A qu me resulta difcil renunciar en mi vida privada, social y empresarial?
Qu cuestiones sociales me intrigan? Qu contribuciones sociales me gustara hacer?
Qu quiero ser en mi empresa? Qu estoy tratando de lograr? Qu me retiene?
Cmo puedo servir a la humanidad?
Qu contribuciones estoy tratando de hacer a la realizacin de la misin y visin
empresarial?
Cules son los aspectos motivadores ms importantes de mi trabajo?
Qu puesto de trabajo aspiro a ocupar? Cules son mis deseos? Con qu fin me
esfuerzo? Cules son mis preocupaciones?
Qu le est sucediendo a mi profesin, posesiones materiales, familia, pareja, amigos y
dems?
Por qu soy activo en un determinado club?
Las cosas mencionadas ms arriba seguirn siendo importantes para m dentro de diez
aos?
Si usted recurre a una persona de confianza como entrenador personal, permita que esta
persona le ayude con el ejercicio de respiracin y silencio
1. Contando en voz baja.
2. Recordndole que permita fluir sus pensamientos.

3. Recordndole que piense en una persona sabia que hace varias de las preguntas de
ambicin y que haga pausas entre las preguntas para tener tiempo para pensar.
4. Haciendo con usted la seleccin de las preguntas de ambicin.
5. Llevando el registro de sus experiencias y avances durante el ejercicio.
Todas estas preguntas aparentemente sencillas son difciles de contestar si la persona no es
abierta, si no quiere hacer el esfuerzo de averiguar qu es lo que quiere en la vida ni le
importa. El ejercicio de respiracin y silencio est pensado para crear una atmsfera de
silencio y paz interior que le permita contestar a estas preguntas. Haciendo estos ejercicios
entre diez y veinte minutos (ms adelante se ampliar el tiempo a entre cincuenta y sesenta
minutos), usted podr conseguir muchas cosas por su propia fuerza. Este ejercicio le
permite pensar profundamente sobre usted mismo y le da conciencia de s y de sus
principales creencias. Cuando una persona se hace preguntas y escucha con atencin a su
voz interior, que sistemticamente contesta a las preguntas hechas ms arriba, est en
condiciones de descubrir y cambiar sus creencias obstruccionistas; obtiene un mayor
conocimiento del funcionamiento de su mente y de la influencia que esto tiene en su
comportamiento personal, su forma de pensar y su capacidad de aprender. Con esto usted
tambin puede lograr lo siguiente:
Ponerse en contacto consigo mismo y ver con mayor claridad su ambicin personal y los
valores humanos que posee.
Alcanzar un estado mental en el que pueda olvidarse de s mismo y sentirse feliz.
Aumentar su eficacia personal y lograr resultados que expanden la mente.
Descubrir sus motivos subconscientes y a travs de ello conseguir ms de uno mismo.
Entender mejor sus pensamientos y, por lo tanto, controlar mejor sus conflictos internos
(entre sentimientos y razn) y entrar en contacto con su verdad interior.
Hacer frente a su entorno con mayor paz interior, armona, confianza en s mismo e
implicacin.
Crear energa positiva y utilizarla eficazmente por su bien y el de los dems.
Hacer un uso ptimo de las habilidades y capacidades personales y eliminar el
comportamiento molesto.
Pensar y actuar de modo ms proactivo, hacer frente a la actitud personal de modo ms
consciente y crear una atmsfera positiva.
Reaccionar mejor ante las emociones, el estrs y el agotamiento.
Dividir su atencin de forma ms satisfactoria entre trabajo, aficiones y familia.
Mejorar su estilo personal de aprender, as como la conciencia de s mismo, la
autodisciplina y el sentimiento de responsabilidad personal.
Formular e implantar su CMIP eficazmente.
Factores crticos de xito personal
Los factores crticos de xito personal (FCEP) derivan de la ambicin personal. Estn
relacionados con las cuatro perspectivas: interna, externa, de conocimiento y aprendizaje y
financiera. Sin estas cuatro perspectivas, una ambicin personal da lugar a un CMIP
incompleto. Los FCEP forman el puente entre la ambicin personal (a largo plazo) por un
lado y los objetivos personales, indicadores de resultados, metas y acciones de mejora (a
corto plazo) por otro. Estos factores se traducirn luego en objetivos personales concretos.
Una ambicin personal, por lo tanto, tiene como mnimo cuatro factores de xito personal
(mnimo uno por perspectiva). Cada FCEP tiene un objetivo personal relacionado o ms,
cada objetivo tiene un mximo de dos indicadores de resultados relacionados, cada
indicador de resultados tiene slo una meta relacionada y cada meta est vinculada a una o

ms acciones de mejora. Los factores de xito personal son hitos realizables de la vida; son
factores nicos para cada persona en los que se puede desarrollar ms y marcar una
diferencia. He aqu algunos ejemplos de factores de xito personal: estabilidad financiera,
buena condicin fsica y mental, capacidad profesional, etctera. Las preguntas principales
aqu son: Qu factores me hacen nico? Qu determina mi xito personal? Qu factores
de mi ambicin personal son decisivos para mi bienestar personal? Qu factores de mi
ambicin personal son esenciales para la realizacin de mis objetivos personales? Cules
son mis competencias ms importantes? La figura 2.6 ilustra cmo estn relacionados los
factores crticos de xito en el cuadro de mando integral personal, por perspectiva, con los
objetivos, los indicadores de resultados, las metas y las acciones de mejora.
Misin, visin y
funciones
centrales
personales
Factores crticos
de xito
personales C&A

Indicadores de
resultados y
metas
personales

Objetivos
personales

C&A

C&A

Acciones de
mejora
personales
I

C&A

FCE 1
FCE 2

FCE 3
FCE 4

F = Perspectiva financiera
E = Perspectiva externa

I = Perspectiva interna
C&A = Perspectiva de conocimiento y aprendizaje

FIGURA 2.6
Cada FCE personal est relacionado con objetivos personales, indicadores de resultados,
metas y acciones de mejora.
Objetivos personales
La pregunta principal aqu es: qu resultados personales a corto plazo y medibles quiero
conseguir? Los objetivos personales describen un resultado personal que uno quiere
alcanzar con el fin de realizar su ambicin personal. La ambicin personal es a largo plazo
y los objetivos personales son a corto plazo. Los FCE personales forman el puente entre
estos elementos. Los objetivos personales derivan de los FCE personales y tambin de un
anlisis de los puntos fuertes y dbiles de la persona. Cada factor de xito personal tiene
uno o ms objetivos personales relacionados con una de las cuatro perspectivas. Los
objetivos personales sirven de hitos alcanzables. La cuantifica-cin de los objetivos se har

por medio de indicadores de resultados y metas personales. Los objetivos personales

proporcionan los criterios necesarios par discutir, supervisar y evaluar la actuacin de la
persona interesada; especifican objetivos de corto y largo alcance que son importantes para
la persona. Los objetivos personales se expresan con claridad y son concisos, especficos,
dirigidos a obtener un resultado, desafiantes pero realistas, relevantes y de coste efectivo.
Los indicadores de resultados y metas relacionadas hacen que todo esto se pueda medir y
est ligado a fechas lmite.
Un anlisis SWOT (del ingls strengths, weaknesses, opportuni-ties, threats en referencia
a puntos fuertes, puntos dbiles, oportunidades y amenazas) personal es la base de la
formulacin de los objetivos personales. Haga una lista de todos sus puntos fuertes y dbiles. Haga frente a las cosas en las que no es bueno, a los hbitos que lo restringen, que
influyen en su vida desfavorablemente y lo llevan a conseguir pobres resultados. Sin
embargo, tambin es importante pensar en las cosas en las que destaca, para hacerlas an
mejor. Cuando analice sus puntos fuertes, hgase las siguientes preguntas: cules son
algunos de los puntos fuertes que han contribuido a mi xito hasta el momento? Cmo
podran causarme problemas en el futuro? Qu problemas me gustara manejar mejor?
Cuando analice sus defectos, las siguientes preguntas son fundamentales: cules son sus
defectos ms destacados? Alguien le ha mencionado alguna vez alguno de estos defectos?
Puede describir una situacin en la que uno de estos defectos sera un serio inconveniente?
Tambin puede hacerse la siguiente pregunta: cul es el cambio ms importante al que me
enfrento con respecto a mi trabajo y mi carrera? Factores que pueden estar relacionados con
estas preguntas son, por ejemplo: aptitud, talento, habilidad, inteligencia, mentalidad
orientada al objetivo, perseverancia, autocontrol, salud, integridad, creatividad, tolerancia,
entusiasmo, la situacin en casa y en el trabajo, ms responsabilidad, puesto de trabajo de
prestigio, estatus, poder, ser libre, tener ms tiempo libre, tener ms tiempo libre para los
hijos, etctera. Algunos ejemplos de objetivos personales: ser apreciado por los clientes,
tener habilidades de liderazgo incrementadas, paz interior, un nivel ms alto de
conocimientos. Que uno de sus objetivos sea desarrollar una personalidad dinmica y
carismtica y llegar a ser un individuo muy competente, fuerte, disciplinado, tranquilo y
decente. Cada mes fije un objetivo de buen estado fsico. No puede trabajar bien y ser ms
productivo, creativo y dinmico a no ser que se sienta bien, relajado y en buen estado
fsico.
Indicadores de resultados personales
Los indicadores de resultados personales son valores con los que se mide el progreso de sus
objetivos personales. Se trata de un punto de medicin con el que se puede valorar el
funcionamiento propio en relacin a los factores crticos de xito y los objetivos personales.
Estos indicadores son criterios que miden los objetivos personales.- Los indicadores de
resultados personales permiten medir la visin y los objetivos personales. Sin indicadores
ni metas es difcil formarse a uno mismo en base a un feedback. Los indicadores de
resultados urgen a la accin, si estn conectados con los objetivos relacionados, de modo
que se pueda derivar una cierta direccin. Dan seales a su debido tiempo con respecto al
rumbo personal en base a la medicin o valoracin de los cambios y a las comparaciones de
los resultados medidos con la norma. Se recomienda definir un mximo de dos indicadores
de resultados por objetivo. Esta seccin del CMIP trata las siguientes preguntas: cmo
puedo medir mis resultados personales? Qu hace que mis objetivos personales se puedan
medir? La tabla 2.2 muestra una visin general de posibles indicadores de resultados
personales por perspectiva.

Metas personales
Una meta personal es un objetivo cuantitativo perteneciente a un indicador de resultados
personales. Es un valor que se busca y luego se mide con un indicador de resultados. A
cada indicador se le puede vincular un valor deseado que se puede usar para medirlo. Las
metas indican valores que deberan alcanzarse. Dependen de su nivel de ambicin. Los
indicadores de resultados y metas tienen que cumplir con los criterios SMART (SpecificMeasurable-Achievable-Result orien-ted-Time specifc). Deben ser:
Especficos: tienen que estar formulados especficamente para que tambin puedan
influir sobre el comportamiento.
Medibles: tienen que estar formulados de tal forma que puedan medir el objetivo.
Alcanzables: tienen que ser realistas, realizables, posibles y aceptables.
Orientados a los resultados: tienen que estar relacionados con resultados concretos.
Limitados a un tiempo especfico: tienen que estar limitados en el tiempo para que su
realizacin se pueda seguir.

TABLA 2.2
Ejemplos de indicadores de resultados por perspectiva del CMI
(Rampersad, 2005)
Indicadores de resultados personales
Perspectiva interna
Nivel de inspiracin
Nivel de tensin
Nivel de estrs
Nivel de inmunidad al estrs
Nivel de goce
Nivel de risa
Nivel de confianza que me tiene el jefe
Nmero de veces que acto con consideracin en comparacin con las veces que acto
sin consideracin
Nmero de veces que me siento bien en mi piel
Nmero de veces que me siento frustrado en mi trabajo
Nivel cuando me siento irritado en el trabajo
Nivel de alegra camino del trabajo
Nmero de horas que corro
Porcentaje de ausencia mental
Peso corporal
Nmero de horas de sueo
Frecuencia de prctica deportiva
Nmero de nuevos desafos
Nmero de emociones no controladas en el trabajo
Nmero de veces enfadado
Horas de descanso fsico

Porcentaje de bajas por enfermedad

Nmero de veces que practico gimnasia
Frecuencia de ejercicios de respiracin y silencio
TABLA 2.2
(continuacin)
Indicadores de resultados personales
Nmero de cigarros diarios
Contenidos de grasa
Nmero de kilmetros por mes en bicicleta
Nmero de ejercicios abdominales
Nmero de veces que juego al golf por mes
Puntuacin de fitness
Nivel de colesterol
Nmero de veces que me siento lleno de energa
Porcentaje de mi vida en buen estado
Nmero de veces con impulsos intuitivos
Consumo de alcohol
Porcentaje de incidentes de seguridad
Nmero de visitas al psiclogo
Condicin fsica
Velocidad de entrega
Nmero de errores de procesamiento
Rendimiento de mis horas de trabajo
Tiempo de respuesta a una solicitud de servicio
Porcentaje de rdenes retrasadas
Perspectiva externa
Grado de satisfaccin del cliente
Nmero de actividades con los nios
Nmero de veces que hacemos actividades juntos
Nmero de donaciones por ao
Fiabilidad de mis servicios
Nmero de exitosas reuniones de adquisicin
Nmero de comentarios cariosos y apreciativos del cnyuge
Nivel de satisfaccin de los dems con respecto a mis acciones
Nivel de satisfaccin de mis clientes
Nmero de advertencias de mi jefe
Nmero de horas productivas de trabajo
Nmero de cambios positivos iniciados por m
Nmero de veces que he recibido comentarios positivos de mis clientes, jefes y
colegas
Disponibilidad
Accesibilidad
Nmero de conversaciones abiertas y buenas con personas queridas
TABLA 2.2
(continuacin)
Indicadores de resultados personales
Nmero de funciones en comits de organizaciones sociales

Nmero de clientes satisfechos

Nivel en el que siento que he sido un valor aadido
Nmero de quejas de clientes internos y externos
Nmero de horas de tiempo de calidad pasado con mi familia
Nmero de salidas familiares
Nmero de discusiones con mi esposa
Nmero de buenas conversaciones con mis seres queridos
Porcentaje de personal que cree estar trabajando bajo un liderazgo eficaz
Porcentaje de colegas que me consideran un buen compaero
Nmero de veces que he ayudado a terceros
Nmero de veces que he recibido comentarios positivos relacionados con mi
comportamiento tico
Puntuacin otorgada por los clientes
Tiempo que pasa entre recibir correos electrnicos y contestarlos
--Nmero de grandes amigos
Nmero de nuevos amigos
Nmero de comentarios ofensivos
Fiabilidad de realizacin de servicios
Puntuacin de satisfaccin de mis colegas y empleados
Tiempo pasado con amigos de verdad
Tiempo pasado en casa con mis hijos
Nmero de veces que salgo con mis hijos
Nmero de veces que mis hijos me involucran en sus decisiones con respecto a sus
vidas
Nivel de apreciacin de parte de los colegas
Porcentaje de personal bajo mis rdenes que cree tener un trabajo estimulante
Porcentaje de mis clientes que quiere dejar la relacin por insatisfaccin
Porcentaje de entregas completas, a tiempo y segn especificaciones
Tiempo necesario para solucionar una queja
Porcentaje de clientes perdidos
Nmero de visitas a clientes importantes
Nmero de reuniones con grupos de clientes para conocer sus demandas, requisitos,
ideas y quejas
Nmero de objetivos concretos con referencia a la satisfaccin del cliente
Nmero de contactos con clientes
Nmero de encuestas a clientes
Porcentaje de devoluciones de los clientes
TABLA 2.2
(continuacin)
Indicadores de resultados personales
Porcentaje de clientes satisfechos con la comunicacin
Grado de fidelidad del cliente
Costes asociados con perder un cliente o ganar uno nuevo
Nmero de quejas de clientes con respecto a mi comportamiento
Nmero de objetivos concretos con respecto a la satisfaccin del cliente
Puntuacin de la percepcin que tienen los terceros con respecto a la percepcin del
valor aadido que aporto

Perspectiva de conocimiento y aprendizaje

Nmero de competencias personales fundamentales
Porcentaje de objetivos de aprendizaje alcanzados
Porcentaje de acciones de mejora realizadas
Nmero de veces de compartir conocimientos pblicamente
Nmero de lecciones de violn
Nmero de iniciativas de xito
Nmero de cursos directivos realizados
Porcentaje de competencias directivas disponibles
Porcentaje de habilidades estratgicas disponibles
Nmero de nuevos libros de direccin empresarial ledos
Nmero de das lectivos
Nmero de talleres y seminarios asistidos
Nmero de cursos de formacin requeridos
Nmero de artculos publicados
Grado de satisfaccin de los clientes con respecto a mi profesionalidad
Nmero de das de estudio
Costes de formacin
Nmero de iniciativas eficaces como jefe
Nmero de iniciativas eficaces puestas en marcha
Nmero de momentos conscientes de aprendizaje
Ventas basadas en conocimientos recientemente adquiridos
Nmero de charlas aceptadas
Gastos de estudios
Porcentaje de ingresos imponibles para invertir en desarrollo personal
Coeficiente entre el nmero de problemas determinados y problemas resueltos
Nmero de problemas resueltos
Nmero de sugerencias llevadas a la prctica
Nmero de ideas innovadoras que aaden valor para los dems
TABLA 2.2
(continuacin)
Indicadores de resultados personales
__Tiempo dedicado a leer, debatir, discutir
__Nmero de libros ledos sobre espiritualidad
__Nmero de propuestas exitosas de mejoras estratgicas
__Nmero de ideas innovadoras
Nmero de habilidades necesarias
Tiempo medio que permanezco en el mismo puesto de trabajo
Porcentaje de fallos de comunicacin
Tiempo de espera para el desarrollo de un producto
Porcentaje de ventas de nuevos productos
Tiempo necesario para lanzar una idea nueva al mercado
Nivel de experiencia de mis colegas con respecto al intercambio de conocimientos
Perspectiva financiera
Rentabilidad de las inversiones en valores burstiles
Facturacin anual de la propia empresa
Coeficiente entre ganancias y gastos

Nivel de provisiones de pensiones

Nivel de buffer financiero
Porcentaje de desviacin del presupuesto
Porcentaje de ingreso de nuevos pedidos
Porcentaje de ingresos por nuevos productos
Saldo de cuenta de ahorro
Nmero de facturas pagadas con retraso Nivel de endeudamiento
Saldo de ahorros
Crecimiento de ingresos
Coeficiente entre ingresos y gastos
Ganancias
Sueldo
Nivel de bonificaciones
Flujo de caja
Pensin
Seguro de discapacitacin
Nivel de inversin
Rentabilidad = ventas / costes + intereses recibidos
Efectividad = resultado real / resultado esperado
Productividad del personal = resultado / costes de personal
Costes de personal = horas x salario hora
Tasa diaria como consultores
Nivel de activos financieros
Porcentaje de ingresos para beneficencia
Nmero de adquisiciones exitosas
Nivel de gastos domsticos
Nmero de horas cobrables
Nmero de das de gastos generales no pagados a la propia empresa consultora
Porcentaje de ingresos por productos nuevos
Tiempo entre dos solicitudes pagadas de consultora
Efectividad = resultado actual / resultado esperado
Costes de explotacin como porcentaje de las ventas
Valor aadido
Valor aadido por tiempo de trabajo

Algunos ejemplos de metas personales: aumentar el quince por ciento a lo largo de 2006,
un mnimo del ochenta y cinco por ciento en dos aos y un mximo de 92 kilogramos a 31
de diciembre de 2006.
Acciones de mejoras personales
Las acciones de mejoras personales son estrategias usadas para realizar la ambicin
personal. Se utilizan para desarrollar las habilidades de la persona, mejorar su
comportamiento, dominarse y mejorar su rendimiento. Lo importante aqu es cmo: cmo
quiero conseguir mis resultados personales? Cmo puedo realizar mis objetivos personales? Cmo puedo mejorar mi comportamiento? Cmo puedo asegurarme de que
aprendo continuamente, tanto individual como colectivamente? Cmo puedo llegar a
conocerme mejor? Cmo puedo reducir mi estrs? El estrs se puede reducir haciendo

diariamente el ejercicio de respiracin y silencio, adems de ejercicios de relajacin,

traduciendo sentimientos negativos a sentimientos positivos a cada oportunidad, creando
oportunidades de disfrutar en el trabajo y en el tiempo libre y aumentando la experiencia de
rer. Segn el mdico de cabecera de mi propia familia, los sntomas ms importantes del
estrs son: un alto nivel de bajas por enfermedad, dolores de cabeza, agresin, noches de
insomnio, nerviosismo, depresin, hipertensin arterial, fatiga, temor, beber y fumar
demasiado, falta de concentracin y prdida de memoria. Segn Deepak Chopra, el
ejercicio es un elemento esencial en el proceso de crear armona interior y una forma muy
eficaz de luchar contra el estrs y el agotamiento y mejorar el sueo. Hace las siguientes
sugerencias:
Hacer paseos diarios de treinta minutos; la mejor hora es entre las seis y las diez de la
maana. No hacer ejercicios fsicos despus de las seis de la tarde, excepto caminatas
suaves.
Tambin se puede elegir otra clase de ejercicio ininterrumpido, de suave a moderado,
como andar en bicicleta o nadar. Una mquina de ejercicios tambin es adecuada. Para
hacer los ejercicios hay que ponerse ropa cmoda que no sea apretada.
No hacer ejercicio enseguida despus de haber comido, hay que esperar de dos a tres
horas.
Durante los ejercicios, mantener cualquier postura un momento corto y luego dejarla
suavemente. Centrar la atencin y respiracin en la parte del cuerpo que se est estirando.
Usar slo el cincuenta por ciento de la capacidad fsica. Si la persona puede recorrer diez
kilmetros en bicicleta, que recorra slo cinco. El ejercicio regular aumentar la habilidad.
No se debe forzar el cuerpo.
No esforzarse demasiado; durante y despus del ejercicio la persona debe sentirse
enrgica y fuerte, no fatigada y dbil.
Si la persona est acostumbrada a esforzarse mucho, debe reducir esto a la mitad durante
un mes y ver qu efecto tiene sobre el sueo.
Todos estos ejercicios son necesarios porque en un cuerpo sano hay una mente sana. Existe
una fuerte conexin mente-cuerpo. Cuando el cuerpo es flexible y est libre de tensiones, la
mente es clara y est tranquila y centrada. Por eso es que el yoga es una actividad tan
beneficiosa. Mantiene el cuerpo relajado para que la mente tambin pueda estarlo.
Consiga un alto rendimiento ejecutando su accin de mejora personal con dedicacin
emocional, confianza en s mismo y fuerza de voluntad. Prcticamente cualquier persona
puede llegar a lo ms alto, incluso personas con traumas de juventud, como Thomas
Edison, un chico enfermizo que fue mentalmente estimulado por su profesor; Eleanor
Roosevelt, considerada una chica solitaria y neurtica, y Albert Eins-tein, cuyos aos de
juventud estuvieron marcados por el miedo y la desilusin. Todas estas personas dejaron
una gran marca sobre el mundo. Como dijo Eleanor Roosevelt: Ganamos fuerza, y valor, y
confianza con cada experiencia en la que realmente nos detenemos a mirar al miedo a la
cara... debemos hacer aquello que pensamos que no podemos. Recordemos tambin lo que
dijo Martin Luther King Jr.: Pongmonos en un estado mental en el que podamos decir
"He aqu una oportunidad para que yo pueda celebrar, como nunca hasta ahora, mi propia
fuerza, mi propia capacidad de poder hacer lo que sea necesario".
CASO PRCTICO: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PERSONAL DE JACK JOHNSON
Para los propsitos de accin, nada es ms til que la estrechez de miras combinada con
la energa de la voluntad.

HENRI FREDERIC AMIEL

Para ilustrar lo anterior, la ambicin personal de Jack Johnson aparece reflejada en la figura
2.7. Es propietario y consejero delegado
Ambicin personal de Jack Johnson
Misin personal
Disfrutar de la libertad de servir a los dems y de crear un mundo de amor y potenciacin.
Visin personal
Quiero cumplir mi misin de la siguiente manera:
Consiguiendo el respeto de mis clientes, colegas, amigos y seres queridos.
Continuando la bsqueda de retos en mi trabajo, aceptndolos y disfrutando con ellos.
Ayudando a empresas a tener xito.
Continuando el mayor desarrollo de mis habilidades y competencias y aprendiendo
constantemente.
No actuando en conflicto con mi conciencia.
Continuando el aumento de mi fuerza interna y mantenindola en equilibrio con mi salud fsica.
Consiguiendo seguridad financiera.
Funciones fundamentales
Para lograr mi misin, las siguientes funciones fundamentales tienen mxima prioridad:
Cnyuge: Mximo cumplimiento de lo que es importante para mi esposa, basado en el
amor, la fidelidad, el apoyo y la confianza incondicionales.
Padre: Ser un ejemplo para mis hijos para que traten a las personas que los rodean y a s
mismos con respeto y para darles la capacidad de elegir adecuadamente y tomar
decisiones.
Consultor: Competente, honesto, cooperador y dedicado.
Conciudadano: Dar y recibir confianza.
FIGURA 2.7
Ambicin personal de Jack Johnson.
de una pequea empresa de consultora de gestin empresarial en el Reino Unido, un
trabajador incansable nacido en 1953. La tabla 2.3 muestra sus factores crticos de xito
ms importantes, factores que lo hacen nico y en los que se desarrollar y destacar ms.
Estos factores se han identificado en su ambicin personal y en su CMIP ms desarrollado
(vase tabla 2.4, en la pgina 73). Las horas de trabajo y el tiempo libre estn
explcitamente incluidas.

TABLA 2.3
Factores crticos de xito personal para Jack Jonson
Perspectiva interna
Seguir buscando retos en mi
trabajo, aceptarlos y disfrutarlos.
No actuar en conflicto con mi
conciencia.
Seguir aumentando mi fuerza
interior
y mantenerla en
equilibrio con mi salud fsica.

Perspectiva externa
Disfrutar de la libertad de
servir a los
dems y de crear un mundo de
amor y
potenciacin. Conseguir el
respeto de mis clientes,
colegas, amigos y seres queridos.
Apoyar a empresas para que
alcancen
el xito. Mximo cumplimiento
de lo que es
importante para mi esposa. Ser
un ejemplo para mis hijos. Dar
y recibir confianza.
Perspectiva de conocimiento y Perspectiva financiera
aprendizaje
Seguir
aumentando
mis Seguridad financiera
conocimientos y habilidades y
seguir aprendiendo.
Competente,
honesto,
cooperador y dedicado.
La figura 2.8, en la pgina siguiente, muestra las relaciones entre los factores crticos de
xito de Jack Johnson. Muestra que todos estos factores estn relacionados. Sobre la base
de este diagrama usted podr tener una mejor visin de s mismo. Tambin es una
herramienta til para comunicar su CMIP a su persona de confianza. Esta persona es
alguien en quien usted confa, que lo respeta y que lo guiar en sus progresos, que le dar
feedback, que es considerado con usted, que es un mentor que slo piensa en beneficiarlo y
que le ofrecer una buena gua basndose en su CMIP.

Seguir aumentando mi
fuerza interior y
mantenerla en equilibrio
con mi salud fsica

No actuar en
conflicto con
mi conciencia

Seguir
buscando retos
en mi trabajo

Disfrutar de
mi trabajo

Perspectiva externa
Cmo me ven los dems?
Dar y recibir
confianza
Disfrutar de
la libertad
de servir a
los dems

Ser un
ejemplo para
mis hijos

Crear un
mundo de amor
y potenciacin

Mximo cumplimiento
de lo que es importante
para mi esposa

Apoyar a empresas
para que alcancen el
xito

Perspectiva del
Conocimiento y Aprendizaje
Cmo puedo aumentar mis
habilidades y mi capacidad de
aprender y seguir teniendo
xito en el futuro?

Seguir
aprendiendo

Continuar aumentando
mis conocimientos y
habilidades

Conseguir el
respeto de mis
clientes, colegas,
amigos y seres
queridos

Competente,
honesto, cooperador
y dedicado

Perspectiva financiera
Hasta donde soy capaz de
satisfacer mis necesidades
financieras?

Seguridad financiera

FIGURA 2.8
Relaciones entre los factores crticos de xito personal de Jack Johnson.

Relacin causa-efecto
Hay siete pecados en el mundo: riqueza sin trabajo, placer sin conciencia, conocimiento
sin carcter, comercio sin moral, ciencia sin humanidad, adoracin sin sacrificio y poltica
sin personas.
MAHATMA GANDHI
Todos los objetivos personales deben estar interrelacionados y afectarse unos a otros. Un
objetivo se usa para alcanzar otro objetivo, que dar lugar al objetivo final. El objetivo final
de muchas personas es ser feliz. Esto est relacionado con el significado de la vida, o sea,
supervivencia, comodidad y placer. Es algo sobre lo que podemos influir si nos preparamos
y lo cultivamos. La relacin entre diferentes objetivos queda claramente transmitida en una
cadena causa-efecto. La posicin de estos objetivos, dentro de las cuatro perspectivas, y sus
relaciones mutuas quedan reflejadas en este diagrama. Los objetivos

TABLA 2.4
Cuadro de mando integral personal de Jack Johnson.
Factores crticos de xito Objetivos
personal
personales
Seguir buscando reos en mi Placer
trabajo, aceptarlos y disfrutar trabajo.
con eos.

en

Indicadores de
resultados
personales
mi Pe
Nivel
de
sentirme feliz
en el trabajo.
Nivel de rerme
en el trabajo.
Porcentaje
ausencia
mental.

de

Ausencia de estrs. Nivel de estrs.

No actuar en conflicto con mi Ser transparente.

conciencia.

Nmero
de
veces que recibo
comentarios
positivos con
respecto a mi
comporta-

Metas personales

rspectiva interna
> 80 % de mi tiempo.

Acciones
de mejora personales

Separar 20 minutos cada maana para

cuestiones de desarrollo personal.
Comenzar el da con un ejercicio de
respiracin y silencio.
Al menos 10 minutos cada Revitalizai mi hbito de rer. Seguir una
da.
terapia de la risa.
t
Disminucin
de
la Aplicar mi CMIP de acuerdo con el ciclo
ausencia mental con cl 75 PHAD.
% basado en un nmero de
10 horas no productivas
por semana en el perodo
2005-2007.
Disminucin de al menos Aprender a meditar y hacer yoga
el 75 % dentro de 6 meses. eficazmente. Ejercicios de estiramientos
durante 15 minutos por da. Equilibrar los
momentos de estrs con momentos de
pura relajacin y ocio.
Aumento de al menos cl Actualizar mi CMIP con regularidad y
20 % al ao.
ponerlo en lnea con mi comportamiento.

miento tico.
Seguir aumentando mi fuerza Emocional
interior y mantenerla en fuerte.
equilibrio con mi salud fsica.

mente Nmero
de 6 horas cada da.
horas de sueo.

Equilibrio entre mi
Cl, mi IE y mi ES
(cociente
inteligencia,
inteligencia emocional, inteligencia
espiritual).

No continuar las actividades sin lmite de

tiempo sino definir una fecha tone y
respetarla. Prestar atencin a la calidad
del sueo, no a la cantidad.
Nivel
de > 90 % del tiempo que Controlar mejor mis emociones. Mejorar
bienestar.
estoy despierto.
mi autodisciplina. Pensar positivamente.
Desarrollar mi capacidad de sentarme en
silencio, disfrutando de la fuerza del
silencio al menos diez minutos cada da.
Desarrollar
mi
capacidad
de
concentracin durante perodos extensos
y
fortalecer
mis
msculos
de
corteentraein.
Nivel
de Continuamente.
Seguir con el rgimen alimenticio actual.
sentirme cmoMents dulces. Vino en lugar de cerveza.
do y relajado.
Alimentos sanos (frutas/verduras).

TABLA 2.4
(Continuacin)
Factores crticos de xito
personal

Objetivos personales

Indicadores de
Metas personales
resultados
personales
Ser fsicamente fuerte y Peso.
Al 1 de diciembre de 2006
estar en forma.
Estado de forma prdida de peso de al
fsica.
menos 12 kilos. Peso
actual 94 kilos. Reducir la
grasa corporal del 47,4 %
al 29,1 % al 1 de diciembre 2006.
Puntuacin de buena
forma fsica de 27 al 1 de
septiembre
2006.
Actualmente es de 8.
Perspectiva Externa
Disfrutar de la libertad Satisfaccin.
Grado
de Puntuacin
de
de servir a los dems y
satisfaccin de satisfaccin de al menos
de crear un mundo de
los dems con el 80 % dentro de 2 aos.
amor y potenciacin.
respecto a mi
contribucin a
un mundo mejor.
Nmero
de Mnimo 6 veces por ao.
donaciones por
ao.

Acciones
de mejora personales
AI menos 4 veces por ao un viaje de
200 km en bicicleta. Jugar al golf una
vez por semana. Recorrer en bicicleta
al menos 3.000 km por ao. 3 veces
por semana ejercicios en casa. Volver
a hacerme socio del club de tenis.
Iniciar una labia de entrenamiento.
Comprar zapatillas nuevas para
correr. Ir al trabajo en bicicleta una
vez a la semana.

Ser ms til sin tratar de sacar

beneficio de ello. Tener una actitud
ms de servicio hacia los dems.

Analizar ms profundamente todas

las solicitudes de ayuda y ser capaz
de decir tanto s como no.

Conseguir el respeto de Obtener l confianza de Habilidad en la Al menos un 95 % dentro Solicitar comentarios de los clientes
mis clientes, colegas, los clientes.
realizacin
de de las fechas mxi mas sobre la calidad de los servicios
amigos y seres queridos.
mis servicios.
acordadas.
prestados y documentarlos. Mostrar
ms respeto por mis clientes. Me
comunicar con mis clientes con
mayor claridad. Me implicar ms en
la situacin del cliente. Me ensear
a reconocer los deseos de los clientes
y las oportunidades de conseguir
nuevos
clientes.
Seguimiento
oportuno de las quejas de los clientes
y mantenerlos informados de los
avances logrados. Esforzarse por
aumentar la satisfaccin del cliente.
Organizar con regularidad encuestas
entre los clientes. Analizar y registrar
el comportamiento de los clientes.
Desarrollar e implementar guas para
conseguir la mxima satisfaccin de
los clientes.
Clientes encantados.
Nmero de ideas Al menos 4 veces por ao. Al menos una vez por semana una
innovadoras que
lluvia de ideas en grupo sobre
crean valor para
desarrollo de nuevos productos o
mis clientes.
servicios.

TABLA 2.4
(Continuacin)
Factores
Objetivos personales
Indicadores de
crticos
de
resultados
xito personal
personales
Colegas y compaeros de trabajo que Porcentaje de
estn ntimamente implicados en rotacin
de
nuestra empresa.
personal.
Porcentaje de
bajas
por
enfermedad.
Nivel de satisfaccin ms alto de mis Puntuacin de
colegas y compaeros de trabajo con la satisfaccin
respecto a mi comportamiento.
de colegas y
compaeros de
trabajo.
Fuertes vnculos con grandes amigos. Tiempo pasado
con
mis
mejores
amigos.
Ms tiempo libre con mi familia.
Nmero
de
nuevos amigos.

Metas personales

Acciones de mejora personales

Reducir un mnimo del 50 Comenzar reuniones de ambicin

% dentro de un ao.
voluntarias,
informales
y
mensuales.
Menos del 2 % en un ao. Alinear
nuestra
ambicin
compartida con las ambiciones del
personal.
Mnimo 80 % dentro de un Escuchar mejor a mis colegas y
ao y medio.
empleados, aprender a ser menos
arrogante y a respetarlos.

Contacto mensual.

Ver, hablar o escribir a buenos

amigos al menos una vez por mes.
Salir de pesca temprano con Fred.

Al menos una vez por Hacer nuevos amigos y mantener

semana.
una lista actualizada de todos los
contactos.

Ser
un Ser un buen padre.
Total de das de
ejemplo para Reconocimiento por parte de mis vacaciones.
mis hijos.
hijos.
Tiempo pasado
con los hijos.
Nmero
de
salidas familiares.
Nmero
de
veces que mis
hijos
me
implican en sus
decisiones.

Mnimo de veinte por ao.

Al menos una hora por da.
Al menos dos veces por
mes. Todas las veces que
sea necesario.

Salir de vacaciones con mi familia

tres veces por ao.
Hacer ms cosas junto con los
hijos. Tener un enfoque ms
proactivo
hacia
los
hijos.
Compartir mi CMIP con mis hijos;
decidir ayudarlos a formular los
propios. Estimularlos para que
hagan ejercicios de respiracin y
silencio.
Tomar la iniciativa de realizar algo
juntos.
Mostrar ms paciencia con mis
hijos, escucharlos con ms
atencin. Adoptar una actitud de
inters,
no
de
correccin.
Peridicamente informar, ensenar,
aconsejar y facilitar.

TABLA 2.4
(Continuacin)
Factores crticos
xito personal

de Objetivos
personales

Cumplimiento mximo Ser un

de lo que es importante marido.
para mi esposa.

Indicadores
de Metas personales
resultados
personales
buen Nmero de buenas Al menos una cada dfa.
conversaciones.

Relacin
de
amor y preocupacin por
mi esposa.

Nmero
de
comentarios
de
cario y aprecio
recibidos de mi
esposa.
Apoyar a empresas para Ser de valor Nmero
de
que alcancen el xito. adicional para proyectos
de
las empresas. consultora
de
apoyo.
Dar y recibir confianza. Aadir valor a Nivel de satisfaccin
la vida de los de los dems con
dems.
respecto
a
mis
acciones.
Perspectiva de conwimiento y aprendizaje
Seguir aumentando mis Graduado en Graduacin MBA.
conocimientos
y MBA.
habilidades y continuar

Mnimo una vez por da.

Acciones de mejora personales

Compartir todos los retos, problemas,

ideas y xitos con mi esposa. Compartir
mi CM1P con mi esposa; ayudarla a
formular el suyo propio. Aportar ms
vida a nuestra relacin sobre esta base.
Hacer el ejercicio de respiracin y
silencio juntos. Un picnic romntico en
el campo todos los meses.
Hacer comentarios cariosos hacia ella.
Estar abierto a sus verdaderas
necesidades. Comparar un abono para el
teatro.

Incremento anual mnimo Desarrollar conocimiento en las reas

del 10 %.
de gestin financiera y de recursos
humanos.
Aumento del 20 % dentro Hacer un balance semanal y registrarlo
de un ao.
en mi libro de silencio. Hacer cosas ms
positivas para los dems.

Graduacin como muy Hacer planes de estudio en un plazo de

tarde en diciembre de 1 meses. Comenzar con el trabajo de
2005.
final de carrera el 1 de mayo de 2006.

aprendiendo.
Asesor
Nmero
de Al menos una por semana.
proactivo
y propuestas exitosas
dirigido a la de mejoras estrataccin.
gicas para ayudar a
servir
mejor
a
nuestros clientes.

Profesional
creativo.

y Satisfaccin
del
cliente en relacin a
mi profesiona-lidad.
Nmero de das de
estudio.

Estructurar un proceso de pensamiento

creativo y metas, sesiones de lluvias de
ideas, planificacin de mapas mentales.
Organizar una media semana de
relajacin. Ms iniciativa y ms
decisivo. Ms proactivo, ms eficaz,
ms centrado en los resultados y actuar
con ms persuasin.
Promedio del 85 % en Aplicar la lluvia de ideas y los mapas
noviembre de 2005.
mentales con mayor frecuencia y ms
sistemticamente.
10-15 por ao.
Considerar mi CMIP como un
documento vivo e implementarlo de
acuerdo con el ciclo PH AD.

TABLA 2.4
(Continuacin)
Factores crticos
xito personal

de Objetivos
personales
-

Indicadores
de Metas personales
resultados
personales
Nmero de horas Al menos 400.
por
ao
para
aprender
efectivamente.

Mejores habilidades Porcentaje

de
de liderazgo.
personal que piensa
que est trabajando
bajo un liderazgo
eficaz.

Competente, honesto, Consultor exitoso y Nmero

de
cooperador y dedicado. profesional.
proyectos
de
consultora
exitosos.
Nmero
de
iniciativas eficaces
puestas en marcha
como consultor.

Acciones
de
personales

mejora

Planificar estudios y medir

los progresos. Aprender
haciendo. Atreverme a
hacer cosas para desarrollar
ms la confianza en m
mismo.
85 % dentro de un ao.
Suscribirse a un curso de
resolucin de conflictos y
tica empresarial. Ampliar
las
competencias
comunicativas. Permanecer
honesto conmigo mismo y
con los dems. Desarrollar
mis
habilidades
de
formacin. Hablar ms
lentamente.
Al menos 8 por ao.
Ser capaz de dirigirme a un
Incremento mnimo del 30 grupo con tranquilidad y
% al ao.
sin ninguna aprensin.
Estudiar por mi cuenta el
PowerPoint
antes
de
finales de 2006. Mejorar
mi capacidad de escuchar.
Establecer y poner en
marcha el Cdigo de tica

Nmero
momentos
aprendizaje.

Perspectiva financiera
Seguridades financieras. Mejor gestin
activo.
Buena
financiera.

en nuestro servicio y en
nuestro sitio web. Incluir la
tica
empresarial
en
nuestro
servicio
de
paquetera. Considerar al
Total
Performance
Scorecanl la gua de
nuestra forma de vida.
de Al menos uno por semana. Mantener un diario de
de
momentos de aprendizaje.
Intercambiar experiencias y
compartir conocimientos
con los dems.

del Rentabilidad de la 8 % anual.

inversin en cartera
de valores.
salud Facturacin de la Mnimo de 850.000 dlares
propia consultora. por ao a partir de 2006.

Estabilidad
financiera para
futuro.

Provisiones
el pensiones.

Ausencia
problemas
financieros.

de Seguro
incapacidad.

Aplicar estrategias de
inversin demostradas.

Formular el CMIP de
nuestra empresa. Desarrollar mis habilidades de
hacer
adquisiciones.
Aprender a usarlas mejor.
de Una pensin de 5.000 Arreglar el seguro de
dlares mensuales como jubilacin.
mnimo a partir de cumplir
65 aos.
de Una renta mnima de 5.000 Arreglar el seguro de
dlares mensuales en el discapacidad.
caso de inhabilitacin.

TABLA 2.4
(Continuacin)
Factores
crticos de
xito personal

Objetivos
personales

Indicadores
Metas personales
Acciones de mejora personales
de resultados
personales
Continuidad
de Nivel y calidad de Reservas de mnimo un Obtener continuamente nuevos encargos para mi
encargos por va de mis
reservas ao. Mximo un mes.
consultara. Ejercer ms iniciativas. Desarrollar y
la propia consultara. financieras.
lanzar dos nuevos productos cada ao. Ms
Gestionar gastos.
Perodo entre dos
discusiones de ventas. Accin decisiva con resencargos.
pecto a las actividades de ventas. Desarrollar folletos y otros materiales de RRPP antes del 1 de
octubre de 2006. Publicar dos artculos como muy
tarde el 1 de septiembre de 2006. Crear pgina
web como muy larde para el 1 de agosto de 2006.
Actuar ms proactivament prestando atencin a
las tendencias y desarrollos. Asignar prioridades
apropiadamente. 3 citas sobre adquisiciones por
semana. Mejor red de contactos y frecuencia aumentada de visitas para establecer esos contactos.
Coeficiente entre Aumento de un 5 % Llevar un presupuesto mensual.
ingresos y gastos. mnimo por ano.

que lo integran, que no conducen al objetivo final, pueden quedar fuera del CMIP. La
cadena causa-efecto es un recurso til que nos permite tener una mejor visin de nosotros
mismos y comunicar mejor nuestro CMIP a la persona de confianza, quien, en base a todo
esto, nos dar un feedback honesto. La figura 2.9 muestra la cadena causa-efecto en
relacin con los objetivos personales de Jack Johnson. Todos los objetivos formulados
estn expresados; conducen a la satisfaccin, a disfrutar en el trabajo, tener fuerza
emocional y equilibrio entre el cociente intelectual o CI, la inteligencia emocional o IE y la
inteligencia espiritual o ES.
Dar prioridad a las acciones de mejora personal
Cuando no puedas decidirte entre dos caminos a seguir igualmente equilibrados, elige el
ms atrevido.
W.J. SLIM
Dado que son posibles muchas acciones de mejora, se recomienda hacer una primera
seleccin asignndoles un nmero de prioridad. Dedicarse a mejorar una accin es mucho
ms fcil si la eleccin es clara. Hay varias formas de asignar un nmero de prioridad a las
acciones de mejora. Yo presento aqu un mtodo integral que ha sido demostrado en la
prctica. En este enfoque, las acciones de mejora personales que producen la mayor
contribucin a los factores crticos de xito personal ms importantes son las que reciben la
prioridad ms alta. La puntuacin de cada accin de mejora se determina como sigue
(Rampersad 2003):
Asignando un peso (Wl) al factor crtico de xito en cuestin.
Asignando un peso (W2) a la contribucin de la accin de mejora en cuestin al factor
crtico de xito.
Multiplicando estos dos pesos para obtener la puntuacin de prioridad (frmula: P = Wl
x W2).
Los pesos Wl y W2 se estiman primero en una base de 1 a 5 (vase la tabla 2.5). Cuanto
ms alto sea el FCE personal, ms alto sea el factor.Wl y mayor sea la contribucin de la
accin de mejora personal al FCE, ms alto ser el factor W2. El factor P se calcula
multiplicando ambos pesos. Las acciones de mejora con el factor P ms alto (por ejemplo,
> 20) son parte de la preseleccin. Adems, deben tenerse en cuenta los siguientes criterios
para hacer la seleccin final de las acciones de mejora:

Emocionalmente
fuerte
Fsicamente
fuerte y en forma

Ausencia de
estrs

Perspectiva
Externa

Ser transparente

Equilibrio entre mi
cl, mi IE y mi IES

Placer en mi
trabajo

Satisfaccin

Cmo me ven
los dems?

Ser de valor
adicional par a mis
clientes y dems

Conseguir la
confianza de
los clientes

Ms tiempo
libre para mi
familia

Ser un
buen
marido

Aprecio por
parte de mis
hijos

Vnculos fuertes
con amigos de
verdad

Colegas y
compaeros
de trabajo que
estn
ntimamente
implicados en
nuestra
empresa

Mejor nivel de
satisfaccin de
mis colegas y
compaeros de
trabajo con
respecto a mi
comportamiento

Perspectiva del conocimiento y

aprendizaje
Cmo puedo seguir teniendo
xito en base a los
conocimientos y el aprendizaje
continuo?

Perspectiva Financiera
Cmo puedo satisfacer
mis necesidades
financieras?

Graduado MBA

Mejorar la
gestin del
activo

Mejores
habilidades de
liderazgo

Buena salud
financiera

Profesional y
creativo

Estabilidad
financiera en
el futuro

Asesor proactivo
y orientado a la
accin

Ausencia de
problemas
financieros

Consultor de
xito y
profesional

Continuidad
de encargos a
travs de la
propia
consultora

FIGURA 2.9
Cadena causa-efecto en relacin con los objetivos personales de Jack Johnson.
TABLA 2.5
Factores W1 y W2.
Los factores Wl se determinan
usando la escala siguiente:
1 = no importante
2 = poco importante
3 = menos importante
4 = importante
5 = muy importante

Los factores W2 se escalan como

sigue:
1 = ninguna contribucin
2 = escasa contribucin
3 = contribucin media
4 = contribucin alta
5 = contribucin muy alta

Tiempo necesario para implementar la accin de mejora y la realizacin del objetivo

personal relacionado.
Costes relacionados con la accin de mejora.
La posibilidad de tener xito (accin manejable y realizable).

Gestionar
gastos

Para seguir mejorando, aprendiendo y desarrollando un desafo continuo, se recomienda

comenzar con un objetivo sencillo con acciones de mejora tambin sencillas, teniendo en
cuenta los aspectos antes mencionados. Ms adelante se pueden aceptar desafos ms
grandes seleccionando una accin de mejora correspondiente y llevndola adelante (vase
el siguiente captulo).
Para ilustrar este procedimiento de seleccin, el nmero de prioridad para cada una de las
acciones de mejora personales de Jack Johnson en relacin a la perspectiva de
conocimiento y aprendizaje se presenta en la tabla 2.6, en la pgina siguiente. Est
demostrado que las siguientes acciones de mejora, con referencia a conocimiento y
aprendizaje, fueron preseleccionadas por Jack: Tomar ms iniciativas y ser ms decisivo,
proactivo, eficaz, centrado en los resultados y actuar con ms persuasin, Considerar mi
CMIP un documento vivo y ponerlo en prctica de acuerdo con el ciclo PHAD, Desarrollar mis habilidades de formacin, Permanecer honesto hacia m mismo y los dems,
Mejorar mi capacidad de escuchar y Llevar un diario de los momentos de aprendizaje.
Todas estas acciones tienen un factor P > 20.
En el siguiente captulo me centrar en la implementacin del CMIP de acuerdo con el
ciclo PHAD.

TABLA 2.6
Nmero de prioridad de cada mejora personal de Jack Johnson con relacin a la
perspectiva de conocimiento y aprendizaje.
Acciones de mejora personales

Contribucin al
factor crtico de
xito personal

Hacer un plan de estudios en un Seguir

plazo de 3 meses
aumentando
mis
conocimientos y
habilidades
y
continuar
aprendiendo
Comenzar con el trabajo de final
de carrera el 1 de mayo de 2006.
Estructurar un proceso de
pensamiento creativo y metas,
lluvia de ideas, mapas mentales
Organizar una media semana de
relajacin una vez al ao para
obtener ideas frescas.
Tomar ms iniciativas y ser ms
decisivo, ms proactivo, ms
eficaz, ms enfocado en los
beneficios y actuar con ms
persuasin.
Aplicar las sesiones de lluvia de
ideas y de construccin de mapas
mentales ms frecuente y
sistemticamente.
Considerar mi CMIP como un
documento vivo y aplicarlo de
acuerdo con el ciclo PHAD.
Planificar estudios y medir los
progresos.

Peso del Contribuci Nmero de

factor
n de la
prioridad de
crtico de
accin
las acciones de
xito
de mejora
mejora
personal personal al
personales
factor
crtico
de xito
Wl
W2
P = WlxW2
4

16

12

3.

12

12

20

16

20

12

Aprender haciendo. Atreverse a

hacer cosas con el fin de
desarrollar ms la confianza en
m mismo.
Inscribirse en un curso de
resolucin de conflictos y tica
empresarial.
Ampliar
mis
competencias
comunicativas.
Permanecer honesto conmigo
mismo y con los dems.
Desarrollar mis habilidades de
formacin.
Hablar ms lentamente.
Ser capaz de dirigirme a un grupo Competente,
de forma confiada y sin ninguna honesto,
aprensin.
cooperador
dedicado
Estudiar por mi cuenta el
PowerPoint antes de finales de
2006.
Mejorar mi capacidad de
escuchar.
Establecer y aplicar el Cdigo de
tica TPS en nuestro servicio y
nuestro sitio web. Incluir la tica
empresarial en nuestro servicio
de paquetera. Considerar el Total
Performance Scorecard como la
gua de nuestra forma de vida.
Llevar un diario de los momentos
de aprendizaje.
Intercambiar experiencias
y
compartir conocimientos con los
dems.

16

12

16

20

16

20

15

25

10

Captulo 3
Implantacin del cuadro de mando integral personal
Hay una correspondencia directa entre la vida interior de pensamientos, sentimientos e
impulsos del hombre su estado de conciencia v las circunstancias y hechos de este
entorno exterior. La situacin externa es una extensin de ese estado de consciencia
interior expresado en la vida exterior... El ego del hombre acta como un nudo que separa
al individuo del mundo que lo rodea, lo interno de lo externo... Cuanto ms cuta, menos
egosta y personal sea la motivacin de una persona, ms crecer y ms recibir.
GARY JACOBS
El siguiente paso en el proceso de formacin persona! es imple-mentar el cuadro de mando
integral personal (CMIP) formulado. Esto es necesario para permitir que la conciencia de
uno mismo crezca paso a paso y la persona pueda desarrollar sus habilidades continuamente, as como llegar a ser ms creativa basndose en su CMIP. Para lograrlo presento un
nuevo ciclo de aprendizaje, el ciclo Planificar-Hacer-Actuar-Desafiar (PHAD). que se
aplica continuamente (vase figura 3.1). Vivir de acuerdo con el CMIP, puesto en prctica
aplicando e! ciclo PHAD, da como resultado un proceso cclico de aprendizaje paso a paso
destinado a aumentar la felicidad, la conciencia, el Placer, la diversin y la creatividad,
tanto en el trabajo como en el tiempo libre. Cuando las personas tienen el control de sus
propias ac

Hubert Rampersad.
FIGURA 3.1

El ciclo PHAD.
ciones y son libres de afrontar retos, tienden a ser ms felices. El ciclo PHAD consiste en
las cuatro fases siguientes (Rampersad, 2005):
Planificar. Formular o actualizar el CMIP, que se centra en el trabajo pero tambin en el
tiempo libre. Aplique el ejercicio de respiracin y silencio introducido anteriormente para
lograrlo. Este ejercicio de respiracin le dar ms energa, que necesitar para transformar
la ambicin personal en accin (mediante objetivos personales, indicadores de resultados y
metas), con voluntad y resolucin.
Hacer. Comience con un objetivo sencillo de su CMIP ms la correspondiente accin de
mejora, teniendo presentes las prioridades identificadas. Todas las maanas, al levantarse,
piense en una accin de mejora seleccionada que se esforzar por aplicar durante el da.
Ejecute esa accin de mejora con dedicacin emocional, confianza en s mismo y fuerza de
voluntad, de acuerdo con sus habilidades actuales. Dediqese con valenta al objetivo
relacionado, aunque encuentre resistencia. Explique sus buenas intenciones a una persona
de confianza (cnyuge, amigo, colega o jefe), quien le har preguntas y le dar su honesta
opinin. Hacer significa actuar con intencin y realizar esfuerzos para alcanzar el objetivo.
Solicite con frecuencia los comentarios de la persona de confianza, porque esto le dar la
oportunidad de medir los progresos que ha hecho. Comience por los hbitos que lo
restringen, influyen desfavorablemente en su vida y producen pobres resultados. Actuar.
Compruebe si la accin de mejora est funcionando y reaccione si no es as. Repase los
resultados segn los indicadores de resultados y las metas personales definidas. Si no ha
podido cumplir con su objetivo, por favor, no se preocupe, simplemente comience de
nuevo. Ir mejorando de forma continua y hacer las cosas bien de entrada se convertir en
un hbito si evala su CMIP cada mes con su persona de confianza y aprende de las
experiencias adquiridas. Piense en tres personas que puedan contar con su confianza, que le
proporcionen inspiracin y motivacin para alcanzar sus objetivos y acciones de mejora.
Planifique reunirse con cada una de ellas con regularidad. Escchelas con entusiasmo,
intercambie ideas con ellas y acepte sus consejos. Desarrolle sus habilidades y
competencias para alcanzar los objetivos que haya seleccionado. Reconozca su responsabilidad de desarrollarse constantemente. Ponga en prctica las mejoras personales
demostradas, valore los resultados personales, documente las lecciones aprendidas, mejore
y supervise sus acciones y pensamientos continuamente. Piense tambin en equilibrar su
ambicin personal con su comportamiento personal, lo que influir en su comportamiento
tico. Despus de algunas semanas comenzar a notar pequeas diferencias en usted. En
dos meses, el cambio de comportamiento quedar firmemente establecido. Pasados cinco
meses, la importante calidad personal ser suya. Desafo. Acepte retos mayores
seleccionando un objetivo ms difcil y la correspondiente accin de mejora de su CMIP y
pngase manos a la obra. Cuando la actual accin de mejora comience a resultarle aburrida,
elija un objetivo ms estimulante en lnea con sus habilidades mejoradas. Disfrute de la placentera experiencia y documente lo que haya aprendido y desechado durante la ejecucin
de la accin de mejora. Ajuste y repase su CMIP con regularidad.
En resumen, se reduce a lo siguiente: formule su ambicin personal a largo plazo y sus
objetivos SMART a corto plazo con las correspondientes acciones de mejora, realice el
ejercicio de respiracin y silencio con regularidad, dirija su energa espiritual a su accin de
mejora, elija una persona de confianza, pngase manos a la obra con la accin de mejora
con dedicacin y resolucin, solicite comentarios y compruebe que la accin de mejora y el

nuevo desafo se correspondan con sus habilidades. Debido al hecho de que el ciclo PHAD
se aplica a lo largo de todo este proceso, usted crear una base estable para conseguir su
mximo desarrollo individual y bienestar personal. Adems, trabajar con pasin para
alcanzar la excelencia interior y exterior, podr decidir su propio destino y llegar a sentir
ms confianza en s mismo. Tambin crear una sensacin de seguridad interior que le
saldr de dentro, se convertir en una persona mejor en base al emparejamiento de su
ambicin personal con su comportamiento personal, en combinacin con el ejercicio de
respiracin y silencio. La aplicacin de su CMIP en concordancia con al ciclo PHAD da
como resultado un proceso de implicacin total en la vida, una situacin cmoda en la que
uno se siente involucrado en gran medida y en la que nos sentimos contentos con la
desafiante actividad, tanto que nos olvidamos de todo lo que nos rodea. Este proceso es lo
que el famoso psiclogo hngaro-norteamericano Mihaly Csikszentmihalyi (1990) llama
Flow (flujo). El flujo es el resultado de un esfuerzo consciente por conquistar un reto, el
resultado de una bsqueda de experiencias ptimas, el descubrimiento constante de nuevos
desafos y el desarrollo continuo de nuevas habilidades correspondientes. Segn
Csikszentmihalyi, alguien est en flujo cuando tanto los retos como las habilidades estn en
un alto nivel. Las personas se sienten ms felices, ms animadas, ms fuertes, ms activas,
ms creativas y satisfechas con esta situacin. La experiencia del flujo que surge de esto
conduce al crecimiento personal, a una mayor conciencia y felicidad. Cientficos de la salud
de la University College London han descubierto que un estado de felicidad mental puede
conducir a un corazn ms sano y a menores niveles de sustancias que producen estrs. Se
sospecha que las personas ms felices son ms sanas, tanto mental como fsicamente, que
las personas menos sanas. Estudiemos los diez fundamentos de la felicidad segn Robin
Sharma:
Buscar una vida productiva, emocionante y activa.
Embarcarse en actividades con sentido a cada minuto de cada da.
Desarrollar un estilo de vida organizado y planificado con poco caos.
__Establecer objetivos realistas pero mantener el listn alto.
__.pensar positivamente; uno no se puede permitir el lujo de un pensamiento negativo.
__Dedicar tiempo a la diversin.
Desarrollar una personalidad clida y abierta con un cario sincero por la gente.
__Adquirir el hbito de dar ms que recibir.
__Aprender a vivir en el presente. El pasado es agua bajo el
puente de la vida.
Nos aconseja lo siguiente para aumentar la eficacia personal: Dedique diez minutos cada
noche antes de acostarse a hacer un autoexa-men. Piense en las cosas buenas que ha hecho
durante el da y en las acciones malas que pueda haber hecho y que debe cambiar para sobresalir y crecer. Las personas de xito simplemente son ms consideradas que las dems.
La reflexin diaria pronto permitir la erradicacin de sus cualidades negativas y aguzar
su mente. Despus de una prctica constante, llegar un momento en el que los errores que
cometa sean realmente pocos y entonces su fuerza personal llegar al nivel ms alto.
La aplicacin del mtodo CMIP de acuerdo con el ciclo PHAD produce flujo. Ampliar su
conciencia individual a conciencia universal, le dar el dominio sobre s mismo y
ciertamente le abrir otros horizontes en su bsqueda de un estado ptimo de salud y
felicidad. Aplicando el CMIP a su familia, podr alcanzar sus objetivos familiares y
mejorar las relaciones con su seres queridos.

La formulacin e implantacin de su ambicin personal siguiendo el ciclo PHAD tambin

le permitir gestionar su intuicin con mayor eficacia. Sepamos lo que dice Weston Agor
sobre esta cuestin: Los directivos del maana se enfrentarn a situaciones extremadamente complejas en las que necesitarn tomar decisiones bajo circunstancias en las
que los datos necesarios para el proceso tradicional de toma de decisiones no estarn
disponibles, sern inadecuados o costar demasiado reunidos con rapidez. Estarn trabajando con un mundo cambiante y una plantilla que exigir cada vez ms una verdadera
participacin en el proceso de toma de decisiones. Los directivos se tendrn que apoyar
menos en su autoridad formal y ms en el juicio intuitivo para manejar el cambio a una
comunicacin empresarial horizontal con sensibilidad y persuasin. Necesitarn nuevas
habilidades para hacer frente a este entorno cambiante. Hasta ahora el enfoque directivo
predominante ha sido el del estilo lgico, analtico, realizado por el lado izquierdo del
cerebro... La intuicin ser cada vez ms valiosa durante el prximo perodo de sorpresas,
complejidades y rpidos cambios. La intuicin se vuelve ms eficiente a medida que nos
abrimos ms a nuestros sentimientos y confiamos ms por experiencia en su capacidad de
proporcionar las pistas correctas. La primera regla es creer en ello. La segunda regla es que
la prctica permite llegar a la perfeccin. Con esfuerzo y persistencia podemos desarrollar
nuestra intuicin. La tercera regla es crear un entorno de apoyo en el que las capacidades
intuitivas sean valoradas.
El texto que aparece a continuacin muestra algunas actividades relacionadas con la mejora
personal continua de acuerdo con el CMIP (vase tambin el captulo 9).
Actividades relacionadas con la mejora personal continua de acuerdo con el CMIP
(Rampersad, 2005)
Formular y estudiar el CMIP y evaluarlo con regularidad.
Evaluar la necesidad de crecimiento personal y educarse a uno mismo continuamente.
Segn Einstein: La educacin es lo que queda despus de que uno se haya olvidado de lo
que aprendi en la escuela.
Aceptar constantemente nuevos desafos y desarrollar las habilidades relacionadas.
Realizar el ejercicio de respiracin y silencio todas las maanas durante veinte minutos.
Ms adelante la duracin se podr ampliar a entre cuarenta y cincuenta minutos por da. El
ejercicio de respiracin le dar ms energa, que necesitar para transformar su ambicin
personal en accin con determinacin y resolucin.
Compartir con el jefe los elementos del CMIP relacionados con el trabajo.
Aplicar el CMIP de forma rutinaria en base al ciclo PHAD. Actuar con un propsito y
realizar esfuerzos para alcanzar la ambicin.
Solicitar comentarios del jefe, colegas, compaeros de trabajo y otras personas de
confianza. Pedirles comentarios e impresiones con respecto a las acciones que uno ha
realizado. Analizar con regularidad la relacin con dichas personas.
Tambin centrarse en las cosas que no son los puntos fuertes, los hbitos que restringen y
tienen una influencia negativa en la vida personal y que provocan malos resultados.
Evaluar los resultados de la aplicacin del CMIP. Compararlos con los indicadores de
resultados personales y los objetivos del CMP.
Comprobar si se han alcanzado los objetivos personales. Ajustar el CMIP
continuamente, dado que es un documento vivo.
Evaluar constantemente el comportamiento tico segn la base del CMIP.
Buscar el tiempo en las actividades diarias de mejorar continuamente, aceptar nuevos
retos y ayudar a los dems a mejorar.

Desarrollar las habilidades intuitivas en base al CMIP. Tomar decisiones basadas en la

intuicin es rpido, exacto y eficaz.
Ser generoso y estar dispuesto a servir. Usar los talentos personales para servir a la
humanidad. No vivir para uno mismo, sino para el mundo. Cuanto ms se da, ms se recibe.
Cuanto ms alta y menos personal y egosta sea la motivacin de uno, ms crece y ms
recibe. Aprender a dar lo que a uno le gustara tener. No preguntar lo que el mundo puede
hacer por uno, sino ms bien lo que uno puede hacer por el mundo. Convertir el servicio a
los dems en un objetivo importante de la vida. Ser la persona que siempre se preocupa por
los dems. No desperdiciar energa en el ego. Mahatma Gandhi dijo una vez que el ego
debera estar en cero para poder encontrar la libertad.
Reconocer la responsabilidad y obligacin tica de mejorar y desarrollarse
constantemente por inters propio, de los seres queridos, el trabajo, la empresa y la
sociedad de la que uno es parte.
Considerar el aprendizaje continuo segn el ciclo PHAD como un reto y, con esto,
aumentar continuamente la creatividad.
Medir constantemente con el fin de tomar decisiones basadas en hechos.
Usar el CMIP en combinacin con el ejercicio de respiracin y silencio para desarrollar
el estado de conciencia, crear paz interior, ser continuamente innovador y a menudo
generar nuevas ideas.
Mantener una actitud positiva hacia la vida, permanecer tranquilo y controlado y analizar
el comportamiento propio con ojos crticos.
Confiar en la capacidad propia para aprender y creer en uno mismo. Creer firmemente en
lo que uno quiere. Norman Vincent Peale dijo: Cree en ti mismo! Ten fe en tus
habilidades!
Sin una confianza modesta pero razonable en tus propias fuerzas no podrs tener xito ni
ser feliz. Hay que recordar tambin lo que dijo Gandhi: Creer en algo y no vivirlo es
deshonesto.
Respetar a los dems, hablar de ellos con honestidad y de forma positiva y juzgarlos
objetivamente.
Prestar atencin al desarrollo espiritual con el fin de alcanzar un nivel ms alto de
autoconciencia.
Ensearse a uno mismo en base al CMIP y el ciclo PHAD y vivir en armona con la
ambicin personal formulada.
Igualar la ambicin personal y el comportamiento tico personal con el fin de no actuar
en conflicto con la conciencia y, por eso mismo, influir favorablemente en el
comportamiento tico. Tratar de ser un ser humano mejor.
Igualar la ambicin personal y la ambicin compartida para poder trabajar con placer y
sentirse ntimamente implicado en el trabajo sin estrs ni agotamiento.
Comunicarse con el jefe mediante reuniones informales y voluntarias para hablar de la
ambicin personal. Tomar la iniciativa personalmente. Pedirle al jefe que formule su CMIP
tambin y lo comparta; esto crear una atmsfera de confianza entre las dos partes.
Documentar constantemente las lecciones aprendidas y desechadas.
Convertir la mejora personal en una rutina.
No esforzarse por alcanzar el xito sino la perfeccin.
Celebrar los xitos y disfrutar de las ptimas experiencias que se adquirirn con esta
nueva forma de vida.

Aprovechar la oportunidad de seleccionar un objetivo cada vez ms difcil con su

correspondiente accin de mejora del CMIP y llevarlo adelante. Aprender se convertir en
un placer y esto a la vez permitir mejorar continuamente.
Aplicar el mtodo CMIP y el ciclo PHAD tambin a la vida familiar para poder alcanzar
los objetivos familiares y aportar nueva vida a la relacin con los seres queridos. Ayudar a
miembros de la propia familia a formular sus CMIP y hacer que los compartan para que
ambas partes puedan disfrutar juntas. Quienes no saben funcionar bien en la familia, tampoco saben funcionar bien en el trabajo.
El texto recuadrado que aparece a continuacin contiene algunos pasos importantes del
proceso de CMIP.
1. Tome una decisin: Elijo a una persona de confianza como entrenador personal para
que me ayude a formular mi CMIP? Si decide recurrir a una persona de confianza como
entrenador personal, permtale que le ayude con el ejercicio de respiracin y silencio, a
formular/discutir las preguntas de ambicin que le llevar a su misin, visin y principales
funciones personales y permtale aportar inspiracin y motivacin para la realizacin de su
CMIP.
2. Busque un lugar tranquilo, asegrese de que no lo vayan a molestar y realice el ejercicio
de respiracin y silencio para reflexionar sobre las preguntas de ambicin personal.
3. Escriba su misin, visin y principales funciones personales con la ayuda de su
entrenador personal o en solitario.
HAGA UNA PAUSA PARA REFLEXIONAR DURANTE VARIOS DAS
4. Repita el ejercicio de respiracin y silencio.
5. Identifique sus factores crticos de xito incluidos en su declaracin de ambicin
personal y tradzcalas a objetivos personales con las correspondientes indicadores,
objetivos y acciones de mejora.
HAGA UNA PAUSA PARA REFLEXIONAR DURANTE VARIOS DAS
6. Repita el ejercicio de respiracin y silencio.
7. Implemente su CMIP segn el ciclo de Planificar-Hacer-Actuar-Desafiar; ponga en
marcha sus acciones de mejora con dedicacin y resolucin.
8. Renase con su entrenador personal y pdale opinin. Renase regularmente, escchelo
y siga sus consejos.
HAGA UNA PAUSA PARA REFLEXIONAR DURANTE VARIOS DAS
9. Repita el ejercicio de respiracin y silencio.
10. Reflexione y actualice su CMIP.
11. Mantenga su CMIP en una esquina de su mesa de trabajo... revselo para confirmar su
autenticidad.

Captulo 4
Alineacin de la ambicin personal con el comportamiento personal
Ha quedado muy claro que los cimientos de la integridad empresarial estn en la
integridad personal.
SAM DIPIAZZA,
consejero delegado de PricewaterhouseCoopers
El equilibrio entre ambicin personal y comportamiento tico personal es el siguiente paso
hacia un crecimiento personal duradero y el refuerzo de la honestidad y fiabilidad de su
empresa. El momento est maduro para una nueva base de liderazgo tico y espiritual
basado en la integridad personal. Me refiero a Miller y Pruzan (2003): Hay una gran
necesidad de un completo renacimiento de la confianza en nuestros lderes empresariales.
En algn lugar a lo largo del camino los lderes perdieron su humildad y al hacer tal cosa
perdieron tambin toda compasin y empatia, as como su conexin interior con Dios. La
formulacin del CMIP y su aplicacin segn el ciclo PHAD, as como la bsqueda del
equilibrio adecuado entre ambicin y comportamiento personales, conduce a la paz interior
y a la capacidad de ser guiado por la voz interior, todo lo cual desarrolla el carisma
personal, la confianza y la integridad personal. Las personas con esta perspectiva de la vida
son importantes para los dems y crean una base estable para su propia credibilidad.
Cuando una persona alcanza esta autoridad interior, tambin produce un efecto positivo en
los sentimientos de fidelidad, motivacin y dedicacin de quienes la rodean. Segn Kouzes
y Posner, la credibilidad de las personas depende de lo siguiente:
Las personas dignas de confianza practican lo que predican.
Mantienen la palabra dada.
Sus acciones concuerdan con sus palabras.
Adaptan la accin a la palabra.
Mantienen sus promesas.
Hacen lo que dicen que van a hacer.
De hecho, mientras que nosotros nos juzgamos segn nuestros patrones invisibles de
comportamiento, otros nos juzgan segn nue.stros patrones visibles, o sea, segn lo que
hacemos y decimos. Este proceso de equilibrio implica, por un lado, nuestras aspiraciones,
intenciones, propsitos, principios, normas ticas y valores (en otras palabras, nuestra
ambicin personal) y por otro, cmo nos interpretan los dems (nuestro comportamiento
tico personal). Siempre hay una diferencia potencial, que a menudo es difcil de aceptar,
entre cmo uno se ve a s mismo y lo que uno quiere ser, y cmo nos ven y juzgan los
dems. Para llegar a ser la persona que uno ha imaginado en su ambicin personal, tambin
tiene que saber cmo la ven los dems y qu piensan de ella. Cuando se descubre, aumenta
el autoconocimiento y la persona puede mejorar la eficacia de sus acciones. Por lo tanto,
este proceso de desarrollar el autoconocimiento implica el establecimiento de un equilibrio
entre la ambicin personal (que imagina un nivel de conciencia ms alto) y el
comportamiento personal (que se refiere al comportamiento actual).-(Vase figura 4.1.)
Como ya hemos dicho, la ambicin personal tambin se ve marcada por las diferentes
mentalidades. Detrs de la mentalidad se esconden los motivos y las necesidades internas,
que se expresan en el comportamiento personal. Para alcanzar una verdadera mejora y
crecimiento personal, es necesario primero encontrar el equilibrio entre comportamiento
personal y ambicin personal.

(<Misin>, <Visin>, <Funciones principales>)

Personal/es Comportamiento personal
Ambicin personal Comportamiento personal

> Patrones invisibles

de comportamiento
Nivel ms alto de
conciencia
Intenciones, identidad,
ideales y
valores personales
Fuerza
impulsora
personal
Imagen de s mismo y
autoconocimiento

Conciencia

Paz
interior
Carisma

Credibilidad
Energa

Comportami
ento tico

Patrones visibles de
comportamiento

Forma <B "actuar

actual

Ambicin
Personal

Comportamiento
personal

Ambicin
Personal

Comportamiento
personal

FIGURA 4.1
Alineacin de la ambicin personal con el comportamiento personal.
Las principales preguntas de este proceso contemplativo son:
Acto de acuerdo con mi conciencia?
Hay coherencia entre lo que pienso y lo que hago?
Cmo encajan mis ideales, ambiciones, intenciones, necesidades y deseos ms
profundos en mis acciones actuales?
Mis pensamientos y mis prcticas son iguales?
Acto de acuerdo con mi ambicin personal?
Mi ambicin personal refleja mi deseo de actuar ticamente?
Hay contradicciones en mi ambicin personal?
De qu forma mi comportamiento influye en mis puntos de vista y viceversa?

La ambicin personal de un individuo y sus prcticas deben ser iguales. Cuando las
personas encuentran armona entre su ambicin personal y su comportamiento personal, no
entran en conflicto con su propia conciencia. Debido a esto, puede dedicar esfuerzos
intencionados al proceso de mejora y desarrollo personal continuo sin desperdiciar energa.
Robin Sharma dijo: S el dueo de tu voluntad pero el sirviente de tu conciencia. Segn
Selvazajan Yesudian, nuestra conciencia es la voz interior que nos habla con firme
conviccin para ayudarnos a distinguir entre el bien y el mal, entre realidad y ficcin; es
una voz que nos susurra lo que sabemos hacer mejor y nos gua en nuestras actividades
diarias, es una voz en la que podemos confiar y sobre la que podemos edificar nuestra
existencia, es la nica brjula fiable a seguir si hay un conflicto entre la mente que razona y
el corazn que decide. La armona entre la ambicin personal y el comportamiento personal
asegura que los hechos estn en equilibrio con la conciencia, pero tambin permite tener
una visin ms clara del comportamiento propio, los puntos fuertes y dbiles y los objetivos
personales relacionados. Cabe destacar que la ambicin personal no slo apoya la visin
interior, sino tambin la realidad. La armona entre la ambicin personal y el
comportamiento personal tambin tiene que ver con la atencin, es decir, con percibir
continuamente lo que uno hace y ser.consciente de la influencia de ese comportamiento en
los seres humanos, los animales, las plantas y el medio ambiente. A medida que esta
atencin se va desarrollando, el comportamiento tico va creciendo. El ejercicio de
respiracin y silencio, presentado anteriormente, y la reflexin sobre la igualdad entre
ambicin personal y comportamiento personal, servirn para estimular la atencin, pero
tambin para llegar a ser un ser humano mejor.
La mejor forma de considerar el xito es preguntar:
He seguido lo que deca mi conciencia?
He puesto mi mximo esfuerzo?
He hecho lo que estaba bien?
He aprendido de mi esfuerzo?
Frmula de la accin personal correcta
La alineacin de la ambicin personal y el comportamiento personal asegura que las
acciones que uno realiza en la sociedad son correctas y estn de acuerdo con la conciencia
de la persona. Segn Thomas Huxley: Aprende lo que es verdad para poder hacer lo que
es correcto. Yo he definido la accin personal correcta como (Rampersad. 2005):
Accin personal correcta = Ser + CMIP + hacer + alinear la ambicin personal con el
comportamiento personal
Segn Chatterejee, la accin correcta es la que fluye de nuestro ser; ser es el mismo espritu
de la accin (hacer). Soy de la opinin de que uno debe tener una visin de s mismo en
base a su CMIP y que su comportamiento debe estar en equilibrio con la ambicin personal
para poder actuar correctamente. Hacer tambin es importante, dado que la persona
desarrolla sus habilidades en base a esto y a aceptar nuevos retos constantemente. La
creacin de armona empresarial entre ambicin personal y compartida se discute en el
captulo siguiente. El equilibrio entre estas dos clases de ambicin es el paso siguiente
esencial en el proceso de lograr desarrollo y cambio empresarial durable.
Lamentablemente, son pasos frecuentemente ignorados por la direccin.
Frmula de autoconocimiento
Para resumir la primera parte de este libro, presento la frmula de autoconocimiento, que
comprende el ncleo del concepto de cuadro de mando integral personal. El
autoconocimiento es el conocimiento implcito, que est almacenado en la cabeza. El CMIP

transforma este autoconocimiento en conocimiento explcito, por lo que la persona puede

desarrollar y controlar mejor su autoconocimiento. Convertir el conocimiento implcito en
explicito tiene influencias favorables en la creatividad. El autoconocimiento tiene tres
elementos centrales: ambicin personal, pensar y hacer (vase figura 4.2). Por lo tanto, el
autoconocimiento es una funcin de ambicin personal, pensar y hacer. (Rampersad,
2005).
<Autoconocimiento> = f (<ambicin personal>, <pensar>, <hacer>)

FIGURA 4.2
El autoconocimiento sirve de nexo de unin en el concepto de CMIP.
La funcin f especifica la relacin entre autoconocimiento por un lado y ambicin personal,
pensar y hacer por otro. La ambicin personal est relacionada con la conciencia propia e
implica informacin sobre uno mismo. Est conectada con los motivos, valores, normas,
opiniones, principios y actitudes, que son la base del comportamiento. Pensar es necesario
para proporcionar esta visin y para eso present el ejercicio de respiracin y silencio. De
hecho, la respiracin y la capacidad de pensar tienen el mismo origen en los seres humanos.
El control del pensamiento sigue el control respiratorio y viceversa. En base al ejercicio de
respiracin y silencio, usted podr volver su atencin hacia dentro y controlar su nivel de
conciencia. El silencio permite aguzar el espritu y comprenderlo mejor, procurando un
estado mental de tranquilidad que conduce a pensar con mayor claridad. Este proceso de
pensamiento ayuda a poner en equilibrio el lado izquierdo del cerebro con el lado derecho.
Hacer es necesario para desarrollar habilidades en base a experiencias, para aprender de
esto y aceptar constantemente nuevos retos. Con este propsito introduje el ciclo planificarHacer-Actuar-Desafiar. Aprender haciendo es necesario porque la ambicin personal no se
apoya slo en la visin de uno mismo, sino tambin en la realidad y en los comentarios o
feedback que la persona recibe de los dems. Por lo tanto, hacer est relacionado con las
capacidades, habilidades y experiencias personales, lo que uno es capaz de hacer, saber y
comprender. Recordemos lo que dijo Thomas Jefferson: Quieres saber quin eres? No
preguntes. Acta! La accin te delinear y definir. La importancia de aprender haciendo
la demuestran los nmeros siguientes:
Despus de leer algo, se recuerda un 10%.

Despus de escuchar algo, se recuerda un 20%.

Despus de ver algo, se recuerda un 30%.
Despus de ver y escuchar algo, se recuerda el 50%.
Despus de hacer algo uno mismo, se recuerda el 90%.
Aprender es un elemento importante en la frmula de autoconocimiento. Para ser eficaz,
uno tiene que seguir aprendiendo. Aprender es una transformacin personal continua, es un
proceso cclico y acumulativo de actualizacin del autoconocimiento (aadir ms informacin al repertorio de conocimientos que ya se posee) con el fin de mejorar cualitativamente
las acciones. Es un cambio permanente tambin como resultado de las experiencias
repetidas. Cuando el concepto de empleo para toda la vida cambia al de capacidad de ser
empleado toda la vida, es de suma importancia que el conocimiento de las personas est
actualizado. Despus de todo, una persona tiene ms xito si aprende con mayor rapidez y
es capaz de poner en prctica sus conocimientos ms rpidamente. Una persona que no
aprende continuamente y no es capaz de seguir desarrollando, movilizando, cultivando,
evaluando, utilizando y manteniendo su autoconocimiento, no puede operar de forma
efectiva en esta sociedad cada vez ms compleja.
En resumen, para alcanzar un aprendizaje ptimo, es importante que las personas tengan la
oportunidad de hacer cosas. La accin de aprender se puede catalogar de autoaprendizaje y
aprendizaje compartido (aprendizaje colectivo o aprendizaje empresarial). El autoaprendizaje, que ya he comentado antes, es la fuente de todo aprendizaje. Con este fin, el
conocimiento de la propia ambicin personal es indispensable. Las personas sin este
conocimiento tienen dificultades para aprender. Sin el autoaprendizaje, el aprendizaje
compartido no puede existir. Con el autoaprendizaje, los empleados aprenden unos de otros
por separado y experimentan un cambio individual de comportamiento. Con el aprendizaje
compartido aprenden juntos, unos de otros y uno con los dems. Cuando hay aprendizaje
compartido, toda la empresa aprende y experimenta un cambio compartido de
comportamiento, un cambio empresarial. Lo mismo sucede con el conocimiento: el
autoconocimiento hay que cultivarlo primero antes de adquirir un conocimiento del mundo
o de la empresa. Por lo tanto, es importante convertir al autoconocimiento en nuestro mejor
amigo.
En la siguiente parte de este libro entrar con ms detalle en la aplicacin del CMIP como
herramienta para gestionar el talento de forma efectiva dentro de las empresas, as como
para crear un mayor goce e implicacin interior entre los empleados en el trabajo.

SEGUNDA PARTE
EL CMIP COMO INSTRUMENTO DE GOCE Y GESTIN EFECTIVA DEL TALENTO
DE LOS EMPLEADOS EN EL TRABAJO
La mxima prioridad en los negocios dado que las empresas se estn convirtiendo pn las
instituciones ms poderosas del planeta parece ser la reeducacin de sus dirigentes.
Cmo podemos ayudar eficazmente a los directivos empresariales competitivos, que
buscan resultados a corto plazo, para que transformen su mentalidad, cuestionen los
supuestos sobre el propsito de las empresas que dirigen, cuestionen su propio propsito
en la vida y eleven su nivel de conciencia? Cmo podemos ayudarlos a desarrollar una
visin del mundo de persona de estado que les permita posicionar a sus empresas no en el
mercado sino dentro de la sociedad como un todo?
SCAR MOTOMURA, fundador y consejero delegado del Grupo Amana-Key

Captulo 5
Alineacin de la ambicin personal con la ambicin compartida
La misin ms importante de un directivo japons es desarrollar una buena relacin con
sus empleados, crear una familia dentro de la empresa, una sensacin de que empleados y
jefes comparten el mismo destino.
AKIO MORITA,
anterior presidente de Sony Corporation
En la primera parte de este libro el desarrollo personal del individuo es fundamental para el
crecimiento personal en la vida. En la segunda parte mirar ms de cerca la aplicacin del
CMIP como herramienta para gestionar eficazmente el talento y la creacin de goce e
implicacin interior de los empleados en el trabajo. La primera parte forma el punto de
partida. En el captulo anterior la alineacin mutua entre ambicin personal y
comportamiento personal era fundamental para estimular el comportamiento tico y
desarrollar paz interior, ca-risma personal y credibilidad propia. En este captulo la
alineacin de la ambicin personal con la ambicin empresarial compartida es fundamental
para lograr compromiso, confianza, implicacin interior, reducir el estrs y el agotamiento,
estimular el goce, la participacin activa, la motivacin y la potenciacin de los empleados.
Tiene que ver con alcanzar un grado ms alto de igualdad entre objetivo personal y

Ambicin personal

CMIP

Ambicin compartida

CMIE

Cuanto ms grande sea el rea de interseccin, mejor:

Sentido de direccin
Implicacin interior
Devocin
Motivacin
Potenciacin
Proactividad
Responsabilidad
Compromiso
Confianza

Mayor
rendimiento

FIGURA 5.1
Igualdad entre ambicin personal y ambicin compartida.

objetivo empresarial y el aadido mutuo de valor, tal como indica la figura 5.1, que
significa lo siguiente:
(<Misin>, <Visin>, <Funciones principales>) personales (<Misin>.
<Visin>, <Funciones principales>) empresariales
Ambicin personal Ambicin compartida
Las personas no trabajan con devocin ni gastan energa en algo en lo que no creen o en lo
que no estn de acuerdo. Por lo tanto, es esencial que haya claridad y uniformidad de los
valores y principios personales y empresariales para conseguir la participacin activa de las
personas. Las investigaciones han demostrado que cuando una persona tiene algn
elemento relacionado con la ambicin personal que afecta a su trabajo, es ms receptiva al
cambio empresarial y lo apoya porque se siente ms motivada. Hacer un trabajo que es
interesante, estimulante y adems representa una experiencia de aprendizaje, se ha
convertido en un impulsor personal clave. La experiencia nos ensea que la identificacin
con la empresa es el motivo ms importante para que los empleados se dediquen
activamente a alcanzar los objetivos empresariales y a maximizar su potencial de recursos
humanos. Todas las personas tienen valores y principios individuales diferentes que
debemos tratar de comprender y relacionar con los valores de la empresa. El desarrollo y
las mejoras empresariales slo sern de naturaleza permanente haciendo esto. La
experiencia de aplicar el cuadro de mando integral personal durante los dos ltimos aos
demuestra que, en su gran mayora, los empleados quieren estar contentos y felices en sus
lugares de trabajo, quieren disfrutar realmente yendo a trabajar y encontrar un equilibrio
entre trabajo y vida, quieren dar el cien por cien a la empresa. Muchos directivos no lo
tienen presente. El hecho de que entre el setenta y cinco y el ochenta por ciento de todos los

proyectos de cambio y desarrollo empresarial en Europa fracase tiene que ver con el
comportamiento y ciertas acciones de los directivos, que interrumpen y frustran el proceso
de cambio. A esto luego se le suma la resistencia al cambio y la creacin de inhabilidad o
incapacidad. Hablamos, por ejemplo, de comportamiento egosta, arrogancia, falta de
modestia, agendas secretas, mentiras, de otorgar prioridad a los intereses personales, de
ignorar al personal, ser pomposo, actuar sin rumbo, no mostrar ningn respeto, dejar a los
empleados a su suerte, no prestar atencin a su desarrollo, no saber escuchar, ser
impaciente, demostrar falta de confianza y fiabilidad, no dar seales de aprecio, preferir
comunicarse mediante correo electrnico, ser inalcanzable para el personal, no demostrar
mpetu, no mantener valores y normas ticas, acentuar las diferencias de estatus, castigar a
los empleados que cometen errores, socavar y reprimir la confianza en s mismos de los
empleados, de sueldos directivos excesivos. Con respecto a este ltimo punto: la retribucin
media de los consejeros delegados y miembros de consejos de administracin en Estados
Unidos se ha disparado en el ltimo cuarto de siglo, pasando de 479.000 dlares a 8,1 millones de dlares, segn los estudios anuales de la revista Business Week. Si el sueldo
medio de los trabajadores, que actualmente es de 26.899 dlares al ao, hubiera subido en
la misma proporcin que la retribucin de los mximos directivos, superara los 184.000
dlares anuales.
Es hora de que los directivos rechacen los comportamientos que acabamos de mencionar,
tambin en aras de la salud y felicidad de sus empleados. Cientficos de salud pblica de
University College hondon han descubierto que las personas que tienen ms momentos de
felicidad durante el da producen sustancias qumicas menos perjudiciales como el cortisol
(hidrocortisona) y por tanto tienden a tener mejor salud a largo plazo y a sufrir menos
enfermedades cardiovasculares. Los directivos, en cambio, crean desconfianza y temor
dentro de la empresa. Producen un enorme impacto destructivo en la salud de su gente y su
empresa. Sin ser conscientes de esto, causan efectos desastrosos y destruccin dentro de las
empresas. Como ya dijimos anteriormente, ms de la mitad de los empleados en Europa ha
cambiado de trabajo o empresa al menos una vez debido al comportamiento de sus jefes: en
otras palabras, la mala gestin es la razn de los pobres resultados que producen en su
trabajo. El verdadero aprendizaje no se estimula en una atmsfera de miedo y desconfianza.
Es una oportunidad perdida de crear calor, motivacin, placer, pasin, compromiso sincero
y autodireccin dentro de las empresas. El resultado de este comportamiento de un jefe es
que muchas empresas tienen que hacer frente a una gran ausencia mental, una motivacin
limitada, baja productividad laboral, mucha tensin y agotamiento, empleados que estn
insuficientemente orientados a los resultados, que no se sienten impulsados a actuar,
etctera. Los estudios demuestran que cuando los empleados tienen relaciones tensas con su
jefe o sus compaeros de trabajo, esto aumenta el nivel d tensin. El texto que aparece a
continuacin muestra el impacto que el estrs en el trabajo tiene sobre los costes en la
Unin Europea.
El estrs le cuesta a la Unin Europea 26.000 millones de dlares anuales
Las bajas por enfermedad como resultado del estrs en el trabajo le cuestan 26.000 millones
de dlares anuales a la Unin Europea. Ms de 41 millones de personas no han podido
trabajar durante perodos de diferente duracin debido al estrs, la segunda enfermedad ms
frecuente relacionada con el trabajo. Esos 26.000 millones de dlares incluyen el coste de la
ausencia de los empleados y de la atencin mdica de los mismos, pero no incluyen las

prdidas de productividad relacionadas. Se estima que esta sobrecarga de trabajo produce

una quinta parte de todas las enfermedades cardacas de la Unin. Estimula la adiccin al
tabaco, la mala alimentacin y el consumo de alcohol, y como tal contribuye al desarrollo
del cncer. Los msculos y los huesos (especialmente cuello, brazos y* parte inferior de la
espalda) resultan afectados. En el terreno psicolgico, se mencionan miedos, depresiones y
suicidios como resultado del estrs, producido por la falta de poder de decisin sobre las
propias condiciones laborales, la monotona en el trabajo, 4os plazos exageradamente
cortos y los supervisores que abusan de sus funciones. En cuanto a soluciones sugeridas, se
podra pensar en cambios de la cultura empresarial, participacin en la toma de decisiones,
comunicacin abierta, claridad respecto a la posicin de cada empleado y tambin
formacin. Las mujeres sufren ligeramente ms el estrs que los hombres. Los problemas
estn presentes en todos los niveles, en todas las funciones y en todos los sectores. En
Estados Unidos, 11 millones de personas sufren de estrs, en porcentaje alrededor de la
mitad que en la Unin Europea. En Estados Unidos es causa de ms de la mitad de las
ausencias laborales.
ANNA DIAMANTOPOULOU, Comisionada Europea de Asuntos Sociales y Empleo, Bruselas,
2002
La concordancia entre la ambicin personal y la ambicin empresarial compartida tambin
debe darse en todos los niveles inferiores de la empresa. Por esta razn es importante qu
necesidades internas especficas estn detrs del comportamiento de los empleados y qu
los motiva para quedarse en la empresa o irse. El siguiente cuadro muestra los resultados
del estudio de factores de rotacin entre el personal de tecnologas de la informacin en los
Pases Bajos y de intereses individuales (Wanrooy, 2001).
Factores de rotacin entre el personal de tecnologas de la informacin en los Pases
Bajos.

Razones para quedarse en la

empresa
1. En sustancia, un puesto de
trabajo interesante, con mucha
variacin.
2. Nuevos desafos.
3. Trabajo estable.
4. Ms dinero.
5. Lugar de negocios favorable.
6.
Ascenso y posibilidades
profesionales
7. Independencia.
8. Colegas agradables.
9. Perspectivas de ingresos.
10. Oportunidades de seguir la
formacin.

Razones para irse de la empresa

1. Retos escasos o inexistentes.
2.
En esencia, un puesto de
trabajo nada interesante.
3. Bajos ingresos.
4.
Pocas posibilidades de
ascenso.
5. Colegas desagradables.
6.
Demasiada presin en el
trabajo.
7. Pocas o ninguna perspectiva
salarial.
8. Lder que no estimula.
9.
Lugar de negocios
desfavorable. 10. Muy poca

libertad.

libras de promedio. Este es el primer y mejor estimulante. Al mismo tiempo, la ITF

(International Transpon Workers Federation o federacin de trabajadores del transporte
internacional) ha lanzado un sitio web especial para empleados de Ryanair porque hay
miedo en esa empresa, que recientemente prohibi a sus empleados recargar las bateras de
sus telfonos mviles en el trabajo para lograr as un ahorro estimado en 99 centavos de
dlar por empleado y ao.
El texto recuadrado indica las diferencias entre los factores valorados por empleados y
supervisores norteamericanos. Muchos factores valorados por los empleados son de
naturaleza no monetaria (Kovach, 1987).
Motivacin: empleados versus supervisores
Se pidi a una muestra de trabajadores industriales norteamericanos que valoraran diez
factores que consideraran importantes en el trabajo. A posteriori, los supervisores
ordenaron los mismos factores segn su percepcin de cmo los ordenaran los
trabajadores.
Clasificacin
trabajadores

hecha

por

los Percepcin de los supervisores

de la clasificacin de los
trabajadores
1. Trabajo interesante.
1. Buenos salarios.
2. Completa valoracin del trabajo 2.
Seguridad del puesto de
realizado.
trabajo.
3. Sensacin de participar de las 3.
Ascenso y crecimiento
cosas.
dentro de la empresa.
4. Seguridad del puesto de trabajo. 4.
Buenas condiciones
5. Buenos salarios.
laborales.
6. Ascenso y crecimiento dentro 5. Trabajo interesante.
de la empresa.
6. Fidelidad personal con los
7. Buenas condiciones laborales. empleados.
8.
Fidelidad personal con los 7. Disciplina con tacto.
empleados.
8.
Completa valoracin del
9. Disciplina con tacto.
trabajo realizado.
10.
Ayuda comprensiva ante 9.
Ayuda comprensiva ante

problemas personales.

problemas personales.
10. Sensacin de participar de
las cosas.

El estamento directivo de una empresa tiene dos opciones generales de retribucin como
motivacin: extrnseca (es decir, sueldo, dinero) e intrnseca (por ejemplo, reconocimiento,
valoracin y alabanza). La motivacin intrnseca es aqulla inherentemente placentera,
mientras que la motivacin extrnseca no lo es. La motivacin intrnseca sale de dentro, es
hacer algo porque se disfruta hacindolo, mientras que la extrnseca significa que las
personas buscan una recompensa, por ejemplo, dinero. El dinero ha perdido su impacto
como motivacin del empleado, dado que se trata de un incentivo a corto plazo. Esto quiere
decir que las empresas deben tambin recompensar a sus empleados intrnsecamente. Un
clima de aprendizaje, retos, goce, felicidad, confianza, creatividad, actualizacin,
autodesarrollo, estima e implicacin interior es a menudo ms importante para los
empleados que el sueldo. Estimular este clima y hacer los puestos de trabajo ms
agradables son los cambios que deben realizar los directivos para atraer y convencer a los
trabajadores, cuyas visiones fundamentales sobre el trabajo han ido cambiando
radicalmente durante los ltimos diez aos.
El psiclogo Mihaly Csikszentmihalyi (1990), autor de grandes xitos de ventas, realiz
estudios a gran escala en Estados Unidos sobre la insatisfaccin de los empleados. Qued
establecido que los empleados norteamericanos nombraban tres razones importantes para
sentirse insatisfechos con su trabajo. Estas razones tenan que ver con la calidad de la
experiencia en el puesto y no con el sueldo u otros intereses materiales. La primera y ms
importante razn es la falta de variaciones y desafos (el trabajo es montono y sin sentido).
Estos resultados del estudio norteamericano son idnticos a los del estudio holands antes
mencionado. La segunda razn est relacionada con los conflictos con otras personas en el
trabajo, en particular con los jefes. El conflicto se debe a menudo a la actitud defensiva de
alguien, resultado de su temor al fracaso. La tercera razn tiene que ver con el agotamiento
(sobre todo los directivos): demasiado trabajo, demasiado estrs, demasiada tensin,
demasiado poco tiempo para ellos mismos, equilibrio insuficiente entre trabajo y vida, y
problemas familiares. Ante este problema se pueden proponer varias soluciones, como una
mejor comunicacin con los dems en el trabajo, una mejor situacin en casa, ms uso de
tiempo libre y la "realizacin rutinaria del ejercicio de respiracin y silencio. La

formulacin del CMIP en combinacin con la realizacin de este ejercicio, la implementacin del CMIP de acuerdo con el ciclo PHAD y la introduccin de una reunin de
ambicin impedirn estos problemas. En base al CMIP. tambin ser posible gestionar el
tiempo libre de modo ms estructurado, de modo que se pueda disfrutar de experiencias
ptimas y nuevos desafos en el trabajo y tambin en casa. Esto tambin es aplicable a las
aficiones que requieren habilidades concretas, comportamientos especficos y disciplina
interior. Robert Park, destacado socilogo norteamericano, dijo hace sesenta aos:
Sospecho que el mayor desperdicio de vida norteamericana surge del mal uso que hacemos de nuestro tiempo libre. Como continuacin de esta cuestin, quiero remitir al lector a
algunas importantes declaraciones hechas por Mihaly Csikszentmihalyi: Juntos
dilapidamos el equivalente a millones de aos de conciencia humana. La energa que se
puede usar para concentrarse en objetivos complejos, crecimiento personal y sensacin de
bienestar est siendo disipada en incentivos que no hacen ms que imitar la realidad... El
trabajo y el tiempo libre tambin pueden satisfacer nuestras necesidades. Las personas que
aprenden a disfrutar de su trabajo y usan su tiempo libre adecuadamente a menudo tienen la
sensacin de que sus vidas se han vuelto ms valiosas. El futuro no es slo de la persona
cultivada, sino tambin de la persona que ha aprendido a usar su tiempo libre con eficacia.
Los estudios de Mihaly Csikszentmihalyi tambin han demostrado que el norteamericano
medio trabaja slo treinta horas a la semana y dedica diecinueve horas a actividades de
tiempo libre. Ese tiempo libre consiste en: mirar la televisin/estar conectado a Internet,
siete horas; leer, tres horas; correr/jugar a los bolos/tocar msica, dos horas; actividades sociales como fiestas, cine, estar con la familia, chismorrear con conocidos o hablar con
amigos, siete horas. Las restantes cincuenta o sesenta horas por semana, cuando est
despierto, se usan para actividades de apoyo, como comer, ir y venir al trabajo, ir de
compras, lavar la ropa, hacer reparaciones o mirar por la ventana. La posibilidad de mirar
pginas web a gran velocidad, descargar ficheros con msica o pelculas y de jugar on-line
est cambiando lo que la gente hace en su tiempo libre, segn esos estudios. Un estudio a
gran escala realizado por Jpiter Research deca que la banda ancha estaba cuestionando
los hbitos de mirar la televisin. En hogares con banda ancha, el cuarenta por ciento dijo
que pasaba menos tiempo mirando la televisin. La amenaza para la televisin era ms
grande en los pases donde la banda ancha estaba en auge, sobre todo el Reino Unido,
Francia y Espaa. Las empresas de televisin se enfrentan a una amenaza importante de
larga duracin en los prximos cinco aos, en los que se prev que la banda ancha aumente
del diecinueve por ciento al treinta y siete por ciento en los hogares para el ao 2009.
Se desperdicia una energa valiosa al dedicar tiempo libre a actividades que no tienen valor
ni importancia, cuando hay tanta.s cosas importantes y divertidas que hacer en la vida. El
reto es respetar un tiempo precioso para alcanzar una vida ms completa y satisfactoria.
Segn Robin Sharma: La verdadera felicidad sale de una sola cosa:
el logro de objetivos, ya sean personales, profesionales u otros. Uno se siente ms feliz
cuando siente que est creciendo. Cuando una persona siente que est contribuyendo y
avanzando en la direccin de sus sueos, nota que tiene una energa y una vitalidad
ilimitadas. El tiempo dedicado a actividades que ofrecen poca recompensa, adems de una
fugaz sensacin de relajacin (mirar la televisin es el mejor ejemplo), es tiempo perdido
para siempre. La relajacin es esencial pero hay que elegir los medios ms eficaces de
renovacin y dedicar el tiempo a cometidos productivos que nos harn recorrer lentamente
el camino del logro. La felicidad proviene del hacer, no del dormir. Recordemos tambin

lo que dijo Charles Darwin: Cualquiera que se permita desperdiciar una hora de vida no ha
descubierto el valor de la vida.
Muchas de las actividades de tiempo libre antes mencionadas no son estimulantes ni
producen un flujo ptimo de experiencia, porque los retos y las habilidades relacionadas no
siempre son de alto nivel. Adems, muchas de ellas son el resultado de perodos de
ausencia mental que tambin explican la diferencia entre las cifras de los estudios. Las
posibilidades de ser ms feliz, ms alegre, ms creativo y sentirse ms satisfecho, adems
de estimular el crecimiento personal en el tiempo libre a menudo se pierden. Por lo tanto, se
recomienda aplicar sistemticamente el mtodo CMIP y el ciclo PHAD en el trabajo, pero
tambin durante el tiempo libre y cuando se est en familia. As ser posible alcanzar los
objetivos familiares y aportar ms vida a la relacin con el cnyuge y los hijos. Sugerimos
que ayude a los miembros de su familia a formular su CMIP, a que lo compartan entre ellos
y a que realicen el ejercicio de respiracin y silencio. Crear condiciones domsticas que le
permitirn disfrutar de la vida en familia y sentirse verdaderamente feliz estando todos
juntos. El equilibrio entre trabajo y vida es una cuestin importante que las empresas deben
ofrecer para retener y desarrollar talento. Muchas empresas de Norteamrica y Europa han
aplicado con xito un sistema por el que sus empleados pueden programar sus propios
turnos de trabajo de modo que estn libres para atender compromisos familiares. Hay
estudios que demuestran que una de las razones por las que algunas parejas se separan es
que pasan demasiado tiempo ocupados en sus carreras profesionales, pero ahora quieren
tener ms tiempo para s mismos y sus hijos. Segn cifras del censo norteamericano, el
hombre medio declara haber trabajado 43,5 horas por semana en 1970 y 43,1 horas por
semana en el ao 2000, mientras que para la mujer media las cifras son de 37,1 horas
semanales en 1970 y 37,0 horas semanales en 2000.
Impngase la disciplina de dejar de perder tiempo en tareas que no son importantes y
concntrese en las actividades que verdaderamente son significativas para sus ambiciones
en la vida. Dichas actividades incluyen tiempo para aprender, para renovarse y reflexionar,
para forjar relaciones basadas en la confianza y el respeto mutuo, tiempo para mejorar el
estado fsico, para leer y pensar en profundidad, tiempo para servir a los dems. El CMIP le
ayudar a organizar su tiempo de forma eficaz y a alcanzar esos objetivos que son
verdaderamente importantes, adems de disfrutar de su tiempo libre. Una buena gestin del
tiempo permite ms opciones de diversin y relajacin en el tiempo libre.
Lo que tambin pretendo con la introduccin del mtodo CMIP es aumentar la implicacin
interior de los compaeros de trabajo en sus funciones, de modo que puedan usar mejor su
capacidad mental y tengan una productividad laboral ms alta. La presencia fsica en el
puesto de trabajo pero sin implicacin interior ni compromiso, adems de no conducir a un
rendimiento ptimo, es causa de uno de los factores de gasto no controlado ms grandes en
las empresas actuales. Las prdidas debidas a un rendimiento que no es ptimo en los
Pases Bajos se estiman en 13.000 millones de dlares cada ao. La empresa SHL, puntera
en el mundo en tcnicas de valoracin psicomtricas, hizo una encuesta en siete pases
(Reino Unido, Estados Unidos, Sue-cia, Pases Bajos, India, Hong Kong y Australia)
preguntando a cientos de directivos cunto tiempo dedican a gestionar rendimientos pobres.
Slo en los Pases Bajos, ese tiempo se corresponde con el equivalente de
aproximadamente 9.000 millones de dlares cada ao en sueldos directivos, sin contar el
dao directo causado por el bajo rendimiento. En el estudio correspondiente a 2004 se
descubri que el coste del bajo rendimiento de los empleados alcanzaba los 32.000 millones
de dlares en el Reino Unido. Esto se debe a la falta de motivacin e implicacin interior,

que a su vez resulta de la falta de encaje entre la ambicin personal y la ambicin

compartida. Lamentablemente, no se trata de un problema que afecte slo a los britnicos.
En comparacin con la prdida de un 1,6% del PIB en el Reino Unido, la prdida del 2,99%
en Hong Kong produce vrtigo, mientras que en Estados Unidos es del 1,05% y en Suecia
de un igualmente importante 0,59 %.
Estudios hechos por Mihaly Csikszentmihalyi demuestran que el norteamericano medio
dedica el diez por ciento de las horas de trabajo a cuestiones no relacionadas con la
actividad laboral, como soar despiertos o intercambiar chismes con los compaeros. En
algunos casos, este porcentaje llega incluso al veinticinco por ciento. La experiencia nos
ensea que el concepto de CMIP y la alineacin entre ambicin personal y ambicin
compartida es una buena solucin para los problemas antes mencionados. Presento dos
estrategias para lograr este encaje entre las dos ambiciones:
1. Realizacin de una reunin voluntaria, informal y confidencial entre el jefe y el
empleado para hablar de la ambicin personal de ste (reflejada en su cuadro de mando
integral personal) y la ambicin compartida, que es la de la empresa. Esta reunin se lleva a
cabo peridicamente, con un mnimo de una vez por trimestre.
2. Integracin del CMIP en el proceso de desarrollo del talento
orientado al trabajo. Este enfoque cambiar la cultura empresarial, o sea, los valores y
creencias compartidas que crean una cierta manera de hacer las cosas y un entorno
diferenciado, lo que produce un impacto continuo en el proceso de transformacin de un
empleado. Servir de catalizador y acelerar la transformacin de empleados satisfechos en
empleados comprometidos. Antes de profundizar en este proceso, quiero explicar la
ambicin compartida con mayor detalle.
Ambicin compartida
Mi mayor deseo es que la comunidad empresarial global pudiera adoptar una visin
compartida para los prximos diez a veinte aos de cmo quiere que sea el mundo y luego
intentara crearlo de modo beneficioso para la empresa, pero tambin para las personas.
Creo que el factor de la globalizacin que tiende a ser minusvalorado es que slo
funcionar si entendemos que realmente significa interdependencia. Eso quiere decir que
ninguno de nosotros que somos afortunados podemos ayudarnos a nosotros mismos si no
estamos preparados para ayudar a nuestros vecinos. Necesitamos una visin ms
unificadora, que englobe ms. Una vez que sabemos dnde vamos, es mucho ms fcil
decidir qu pasos hay que dar para llegar all. Si no sabemos dnde vamos podemos
trabajar como locos y, sin embargo, estar caminando en la direccin equivocada.
BILL CLINTON,
expresidente de Estados Unidos
La ambicin compartida comprende las tres primeras partes del cuadro de mando integral
empresarial o CMIE (en ingls, OBSC, por Organizational Balancea Scorecard), que son la
misin, la visin y los valores fundamentales de la empresa. El CMIE es un instrumento de
gestin desde arriba hacia abajo que se usa para hacer operativa la visin estratgica de una
empresa en todos los niveles. Incluye la misin empresarial general, la visin, valores
fundamentales, factores crticos de xito, objetivos, indicadores de resultados, metas y
acciones de mejora, dividido todo ello entre las cuatro perspectivas bsicas (Rampersad,
2003). El CMIE es un enfoque participativo que proporciona un marco para el desarrollo
sistemtico de la estrategia empresarial. Hace que la ambicin compartida se pueda medir y
traducir sistemticamente en acciones. El sistema CMIE, como parte del concepto de Total
Performance Scorecard (TPS), difiere del concepto de cuadro de mando integral de Robert

Kaplan y David Norton, desarrollado a principios de la dcada de 1990, en el siguiente

punto: los factores crticos de xito en el CMIE forman un puente entre la misin, visin y
valores fundamentales de la empresa por un lado y los dems elementos de este concepto,
mientras que en el CMI de Kaplan y Norton este vnculo no es explcito. Hay indicaciones
de que muchas aplicaciones del cuadro de mando integral segn Kaplan y Norton en
Norteamrica han sido como mnimo decepcionantes, y en Europa y Sudamrica incluso
ms (ngel y Rampersad, 2005). Una estimacin del sesenta y cinco al setenta por ciento
de empresas canadienses ha adoptado el CMI o algo similar. Pocos usuarios (alrededor del
diez por ciento) insisten en que los cuadros de mando estn consiguiendo resultados
positivos y rechazan las sugerencias de que los cuadros de mando integral no funcionan.
Por el contrario, un grupo mucho ms grande duda que el cuadro de mando consiga mejoras
sostenidas de la actividad financiera. Nuestra opinin, basada en la prctica, es que los
cuadros de mando rara vez consiguen esas mejoras. Las aplicaciones del CMI tienden a
dejar bastante de lado la cuestin del aprendizaje y rara vez toman en consideracin las
ambiciones personales de los empleados. Nosotros no sostenemos que el CMI de Kaplan y
Norton sea fundamentalmente inapropiado como herramienta de gestin, sino que, muy por
el contrario, apoyamos este concepto, pero con un enfoque modificado que usa los
conceptos de TPS y CMIE para lograr una im-plementacin que se ha demostrado que
produce mejores resultados. Nuestra posicin es que los cuadros de mando empresariales
necesitan estar alineados con los cuadros de mando personales para convertir el CMI en una
herramienta potente de rendimiento empresarial sostenido. Nuestra conclusin, basada en
veinte aos de investigaciones, es que el buen funcionamiento del cuadro de mando
depende de la alineacin entre los objetivos de la empresa y los objetivos personales de los
empleados para conseguir un cambio que transforme los resultados. Nos referimos a la
alineacin de la ambicin personal de las personas con la ambicin compartida, requisito
previo de un cambio cultural y desarrollo empresarial sostenibles. Alinear significa vincular
la misin, visin y valores fundamentales de la empresa con la misin, visin y funciones
clave de cada individuo. Esto forma el ncleo del cambio y desarrollo empresarial con
xito. La aplicacin tradicional del CMI tiende a estar poco comprometida con el
aprendizaje y rara vez toma en consideracin la ambicin personal de los empleados. Sin
un conjunto de reglas para los empleados que se ocupe de la mejora continuada del proceso
y de la mejora personal de empleados individuales, la experiencia es que bajo la desilusin
por el CMI hay poco convencimiento de los empleados y cambio insuficiente de la cultura
de la empresa. El resultado, experimentado en tantas aplicaciones del CMI, es que cualquier
mejora tiende a ser superficial y temporal. Hemos visto muchos ejemplos de CMI (banco,
compaas areas, compaas de seguros, agencias gubernamentales, etctera) que no
consiguieron alineacin pero s una aparente mejora de resultados que rpidamente se
disip. En otros casos la mejora nunca lleg a materializarse. Frecuentemente, en tales
casos, los esfuerzos de la direccin por mejorar los resultados fueron vistos como divisivos
y considerados por los empleados como pensados para beneficiar la retribucin de los altos
cargos, provocando una actitud de y yo qu gano con eso?. El texto que se muestra a
continuacin indica diez razones de fracasos del CMI.
Diez razones de fracasos del CMI
1. nfasis en indicadores financieros en lugar de no financieros, lo que conduce a
indicadores que no conectan con los impulsores del negocio y no son relevantes para le
mejora de resultados.

2. Demasiados objetivos definidos y demasiados valores medidos como para permitir que
la empresa pueda dar prioridad adecuada a los pasos de mejora.
3. Datos escasos sobre resultados reales, negando la mayor parte del esfuerzo invertido en
definir indicadores al no poder reflejar los cambios producidos en los resultados debidos a
los cambios de comportamiento.
4.
Relacin inadecuada entre los factores crticos de xito de la empresa y los
pertenecientes a empleados individuales, creando tensiones de capital humano entre
aspiraciones laborales y no laborales.
5. Directivos que no comunican el cambio cultural de forma clara y continua, con el apoyo
de acciones directivas que confirmen que la gestin es seria.
6. Una mentalidad de los empleados que es hostil a los mensajes de la direccin (el
anverso del punto anterior), a menudo porque las comunicaciones han tendido a ir en una
sola direccin y se han impuesto a una plantilla no predispuesta.
7. Un plan de retribucin salarial para los empleados que se centra demasiado en la
cuestin del dinero y no lo suficiente en ofrecer valores empresariales, dando lugar a una
cultura de y yo qu gano con eso?.
8. Una estrategia empresarial que no se entiende y por lo tanto es imposible de ejecutar;
puede ser inflexible y no seguir el ritmo de los cambios en el mercado o demasiado
flexible, causando confusin debido a los cambios frecuentes de direccin y a un alcance
que no se puede gestionar.
9. Un plan de implementacin que no se basa en la realidad ni puede responder con
rapidez a hechos imprevistos.
10. Un clima defensivo y desconfiado que lleva a los participantes en un proyecto a
responder a las fechas mximas no cumplidas y a los presupuestos disparados con una
actitud de declinar responsabilidades y buscar un chivo expiatorio.
Se ha demostrado que el desarrollo empresarial de acuerdo con el concepto de cuadro de
mando integral empresarial y Total Performance Scorecard puede hacer frente a estas
cuestiones. Ahora me gustara explicar mejor el concepto de CMIE. Los cuatro dominios de
resultados del CMIE incluyen categoras de resultados empresariales, que son de
importancia esencial para la supervivencia. Como en el caso del CMIP, se han elegido las
cuatro perspectivas bsicas siguientes, aunque sus contenidos tienen un significado distinto:
1. Perspectiva financiera: estabilidad financiera. Los accionistas cmo ven la empresa?
Qu significa para nuestros accionistas?
2. Perspectiva externa: satisfaccin del cliente. Cmo ven la empresa los clientes? Qu
significa para nuestros clientes?
3. Perspectiva interna: control de procesos. Cmo podemos controlar los principales
procesos del negocio con el fin de crear valor para nuestros clientes? En qu procesos
tenemos que destacar para satisfacer continuamente a nuestros clientes?
4. Perspectiva de conocimiento y aprendizaje: habilidades y aptitudes de los empleados y
la capacidad de aprendizaje de la empresa. Cmo puede la empresa seguir teniendo xito
en el futuro? Cmo debemos aprender y mejorar para alcanzar as continuamente nuestra
ambicin compartida?
Estas cuatro perspectivas bsicas tambin cubren las consecuencias para la comunidad,
pero para el contenido de este libro sera excesivo entrar en detalles sobre el concepto de
cuadro de mando integral empresarial. Si el lector desea mayor informacin sobre el CMIE,
lo remito a mi libro Total Performance Scorecard (2003) y al texto que aparece a

continuacin. Los elementos del CMIE y CMIP, as como su conexin mutua, aparecen en
la figura 5.2. La figura 5.3 muestra los elementos del CMIE.

Misin, Visin y funciones claves de la persona

Perspectiva financiera

Perspectiva Externa
Factores crticos del xito personal
Objetivos personales

CMIP
Indicadores de resultados y metas personales
Acciones de mejora personal

Misin, Visin y valores fundamentales de la

empresa
Factores crticos del lado empresarial

CMIE
Objetivos empresariales

Perspectiva de
conocimiento y
aprendizaje

Indicadores de resultados y metas empresariales

Perspectiva interna
Acciones de mejora empresarial

FIGURA 5.2
Modelo del cuadro de mando integral personal y empresarial (Rampersad, 2003).
Misin empresarial
La misin empresarial contiene la identidad de una empresa e indica las razones de su
existencia: por qu, en qu grado y para quin existe? Cul es el objetivo final y la
principal funcin de la empresa? Qu necesidades bsicas proporciona y quines son sus
partes interesadas ms importantes? Una misin formulada eficazmente crea una sensacin
de unidad en el comportamiento de los empleados, refuerza su similitud de pensamiento y
mejora tanto la comunicacin como la atmsfera dentro de la empresa.

El cuadro de mando integral empresarial (Rampersad, 2003)

Misin empresarial

POR QU EXISTIMOS?
Por qu existe nuestra empresa? Quines somos? Qu hacemos?
Dnde estamos? Cul es nuestra identidad? Cul es el propsito de
nuestra existencia? Cul es nuestra principal Juncin? Cul es nuestro
principal objetivo final? Para quin existimos? Quines son nuestras partes
interesadas ms importantes? Qu necesidad fundamental satisfacemos?

Visin empresarial

HACIA DNDE VAMOS JUNTOS?

Cul es el sueo ms ambicioso de nuestra empresa? Cmo imaginamos
en futuro? Cules son nuestras ambiciones a largo plazo? Qu es o que
queremos lograr? Hacia dnde vamos a partir de aqu? Cmo vemos una
deseable y alcanzable situacin futura compartida y cules son los cambios de
ruta necesarios para llegar hasta all? Qu cambios nos esperan en el
panorama empresarial? Quin queremos ser?

Valores fundamentales de
la empresa

QU VALORES SON PRECIOSOS PARA NOSOTROS? Qu

representamos? Qu nos conecta? Qu es importante en nuestra actitud?
En qu creemos? Cmo nos tratamos unos a otros? Cmo trabajamos
juntos? Qu pensamos de nosotros mismos?

Factores crticos del xito

empresarial

QU FACTORES NOS HACEN NICOS?

Cul es el factor ms importante de nuestro xito empresarial? Qu factores
empresariales son esenciales para la viabilidad de nuestra empresa? Cules
son nuestras principales competencias?

Objetivos empresariales

QU RESULTADOS BUSCAMOS?
Qu resultados mensurables a corto plazo debemos alcanzar?

Indicadores de resultado y
metas empresariales

CMO PODEMOS MEDIR LOS RESULTADOS?

Qu hace que se puedan medir la visin y los objetivos de la empresa? Qu
valores debemos obtener? Cules son las metas?

Acciones de mejora
empresarial

CMO QUEREMOS CONSEGUIR LOS RESULTADOS?

Cmo podemos alcanzar los objetivos? Qu acciones de mejora vamos a
poner en marcha? Cmo creamos una plataforma para las estrategias
desarrolladas? Cmo comunicaremos esto a la gente? Cmo vemos que
estamos aprendiendo continuamente?

FIGURA 5.3
Elementos del cuadro de mando integral empresarial (Rampersad, 2003).

Visin empresarial
La visin empresarial contiene el sueo ms ambicioso de la empresa. Proporciona una
visin compartida de un deseo y una situacin futura factible, as como el camino necesario
para llegar hasta all. Indica lo que la empresa quiere conseguir, lo que es esencial para su
xito y qu factores crticos de xito la hacen nica. Los estndares, valores y principios
tambin forman parte de la visin empresarial. La visin, en oposicin a ,1a misin, est
vinculada a un concepto de tiempo. Una visin bien formulada gua la ambicin y
creatividad personal, establece un clima frtil para cambios drsticos, refuerza la creencia
de la empresa en el futuro y, por lo tanto, libera energa en las personas. Juntas, la misin y
la visin de la empresa expresan el alma de la entidad. Junto con los valores fundamentales
(vese ms abajo), forman la ambicin empresarial compartida y tienen un impacto
importante en la relacin entre los empleados y la empresa. Una ambicin empresarial bien

formulada hace ver a las personas la contribucin que sus actividades significan para el
conjunto. Si las personas trabajan juntas para alcanzar objetivos estratgicos, es frecuente
que se alcance un rendimiento mayor. Debido a esto, se sienten orgullosas de hacer una
contribucin til a algo que merece la pena. La misin y visin empresarial indica el
camino actuando tanto de brjula como de hoja de ruta. Tambin hacen que los empleados
se sientan orgullosos de su empresa, porque les permiten centrarse en actividades relevantes
y a su vez crear valor para los clientes, eliminando as las actividades no productivas. En
una empresa sin misin ni visin, los empleados quedan expuestos a decisiones ad hoc y
opciones a muy corto plazo.
Valores empresariales fundamentales
La visin empresarial tambin se basa en un conjunto de valores compartidos que se usan
para reforzar una forma de pensar similar entre los empleados y influir de modo positivo
sobre su comportamiento. Estos valores fundamentales determinan la forma de actuar para
poder materializar la visin de la empresa. Funcionan como principios que respaldan la
actitud de las personas en el trabajo. Los valores fundamentales unifican a las personas si
actan y piensan siguiendo la gua de estos valores. Articulan la forma como nos tratamos y
vemos a clientes, empleados, accionistas, proveedores y la comunidad en general. Si los
principios, normas y valores de los empleados igualan a los de la empresa, entonces sus
esfuerzos e implicacin son frecuentemente ptimos. Por lo tanto, los valores
fundamentales estn fuertemente relacionados con la ambicin personal de cada empleado
individualmente. Despus de todo, con una misin y visin empresarial basadas en valores
compartidos, los objetivos personales de empleados individuales se correspondern
estrechamente con los de la empresa. Los valores fundamentales deben ser ticos para
poder pasar la prueba de escrutinio moral. Todas las personas de la empresa deben actuar
de acuerdo con estos principios y normas morales. Jack Welch formul cinco valores
fundamentales para cambiar General Electric: Detestar la burocracia y toda la absurdidad
relacionada con ella, Comprender lo que se quiere decir con responsabilidad, devocin y
decisin, Determinar objetivos agresivos y cumplirlos con integridad enrgica, Tener
la fe de potenciar a los dems y Nada es secreto. Konosuke Matsushita, el creador del
Japn moderno, formul siete valores espirituales para La Matsushita Electric (y tambin
para desarrollar una nueva tica empresarial en Japn): Servicio nacional a travs de la
industria, Justicia, Armona y cooperacin, Lucha por mejorar, Cortesa y
humildad, Ajuste y asimilacin y Gratitud.
Factores crticos del xito empresarial
Un factor crtico para el xito de una empresa es aquel en el que debe sobresalir para poder
sobrevivir o uno que tiene importancia extrema para ese xito. Estas cuestiones estratgicas
determinan la ventaja competitiva de una empresa. Son factores en los que la empresa
quiere diferenciarse de las dems y ser nica en el mercado y como tales estn relacionados
con sus competencias fundamentales. Los factores crticos de xito tambin estn
relacionados con las cuatro perspectivas del CMIE antes mencionadas y por eso son parte
integral de la ambicin compartida. En esta ambicin siempre se encontrar un conjunto de
factores crticos de xito relacionados con las cuatro perspectivas. Los factores crticos de
xito son el vnculo entre la misin, visin y valores empresariales fundamentales por un
lado y los restantes elementos del CMIE por otro. Este vnculo se establece mediante la
identificacin de las competencias fundamentales en la ambicin compartida y su inclusin
en las cuatro perspectivas de la tabla CMIE. Las competencias fundamentales se traducen
entonces a objetivos empresariales. La ambicin compartida, por lo tanto, tiene un mnimo

de cuatro factores crticos de xito (mnimo de uno por perspectiva), cada factor crtico
tiene uno o ms objetivos relacionados, cada objetivo tiene como mximo dos indicadores
de resultados relacionados, cada indicador de resultados tiene slo una meta relacionada
que a su vez est ligada a una o ms acciones de mejora relacionadas. Ejemplos de factores
crticos del xito empresarial son: financieramente fuerte y saneada, personal bien
motivado, un ambiente laboral estimulante, empleados capacitados, trabajo en equipo,
orientacin al cliente, buen servicio al cliente, primer lugar en determinados mercados,
imagen, alta calidad del producto.
Objetivos empresariales
Los objetivos empresariales son resultados mensurables que se deben alcanzar. Describen
los resultados esperados que deberan conseguirse dentro de un intervalo de corta duracin
si se quiere satisfacer la ambicin personal a largo plazo. Estos objetivos se derivan
directamente de los factores crticos de xito y crean hitos realistas. Un anlisis SWOT (que
analiza los puntos fuertes y dbiles, las oportunidades y las amenazas) es la base de
formulacin de estos objetivos. En el CMIP se evita la cuantificacin de los objetivos, que
se har en una fase posterior por medio de los indicadores de resultados y las metas. Los
objetivos forman parte de una cadena causa-efecto que conduce al objetivo final de la
empresa. En este sentido me gustara volver a citar textualmente a Konosuke Matsushita:
Los beneficios no deben reflejar la avaricia de la empresa sino un voto de confianza de la
sociedad porque valora lo que la empresa le ofrece. En mi opinin, los empleados estn
primero, los clientes ocupan el segundo lugar y los accionistas el tercero. No se puede
mejorar la calidad de vida de los clientes y accionistas y hacerlos felices si antes no se hace
lo mismo con los empleados. En lugar de pensar en los accionistas, hay que pensar en todas
las partes interesadas. Un estudio realizado por la Harvard Business School descubri que
las empresas que prestaban una atencin explcita a sus responsabilidades con todas sus
partes interesadas, como empleados, clientes, la sociedad, el medio ambiente y los accionistas, tenan una tasa de crecimiento cuatro veces mayor y un incremento del empleo ocho
veces mayor que los de empresas dedicadas slo a aumentar el beneficio de los accionistas
(Miller y Pruzan, 2003). La creacin de riqueza no es el principal objetivo, sino el medio
por el que podemos servir a la sociedad.
Indicadores de resultados empresariales
Se trata de indicadores relacionados con los factores crticos de xito y los objetivos
estratgicos que se usan para juzgar el funcionamiento de un proceso especfico. Estos
indicadores son los estndares con los que se mide el progreso de los objetivos estratgicos.
Son esenciales al poner los planes estratgicos en accin. Cuando estn interconectados de
tal forma que los directivos pueden deducir una determinada forma de actuar, proporcionan
seales oportunas para dirigir la empresa en base a la medicin de los cambios ocurridos en
el proceso y a la comparacin con los estndares. Por lo tanto, los indicadores de resultados
permiten que la visin y los objetivos de la empresa se puedan, medir.
Metas empresariales
Una meta empresarial es el objetivo cuantitativo de un indicador de resultados. Es un valor
al que una empresa aspira y cuya concrecin se puede medir por medio de un indicador. En
otras palabras, las metas indican los valores a obtenerse.
Acciones empresariales de mejora
Las acciones empresariales de mejora son estrategias usadas para hacer realidad la
ambicin de la empresa. Aqu el cmo es lo ms importante. Se forman estrategias

alternativas en base a los anteriormente mencionados pasos del CMI y, a partir de aqu, se
eligen acciones que aportan la mayor contribucin a los factores crticos de xito.
El CMIE se puede definir usando la siguiente frmula:
CMIE = Misin + Visin + Valores fundamentales + Factores crticos de xito + Objetivos
+ Indicadores de resultados + Metas + Acciones de mejora de la empresa (dividido entre las
cuatro perspectivas: financiera, externa, interna y de conocimiento y aprendizaje).

La figura 5.4 muestra la relacin entre estos elementos CMIE.

Ambicin
empresarial
Factores crticos
del xito
empresarial

Objetivos
empresariales
Indicadores de
resultados
empresariales
Metas
empresariales
Acciones
empresariales
de mejora

FIGURA 5.4
Relaciones entre elementos del CMIE.
Como ilustracin de lo anterior, en el texto que aparece a continuacin se incluye la
ambicin compartida de Business Jet, una compaa area dirigida a la gente de empresa.
La conversin de esta ambicin compartida en accin (el CMIE) se puede encontrar en mi
libro Total Performance Scorecard (Rampersad, 2003).
Ambicin compartida de Business Jet
Misin empresarial
Somos una compaa area segura y fiable dirigida a la gente de empresa.
Visin empresarial
En todos los aspectos queremos ser una empresa profesional, que sea la primera opcin de
los clientes para sus viajes de trabajo en todas las regiones donde operamos. Esto lo
queremos lograr:
1) Consiguiendo excelentes resultados financieros e introduciendo con xito productos y
servicios innovadores.
2) Ofreciendo a nuestros clientes servicios de alta calidad y. debido a nuestra imagen,
logrando una cuota dominante en el mercado global de los viajes de negocios.
estimular a los jefes y empleados para que formulen su ambicin personal y reflexionen
sobre el equilibrio entre su propia ambicin personal y la ambicin compartida. Es por eso
que yo recomiendo una reunin de ambicin entre jefe de departamento y empleados. La
reunin de ambicin es una reunin peridica, informal, voluntaria y confidencial, con una
duracin mxima de una hora, dedicada a hablar sobre el cuadro de mando personal del
empleado y la ambicin compartida de la empresa. Se recomienda que esta reunin se
realice de modo estructurado al menos una vez cada trimestre, preferiblemente ms a
menudo. Los resultados de estas reuniones informales son muy confidenciales, no deben

constar en las fichas de los empleados ni usarse en su contra. El jefe acta de persona de
confianza o entrenador informal. Para poder hablar sobre el CMIP del empleado hace falta
una atmsfera confidencial, informal y amistosa, una atmsfera de confianza y total
comunicacin. Esto es esencial, ya que se discutirn valores humanos. La experiencia nos
ensea que esta atmsfera ntima se puede lograr si el jefe formula su propio CMIP de
antemano y lo comparte con el empleado a su mando. La implementacin del CMIP del
empleado tambin sale a discusin, por lo que se hablar confidencialmente de cuestiones
privadas as como de aspectos relacionados con el trabajo, al menos de cuestiones privadas
que afectan al rendimiento laboral. El jefe puede hacer una seleccin de las siguientes
preguntas que podr emplear durante la reunin de ambicin:
Su ambicin personal se corresponde con la ambicin compartida?
Puede identificarse con la ambicin compartida? En tal caso, se siente personalmente
implicado e incluido en la ambicin compartida? Su misin, visin y funciones clave
personales se encuentran en la ambicin compartida? Si no, tienen que ampliarse o
ajustarse? Son aceptables? Cmo pueden florecer dentro de la empresa?
Es posible que el nivel de su ambicin personal o el de la empresa deban bajarse?
Sus valores y principios personales concuerdan con la visin y los valores
fundamentales de la empresa? Si no es as, la respuesta es irse de la empresa? Sus valores
personales ms importantes hacen justicia aqu? Qu aspectos de su ambicin personal
refuerzan la ambicin compartida o entran en conflicto con ella? Cules no reciben
atencin?
Hay una situacin buena para ambas partes entre sus propios intereses y los de su
empresa?
Las exigencias de su puesto de trabajo se corresponden con sus capacidades y
necesidades?
Qu tal va la aplicacin de su CMIP? Ha alcanzado su meta? Podra ser mejor?
Dnde ha ido mal? Qu ha aprendido? Qu ha descartado?
Qu lo motiva? Qu lo desmotiva? Qu le hace sentirse contento o apenado? De qu
disfruta ms? Dnde se encuentra ahora y dnde quiere llegar? Qu hago yo que evite
que usted sea quien quiere ser y quin quiere ser usted? Qu le gustara ms aprender?
Qu le gusta mucho hacer? Qu desea realmente? Qu le proporciona satisfaccin? En
qu entorno prefiere trabajar? Quin le gustara ser en esta organizacin? Qu
contribucin est intentando hacer para colaborar con la ambicin compartida de la
empresa? A qu trabajo aspira? Cules son sus deseos? Por qu cosa lucha usted?
Tiene problemas ticos en el trabajo?
Ha pensado en cambiar de trabajo por este motivo?
Durante el proceso, el jefe debe proporcionar apoyo social al empleado escuchando con
atencin, prestndole ayuda y actuando como alguien en quien el empleado puede confiar.
La comunicacin libre y abierta dentro de la empresa es una cuestin importante aqu.
Sobre este aspecto, Steve Jobs coment lo siguiente mientras trabajaba en Apple
Computers: Creo firmemente en la comunicacin abierta dentro de la empresa. Todos los
empleados tienen acceso completo a prcticamente toda la informacin sobre la empresa,
incluyendo los sueldos de los dems compaeros. Es slo cuando los empleados
comprenden la totalidad del plan maestro para la empresa que pueden tomar decisiones
eficaces alineadas con los valores de la empresa.
La alineacin de la ambicin personal con la ambicin compartida tiene que ver con la
concordancia mutua entre los cuadros de mando integral personal y empresarial o el

aprendizaje individual versus el aprendizaje colectivo (vase figura 5.5). Esto tiene un
efecto importante en la vinculacin de los empleados con la empresa. Les da el sentimiento
orgulloso de que cuentan (atencin), de que son apreciados porque son seres humanos y de
que hacen una contribucin til y valiosa. De este modo, los empleados se sienten
estimulados a comprometerse, a mostrar dedicacin y a centrarse en actividades relevantes
que crean valor para los clientes. Esto producir una base slida de Paz y estabilidad sobre
la que florecern la creatividad y el crecimiento.
Aprendizaje individual
colectivo

Aprendizaje

Ambicin
Personal

Comportamiento
personal

Ambicin
Personal

Comportamiento
personal

Patrones invisibles de comportamiento.

Niveles ms altos de conciencia.
Intenciones personales, identidad,
ideales y valores.
Fuerza impulsora personal.
Imagen propia y autoconocimiento.

Motivacin.
Autoguia.
Goce.
Valor aadido.
Situacin ganadora.
Implicacin interior.
Comportamiento tico.
Menos estrs y agotamiento.

Razones de existencia e identidad de la empresa.

Intenciones, valores.
Imagen compartida y conocimiento colectivo.
Comportamiento colectivo.

FIGURA 5.5
Alineacin de la ambicin personal y la ambicin compartida.
La alineacin de la ambicin personal con la ambicin empresa rial compartida tiene que
ver con alcanzar un alto grado de concordancia entre el CMIP y el CMIE, tal como indica
la figura 5.6.

CMIP

CMIE

Misin personal

Misin empresarial

Visin personal

Visin empresarial

Funciones clave personal

Valores fundamentales de la

empresa
Factores crticos de xito
personal

Factores crticos de xito

empresarial

Objetivos personales

Objetivos empresariales

Indicadores de resultados y
metas personal

Indicadores de resultados y
metas empresariales

Acciones personales de
mejora

Acciones empresariales de
mejora

FIGURA 5.6
Alineacin del CMIP con el CMIE.

Frmula de accin personal adecuada dentro de la empresa

La concordancia entre la ambicin personal y el comportamiento personal, por una lado, y
la ambicin personal y compartida, por otro, asegura que las acciones realizadas sean
adecuadas. He definido esta accin como sigue (Rampersad, 2005):
Accin personal adecuada dentro de la empresa = Ser + CMIIP + Hacer +
Alineacin de la ambicin personal con el comportamiento personal + Alineacin
de la ambicin personal con la ambicin compartida
Esta frmula implica accin (hacer), que surge de la existencia (ser), visin de uno mismo
en base a su CMIP, la aceptacin de desafos, el equilibro entre ambicin personal y
comportamiento tico (vase el captulo siguiente) y el equilibrio entre ambicin personal y
ambicin compartida de disfrutar del trabajo. El hacer tambin tiene mucha importancia,
porque la persona desarrollar as las habilidades relacionadas y aceptar nuevos retos de
forma estable.

Captulo 6
Alineacin de la ambicin personal y compartida con la tica empresarial
Nuestro sistema de mercado depende fundamentalmente de la confianza, confianza en el
mundo de nuestros colegas y confianza en el mundo de aquellos con los que hacemos
negocios... Estoy diciendo que el estado del gobierno empresarial en gran medida refleja
la personalidad del consejero delegado.
ALAN GREENSPAN, presidente del consejo de gobernadores
del Federal Reserve System
La tica empresarial define cmo integra una empresa su ambicin compartida en sus
polticas, prcticas y decisiones. En el captulo 4 present un marco prctico para este
proceso de integracin, que se basa en la integridad personal. El alcance de la tica
empresarial se ha ampliado en este proceso para incluir las acciones de una empresa con
respecto a la naturaleza y calidad de las relaciones que desea tener con todas sus partes
interesadas. stas deben preocuparse por la tica y las responsabilidades sociales de la
empresa y asegurar que sus acciones reflejan integridad y altos niveles ticos. La tica se
ocupa de las obligaciones humanas y de los principios sobre los que esas obligaciones se
basan (Thompson & Strickland, 2002). Hay legislacin, como la ley Sarbanes-Oxley, que
reconoce que todas las empresas tienen una obligacin tica (y legal) con sus accionistas,
empleados clientes, proveedores, la comunidad, el medio ambiente, los pueblos indgenas e
incluso las generaciones futuras. Cada una de estas partes interesadas afecta a la empresa y,
a su vez, se ve afectada por sta.
La obligacin con los accionistas surge de la expectativa de una buena rentabilidad de la
inversin y del pago de mejores dividendos. Es obligacin moral de los directivos
empresariales y de los empleados conseguir una empresa rentable basada en la inversin
propietaria. La obligacin tica de una empresa con sus empleados surge del respeto de la
vala y dignidad de las personas que dedican su energa al negocio. Los directivos tambin
tienen la obligacin moral de promover los intereses de los empleados, tales como
desarrollo competencial, oportunidades profesionales, seguridad del puesto de trabajo y
buenas condiciones laborales. La obligacin tica con el cliente incluye la provisin de
productos o servicios adecuados segn las leyes sobre responsabilidad, basadas en
estndares ticos muy altos. Las empresas tambin tienen la obligacin moral de proteger a
los clientes informndoles voluntariamente, por ejemplo, sobre los ingredientes que llevan
sus productos y si tienen efectos potencialmente perjudiciales, o retirando productos que se
sospeche que sean defectuosos en algn aspecto. La obligacin con los proveedores surge
de la asociacin con ellos que se necesita para tener productos de alta calidad. Las empresas
se enfrentan a varias cuestiones ticas en sus relaciones con los proveedores. Por ejemplo,
es tico comprar productos de proveedores que emplean mano de obra infantil, pagan
salarios bajos o tienen malas condiciones laborales? La obligacin tica de la empresa con
la comunidad en general surge del hecho de que, como miembro de la sociedad, se espera
que la empresa sea un buen ciudadano. Esto se demuestra, por ejemplo, pagando los
impuestos, teniendo conciencia ecolgica, apoyando actividades comunitarias y creando
puestos de trabajo. Tal y como expres N.R. Narayana, presidente de Infosys Technologies
Limited: Todos conocemos nuestros derechos como ciudadanos. No obstante, solemos

fallar en el conocimiento de los deberes que acompaan a los derechos. Nuestro deber es
hacia la comunidad como un todo, tanto como hacia nuestras familias.
Los problemas ticos ms importantes a los que tienen que hacer frente las empresas son la
corrupcin y el soborno, la integridad financiera y contable, la privacidad de consumidores
y empleados, la publicidad tica y los conflictos de intereses. En los ltimos aos, una serie
de escndalos contables sacudi al mundo de la empresa, da los mercados burstiles,
destruy grandes compaas y acab multas y crcel para muchos directivos. Enron es un
ejemplo de con empresa de xito que entr en quiebra por el comportamiento no tico de la
direccin (vase texto a continuacin). Su historia re-fuerza la importancia de equilibrar la
ambicin personal de direccin y empleados con su comportamiento personal y con la
ambicin compartida.
Enron: una atrevida ambicin compartida ; ocavada por el comportamiento no tico
de la direccin
Hasta su cada en el otoo de 2001, Enron fue una de las empresas de electricidad, gas
natural y operaciones de banda ancha ms grandes del mundo, con ingresos superiores a los
100.000 millones de dlares. La intencin estratgica de Enron era llegar a ser la empresa
de energa y comunicaciones ms avanzada del siglo xxi a travs de sus esfuerzos empresariales en cuatro reas principales: Enron mayorista, Enron banda ancha, Enron energa
y Enron transporte. La direccin de Enron sostena que cada una de estas unidades de
negocio apoyaba la ambicin compartida de la empresa. Esto se expresaba de la siguiente
manera:
Quines somos y por qu existimos? Ofrecemos una amplia gama de soluciones fsicas, de
transporte, financieras y tcnicas a miles de clientes en todo el mundo. Nuestro trabajo es
crear valor y oportunidades para su negocio. Lo hacemos combinando nuestros recursos
financieros, los accesos a bienes fsicos y el conocimiento para crear soluciones innovadoras a estimulantes problemas industriales. Se nos conoce sobre todo por nuestros
productos de gas natural y electricidad, peio en la actualidad tambin ofrecemos productos
de energa y de ancho de banda. Estos productos dan a los clientes la flexibilidad que
necesitan para competir hoy en da.
En qu creemos. Comenzamos con una creencia fundamental en la inherente sabidura de
los mercados abiertos. Estamos convencidos de que la posibilidad de elegir de los
consumidores y la competencia dan lugar a precios ms bajos e innovacin. Enron es un
laboratorio para la innovacin y por eso damos trabajo a los mejores y los ms inteligentes.
Y creemos que cada empleado puede marcar la diferencia aqu. Alentamos a las personas a
que marquen la diferencia mediante la creacin de un entorno en el que todo el mundo
tenga la posibilidad de alcanzar su mximo potencial y todo el mundo tenga inters en el
resultado. Pensamos que este enfoque empresarial estimula la creatividad. Valoramos la
diversidad. Tenemos el compromiso de retirar todas las barreras al empleo y al progreso
por cuestin de sexo, orientacin sexual, religin, edad, antecedentes tnicos, origen
nacional o limitacin fsica. Nuestro xito se mide por el xito de nuestros clientes. Nos
comprometemos a satisfacer sus necesidades energticas con soluciones que les ofrezcan
una ventaja competitiva. Y trabajamos con ellos de modo que refuercen los beneficios de
una asociacin duradera con Enron. En todo lo que hacemos, operamos con seguridad y
con preocupacin por el medio ambiente. Esta es una responsabilidad que nos tomamos
muy en serio en todos los distintos lugares del mundo donde hacemos negocios. Estamos

cambiando la forma de llevar la energa y tambin el mercado de la misma. Estamos

reinventando los fundamentos de este negocio proporcionando energa a costes ms bajos y
en formas ms usables que hasta ahora. Todo lo que hacemos tiene que ver con el cambio.
Juntos estamos creando la empresa energtica lder del mundo. Juntos, estamos definiendo
la empresa de energa del futuro.
Nuestros valores fundamentales de integridad, respeto, excelencia y comunicacin.
Trabajamos con los clientes establecidos o potenciales de forma abierta, honesta y sincera.
Cuando decimos que haremos algo, lo hacemos; cuando decimos que no podemos o no
queremos hacer algo, no lo hacemos. Tratamos a los dems como nos gustara que nos
trataran a nosotros. No toleramos el trato abusivo o irrespetuoso. La crueldad, la
insensibilidad y la arrogancia no tienen cabida aqu. No nos conformamos si no es con lo
mejor en todo lo que hacemos. Seguiremos subiendo el listn para todo el mundo. Lo
divertido aqu ser que todos descubramos lo buenos que podemos llegar a ser. Tenemos la
obligacin de comunicar. Aqu nos tomamos tiempo para hablar unos con otros y escuchar.
Creemos que la informacin tiene que moverse y que la informacin mueve a la gente.
En el otoo de 2001 comenzaron a aflorar enormes errores en la estrategia de Enron,
comenzando por revelaciones que indicaban que la empresa haba incurrido en miles de
millones ms de endeudamiento para ampliar su negocio de comercializacin de energa
que lo que mostraba su balance. El balance de las cuentas reales quedaba escondido en
oscuras notas al pie incluidas en los estados financieros de la empresa, implicando
misteriosas sociedades en las que el director financiero de Enron tena intereses.
Despus de que la cotizacin de las acciones de Enron bajara de 80 y pocos dlares a los 30
y algo dlares, a pesar de los brillantes informes de ganancias, el muy bien considerado
consejero delegado de la empresa renunci por motivos personales en agosto de 2001.
Semanas ms tarde, el director financiero fue obligado a renunciar a medida que fueron
saliendo a la luz detalles de su conflicto de intereses por su participacin en las sociedades
mencionadas en el balance no oficial. Mientras tanto, los mximos directivos de la empresa
seguan insistiendo en pblico en que la situacin financiera era buena y que el negocio
estaba a salvo, con la esperanza de que los clientes no se fueran a la competencia y para
calmar a los preocupados accionistas.
Pero la joya de la corona de Enron, su negocio de comercializacin de energa, que
generaba alrededor de 60.000 millones de dlares de ingresos declarados, comenz a ser
objeto de mayor vigilancia, tanto por el endeudamiento acumulado para respaldar un
volumen tan grande de operaciones como por los escasos mrgenes de beneficio, algunos
de los cuales eran sospechosos de haber recibido un tratamiento contable que haba
conseguido el sello de aprobacin de Arthur Andersen, auditores de la empresa. En pocas
semanas, Enron solicit la declaracin de quiebra. La cotizacin de sus acciones baj a
menos de ur dlar por accin, dej de formar parte de la bolsa de Nueva York y se produjo
un escndalo de enormes proporciones.
Arthur Andersen despidi al socio encargado de la cuenta Enron cuando se descubri que
se haban destruido documentos relacionados con la auditora en un aparente esfuerzo por
obstruir la investigacin parlamentaria de los detalles del colapso de Enron. El consejo de
administracin de Enron despidi a Arthur Andersen como auditores de la empresa. Luego
Enron fue pillada destruyendo documentos (en una fecha tan tarda como enero de 2002) en
un intento aparente de ocultar la accin de la empresa ante los investigadores.
El presidente y el consejero delegado de Enron renunciaron. El anterior vicepresidente de la
empresa se suicid despus de que se hiciera pblico que haba protestado con toda firmeza

por las prcticas contables de Enron en 2001. Tambin se descubri que altos directivos de
la empresa haban vendido acciones de Enron meses antes, cuando la cotizacin haba
empezado a bajar. Los empleados de Enron, la mayora de los cuales tenan la totalidad de
sus ahorros jubilatorios ligados a los valores burstiles de la empresa y no podan vender
sus acciones, y cuatro mil de los cuales fueron despedidos en un ltimo esfuerzo
desesperado por recortar costes, vieron impotentes cmo desaparecan sus ahorros para la
jubilacin.
El alcance del comportamiento no tico de la direccin de Enron todava est siendo
investigado, pero est claro que la direccin de la empresa no actu de acuerdo con los
principios y valores que proclamaba. (Thompson & Strickland, 2002; www.enron.com;
memoria anual de la empresa 2000.)
Segn Business for Social Responsibility (BSR, 2005), las empresas deben hacer un intento
serio por reforzar sus programas ticos con el fin de:
Evitar quiebras, multas, denuncias y acusaciones por delitos. La avalancha de
escndalos empresariales en 2002 y 2003 es un claro recordatorio de los riesgos
catastrficos implicados cuando falla la tica empresarial. Empresas como Enron, Ar-thur
Andersen, CitiGroup y WorldCom se enfrentan a extensas demandas en nombre de
inversores y empleados que pueden arrastrarse durante aos. Los altos mandos tambin son
objeto de demandas y procesamientos civiles y penales.
Proteger y reforzar las ventas, la imagen de marca y la reputacin. Un estudio hecho en
2002 por Environics International entre consumidores de veinticinco pases descubri que
ms de un tercio de los consumidores de esos pases crea que las grandes empresas
deberan hacer algo ms que dar dinero para solucionar problemas sociales. El mismo
estudio descubri que casi el cincuenta por ciento de los consumidores haba considerado
castigar a una empresa por sus acciones sociales y que casi el treinta por ciento realmente
haba evitado una empresa por ese motivo.
Reforzar la fidelidad y el compromiso de los empleados. Un estudio sobre empleados
norteamericanos realizado en 2001 por Wal-ker Information descubri que slo el seis por
ciento de los empleados que pensaban que los altos directivos no eran ticos estaba
dispuesto a permanecer en sus empresas, mientras que el cuarenta por ciento que crea que
sus directivos eran ticos quera quedarse. Un estudio multisectorial realizado en Estados
Unidos por el Hudson Institute en 2000 descubri una correlacin positiva entre altos
niveles de tica, compromiso laboral y fidelidad, llegando a la conclusin de que los
empleados que creen trabajar en un entorno tico tienen seis veces ms posibilidades de ser
fieles que los trabajadores que creen que su empresa no se comporta ticamente. Otro
estudio de trabajadores norteamericanos realizado por el Aon Loyalty Institute en 2000
descubri que cuando los empleados sienten que no pueden confiar en la direccin, el
hecho de aportarles beneficios adicionales no tiene ningn efecto significativo en su
compromiso con la empresa. Otro estudio de Aon, hecho en 2002, mostraba que la
confianza de los trabajadores en la direccin haba alcanzado su nivel ms bajo desde que
haba empezado el estudio, en 1997. Existen muchas evidencias anecdticas que sugieren
que los empleados tienen sentimientos ms positivos sobre s mismos y su trabajo y
demuestran mayor fidelidad cuando trabajan para una empresa que, en su opinin, tiene
buenos valores y prcticas ticas.
Proteger a la empresa, sobre todo durante pocas de estrs y transicin. El National
Business Ethics Survey (estudio nacional de tica empresarial) hecho en 2000 por el Ethics
Resource Centre, descubri que los programas de tica pueden ser muy beneficiosos

durante transiciones empresariales como fusiones, adquisiciones, reestructuraciones y otras

transiciones de alto nivel de estrs, cuando es probable que los empleados no tengan un
grado normal de gua directiva y en cambio tengan que afrontar nuevas situaciones y
responsabilidades. El estudio deca que en empresas que tienen programas ticos y que
estn pasando por un proceso de transicin, el treinta por ciento de los empleados declaraba
haber observado conductas equivocadas en el trabajo durante el ltimo ao, en
comparacin con empresas similares que slo tienen un cdigo o no tienen ningn
programa de tica, en las que casi el cincuenta por ciento de los empleados declaraba haber
observado conductas reprobables.
Evitar prdida de negocios. Dado que las grandes empresas cada vez miran ms all de
sus propias prcticas ticas y llegan hasta las de sus proveedores, las empresas que tienen
prcticas ticas pobres se pueden encontrar con que les cancelan contratos o pierden futuros
negocios. Por ejemplo, en 2001 la empresa Royal Dutch/Shell anul cien contratos con
empresas que no cumplan con sus polticas ticas, de seguridad e higiene o
medioambientales. Los gobiernos tambin pueden cancelar contratos o castigar de otro
modo a empresas que se perciben como no ticas. En 1999 el gobierno japons revoc la
licencia de operaciones de Credit Suisse en Japn por prcticas financiero-contables
engaosas e inapropiadas que implicaban 4.000 millones de dlares en transacciones. En
2002, la empresa de ingeniera Acres International (Canad) fue encontrada culpable de
pagar sobornos a un oficial de Lesotho.
Evitar regulacin gubernamental de prescripcin. Una encuesta del Washington
Post/ABC realizada en 2002, en medio de los escndalos empresariales del momento,
descubri que el setenta y cinco por ciento de los encuestados crea que las recientes
revelaciones sobre la gestin inicua de Enron, WorldCom y otras empresas eran seal de
problemas ms grandes en cuanto a la forma usada por las empresas para informar sobre
sus finanzas. Para solucionar los problemas, el cincuenta y tres por ciento crea que el
gobierno deba aplicar con mayor rigor las leyes existentes y el treinta por ciento pensaba
que hacan falta nuevas leyes para regular la informacin financiera. Limitar la
vulnerabilidad ante la presin y los boicots de los activistas. Las empresas con
comportamientos faltos de tica hacia accionistas, empleados, la comunidad u otras partes
interesadas tienen ms probabilidades de ser el blanco de presiones, boicots o incluso
ataques de negacin de servicio en sus operaciones por Internet. Por el contrario, las
empresas que tienen un demostrado compromiso con el comportamiento tico pueden
acumular una especie de capital de integridad entre las partes interesadas y el pblico en
general. Esto les permitir salir airosas de un episodio aislado de conducta equivocada u
otras crisis sin sufrir daos duraderos en su credibilidad o reputacin. Un ejemplo es
Johnson & Johnson, empresa que a pesar de varios problemas pblicos en 2001 y 2002
sigui teniendo una de las mejores reputaciones entre las empresas norteamericanas.
Tener un mayor acceso al capital. El Social Investment Forum hizo saber que en 2001 se
gestionaron ms de dos billones de dlares en activos a travs de carteras que aplican
criterios ticos, medioambientales y otras prcticas socialmente responsables. Esto
representa casi el doce por ciento de los aproximadamente veinte billones de dlares que se
gestionan profesionalmente en Estados Unidos. Las empresas que tienen un demostrado
compromiso con las responsabilidades ticas, sociales y medioambientales tienen acceso a
una suma de capitales en rpido crecimiento que de otro modo tal vez no estara disponible.
Se puede emplear una variedad de mtodos para mejorar la tica empresarial, como, por
ejemplo (BSR 2005, Rampersad 2003):

Incluir la tica en las declaraciones de ambicin personal y compartida. En la

declaracin de ambicin el nfasis se pone en la falta de egosmo. Incluye principios,
valores y estndares ticos tales como integridad, fiabilidad, confianza, utilidad, credibilidad, franqueza y otros valores. Esto ayuda a que tanto directivos como empleados
entiendan que los valores y estndares ticos forman parte integral de todas las operaciones
de la empresa y de las actividades de tiempo libre.
Comprometerse con un comportamiento tico. La alta direccin debe tener un
compromiso claro con la conducta tica y debe proporcionar un liderazgo constante en el
cuidado y renovacin de los valores de la empresa. Todo el mundo dentro de la empresa
tiene que ser consciente de su propia ambicin personal y de los valores fundamentales
integrados en la ambicin de la empresa. La implicacin y el compromiso del personal en
todos, los estamentos de la empresa es importante para desarrollar mayores niveles de
confianza y orgullo en la empresa. Los mximos directivos deben participar en sesiones de
formacin, convertir la tica en un elemento regular de sus charlas y presentaciones y hacer
coincidir su propio comportamiento con las normas ticas de la empresa. Deben participar
en el proceso tico creando un comit de tica o de responsabilidades empresariales e
incluyendo la tica en la agenda del consejo de administracin como tema regular de
discusin. Otra opcin es considerar una formacin especial que permita a los consejeros
cumplir confiadamente con sus responsabilidades ticas. Muchas empresas norteamericanas
han instituido la formacin tica del consejo en aos recientes, un paso motivado en parte
por la decisin tomada por Caremark en 1996, que estableca el precedente de que los
consejeros podan ser considerados responsables de cometer transgresiones de la tica
empresarial.
Integrar la tica en todos los aspectos de las comunicaciones de la empresa. Esto
significa desarrollar programas de comunicacin que pongan el nfasis en la tica personal
y empresarial para informar y motivar a empleados, clientes, proveedores, accionistas y al
pblico en general; potenciar la infraestructura empresarial existente para demostrar a los
empleados que la tica forma parte integral de todas las operaciones y decisiones. Bell
South, por ejemplo, ha integrado la tica y materiales para su cumplimiento en mltiples
fuentes, tales como orientaciones para nuevos empleados, cursos directivos, formacin de
ventas, reuniones de negocio, planes de negocio y otros aspectos del funcionamiento diario.
Desarrollar un cdigo tico o cdigo de conducta empresarial. Sirve para indicar a
empleados y jefes cmo actuar en diferentes situaciones y les deja claro que se esperar de
ellos que reconozcan las dimensiones ticas de las polticas y acciones de la empresa.
Tambin incluye lo que se requiere de los empleados, dnde hay ms libertad para tomar
decisiones, dnde pueden recurrir los empleados a buscar consejo o informar sobre posibles
violaciones del cdigo y qu cuestiones ticas no son negociables. Los cdigos globales
estn en la misma lnea que los valores de la empresa y las leyes aplicables, se ocupan de
toda la gama de dilemas ticos que los empleados puedan tener y se actualizan con
regularidad a medida que aparecen nuevos desafos. Un estudio de trescientas grandes
empresas mostr que las que declaraban pblicamente su compromiso con cdigos ticos
superaban a las que no expresaban tal compromiso pblico el doble o el triple segn el
valor aadido del mercado (Social Investment Forum, 1999).
Identificar y renovar los valores fundamentales de la empresa Las empresas que no
tienen un conjunto claro de valores fundamentales se encuentran en desventaja cuando
quieren desarrollar programas ticos. Los estudios demuestran que los programas alcanzan
la mxima eficacia cuando los empleados perciben que buscan los valores ms que

simplemente cumplir con lo establecido y que los programas que se basan en los valores
son los ms eficaces para reducir el comportamiento no tico, reforzar el grado de
compromiso y dedicacin de los empleados y para hacer que stos estn ms dispuestos a
dar las malas noticias a sus jefes. Muchas empresas llevan a cabo iniciativas regulares que
implican a empleados de todos los niveles de responsabilidad para renovar los valores de la
empresa y actualizarlos cuando sea adecuado. Algunas empresas que destacan en lide-razgo
tambin distinguen cules de sus valores son ticos (integridad, justicia, honestidad) y
cules meramente de actividad (innovacin, liderazgo, bajos costes) y dejan claro a los empleados que si los valores entran en conflicto, los que deben prevalecer son los valores
ticos.
Establecer una tica del consejo y comits de responsabilidad social empresarial. Se
debe permitir que los directivos con responsabilidades ticas informen directamente al
consejo de administracin y tengan un acceso regular a las personas que toman las
decisiones ejecutivas. Las funciones bsicas de una oficina de tica son: identificacin y
renovacin de valores, desarrollo de un cdigo tico, formacin y educacin, y proporcionar consejo y gua al personal de todos los niveles.
Establecer lneas directas para comentarios y quejas con respecto a actos faltos de tica.
Se trata de procesar informes sobre comportamientos no ticos. Los empleados deberan
pensar que es su obligacin informar de las violaciones que se produzcan. Un creciente
nmero de destacadas empresas lleva esto un paso ms all poniendo en prctica lneas de
ayuda o lneas de consejos, para que los empleados puedan solicitar consejo o expresar sus
preocupaciones sin el estigma potencial de utilizar un recurso de comunicacin visto
solamente como un vehculo de quejas y acusaciones. Las empresas descubren que esas lneas de ayuda son eficaces en la prevencin de conductas equivocadas y que no sirven
simplemente para identificarlas una vez que han tenido lugar. Las partes interesadas deben
saber que si presentan una cuestin tica, tendrn proteccin contra cualquier acto de
venganza.
__Realizar seminarios internos sobre tica y talleres sobre el CMIP. Disear un programa
global de formacin tica que lleve a los empleados a ser participantes activos de su propio
aprendizaje.
__Ejecutar auditoras ticas y programas de evaluacin al menos una vez al ao para
asegurar el cumplimiento del personal. Despus de la formacin, hacer evaluaciones
regulares del programa de tica para asegurarse de que los empleados retienen y aplican lo
que han aprendido.
Penalizar el comportamiento no tico. Introducir procedimientos de obligado
cumplimiento, incluyendo disciplina y despido por violaciones del cdigo tico. Informar a
la plantilla del nmero de empleados que han sido objeto de medidas disciplinarias o de
despido en un ao determinado por incumplimiento del cdigo tico.
Reconocer y recompensar el comportamiento tico. Incluir incentivos por
comportamiento tico en los sistemas de compensacin, por ejemplo, una bonificacin por
actuacin tica.
Rotar a jefes prometedores en la funcin tica, preparndolos en valores ticos a
medida que van progresando hacia puestos de liderazgo.
Prestar especial atencin a los valores ticos personales de la ambicin personal en los
procesos de seleccin y contratacin de empleados.
El texto que aparece a continuacin contiene una prctica de liderazgo, que ha sido elegida
como ejemplo ilustrativo de esta rea de responsabilidad social de la empresa.

Ejemplo de liderazgo: Texas Instruments

Texas Instruments (TI) es reconocida por desarrollar un potente programa de tica que se
comunica activamente a todos los empleados. El cdigo tico de TI se redact
originariamente en 1961 y desde entonces ha sido actualizado peridicamente. Un folleto
titulado Valores y tica de TI sirve de infraestructura tica bsica. La ltima
actualizacin del folleto data de 1998, cuando la empresa pas de un enfoque tico basado
en reglas a un enfoque centrado ms firmemente alrededor de los valores. En aquel
momento muchas de las polticas y procedimientos existentes fueron eliminados en favor
de declaraciones basadas en los valores fundamentales de la empresa de innovacin,
integridad y compromiso. Mientras que el cdigo sirve de cimientos para el programa de
tica, la Oficina tica de TI ha reforzado el programa desarrollando una slida estructura de
apoyo y una serie de herramientas para ayudar a los empleados a tomar decisiones ticas.
Se han distribuido ampliamente entre ellos folletos que tratan una amplia variedad de
cuestiones ticas, tales como Trabajar con la competencia, Trabajar globalmente,
Trabajar con los proveedores, Seguridad del producto, Inteligencia empresarial,
Seguridad en el trabajo y La sociedad comunicada en red. Estos folletos describen
situaciones de la vida real, hablan del riesgo de un comportamiento impropio, proporcionan
guas sobre cmo tomar decisiones apropiadas y proporcionan una lista de fuentes a las que
dirigirse. Cada empleado nuevo recibe una formacin tica y la empresa piensa crear una
formacin basada en un sitio web para todos los empleados y hecha a medida para cada
departamento. La empresa tambin proporciona por su intranet un sitio web sobre tica que
permite el acceso inmediato on-line a las polticas clave, los contactos por temas de inters
y a todos los materiales impresos y recursos de apoyo. Se utiliza un test rpido de siete
puntos para guiar a todos los empleados cuando se enfrentan a dilemas ticos. La Oficina
tica ha establecido un sistema annimo de correo electrnico y una lnea abierta y gratuita
las veinticuatro horas en la que recibir informacin y presentar cuestiones de inters.
Fuente: Businessfor Social Responsibility (BSR, 2005).
La tica empresarial no debe basarse slo en regulaciones formales y guas exhaustivas.
Como queda demostrado por el caso Enron y otros, los programas ticos no proporcionan
proteccin contra fracasos ticos potencialmente catastrficos. La tica empresarial comienza por la integridad personal. Debe ser un proceso informal de autoaprendizaje, una
forma de vida basada en el equilibrio constante entre la ambicin personal y el
comportamiento individual y entre la ambicin personal y la ambicin compartida. Los
programas de tica se pueden reforzar estimulando a la direccin y los empleados para que
acten de acuerdo con sus principios y valores personales formulados, para que pongan en
marcha su ambicin personal siguiendo el ciclo de Planificar-Hacer-Actuar-Desafiar y
sobre esta base aceptar continuamente nuevos desafos ticos. Esta forma tica de pensar se
debe promover y comunicar dentro de toda la empresa, porque de este modo el
comportamiento tico se convertir en algo rutinario para todos los que la forman. Lderes
y empleados tendrn una visin ms clara de su propia responsabilidad con respecto al
comportamiento tico. Comprendern que es su responsabilidad actuar de forma tica, tanto
en el trabajo como fuera de l. ste es un enfoque ms sosteni-ble y completo de la tica y
la responsabilidad social. La informal y voluntaria reunin de ambicin antes presentada
entre jefe de departamento y empleado es una excelente oportunidad para promocionar este
comportamiento. Una de las preguntas de esta reunin es: Tiene usted problemas ticos en
el trabajo? Miller et al (1996) presentaron una forma de hacer frente a esta cuestin:

1. Asegurarse de que realmente hay un conflicto. Asegurarse de que tanto uno como el jefe
tienen todos los datos. Comprobar en el contrato si la actividad est permitida.
2. Determinar el riesgo que se corre. Hacer un anlisis coste-beneficio. Considerar a todas
las personas implicadas y preguntarse cul es el perjuicio y el beneficio para cada grupo.
3. Dar el paso. Si la accin no tica no merece que usted corra un riesgo, dgale a su jefe
que no puede hacerlo. No le haga acusaciones al jefe. Permita que salve la cara.
4. Si hay problemas, consiga ayuda. Si su jefe dice que tiene que hacerlo de todos modos y
usted piensa que no puede, entonces debe recurrir a alguien de influencia en la empresa.
Trate de no ir directamente a alguien que est por encima de su jefe, o sea, no adopte la
postura de chivato excepto como ltimo recurso.
5. Considerar un cambio de trabajo. Si las personas a las que recurre en busca de ayuda no
tienen ningn problema con la situacin que a usted le molesta, entonces tal vez usted
necesita un cambio de trabajo. Haga una valoracin de la ambicin personal de su jefe y de
la ambicin compartida de la empresa. Si chocan con la suya, entonces es probable que irse
sea la mejor respuesta.
El CMIP ofrece un enfoque sistemtico, sostenible e integrado para reforzar programas
ticos en las empresas. Ayuda a jefes y empleados a formular y comprender el cdigo tico
de la empresa as como los valores que respaldan a ese cdigo. Este proceso comienza en el
nivel estratgico y se debe extender a los niveles inferiores den-tro de la empresa. Esto se
analizar en el captulo siguiente.
Captulo 7
Despliegue de los cuadros de mando integrales
Vivir es elegir. Pero para elegir bien, hay que saber quines somos y qu representamos,
dnde queremos ir y por qu queremos ir all.
KOFI ANNAN, Secretario General de las Naciones Unidas
Para poder convertir la visin estratgica en accin es necesario vincular el cuadro de
mando integral empresarial (CMIE) con el cuadro de mando integral de departamentos y
equipos, as como con el plan personal de jefes y empleados de los niveles inferiores de la
empresa. Cada participante de este proceso formula su propio cuadro de mando integral
personal (CMIP). La reunin de ambicin entre el jefe del departamento y sus empleados se
lleva a cabo en todos los niveles de la empresa. Hace falta reflexionar sobre la concordancia
entre la ambicin personal propia y la ambicin compartida en cada nivel de la empresa. Es
importante saber cules son las necesidades especficas que se esconden detrs del
comportamiento de las personas en cada nivel y qu las motiva para permanecer en su
puesto de trabajo o marcharse de la empresa. La figura 7.1 ilustra los diferentes niveles en
cascada de este proceso. Cada unidad de negocio o departamento establece su propio
cuadro de mando especfico, que se ajusta al CMIE como un equipo bajo la gua del jefe del
departamento. Cada equipo desarrolla un cuadro de mando propio basado en el cuadro de
mando de su unidad de negocio. Luego, con la ayuda del lder del equipo, cada miembro
del equipo traduce el cuadro de mando colectivo a su propio plan de actuacin individual,
que concentra las actividades propias de cada persona. Cuando los objetivos estn
vinculados de este modo, los esfuerzos locales quedan alineados con la estrategia general
de la empresa. Unos cuantos talleres con lluvia de ideas permitirn que los empleados vean
con ms claridad cul es el curso que debe seguir la empresa. Este proceso de formulacin
es idntico para los niveles estratgico, tctico y operativo dentro de la empresa.

La misin de la empresa formulada en el CMIE se aplica en todos los niveles. La visin y

los factores crticos de xito relacionados, ms objetivos, metas y acciones de mejora, se
ajustan a continuacin a las unidades de negocio y equipos relacionados. Aqu el CMIE se
usa como marco de referencia. Los integrantes de los niveles sucesivamente inferiores
tambin deben reflexionar sobre la alineacin entre su ambicin personal y la ambicin
compartida de la empresa, unidad de negocio y equipo. Los objetivos empresariales del
CMIE forman el punto de partida cuando relacionan el CMIE con los cuadros de mando de
los niveles inferiores de la empresa. Para cada objetivo se determina si la respectiva unidad
de negocio influye significativamente sobre el objetivo y si las acciones de mejora se
pueden formular para que influyan directamente sobre el logro de este objetivo. Si es as, el
objetivo se incorpora al cuadro de mando de la respectiva unidad de negocio. Para
completar el cuadro de mando de la unidad de negocio, se formulan los restantes objetivos
y elementos del cuadro de mando. Este proceso de arriba hacia abajo y de abajo hacia
arriba se ejecuta de modo iterativo cada vez con ms detalles en todos los sucesivos niveles
de la empresa. De esta forma la estrategia general de la empresa se traduce
sistemticamente a planes ms especficos en cada nivel.
El grado de detalle de la traduccin depende de la tipologa empresarial y del tamao del
negocio. Cada departamento selecciona aquellos objetivos e indicadores de resultados
incluidos en el CMIE sobre los que influye y luego los traduce a su propia situacin. Una
vez completado este proceso se formulan los cuadros de mando de los equipos que estarn
en concordancia con el cuadro de mando de la unidad de negocio. A continuacin el cuadro
de mando del equipo se traduce a los planes de actuacin individual de los empleados, que
se centran en el trabajo que realiza cada trabajador. Este plan, junto con el perfil de
competencias de cada trabajador y la conversacin SObre ambicin, forma el punto de
partida de la gestin eficaz del talento dentro de la empresa.
Aunque el cuadro de mando integral personal y el plan de actuacin individual tienen una
fuerte interrelacin, hay significativas diferencias entre ellos. En el cuadro de mando
integral personal, el nfasis se pone en la vida personal de la gente, sus actitudes,
habilidades y comportamientos en la sociedad (tanto en el trabajo como en la vida privada).
El plan de actuacin individual, por otro lado, se formula er el nivel operativo y se centra
en el trabajo a realizar por los empleados dentro de la empresa (competencias orientadas al
puesto de trabajo), adems de la mejora de las acciones diarias relacionadas con el puesto
de trabajo. Este plan est vinculado con el cuadro de mando del equipo. Como resultado de
este despliegue de poltica tambin es lgico vincular explcitamente el plan de actuacin
individual al sistema de retribucin, sin perder de vista la compensacin intrnseca por
incentivos. Varias empresas han vinculado parte de su compensacin por incentivos a los
objetivos financieros del CMIE y el resto a los objetivos relacionados con las perspectivas
externa, interna y de conocimiento y aprendizaje, dependiendo de llegar o sobrepasar las
metas relacionadas. Dando un peso (nmero de prioridad) a los distintos objetivos se
evitarn los objetivos desequilibrados. Sera excesivo entrar en mucho ms detalle dentro
del alcance de este libro, por lo que para mayor informacin con respecto al plan de
actuacin individual, remito al lector a mi libro Total Performance Scorecard (Rampersad,
2003).
El marco de los cuadros de mando vinculados est formado por los cuatro niveles
siguientes (vase figura 7.1):
1. Estratgico. Todos los miembros del mximo equipo directivo formulan primero su
propio CMIP y lo comparten con sus colegas, con el fin de conseguir aprendizaje de equipo

y confianza mutua y respeto con el consejo de administracin. El presidente del consejo o

el consejero delegado acta en este proceso como la persona de confianza de los dems
consejeros. Un consultor externo funciona aqu como facilitador y persona de confianza del
presidente o del consejero delegado. Entonces, como equipo, se formulan la misin, visin,
factores crticos de xito, valores fundamentales, objetivos, indicadores de resultados,
metas y acciones de mejora de la empresa (CMLE). El siguiente paso es que el presidente
del consejo o el consejero delgado mantenga una reunin peridica, informal, voluntaria y
confidencial con los dems consejeros para hablar de la ambicin de cada uno (CMI
personal) y ponerla en lnea con la ambicin empresarial compartida (CMI empresarial).

CMI personal + CMI empresarial

Perspectiva
financiera

Perspectiva
conocimiento

Nivel estratgico
Perspectiva
financiera

Perspectiva
conocimiento

Cuadro de mando integral personal

Visin, misin, valores fundamentales y factores crticos de xito de la empresa
Objetivos empresariales

Perspectiva
cliente

Perspectiva
interna

Perspectiva
cliente

CMI personal + CMI de la unidad de negocio

Perspectiva
financiera

Perspectiva
conocimiento

Perspectiva
interna

Nivel tctico
Perspectiva
financiera

Perspectiva
conocimiento

Indicadores de resultados y metas de la empresa

Cuadro de mando integral personal

Visin y factores crticos de xito de la unidad de negocio
Objetivos de la unidad de negocio

Perspectiva
cliente

Perspectiva
interna

CMI personal + CMI del equipo

Perspectiva
financiera

Perspectiva
conocimiento

Perspectiva
cliente

Perspectiva
interna

Nivel operativo
Perspectiva
financiera

Perspectiva
conocimiento

Indicadores de resultados y metas de la unidad de negocio

Cuadro de mando integral personal

Visin y factores crticos de xito del equipo
Objetivos del equipo

Perspectiva
cliente

Perspectiva
interna

CMI personal + plan de actuacin individual

Perspectiva
financiera
Perspectiva
cliente

Perspectiva
conocimiento
Perspectiva
interna

Perspectiva
cliente

Perspectiva
interna

Nivel individual
Perspectiva
financiera
Perspectiva
cliente

Perspectiva
conocimiento
Perspectiva
interna

Indicadores de resultados y metas del equipo

Cuadro de mando integral personal

Objetivos individuales orientados al puesto de trabajo

Reunin de progreso (formal)

FIGURA 7.1
Vinculacin del CMIE al cuadro de mando de las unidades de negocio, de los equipos y a los planes de actuacin individual
(Rampersad, 2003).

2. Tctico. El jefe de la unidad de negocio (mando intermedio) comparte su CMIP con los
lderes de equipos, funciona como su persona de confianza mientras formulan su CMIP y
los estimula para que compartan sus cuadros de mando entre s, de modo que haya
aprendizaje de equipo, confianza mutua y respeto dentro de su unidad de negocio. Luego,
como equipo, el jefe de la unidad de negocio junto con sus lderes de equipo formulan la
visin, factores crticos de xito, objetivos, indicadores de resultados, metas y acciones de
mejora de dicha unidad de negocio (CMI de la unidad de negocio). A continuacin el jefe
de la unidad de negocio mantiene una reunin de ambicin, peridica, informal, voluntaria
y confidencial, con cada uno de sus lderes de equipo para alinear su ambicin personal
(CMI personal) con la ambicin compartida de la unidad (CMI de la unidad de negocio).
Todas las unidades de negocio deben seguir el mismo proceso.
3. Operativo. El lder de un equipo comparte su CMIP con los integrantes de dicho equipo,
funciona como su persona de confianza en la formulacin de su CMIP y los estimula para
que compartan unos con otros sus respectivos cuadros de mando personales, de modo que
se concrete el aprendizaje de equipo, la confianza mutua y el respeto dentro del equipo.
Como equipo ahora, el lder del equipo y los dems miembros del mismo formulan su
visin, factores crticos de xito, objetivos, indicadores de resultados, metas y acciones de
mejora del equipo (CMI del equipo). A continuacin, el lder del equipo mantiene una
reunin peridica, informal, voluntaria y confidencial con los miembros del equipo para
hablar de sus ambiciones personales (CMI personal) y alinearlas con la ambicin
compartida del equipo (CMI del equipo). Cada equipo de la unidad de negocio debe hacer
lo mismo.
4. Individual. El lder del equipo formula junto con cada uno de los miembros del equipo
sus planes de actuacin individual. Este plan consiste en los objetivos orientados al puesto
de trabajo, indicadores de resultados y metas de cada miembro del equipo que concuerdan
con el CMI del equipo y con los que el miembro del equipo se puede identificar. El plan de
actuacin individual se ver con ms detalle en el prximo captulo. Para conseguir una
buena paridad entre la ambicin personal y la ambicin del equipo se recomienda que
algunos elementos del CMIP se integren 'en el plan de actuacin individual de cada
miembro del equipo. Esto slo puede tener lugar si el integrante del equipo es receptivo, y
debe llevarse a cabo en consulta con los dems.
Para ilustrar lo arriba mencionado, el vnculo del cuadro de mando empresarial de Business
Jet con la unidad empresarial subyacente aparece en la Tabla 7.1. La ambicin compartida
del Business Jet se vio en el captulo 5. El CMI completo de esta aerolnea se puede
encontrar en mi libro Total Performance Scorecard (Rampersad, 2003). La Tabla 7.1
muestra cmo se integran los elementos del cuadro de mando del departamento de
seguridad de esta empresa en los objetivos, indicadores de resultados y metas del equipo de
seguridad, as como con el plan de actuacin individual del miembro del equipo llamado
John, con respecto a la perspectiva financiera solamente. Cada ao, los miembros del
equipo formulan su plan de actuacin individual mediante consultas con el lder del equipo.
Este plan y las competencias relacionadas con el puesto son esenciales en las reuniones
peridicas de planificacin, formacin y valoracin (ver el captulo siguiente).
TABLA 7.1
Desarrollo del cuadro de mando empresarial de Business Jet
en relacin con el departamento de seguridad, el equipo de seguridad
y el plan de actuacin individual del miembro del equipo llamado
John, con respecto a la perspectiva financiera solamente.

Unidad
Objetivos
Indicadores
empresari
resultados
al
Departam Control costes Costes
ento
operativos

seguridad
Porcentaje
de
desviacin
del
presupuesto
del
departamento
Equipo de Menores costes Costes laborales
seguridad mano de obra
Costes/m:

Menores costes Costes fracaso

vivienda
Finalizar
estudios
costes fracaso

Metas
13% reduccin
para finales de
2007 Mximo
10 por ciento por
ao

10% reduccin
en 2 aos
10% reduccin
para
agosto 2007
40% reduccin
en
16 meses
Individual Trabajar
con Eficacia
Aumento del
(John)
ms conciencia de Nmero
de 10%
costes
indicadores
en 2007
Implementar
implementados
Al menos 2 por
indicadores
Nmero
de trimestre
ahorro costes propuestas
Aumento del
Contribucin al de
mejoras 30%
estudio de costes desarrolladas
en 2007
fracaso
En el siguiente captulo describir cmo se puede integrar el CMIP, el CMIE y la reunin
de ambicin en el proceso de desarrollo del talento y cmo se puede crear una gestin
eficaz del talento.

Captulo 8
Gestin eficaz del talento
La juventud no es una etapa de la vida, es Un estado mental. Las personas se hacen viejas
slo dejando de lado sus ideales y superando la conciencia de la juventud. Los aos
arrugan la piel, pero abandonar el entusiasmo arruga el alma... Uno tiene la edad de sus
dudas, sus temores; su desesperacin. La forma de mantenerse joven es mantener joven la
fe, la confianza en s mismo, la esperanza.
L.F. PHELAN
Para gestionar y utilizar eficazmente el talento que hay dentro de las empresas y para crear
capital humano es necesario incluir el cuadro de mando integral personal,, el cuadro de
mando integral empresarial y la reunin de ambicin en el proceso de desarrollo del talento.
La figura 8.1 muestra cmo los conceptos del CMIP crean una base para la gestin eficaz
del talento.
Se recomienda centrarse en este proceso slo en la reunin voluntaria, informal y
confidencial para hablar de ambiciones y en las reuniones formales de progreso en el marco
de la valoracin anual. La prctica nos ensea que otras reuniones regulares no son tan
eficaces y slo distraen el verdadero desarrollo del talento, o sea, que es mejor no recurrir a
ellas. La figura 8.2 muestra el nuevo modelo de gestin del talento que presento aqu. El
lado izquierdo del modelo incluye la ruta de formacin personal o aprendizaje individual,
que consiste en la formulacin e implementacin del CMIP (dirigido a la eficacia per

Autoaprendteaje, autogestin, autofomiacin para directivos y

empleados

Aumento paso a paso de conciencia, goce, diversin y creatividad

en base al ciclo Planlficar-Hacer-Actuar Desaflar (PHAD)

Formulacin del cuadro de mando integral empresarial y su

despliegue en cascada a las unidades de negocio, departamentos,
equipos y planes de actuacin Individua

Alineacin de la ambicin personal con la ambicin compartida con

el fin de estimular la implicacin interior y conseguir el mejor encaje
entre empleado y empresa

Gestionar y utilizar eficazmente los talentos que hay dentro de la

empresa y crear capital humano

FIGURA 8.1
Los conceptos del CMIP crean una base para la gestin eficaz del talento.

Cuadro de mando integral personal

Desafiar

Planificar

Actua
r

Hacer

Cuadro de mando integral empresarial

(CMIE)
Cuadro de mando para la unidad de negocio
Cuadro de mando del equipo

AP

CP
Reunin de ambicin (informal)

AP

CP

Concordancia entre ambicin personal y

Comportamiento personal

AP

CP

CP

AP

Concordancia entre ambicin personal y

ambicin compartida

Plan de actuacin individual

Competencias necesarias para el
puesto de trabajo

Desarrollo Planificacin
del
de
talento
resultados

Valoracin

Formacin

FIGURA 8.2
Modelo de gestin del talento.
sonal), incluyendo el primer paso de alineacin (dirigido a la integridad y al
comportamiento tico). El lado derecho del modelo tiene que ver con la ambicin
compartida o aprendizaje colectivo en base o al CMIE. El lado izquierdo y el derecho se
juntan en el segundo paso, dirigido a la implicacin interna del empleado, su motivacin y
felicidad, en base a la reunin informal y voluntaria entre el jefe de departamento y su
empleado para hablar de ambiciones. La formacin informal es fundamental aqu. El lado
izquierda y el derecho, as como el segundo paso forman el input para el pr< ceso formal de
desarrollo del talento. Se pueden distinguir tres funciones en este proceso:
1. El empleado que tiene la responsabilidad de desarrollarse y mejorar constantemente en
base a su CMIP y al ciclo PHAD.
2. El jefe de departamento que, por un lado, funciona como persona de confianza e
instructor informal durante la reunin de ambicin, en base al CMIP del empleado, y por
otro, acta como instructor formal en la ejecucin del proceso d desarrollo del talento.

3. La persona responsable de los recursos humanos, que facilita la ejecucin del proceso de
desarrollo del talento (facilitador).
El proceso formal de desarrollo del talento consiste en:
1. Formular el plan de actuacin individual; realizar un resumen de los resultados
requeridos (objetivos, indicadores de resultados y metas) pertenecientes a la funcin del
empleado, sobre los que se hacen acuerdos peridicos de los resultados.
2. Definir un conjunto de competencias necesarias para un puesto de trabajo (incluso
graduaciones sucesivas de competencias) que un compaero de trabajo debe poseer para
poder llevar a cabo la ambicin empresarial.
3. Ayudar a los empleados a desarrollar sus competencias para el puesto de trabajo y as
mejorar su funcionamiento. Esto sucede de acuerdo con las cuatro fases del ciclo de
desarrollo del talento (vase figura 8.3):
Planificacin de resultados. Esta fase tiene que ver con la creacin de acuerdos sobre
resultados en base a objetivos contenidos en el plan de actuacin individual y a la seleccin
de competencias que apoyan a dichos objetivos. El plan de actuacin individual se prepara
conjuntamente con el jefe de departamento. En base a este plan y al conjunto de competencias, se alcanzan acuerdos peridicos sobre resultados

FIGURA 8.3
Ciclo de desarrollo del talento.
entre el jefe y el empleado con respecto a la realizacin de los objetivos de actuacin y
desarrollo del empleado. En esta reunin de planificacin tambin se alcanzan acuerdos
sobre resultados sobre el uso de competencias seleccionadas. Se recomienda incluir algunos
elementos relacionados con el puesto de trabajo sacados del CMIP del empleado en el
acuerdo sobre resultados, porque esto facilitar la concordancia entre ambicin personal y
ambicin compartida, y motivacin y dedicacin del empleado.

Formacin. En esta fase el jefe del departamento y el empleado se renen a intervalos

fijados para discutir los avances del empleado; se produce una gua individual, los acuerdos
se comprueban y ajustan y se proporciona feedback.
Valoracin. La valoracin formal tiene lugar despus de un determinado perodo, para
confirmar si todos los acuerdos fueron respetados, si los resultados acordados fueron logrados y, en tal caso, de qu forma.
Desarrollo del talento. Esta fase implica el desarrollo del talento de los empleados, por
ejemplo, mediante cursos y formacin en el mismo puesto de trabajo, la creacin de situaciones prcticas y la ejecucin de programas de desarrollo del talento. Todos estos
procedimientos se centran o estn relacionados con la propia situacin laboral.
Desplegando sistemticamente estas actividades, se puede guiar y controlar el desarrollo
del talento de empleados individuales. Mediante este gradual desarrollo del empleado, su
calidad de trabajo mejorar y har un uso ptimo de sus habilidades para cumplir con el
rendimiento requerido. La planificacin de resultados, la formacin, la valoracin y el
desarrollo del talento son funciones que se ejecutan continuamente en este proceso cclico.
Muchas empresas enfocan el desarrollo del talento de forma equivocada; a menudo no hay
una relacin explcita con la ambicin compartida; tampoco hay un vnculo directo con la
ambicin personal de cada empleado; se trabaja con vagos planes de desarrollo personal,
prcticamente no se presta ninguna atencin al comportamiento tico en este proceso, no
hay lugar para hacer reuniones de ambicin debido a la falta de una relacin de confianza
entre el jefe del departamento y el empleado, la vida privada de los empleados se ignora
sistemticamente. Nada de esto estimula el verdadero aprendizaje. A continuacin
comentar brevemente los restantes elementos del modelo de gestin del talento (vase
figura 8.2). Para una informacin ms detallada, remito al lector a mi libro Total
Performance Scorecard (Rampersad, 2003).
Plan de actuacin individual
El plan de actuacin individual se deriva del cuadro de mando del equipo. En este plan,
jefes y empleados conjuntamente indican qu objetivos relacionados con el puesto de
trabajo se esperan del empleado durante el prximo periodo. La preparacin conjunta de
este plan tiene un efecto positivo en la motivacin del empleado. Promueve la autogua,
debido al hecho de que el empleado puede influir en los resultados que logra. La funcin
del empleado en este proceso es trabajar con el jefe de su departamento para crear el plan
de actuacin individual y aceptar la responsabilidad personal de su propio desarrollo. El
plan de actuacin individual tiene prcticamente la misma construccin que el CMIE, con
objetivos orientados al puesto de trabajo, indicadores de resultados y metas que se dividen
entre las cuatro reas de resultados (financiera, externa, interna, de conocimiento y
aprendizaje). stas son las reas esenciales que se derivan del CMIE y en las que los
empleados deben centrarse para cumplir con los objetivos de su puesto de trabajo. Los
objetivos de actuacin del em

FIGURA 8.4
El lugar donde se encuentran el CMIP y el CMI.
pleado deben formularse de tal modo que sean estimulantes, factibles, especficos,
mensurables, realistas, aceptables y todo ello dentro de un plazo. Parece obvio, aunque a
menudo se pasa por alto, que estos objetivos deben contar con el acuerdo de ambas partes y
no simplemente imponerse desde arriba hacia abajo. El nfasis del plan de actuacin
individual se centra en los resultados a obtenerse y no, como sucede a menudo, en las tareas
a ejecutarse. Al formular el plan de actuacin individual debemos asegurarnos de:
Incluir elementos relacionados con el puesto de trabajo contenidos en el CMIP del
empleado y del CMI del equipo/departamento en el plan de actuacin individual (vase la
figura 8.4).
Vincular los objetivos de resultados al CMI del equipo.
Conseguir que el empleado comprenda y acepte cada objetivo, indicador y meta.
Fijar los objetivos de resultados conjuntamente; esto puede revisarse si la situacin
cambia.
Fijar un nmero manejable de objetivos y discutir la importancia de cada uno; no fijar
demasiados objetivos.

Establecer puntos de control en los que comprobar los progresos hechos en la

consecucin de objetivos y acordar de antemano los criterios por los que se considerar que
los objetivos han sido cumplidos con xito.
Discutir las competencias relacionadas que el empleado necesitar demostrar para
alcanzar los objetivos.
Para ilustrar este proceso presento el plan de actuacin individual de John (lder del equipo
de seguridad de Business Jet) en la Tabla 8.1.
TABLA 8.1
Plan de actuacin individual de John
Plan de actuacin individual
Empresa: Business Jet Departamento: Seguridad
Jefe: Steve
Empleado: John
Puesto de trabajo: Lder del equipo Equipo: Equipo
de seguridad Perodo: Enero 2007-diciembre 2007
Objetivos
Indicadores
de Metas
resultados
Perspectiva
Trabajar con Eficiencia
Aumento del 10*
financiera
ms conciencia de Nmero
de en 2007 Al menos
costes
indicadores imdos por trimestre
Implementar
plementados
Aumento del 30* en
indicadores
de Nmero
de 2007
ahorro de costes propuestas de
Contribucin al mejoras
estudio de costes desarrolladas
fracaso
Perspectiva del
Nmero de quejas Disminuir
al
cliente
Comportamiento de pasajeros
menos el 50* este
amable con el Puntuacin
de ao
cliente mientras se satisfaccin
hecha Escuchar mejor a
ejecutan las tareas por clientes
mis
clientes
y
de seguridad
respetarlos
Mejor nivel de
satisfaccin
de
mis clientes con
mi
comportamiento
Perspectiva
Contribucin
Nmero
de Mnimo
dos
interna
hecha al anlisis sugerencias
de trimestrales

del
riesgo
seguridad
Disminucin del 50*
Errores
menos desarrolladas
a final de ao
serios cometidos Nmero de errores Disminucin
de
durante la ejecu- serios Porcentaje menos del 2 por
cin de tareas de de baja por enfer- ciento no ms tarde
seguridad
medad
de Noviembre 2007
Salud fsica y Porcentaje
de Disminucin de al

mental

Formacin eficaz
de los miembros
del equipo

estrs Porcentaje
de empleados que
piensan que se les
forma eficazmente

menos el 30 por
ciento a finales de
2007 75 por ciento
en junio 2007

Perspectiva de Competencias
conocimiento y mejoradas
aprendizaje
en el campo de la
seguridad
Participacin
activa en
equipos
de
mejoras
Mejores
habilidades de
formacin

Certificado
seguridad

Nmero
de
problemas de seguridad resueltos
Grado
de
satisfaccin de los
miembros del equipo
con
respecto
al
modelo
de
formacin

30* de certificados
obtenidos en julio
2007 75% para
finales de 2007
Mnimo del 75* a
finales de 2007

El cuadro de mando de este equipo lo vimos en el captulo 7. El CMI completo de Business

Jet, incluyendo el desarrollo completo de objetivos, indicadores de resultados y metas en
los niveles empresariales inferiores se puede encontrar en mi libro Total Performance
Scorecard; Redefining Management to Achieve Performance with Integrity (Rampersad,
2003). John formul su plan de actuacin individual consultndolo con el lder de su
equipo. Este plan y las competencias relacionadas con el puesto se usan durante las
reuniones peridicas de planificacin, formacin y valoracin. Las competencias
relacionadas con el puesto de trabajo se vern en la siguiente seccin.
Para una informacin detallada con respecto al plan de actuacin individual, remito al
lector a mi libro Total Performance Scorecard (Rampersad, 2003).
Competencias relacionadas con el puesto de trabajo
Una competencia relacionada con el puesto de trabajo es una capacidad, comportamiento o
habilidad que ha demostrado causar p dar lugar a buenos resultados en un puesto de trabajo
dado. Las competencias relacionadas con el puesto de trabajo se pueden agrupar en las
siguientes categoras:
Competencias relacionadas con el trabajo y nivel de pensamiento.
Competencias de conocimientos; lo que el empleado debe aprender y saber.
Competencias de habilidades; lo que el empleado debe ser capaz de hacer.
Competencias conductuales; actitudes, principios, normas y valores, fuerza impulsora
necesaria para mantener el puesto respectivo.
Las competencias ayudan a los empleados a comprender cmo se espera que consigan
mejores resultados y al jefe para formar a los empleados. Cada competencia consiste en una
definicin clara y una descripcin de comportamientos especficos que se pueden observar
cuando alguien demuestra tener esa competencia. Son ejemplos de competencias
relacionadas con el puesto de trabajo: comunicar eficazmente, innovar, tener iniciativa,
ensear a los dems, delegar con eficacia, reaccionar de modo proactivo, ser modelo de
inspiracin, demostrar persuasin, etctera. Para el eficaz cumplimiento del trabajo propio,
la persona debe tener diferentes competencias a su disposicin. El nmero de competencias
empresariales vara y depende principalmente de la naturaleza y complejidad del puesto de

trabajo. Es importante ser realistas y no exagerar con respecto al nmero de competencias.

Que el jefe del departamento y su empleado elijan juntos entre cinco y ocho competencias
que sean las ms relevantes para el puesto de trabajo, por ejemplo, aquellas en las que la
empresa quiere sobresalir. Las siguientes preguntas pueden ser tiles para tal fin:
Cules son tareas crticas dentro de una funcin relacionada con la ambicin
compartida?
Qu conocimientos y habilidades debe poseer el trabajador que le permitan llevar a
cabo sus tareas adecuadamente?
Qu actitudes o comportamientos se esperan del empleado?
Las competencias seleccionadas se valoran por separado durante la reunin de formacin y
valoracin otorgando calificaciones. Para dejar constancia de estas calificaciones, en la
prctica se usan escalas de dos a cinco niveles y con varias descripciones. Despus de
describir las competencias seleccionadas hay que describir los comportamientos requeridos
para cada una de ellas con cuatro o cinco graduaciones, de modo que la descripcin
contemple varios ngulos. Al final del perodo de valoracin el jefe del departamento
comprueba los niveles de cada competencia basndose en el rendimiento observado. Se
determina un juicio de cada competencia y la suma de todos formar un juicio general.
Planificacin de resultados
En la reunin de planificacin de resultados entre el jefe de departamento y el empleado se
toman acuerdos con respecto a reas, objetivos, indicadores y metas por un lado y, por otro,
sobre el uso de las competencias adecuadas para el cumplimiento de la tarea. Durante esta
reunin entre ambas partes se intercambian opiniones y argumentos, se expresan
expectativas y se determina lo que cada persona har para conseguir los resultados y
cumplir con los requisitos establecidos. El empleado indicar tambin si todo esto es
posible, lo que considera que se puede o no se puede lograr, cules son sus ambiciones y
aspiraciones personales, lo que necesitar para conseguir estos resultados y cules son las
posibles barreras que pueda haber. Cuando se realiza la reunin de planificacin de
resultados hay que asegurarse de:
Mantener una discusin en ambas direcciones (no una conferencia).
Establecer un tono y un clima positivos para esta reunin.
Escuchar los puntos de vista del empleado.
Fomentar un dilogo abierto y conseguir la implicacin del empleado.
Conocer la reaccin y las percepciones del empleado.
Prestar atencin al CMIP del empleado.
Como ya se ha mencionado, se recomienda tambin incluir algunos elementos del CMIP
del empleado en los acuerdos sobre resultados (si es receptivo), de modo que se estimule su
implicacin, motivacin y dedicacin y se consiga el mejor encaje entre ambicin personal
y ambicin compartida. En los formularios del acuerdo sobre resultados se documentan los
siguientes aspectos: nombre, cargo y firma del empleado, as como la de su jefe; el perodo
del acuerdo; las reas, de resultados; entre cinco y ocho acuerdos relacionados (para cada
acuerdo, con su importancia relativa, uno o ms objetivos y los correspondientes
indicadores y metas); el apoyo del jefe para alcanzar los resultados acordados, y la fecha de
las reuniones de planificacin,, formacin y valoracin. Los acuerdos sobre los
comportamientos (competencias.) que respaldan los resultados a obtenerse frecuentemente
se incluyen en un documento separado. Para cada competencia se documentan los siguientes aspectos: definicin; niveles y su importancia relativa; los comportamientos que se
esperan del empleado durante el siguiente perodo de valoracin y el apoyo que debe

prestar el jefe del departamento cuando se usan las competencias acordadas. Tanto el jefe
como el empleado reciben una copia de los formularios rellenados; el original se archiva en
el dossier correspondiente al personal.
Formacin
Durante esta segunda fase del ciclo de desarrollo del talento (vase figura 8.3), el jefe
ayuda al empleado a alcanzar los resultados acordados y a iniciar las competencias
acordadas. Dos o tres veces al ao el jefe mantendr una reunin abierta y bilateral con el
empleado. En base a la copia de los formularios rellenados, los progresos hechos hacia la
realizacin y los acuerdos tomados con respecto a actuacin y desarrollo, se evalan los
objetivos del empleado, se comprueban y se ajustan si hace falta. La formacin tiene lugar
aqu con el fin de ayudar a mejorar la calidad del trabajo, desarrollar el talento del
empleado (tanto a largo como a corto plazo), mejorar la forma como trabaja y ejercer una
influencia positiva sobre su motivacin. La formacin tambin incluye proporcionar nuevos
retos e informacin actual sobre el rendimiento del empleado, expresar reconocimiento para
fomentar y recompensar el buen rendimiento, etctera. Proporcionar reconocimiento con
frecuencia cuando es merecido aumenta la confianza y la autoestima de un empleado. En la
fase de formacin tambin s realizan revisiones interinas de la actuacin del empleado
para destacar los puntos fuertes y dbiles. En esta fase el jefe acta como un entrenador
formal. En la reunin de ambicin, sin embargo, el jefe ejerce de persona de confianza (de
entrenador informal), en base a un proceso voluntario con el CMIP del empleado como
gua. El jefe y el empleado guardan el informe de la reunin formal de formacin hasta que
todos los acuerdos se han llevado a cabo.
La primera reunin de formacin merece una atencin especial. Los objetivos, reglas,
mtodos y frecuencia de la formacin deben estar claros para todas las partes implicadas.
En la seccin de formacin del formulario de valoracin se mencionan los siguientes
puntos: lo que est bien, lo que se puede hacer mejor, cmo se puede hacer mejor, qu obstculos se han encontrado, qu factores de situacin han influido en la concrecin del
trabajo, qu formacin debe proporcionarse y cmo. Las preguntas principales aqu son:
cmo va? Cmo se puede hacer mejor? Qu lo motiva? Qu lo desilusiona? Todo el
mundo respeta los acuerdos tomados? Los comportamientos desplegados son suficientes
para lograr los resultados? Dnde falla constantemente el trabajo? Qu ha aprendido?
Qu ha descartado? Tambin se hacen acuerdos para el perodo que falta hasta la
valoracin (quin hace qu y cundo). Tambin es importante saber por qu los
compaeros de trabajo no hacen lo que se espera que hagan. Se pueden mencionar varias
razones, como, por ejemplo: 1) no saben lo que se supone que deben hacer, ni cmo hacerlo
ni por qu deberan hacerlo; 2) creen que la forma que usted preconiza no funcionar, que
la de ellos es mejor, que ya lo estn haciendo o que alguna otra cosa es ms importante.
Aqu es esencial contar con una buena formacin por parte del jefe. Robert Greenleaf
escribi: Los buenos lderes deben ser primero buenos sirvientes y Warren Bennis dijo:
El liderazgo es la capacidad de transformar una visin en realidad. Klaus Schwab,
fundador y presidente del World Economic Forum (foro econmico mundial), crea que:
Las tres dimensiones del liderazgo son mente, corazn y alma, tal como sigue:
1) La mente representa la profesionalidad necesaria para dominar la experiencia y liderar
un campo, as como la medida de respeto que merecen y se otorga a los profesionales
consumados. Los grandes lderes imponen este respeto.

2) El corazn representa el compromiso apasionado con una causa, una obligacin y un

servicio, as como la emocin del amor despertada en alguien que se siente atrado y
potenciado por la intensidad de la pasin. Los grandes lderes engendran este amor.
3) El alma representa el compromiso con una misin y los valores necesarios para
cumplirla, as como la confianza ganada por navegar siguiendo una brjula moral (en lugar
de una pantalla de radar). Los grandes lderes inspiran esta fidelidad.
Recordemos tambin lo que dijo Marilyn Carlson Nelson, presidenta y consejera delegada
de Carlson Companies: El verdadero liderazgo no tiene nada que ver con l prestigio, la
fuerza o el estatus. Es una cuestin de responsabilidad. Ejercer un liderazgo integrado
significa ser responsable ante todas las partes interesadas clientes, empleados,
distribuidores, proveedores, comunidades y el medio ambiente y no slo ante los
accionistas. Es dejar claro lo que yo, como lder, estoy dispuesto a dar. Se trata de
responsabilidad personal y compromiso personal.
La tabla 8.2 presenta una lista de actitudes, tareas y habilidades de lderes y formadores
eficaces.
TABLA 8.2
Actitudes, tareas y habilidades de un lder y formador eficaz (Rampersad, 2003).
Actitudes y tareas
Considera a sus empleados como seres humanos ms que como empleados.
Estimula una actitud de aprendizaje y trabajar de forma ms inteligente en lugar de
trabajar ms.
Presta atencin al desarrollo espiritual propio y del empleado.
Confa en sus intuiciones.
Conoce y comprende la ambicin personal del empleado, sus circunstancias de vida, sus
puntos fuertes, hbitos, debilidades, problemas, sentimientos hacia el trabajo, lo que le
gusta y lo que no.
Ensea al empleado a aprender y lo alienta para que comparta sus conocimientos con los
colegas.
No esconde los problemas ni trata de darles la vuelta.
Da al empleado el reconocimiento debido y muestra aprecio por sus contribuciones.
Escucha activamente al empleado y lo respeta.
TABLA 8.2
(continuacin)
Permite que el empleado mantenga su autoestima y respeto y apoya sus habilidades.
Ayuda al empleado a aceptar responsabilidades y fomenta su independencia.
Se preocupa por desarrollar y movilizar el conocimiento continuamente.
Establece las fronteras donde el empleado puede tomar decisiones independientes.
Respeta las citas concertadas y demuestra inters por obtener resultados.
Proporciona al empleado una sensacin de seguridad.
Crea confianza y respeto y las cuida con mimo.
Demuestra tener visin y la propaga con decisin.
Muestra su implicacin, le deja espacio al empleado pero es visible.
Estimula el trabajo en equipo basado en el respeto mutuo, la franqueza y la confianza
mutua.
Crea un clima de goce, pasin, devocin y entusiasmo.

Permite que los argumentos influyan en sus decisiones.

Es asequible para el empleado, le sirve de inspiracin y le proporciona crticas
constructivas.
Le demuestra al empleado cmo contribuye con sus actividades al todo general.
Inspira al empleado para que establezca objetivos concretos, prcticos y mensurables y
para que los cumpla.
Estimula y motiva al empleado para que tome iniciativas y sirva al cliente.
Mantiene y estimula con comprensin las relaciones con el empleado.
Crea circunstancias en las que el empleado tenga xito y sea responsable de su trabajo.
Estimula el aprendizaje individual y colectivo y alienta un intensivo intercambio de
conocimientos.
Permite errores.
Estimula los contactos informales entre empleados.
Crea transparencia en tareas y cargos.
Ayuda a los empleados a distinguir entre cuestiones principales y secundarias y les echa
una mano cuando hace falta.
Toma en consideracin las circunstancias personales y la vida privada del empleado.
Asegura el equilibrio entre trabajo y vida privada.
Alaba a los empleados que trabajan bien y presta atencin a quienes no cumplen
adecuadamente.
Prefiere comunicarse cara a cara.
Cree en s mismo y en los dems.
Ha formulado su CMIP y lo aplica en su trabajo y vida privada segn el ciclo PHAD.
Comparte su propio CMIP con los empleados.
Mantiene reuniones peridicas con sus empleados para hablar de ambiciones.
Se esfuerza por encontrar el mejor encaje entre la ambicin personal del empleado y la
ambicin compartida.
Estimula a los empleados para que formulen y apliquen sus propios CMIP y los
compartan entre ellos.
Habilidades
Es abierto, honesto, digno de confianza y coherente, y no lleva una agenda oculta.
No es egosta y es servicial.
No tiene ego.
Se conoce a s mismo en base a su CMIP.
Tiene habilidades intuitivas.
Es paciente, decisivo, positivo, entusiasta, proactivo, trabaja para conseguir resultados y
est abierto al cambio.
'Tiene perseverancia y poder de persuasin.
Tiene la habilidad de hacer aflorar las posibilidades ocultas del empleado.
Piensa conceptualmente sin perder contacto con la realidad.
Sabe cmo conseguir lo mejor del empleado.
Sabe escuchar.
Puede ponerse en el lugar del empleado.
Es servicial y modesto.
Sabe cumplir las normas y aplicar los valores de modo que se desarrolla un sentimiento
de nosotros. '
Sabe convencer al empleado de que el camino elegido es el correcto.

Sabe construir una relacin confidencial.

Sabe llevar la confrontacin constructiva.
Puede distinguir lo importante de lo no importante y sabe equilibar bien las prioridades a
corto y largo plazo.
Sabe comunicarse de forma clara, abierta y en el momento oportuno.
Sabe resolver problemas sistemtica y estructuralmente.
Tiene el talento de identificar tendencias destacadas y preverlas con antelacin.
Sabe activar, motivar y estimular a las personas.
Tiene la capacidad de decidir hacia dnde debe ir la empresa y de distinguir entre sueos
y realidades.
Es innovador y se atreve a aceptar errores.
Da instrucciones pero est abierto a las aportaciones de terceros.
Sabe motivar, inspirar y entusiasmar a las personas.
Es abierto y flexible pero al mismo tiempo sabe actuar con firmeza.
Sabe crear implicacin y cultivar una cultura de participacin.
Sabe evitar conflictos y negociar bien.
Sabe valorar adecuadamente los talentos y defectos de los empleados.
El jefe, adems de esto, debe discutir las diferencias de rendimiento sin emitir juicios y
aportar informacin relacionada. El feedback sobre la actuacin o el rendimiento es
esencial en la formacin formal, por eso lo he explicado en detalle en el texto que aparece a
continuacin.
Dar y recibir feedback sobre rendimiento (Rampersad, 2005)
Hacer comentarios sobre el rendimiento implica dar a los empleados una opinin
constructiva sobre actuaciones o rendimientos que necesitan mejorar. El feedback identifica
lo que debe mejorar, por qu es importante y cmo mejorar. Dar y recibir feedback sobre
rendimiento implica dar nuevas instrucciones, corregir y ensalzar.
Algunas lneas generales del feedback sobre rendimiento:
Describe el comportamiento y el rendimiento que ha dado lugar al comentario; no hace
una descripcin del empleado.
No se hace para juzgar al empleado, slo es algo que se menciona con el fin de conseguir
mejorarlo.
Es especfico ms que general, y es claro para que el empleado entienda el mensaje.
Debe centrarse en cuestiones importantes ms que en aspectos triviales.
Pretende mejorar para el futuro ms que culpar por el pasado.
Es til en lugar de destructivo.
Sirve para desarrollar ms que para remediar.
Slo tiene sentido si el empleado est dispuesto a recibirlo.
Debe darse enseguida ms que demorarse.
Es de doble direccin ms que de direccin nica.
Las reglas ms importantes del feedback para el jefe o directivo son:
Tener claro de antemano lo que quiere decir y reunir los datos necesarios.
Ser paciente y constructivo. Observar cmo se desenvuelve el empleado y darle un
feedback constructivo.
Comparar los resultados con los objetivos. Discutir el rendimiento con los empleados y
ajustar el plan de actuacin individual. Ayudar al empleado a ajustar su CMIP.
Presentar el feedback de tal modo que se vea como una oportunidad y no como un
amenaza.

Ser objetivo y concreto; dejar claro los efectos que la actuacin del empleado ha tenido e
incluir ejemplos y comentarios.
Ser abierto y honesto.
Ser completo, tomarse tiempo para que el feedback sea til.
Hacer la observacin del comportamiento de la otra persona como una descripcin (lo
que uno ve) y no como un juicio (hacer valoraciones).
Darle al empleado la oportunidad de reaccionar; escuchar con atencin y estar dispuesto
a escuchar su opinin.
Demostrar que confa en el empleado y acabar la conversacin con algunos comentarios
positivos sobre el futuro.
Apreciar a los empleados por las personas que son, no slo por sus logros.
Ser selectivo al dar feedback; proporcionar comentarios slo si el empleado puede
beneficiarse del mismo en esa ocasin.
Las reglas ms importantes del feedback para el empleado son:
Escuchar atentamente al jefe antes de aceptar el feedback, pedir aclaraciones cuando algo
no quede claro.
No ponerse a la defensiva ni comenzar a atacar; no buscar explicaciones; el feedback
sobre la actuacin o el rendimiento es un proceso de aprendizaje.
Aceptar el feedback y analizar por qu est actuando en la forma que ha suscitado el
comentario.
Saber que el jefe tiene una buena disposicin hacia el empleado y no sentir que lo estn
atacando.
No expresar sentimientos negativos; estudiar el feedback con el jefe.
No hacerse el gracioso ni el listo; concentrarse en el cambio para mejor. Esforzarse por
alcanzar o superar las expectativas.
Resumir el feedback para poder formular observaciones.
Hacer preguntas para aclarar lo que se ha dicho.
No reaccionar con vehemencia ni de forma agresiva ante un feedback negativo, sino
sacar informacin de l.
No considerar que el feedback es una crtica.
Mostrar aprecio al jefe por haber tenido el valor de ayudarlo.
Documentar las lecciones aprendidas a partir del feedback.
Valorar el rendimiento conseguido en comparacin con el plan de actuacin individual y
el CMIP. Buscar oportunidades para aprender y mejorar el rendimiento continuamente.

Valoracin
La valoracin es la tercera fase del ciclo de desarrollo del talento (vase-figura 8.3) y tiene
lugar durante la reunin de valoracin al final del perodo. Durante la reunin de valoracin
se discuten los formularios que se rellenaron durante las fases previas de planificacin de
resultados y de formacin. La reunin dura entre una y dos horas y, a diferencia de la
reunin de formacin, es unilateral. El jefe da su opinin sobre cmo se est
desenvolviendo el empleado, sin que ste haga aportaciones. La valoracin se basa en la
observacin del comportamiento del empleado durante todo el perodo anterior y la aplicacin de los acuerdos sobre resultados. El jefe comprueba si todos los acuerdos se han
cumplido, si los resultados acordados se han obtenido segn las metas y cmo se
obtuvieron. Esta valoracin se ocupa principalmente de los resultados de las mediciones.

Tambin se evalan los acuerdos sobre resultados y carrera profesional. Pro porcionando
feedback al empleado a lo largo de todo el ao y manteniendo frecuentes reuniones de
formacin, la posibilidad de que el empleado acepte la valoracin recibe una influencia
positiva y se evitan sorpresas. El jefe da su opinin con respecto al rendimiento del
empleado y la hace constar en el formulario de valoracin para cada acuerdo de resultado y
competencia. En base a estas dos opiniones se da una opinin final. Este formulario
tambin registra la fecha de reunin y las necesidades de desarrollo (educacin y formacin
necesarias para mejorar el rendimiento de los empleados y el desarrollo de su capacidad).
La reunin de valoracin acaba con una explicacin sobre la opinin, as como con la firma
del jefe y del empleado. El formulario completo se coloca en la ficha del departamento de
personal del empleado y tanto el jefe como el empleado reciben una copia.
El feedback de 360 se usa cada vez ms dentro de lo que es la valoracin y el desarrollo
del talento, con el fin de obtener una imagen ms fiable de los comportamientos del
empleado. El mtodo de 360 es una forma efectiva de valoracin y aprendizaje mediante
el que los empleados no slo obtienen feedback de sus supervisores inmediatos sobre su
forma de trabajar (comportamiento y rendimiento) sino tambin de sus compaeros de
trabajo, subordinados, clientes, proveedores y otras personas que conocen sus actividades
diarias. Aqu funcionan como proveedores de feedback y punto de referencia, contestando
un cuestionario annimo sobre las competencias del empleado relacionadas con su puesto
de trabajo. Esta lista la puede acabar de completar el empleado, quien funciona aqu como
el receptor del feedback. El sistema de 360 es un suplemento valioso para el sistema mixto
de valoracin descrito anteriormente. Es un mtodo usado ms frecuentemente con mandos
intermedios y niveles operativos para obtener una imagen fiable del comportamiento del
empleado y del jefe, Es un mtodo eficaz para aprender, mejorar y rendir.
Desarrollo del talento
Una vez que se han llevado a cabo las reuniones de planificacin, formacin y valoracin y
que se ha obtenido el feedback de 360, tanto el empleado como el jefe saben qu
competencias relacionadas con el puesto deben ampliarse con el fin de cumplir con el
trabajo de forma adecuada y profesional. Para lograr el desarrollo del talento del empleado
se puede usar una amplia gama de instrumentos, tales como:
Prcticas, cursos, talleres, conferencias y formacin en el propio puesto de trabajo, todo
concentrado en la situacin laboral del empleado.
Creacin de situaciones prcticas, consiguiendo experiencia en base a la actuacin
(aprender haciendo).
Gua y formacin individual en el lugar de trabajo.
Nombramiento de mentores y entrenadores para trabajadores jvenes, que acompaarn
a colegas experimentados.
Feedback de 360, rotacin de los puestos de trabajo, comparacin de referencias, pautas
de desarrollo y creacin de equipos.
Aprender de los propios puntos fuertes y dbiles (autorreflexin) en base al CMIP y
previsin de acuerdo con el ciclo Planificar-Hacer-Actuar-Desafiar.
Introduccin de una reunin peridica, confidencial, informal y voluntaria, entre el jefe
del departamento y el compaero de trabajo, para hablar de ambiciones usando como tema
el CMIP del compaero.

Estimulacin por el uso del CMIP, concentrada tanto en el trabajo como en el tiempo
libre; jefes y empleados deben tomar la iniciativa y la responsabilidad en base al CMIP y
seguir ampliando sus propios talentos. No deben culpar a los dems de sus fracasos.
En muchos casos es obligatorio seguir todas estas rutas, que estn pensadas para dar al
empleado la oportunidad de desarrollar las competencias que son importantes para el eficaz
cumplimiento de su trabajo. Se fomenta que estas competencias se desarrollen en la
prctica tanto como sea posible, en base al concepto de aprender haciendo y a situaciones
en el trabajo. Recordemos lo que dijo John W. Gardner: Gran parte de la educacin actual
es monumentalmente ineficaz. Con demasiada frecuencia les damos a los jvenes flores
cortadas cuando deberamos ensearles a cultivar sus propias plantas. La adquisicin de
nuevas visiones y habilidades y su integracin en el trabajo diario producen un
comportamiento diferente y un trabajo ms inteligente (en lugar de una mayor cantidad de
trabajo). Cabe destacar aqu que el conocimiento y las habilidades se pueden adquirir. Las
habilidades de comportamiento, por el contrario, estn parcialmente presentes desde el
nacimiento, y por eso mismo son difciles de ensear. En muchos casos, esto se puede
lograr por medio de la formacin individual. Para beneficiar un buen desarrollo del talento
tambin se sugiere incluir sistemticamente el CMIP del empleado en este proceso y
adecuarlo al talento necesario para el puesto de trabajo implicado. Adems, hay que alentar
a los empleados a poner en prctica lo que han aprendido de los esfuerzos de desarrollo y a
compartir sus conocimientos y experiencias con sus colegas. Cuando lo hagan, alabe su
actitud. Pregnteles en qu rea desean desarrollar sus posibilidades de aprendizaje y deje
que las incluyan en su CMIP y en su plan de actuacin individual. Esto puede asociarse con
el concepto de Garry Jacobs: Vea al individuo como una persona en su totalidad y no slo
en su funcin de empleado. Trate de conocer y comprender su ambicin personal, las
circunstancias de su vida, sus puntos fuertes y dbiles, hbitos, problemas, sentimientos
respecto al trabajo, lo que le gusta y lo que no. Trtelo de acuerdo con este conocimiento
con el debido respeto a sus ideas y sentimientos, deseos y necesidades, inters en su
desarrollo, preocupacin por su crecimiento, felicidad, salud y bienestar... La mejor forma
de prestar atencin a los empleados es interesarse por el trabajo que hacen y darle justo
reconocimiento, y en ese contexto proporcionar a cada empleado la oportunidad de
aprender constantemente nuevas habilidades, obtener nuevos conocimientos y ejercer
nuevas responsabilidades adecuadas a sus capacidades... Hay una serie de criterios para
asegurar que cada persona recibe la atencin que se merece:
1. Debe ser considerado como un ser humano ms que como un empleado.
2. El trabajo que hace debe producirle una satisfaccin psicolgica que le haga desear tener
ms trabajo.
3. Debe encontrar constantemente nuevas habilidades aadidas a su capacidad.
4. Su forma de trabajar debe incluir momentos de recreo que impidan la acumulacin de
frustracin o tensin.
5. Su trabajo debe servir para concentrar toda la energa y aportarla para que el tedio,
excepto la parte fsica, sea mnimo.
6. Debe haber una genuina apreciacin y un reconocimiento psicolgico del talento cuando
se descubre o surge. El trabajo debe ayudar a revelar y ampliar este talento.
Segn el High Performance Workforce Study in North America de Accenture (diciembre
2004): Dado que alcanzar un alto rendimiento en las empresas depende cada vez ms de
las personas, alentar con eficacia el incremento de las habilidades y la productividad del
personal se convierte en una cuestin de mxima importancia. Para la mayora esto

significa descubrir una serie de problemas en recursos humanos y en formacin que

impiden que el personal utilice todo su potencial. Invirtiendo estratgicamente en nuevas
soluciones integradas que se ocupan de todo el ciclo vital del empleado incluso los
fundamentales procesos de seleccin, aprendizaje y gestin de resultados las empresas
pueden aportar un enfoque ms disciplinado y riguroso a los recursos humanos y al
aprendizaje. En el proceso pueden crear plantillas de alto rendimiento que las posi-cionarn
en buen lugar para lograr una ventaja competitiva sostenida durante los aos venideros. El
concepto de CMIP le ayudar a satisfacer esta ambicin.
Conozco una empresa en la cual la gestin del talento basada en los principios bsicos del
TPS y el CMIP es una filosofa vital. Esta empresa es Infosys Technologies Ltd., una
empresa lder en servicios de asesora y tecnologa de la informacin y una de las empresas
de ms rpido crecimiento del mundo. Esta empresa india vive su vigsi-moquinto ao de
existencia. El presidente del consejo de administracin de esta potencia de la TI, N. R.
Narayana Murthy, tiene planes para convertir a la empresa en una organizacin ms grande,
ms fuerte y global. En una reunin de analistas en Hyderabad el 12 de agosto de 2005,
para festejar las celebraciones del vigsimo quinto aniversario de Infosys, el seor
Narayana Murthy habl sobre su sueo para el futuro.
El sueo para el futuro de Narayana Murthy
Comenzamos hoy las celebraciones de nuestro vigsimo quinto aniversario. Sin lugar a
dudas, resulta loable que hayamos participado en este maratn hasta este momento.
Mientras estoy aqu, me vienen a la mente muchos recuerdos felices. Los ms importantes
guardan relacin con los comienzos de Infosys. Era una maana invernal de enero de 1981
cuando siete de nosotros nos sentamos en mi apartamento y creamos Infosys. Tenamos
grandes dosis de esperanza, de confianza, de compromiso, de energa, de entusiasmo, de
esfuerzo, de pasin y de capacidad de sacrificio. Slo carecamos de una cosa, de dinero.
Conseguimos reunir 250 dlares de capital semilla. Nunca soamos con dimensin,
ingresos y beneficios. Nuestro sueo, desde el primer da, fue crear una organizacin que
fuese, sobre todo, respetada. Desde el comienzo nuestro equipo fue singular en cuanto a
nuestro compromiso con un frreo sistema de valores. Creamos en colocar el inters de la
empresa por encima de nuestro propio inters. Creamos en una empresa tica y legal.
Creamos en el respeto y la gratificacin a largo plazo. Y cada uno de nosotros aport a la
empresa cualidades complementarias.
Para m, el espritu emprendedor es un maratn. Creo que lo esencial para una organizacin
de xito es la longevidad. Mis dolos son empresas como IBM, Levers y GE. Estas
empresas han registrado un crecimiento de sus beneficios trimestre tras trimestre, durante
mucho tiempo. La propia Infosys ha registrado un crecimiento constante de ingresos y
rentabilidad durante ms de 49 trimestres, desde que empez a cotizar en bolsa en India.
Hemos institucionalizado el rendimiento y la responsabilidad en nuestros sistemas y
procesos, y a travs de la concesin de autonoma a nuestros empleados. Permtanme que
les hable sobre algunas de las lecciones que hemos aprendido.
La clave radica en la previsibilidad de ingresos; sostenibilidad de la prediccin;
rentabilidad, y un buen modelo de eliminacin de riesgos. La medicin es esencial para la
mejora. Un slido sistema de valores es lo que diferencia a las empresas longevas de las
dems. Colocar los intereses de la organizacin por encima de los intereses personales ser,
a largo plazo, beneficioso para los objetivos personales. Nadie es indispensable. Es
importante que ofrezcamos proyectos interesantes a las personas que lo merecen, ya sean
jvenes o nuevas en la organizacin. La juventud y la concesin de autonoma son

esenciales para la expansin y la longevidad. Cada situacin es lo que nosotros hacemos

que sea. La seguridad en uno mismo sirve para ganar la mitad de la batalla, y el liderazgo es
conseguir que lo imposible parezca posible. Rapidez, imaginacin y excelencia en la
ejecucin son las tres nicas cualidades de xito que no varan en funcin del contexto ni
del tiempo. La confianza de los empleados es el ingrediente ms importante de! liderazgo
de xito. Para conseguir la confianza de las personas, no hay un estilo de liderazgo ms
eficaz que el que consiste en liderar con el ejemplo. El mundo respeta el rendimiento y la
actuacin, no la retrica. Es mejor dejar obsoletas nuestras propias innovaciones que
permitir que sean nuestros competidores quienes lo hagan. Una razonable sensacin de
paranoia y respeto por la competencia es absolutamente necesaria para el xito. Sirve para
evitar caer en la complacencia y garantiza que la organizacin est aprendiendo
continuamente.
La prueba definitiva de la satisfaccin del cliente consiste en conseguir que nuestro cliente
d buena imagen ante sus clientes. Me he dado cuenta de que si uno quiere parecer ms
inteligente, debe rodearse de personas que sean ms inteligentes que l. Todo el mundo
necesita incentivos para rendir. El dinero no es el nico motivador. El respeto, la dignidad,
la justicia y la sensacin de integracin son fundamentales para obtener lo mejor de
nuestros empleados. Todos los empleados deben sentirse henchidos de orgullo cuando
hablen sobre la empresa.
La orientacin hacia la transaccin en cada una de las decisiones evita el amiguismo. Hacer
hincapi en la meritocracia y la orientacin hacia los datos potencia la confianza de los
empleados en la justicia de la organizacin. Creemos en el adagio Confiamos en Dios,
todos los dems han de aportar datos. Para conservar la confianza de nuestros inversores,
es mejor quedarnos cortos en nuestras promesas y superar las expectativas. Los inversores
saben que todas las empresas van a tener altibajos, y desean que nosotros encontremos el
equilibrio constantemente. Desean que les comuniquemos las malas noticias de manera proactiva !o antes posible. Por !o tanto, en caso de duda, informamos.
Nos hemos dado cuenta de que nunca tenemos que adoptar una decisin pensando en la
cotizacin de las acciones. El da en que lo hagamos, arruinaremos la empresa. Por ltimo,
nos hemos dado cuenta de que podemos engaar a los inversores si queremos ganar 10
millones de rupias, pero si lo que queremos es ganar 10.000 millones de rupias no nos
queda ms remedio que cumplir las reglas con sinceridad y honradez. Nos hemos dado
cuenta de que para conseguir la longevidad hay que respetar todas las leyes del
ordenamiento jurdico, aunque no estemos de acuerdo con ellas. Debemos esforzarnos por
modificar las leyes que resulten perjudiciales para el progreso de la organizacin. A menos
que dejemos huella en la sociedad y nos ganemos su confianza, no podremos permanecer
en el panorama empresarial a largo plazo. Por lo tanto, debemos plantearnos, respecto de
todo lo que hacemos, si estamos aportando valor a la sociedad que nos rodea, con
independencia del lugar en el que estemos, ya sea Estados Unidos o India.
Qu deseo que consiga Infosys dentro de 25 aos?
Qu logros de esta empresa deseo ver dentro de los prximos 25 aos? Me gustara que
ste fuera un sitio en el cual personas de diferentes razas, nacionalidades y creencias
religiosas trabajasen unidas, en un entorno de intensa competencia pero tambin de mxima
cortesa y dignidad, para aadir cada vez ms valor a nuestros clientes, da tras da. Del
mismo modo que hemos logrado respeto en India, deseo que Infosys sea la empresa ms
respetada en todos los pases en los que opere. Sin embargo, para conseguir estos sueos,

tenemos que seguir existiendo otros 250 aos. S que podemos lograrlo por los siguientes
motivos:
Tenemos en Nandan (Nandan Nilekani. consejero delegado de Infosys) un lder
extraordinario, un hombre con una gran visin, valores y dinamismo. l est hbilmente
respaldado por el mejor equipo de gestin y los mejores profesionales del sector.
Tenemos una amplia cantera de lderes dentro de la organizacin, con ms de 500 lderes
que forman parte de nuestro programa de formacin y mentoring de liderazgo.
La estrategia de eliminacin de riesgos en Infosys garantiza que existe una persona de
reserva para cada puesto, y que el proceso de adopcin de decisiones tiene naturaleza
participativa en toda la empresa.
En otras palabras, no es una sola persona, sino un equipo, quien analiza cada decisin.
Por lo tanto, en Infosys es el liderazgo de ideas y la meritocracia lo que impulsa toda
decisin. Cada una de las decisiones est respaldada por una slida cartera de sistemas,
procesos y tecnologa. El sistema de valores de la empresa se mantiene invariable con
independencia del tiempo y el contexto. Seguiremos teniendo la mentalidad de una pequea
empresa aunque crezcamos y nuestra escala aumente. Por ltimo, y o que es ms
importante, veo a mi alrededor juventud, buenos sentimientos y confianza. Por ese motivo
tengo confianza en que Infosys va a seguir sirviendo a la sociedad en su condicin de
organizacin a largo plazo.
Las polticas de recursos humanos tienen un papel vital en el desarrollo del talento de los
empleados. Unas polticas de seleccin de personal objetivas y el mtodo CMIP pueden
asegurar el encaje necesario con el puesto de trabajo emparejando las habilidades, la aptitud
y la motivacin de los empleados con los requisitos de los puestos a llenar y con la
ambicin compartida de-la empresa. Debe quedar claro desde el principio que el CMIP se
puede usar efectivamente como instrumento de seleccin. El departamento de recursos
humanos tendr una mejor visin de las ambiciones y los motivos de los candidatos que se
presentan con el uso de su ambicin personal formulada. La ambicin personal de un
candidato dice muchas ms cosas que un currculo. Es posible que un candidato parezca
adecuado para una determinada funcin de acuerdo con su curriculum vitae, pero si hay
poca coincidencia entre su ambicin personal y la ambicin de la empresa, esto no ayudara
a su rendimiento. Si a descripcin del puesto de trabajo y la ambicin personal del
candidato coinciden, el resultado es una mayor satisfaccin del cliente. Por lo tanto, es
posible seleccionar candidatos con mayor eficacia usando el mtodo CMIP y tambin
realizar las entrevistas de forma ms estructurada. En base al concepto de CMIP se puede
seleccionar el candidato adecuado para el puesto de trabajo adecuado.
El texto que aparece a continuacin muestra posibles medidas para crear plantillas de alto
rendimiento y_conseguir la gestin eficaz del talento dentro de la empresa.
Medidas para la gestin eficaz del talento
Reservar tiempo para comunicarse de verdad con sus empleados... no hablen slo sobre
trabajo, involcrelos en la toma de decisiones siempre que sea posible, muestre aprecio por
todos sus empleados frecuentemente y rase ms a menudo.
Hacer felices a las personas, permitindoles controlar sus propias acciones y vidas y
enfrentarse a los desafos. Sern muy felices si se les da libertad. Esto requiere la
oportunidad de construir respeto por uno mismo, confianza, sensacin de responsabilidad e
implicacin.
Potenciar a las personas, ayudarlas a ser capaces de usar todo su potencial.

Las empresas son organismos vivos en los que viven personas; trtelas como seres
humanos. Si usted aplica una estrategia empresarial rentable basada en la preocupacin por
los dems y en no perjudicar.a nadie, el xito financiero vendr automticamente.
Entrenar y formar a los empleados continuamente para que adquieran nuevas habilidades
que encajen con su capacidad. Ayude a los empleados a desarrollar sus habilidades
intuitivas en base al CMIP. Tomar decisiones basadas en la intuicin es rpido, exacto y
eficaz. Elija a nuevos compaeros de trabajo tambin en base a estas habilidades.
Estimular a la direccin y a los empleados para que formulen sus propios CMIP y los
apliquen siguiendo el ciclo Planificar-Hacer-Actuar-Desafiar y en base a esto que acepten
continuamente nuevos desafos. Cuanto ms innovadora sea una empresa, ms debern sus
miembros formular e implementar sus CMIP. Deje que los jefes y empleados definan sus
objetivos especficos y mensurables de desarrollo personal en base al CMIP y hgalos
responsables de alcanzar esos objetivos. Deben estar en concordancia con su especfica
situacin de aprendizaje. Los objetivos y actividades de desarrollo personal deben
corresponder con el cuadro de mando integral empresarial (CMIE). Introducir una
reunin informal y voluntaria entre el jefe de departamento y su empleado para hablar de
ambiciones. Estimular a los empleados para que comprendan la idea de que su desarrollo
es de su propia responsabilidad. Hacerles entender que es su obligacin tica y su
responsabilidad desarrollar su propio ser y convertirse en alguien ms proactivo, por su
propio bien, el de sus seres queridos, su trabajo, su empresa, su pas y el mundo del que
forman parte. Asegurar un medio ambiente seguro en el que los empleados estn
dispuestos a aprender, probar cosas nuevas, aceptar nuevos retos continuamente y
desarrollar habilidades relacionadas segn el ciclo PHAD. Asegurar un equilibrio entre
trabajo y vida y una atmsfera disfrutabie.
Confiar en los empleados. Ralph Waldo Emerson dijo: Confa en los hombres y te
sern feles; trtalos con grandeza y te demostrarn su grandeza propia.
Aceptar los errores. Dar a los empleados la libertad de cometer errores. Sin errores, el
aprendizaje no existe y no se estimula la aceptacin de desafos. Segn Henry Ford: El
fracaso es simplemente la oportunidad de comenzar de nuevo, en esta ocasin de forma
ms inteligente. No hay fracasos, slo lecciones.
Dar a las personas confianza en s mismas. Recordemos lo que dijo Jack Welch: Dar
confianza a las personas en s mismas es de lejos la cosa ms importante que se puede
hacer, porque entonces actuarn.
Estimular a directivos y empleados para que acten ticamente en base al equilibrio entre
ambicin personal y comportamiento personal, de modo que la paz interior y la credibilidad
personal se puedan desarrollar. Sin una actuacin tica, no hay un aprendizaje individual
sos-tenible.
Esforzarse por encontrar el mejor encaje entre empleado y empresa en base al equilibrio
entre ambicin personal y empresarial, y en base a ste, estimular el placer y la implicacin
interior.
Realizar el ejercicio antes comentado de respiracin y silencio todas las maanas,
durante diez o veinte minutos.
Introducir una reunin peridica, informal, voluntaria y confidencial para hablar de
ambicin. Ayude a los jefes con sesiones de formacin de formadores que les enseen
cmo cumplir con la funcin de persona de confianza y entrenador.
Ayudar a jefes y encargados de recursos humanos a entender que en este proceso
necesitan realizar la funcin de persona de confianza. Su nueva tarea es mejorar la calidad

de vida de los empleados en base al mtodo CMIP y el ciclo PHAD y ayudarlos a aceptar
retos mayores, disfrutar de su trabajo y hacerlos felices. La calidad de vida de los clientes
tambin mejorar y se sentirn ms contentos y satisfechos.
Ayudar a jefes y encargados de recursos humanos a entender que una buena situacin
familiar es una importante influencia en el trabajo y que es un aspecto que no debe seguir
ignorndose. Su nueva tarea tambin es alentar a los empleados a aplicar sistemticamente
su CMIP dentro de sus familias y mejorar la situacin en casa en base al ciclo PHAD.
Estimular a jefes y empleados a compartir sus CMIP unos con otros, con el fin de crear
un aprendizaje colectivo basado en la confianza mutua.
Hacer del desarrollo del talento una verdadera prioridad y un reto.
Ensear a jefes y empleados cmo aprender. Segn Cari Rogers: La nica persona que
es educada es la que ha aprendido a aprender... y a cambiar.
Estimular los contactos informales entre empleados. Asegurarse de que existan
modelos de funciones.
Alejar el temor y la desconfianza de la empresa en base al concepto de Total
Performance Scorecard y CMIP. Sin temor, con menos intervencin de la direccin y
mayor autonoma, el trabajo se hace ms satisfactorio.
Crear condiciones por las que las personas estn preparadas para poner sus
conocimientos en accin, para compartir esto con los dems y aprender a aprender.
Promover la simplicidad de la estructura empresarial y la simplicidad en el uso del
lenguaje por parte de los directivos.
Permitir que los empleados identifiquen y solucionen problemas comunes en equipo.
Dar mxima prioridad a los intereses del personal, segunda prioridad a los intereses de
ios clientes y tercera prioridad a los intereses de los accionistas.
Organizar sesiones multidisciplinarias de lluvia de ideas, reuniones de resolucin de
problemas, reuniones internas de valoracin de proyectos y charlas con especialistas
externos.
Aplicar polticas objetivas de seleccin y contratacin de personal y usar el CMIP como
herramienta de seleccin.
En el captulo siguiente presentar el ciclo del cuadro de mando integral personal, con el
propsito de que sea til para la implementa-cin de todo el sistema CMIP.

Captulo 9
El ciclo del CMIP
T eres lo que es tu naturaleza ms profunda. As como tu naturaleza, as es tu voluntad.
As como tu voluntad, as es tu accin. As como tu accin, as es tu destino.
BRIHADARANYAKA UPANISHAD
En este captulo final presento un ciclo completo del CMIP en el que se discuten las
relaciones de los elementos del sistema CMIP que se han discutido hasta ahora. Este
modelo holstico y orgnico ser til para implementar con xito el cuadro de mando
integral, tanto personal como empresarial. Consiste en las cuatro fases siguientes (vase
figura 9.1):
1. Formular. Esta fase implica la formulacin de los cuadros de mando integral personal y
empresarial, la alineacin de la ambicin personal con el comportamiento personal y el uso
del ejercicio integrado de respiracin y silencio durante este proceso de formulacin (vase
captulo 2).
2. Comunicar y vincular. Aqu todas las partes interesadas participan en la estrategia
empresarial comunicando y trasladando (desplegando) el cuadro de mando empresarial a
todos los cuadros de mando de las unidades de negocio y equipos subyacen tes. y
finalmente vinculando el cuadro de mando colectivo al hacer las cosas bien de entrada y
obtener nuevas habilidades y

FIGURA 9.1
El ciclo del CMIP.
plan de actuacin individual de los empleados. Este proceso de arriba abajo y de abajo a
arriba se aplica, paso a paso, a todos los niveles sucesivos de la empresa con detalle
creciente (vase captulo 7). De este modo, la estrategia general de la empresa (CME) se
traduce sistemticamente a planes ms especficos en cada nivel empresarial. Esto es
necesario para convertir la visin estratgica en accin. Cada individuo de estos niveles
empresariales formula su propio CMIP y lo comparte con sus colegas.
Mejorar. Esto significa mejorar continuamente, tanto uno mismo como el trabajo que
realiza. Concierne a la implementacin de las acciones de mejora personal y empresarial
basadas en el CMIP o el CMIE respectivamente. La atencin aqu se centra en corregir
errores, mejorar las capacidades existentes, capacidades mediante la mejora paso a paso.
Las acciones de mejora personal se aplican siguiendo el ciclo Planificar-Hacer-ActuarDesafiar (vase captulo 3). Esto da como resultado un aumento paso a paso de felicidad,
conciencia, goce, placer, aprendizaje y creatividad, tanto en el trabajo como en el tiempo
libre. La tabla 9.1 presenta un resumen de actividades a considerar en este proceso de me-

joras personales. La alineacin de la ambicin personal con el comportamiento personal

tambin forma parte de este proceso (vase captulo 4). Leajhe Top 200 Secrets of Success
and the Pillars of Self-Mastery, de Robert Sharma. Contiene un fondo de sabidura y
potentes visiones sobre la forma de desarrollar la personalidad y hacer frente a los puntos
dbiles. Las acciones de mejora empresarial se implementan segn el ciclo PlanificarHacer-Actuar-Desafiar de Deming. El ciclo consiste en las siguientes cuatro fases: l)
Planificar (desarrollar un plan de mejoras); 2) Hacer (ejecutar este plan de mejoras a escala
limitada); 3) Comprobar (revisar los resultados de las acciones de mejora), y 4) Actuar
(implemen-tar las mejoras demostradas). La tabla 9.2 contiene un resumen de actividades a
considerar en este proceso de mejora empresarial, vinculadas al concepto de Total Quality
Management (TQM).
4. Desarrollar y aprender. Aqu el nfasis se pone en la gestin del talento relacionado
con el puesto de trabajo y en el aprendizaje. Para poder gestionar y usar con eficacia los
talentos que hay dentro de la empresa, es necesario integrar los cuadros de mando integral
personal y empresarial con la reunin de ambicin en ei proceso de gestin del talento
(vase captulo 8). Esto se hace en base al ciclo que hemos presentado de gestin del
talento que consiste en las siguientes fases: planificacin de resultados, formacin,
valoracin y desarrollo del talento. El proceso de aprendizaje en esta fase engloba la
revisin de los cuadros de mando, la actualizacin de estos cuadros de mando en base a
condiciones cambiantes, la documentacin de las lecciones aprendidas y la comprobacin
de las cosas que fueron bien y de las que fueron mal en las fases previas. Dependiendo de
estos resultados de evaluacin, la aplicacin o la formulacin de los cuadros de mando se
podrn ajustan Esto tiene que ver con aprender de las experiencias ganadas. Se refiere a
interiorizar el conocimiento adquirido y a actualizarlo a travs de la experiencia con el fin
de cambiar el comportamiento tanto per
TABLA 9.1
Resumen de actividades de mejora personal.
Entenderse a uno mismo.
Reconocer la responsabilidad y obligacin tica de mejorar continuamente y de convertir
la mejora personal en una rutina.
Valorar las relaciones con la familia, supervisor, iguales, subordinados, clientes y dems.
Evaluar la necesidad/el deseo de mejorar regularmente y la necesidad de crecimiento
personal.
Formular y examinar el CMIP propio y aplicarlo tambin a la vida no laboral.
Compartirlo con una persona de confianza (familiar, supervisor, colega, subordinado y/o
cliente).
Obtener el acuerdo del supervisor con los elementos del CMIP relacionados con el puesto
de trabajo antes de seguir adelante.
Comenzar la implementacin del CMP propio segn el ciclo de Planificar-Hacer-ActuarDesafiar.
Mejorar y controlar las acciones y pensar continuamente en base al CMIP.
Pedir comentarios y percepciones de !a persona de confianza.
Centrarse tambin en las cosas en las que uno no es bueno, los hbitos que nos limitan y
los hbitos que tienen una influencia negativa sobre nuestra vida y producen pobres
resultados.
Revisar los resultados de acuerdo con la definicin hecha de los indicadores de resultados

personales y de las metas.

Verificar el grado en el que se han cumplido los objetivos personales y ajustar el CMIP si
es necesario.
Realizar cambios de comportamiento y cuestionarlo continuamente.
Buscar tiempo en la agenda para mejorar personalmente y ayudar a otros a mejorar.
Ampliar la propia educacin con regularidad y ver el trabajo como una experiencia de
aprendizaje.
Aprovechar las oportunidades de aprendizaje y tener iniciativas con regularidad.
Comprender las capacidades y limitaciones de los procesos, as como las necesidades y
expectativas de los clientes.
Buscar pensamientos innovadores y nuevas ideas en base al ciclo PHAD.
Ser observador, aprender a escuchar y eliminar las barreras que uno mismo erige.
Mantener una actitud positiva hacia la vida y no dejarse llevar nunca por el enfado.
Realizar el ejercicio de respiracin y silencio con regularidad, veinte minutos por la
maana y veinte minutos por la noche.
Demostrar dedicacin y liderazgo, dar ejemplo y cuestionarse el comportamiento.
Tomar en consideracin la pureza con uno mismo y con su entorno.
Fomentar la cooperacin y la comunicacin.
Evitar comportamientos extremos y permanecer en calma, sin violencia.
Confiar y ser digno de confianza.
Encontrar un equilibrio entre la ambicin personal y el comportamiento propio.
Tener respeto por los dems y hablar bien y con franqueza de ellos.
Ser la persona ms honesta que uno conozca: ser digno de confianza.
Juzgar a los dems de forma justa y correcta.
Comunicarse eficazmente; la calidad de nuestra vida es la calidad de nuestra forma de
comunicarnos con los dems y con nosotros mismos.
Cultivar y fomentar nuevas y buenas amistades, especialmente la de personas que hayan
compartido experiencias y buenos momentos con uno; las relaciones son esenciales para
mantener una vida saludable y de xito.
Mostrar compasin y sincera consideracin por todos los amigos y desarrollar amistades
duraderas siendo un buen amigo.
Tratar a todas las personas que se cruzan en nuestro camino como si fueran las personas
ms importantes del mundo.
Dejar de lado las debilidades de los dems y ver el lado bueno que cada persona
inherentemente posee. Podemos aprender de todo el mundo y debemos abrir la mente a
esta posibilidad.
Desarrollar el habit de la puntualidad, porque refleja disciplina y consideracin por los
dems.
Revitalizar el hbito de rer.
Aprender a estar quieto y disfrutar de la fuerza del silencio al menos durante diez minutos
al da.
Hablar menos y escuchar el sesenta por ciento del tiempo. Se aprender mucho porque
todas las personas que nos encontramos cada da tienen algo que ensearnos.
Excuchar es el principio de toda la sabidura. Aprender es escuchar eficazmente.
Convertirse en un potente pensador en positivo. Cuando un pensamiento negativo aparezca
en la mente, sustituirlo inmediatamente por otro que sea positivo.
Dedicarse a dejar un legado poderoso al mundo.

Ser veraz, paciente, perseverante, modesto y generoso, ser conocido como alguien que
tiene un gran corazn y buen carcter.
Ver cada oportunidad como una ocasin para aprender.
Ser un explorador, encontrar placer en las cosas que los dems dan por hechas.
Desarrollar la habilidad de concentrarse durante extensos perodos y reforzar los msculos
de la concentracin.
Tener valor e inspirar a otros con las acciones propias.
Seguir e! modelo de cualquier persona que consideremos altamente eficaz y tica.
Visualizar una imagen de esta persona y actuar del mismo modo que ella.
Convertirse en un aventurero y revitalizar el espritu y el carcter juguetn. Tomarse
tiempo para renovar la mente, el cuerpo y el espritu. Actuar en conciencia.
No hacer nunca nada que no se pueda comentar con orgullo a la propia madre.
Llegar a conocer las mejores cualidades propias y cultivarlas. No quejarse nunca, ser
conocido como una persona positiva, fuerte, enrgica y entusiasta.
Llenar la mente con pensamientos de serenidad, cualidades positivas, fuerza, valor y
compasin.
Crearse la imagen de persona altamente competente, fuerte, disciplinada, tranquila y
decente.
Incluir tiempo para la relajacin dentro de la agenda semanal; dedicar tiempo a reflexionar,
relajarse y cargar bateras.
Tener tiempo para las cosas que ms importan; elegir lo que es ms importante y dejar de
lado lo que no tenga valor.
Centrarse en los objetivos propios que son verdaderamente importantes y leer slo
aquellos materiales que nos aportarn algo.
Seguir el programa planificado en el CMIP requiere disciplina.
Buscar conocimientos. El conocimiento es poder. Cuanto ms se sabe, menos se teme.
Cuanto ms sabemos, ms conseguimos.
Leer ms, aprender ms, rer ms y amar ms.
Mostrar nuestro aprecio y respeto por nuestros seres queridos.
La esencia de una persona es su personalidad; hacer que la propia sea nica, impoluta y
fuerte.
Darle ms importancia a ser feliz que a acumular posesiones materiales; ser feliz con lo
que uno tiene.
Esforzarse por ser humilde y vivir una vida sencilla, despejada y productiva.
Comprometerse con lo que uno est haciendo y a ser un mejor padre, amigo y ciudadano.
Ser conocido como una persona dispuesta a descubrir nuevos retos y a hacerles frente con
pasin y entusiasmo.
Dedicar al menos media hora cada da a hacer una introspeccin pacfica en soledad, a leer
algo profundo o simplemente a relajarse.
Cultivar el hbito mental del optimismo.
Desarrollar una actitud mental centrada y un comportamiento altruista.
Prestar atencin al desarrollo espiritual para alcanzar un nivel ms alto de confianza en
uno mismo.
Prestar atencin al desarrollo del espritu, la salud y as actividades tiles. No se puede
actuar bien si uno no se siente bien. Cuando estamos serenos, relajados y Henos de fuerza
somos tambin ms productivos, creativos y dinmicos.
Mantener el autocontrol y el autoaprendizaje, eliminar temores y obstculos segn el

enfoque del CMIP.

Alinear la ambicin personal con las actividades y comportamientos personales y hacer
coincidir la ambicin personal con la ambicin empresarial.
Valorar los resultados personales y las mejoras conseguidas.
Aprender a medir y entender procesos y a usar datos para apoyar las decisiones tomadas.
Reconocer los procesos propios y entender cmo estn vinculados a otros.
Conocer a los clientes internos y externos, as como a sus familias.
Documentar las lecciones aprendidas.
Celebrar los xitos.
Seleccionar del CMIP un objetivo personal ms difcil con su correspondiente actividad de
mejora y comenzar a trabajar para alcanzarlo.

TABLA 9.2
Resumen de actividades de mejora empresariales.
Seleccin
y Evaluacin
y Mejora del proceso
definicin
del estandarizacin del
proceso
proceso
Establecer
el Evaluacin
del Analizar
datos
escenario para la procesa
disponibles
del
mejora del proceso. Describir
proceso.
Reconocer
la detalladamente
el Actualizar el plan de
necesidad
de proceso
mejoras.
cambiar y discutirla empresarial
Determinar objetivos
en toda la empresa. seleccionado.
de mejora.
Establecer
una Valorar y revisar los Indicar acciones de
visin
para
la resinados del
mejora.
empresa.
proceso.
Identificar
Formular el cuadro Identificar
los indicadores
del
de mando integral inconvenientes del proceso.
empresarial (CMIEi, proceso.
Planificar
Desplegar el CM1E Analizar
los la'estrategia
para
en toda la empresa. problemas
del reunir datos.
Establecer
un proceso.
Prepararse para el
compromiso a largo i Anali/ur los datos plan de mejora,
plazo.
del proceso dispo- Potenciar el plan.
Demostrar
el nibles.
Realizar anlisis de
compromiso de la Realizar anlisis de causa y efecto.
alta direccin.
causa y efecto i Desarrollar
Retirar
los Identificar las causas soluciones,
obstculos obvios a de fondo. 1 Valorar Realizar
las mejoras.
la estabilidad del experimentos
con
Eliminar fuentes de proceso. , Anali/ar cambios del proceso.

temor usando el
conceptode TPS.
xet un foco de
atencin
en
c!
personal
;
los
clientes. Comprender las necesidades
> expectativas de
empleados
>
clientes.
Estimular
el
esfuerzo individual.
Esii
miar
el
pensamiento
creativo segn el
CMIP v el ciclo
PHAD.

causas especiales de
variacin.
Corregir
causas
especiales.
Poner el proceso
empresarial bajo
control.
Esiaiuluii'acit'm del
proceso.
1
Estandarizar la
ejecucin
del
proceso.
Comunicar
v
promockmar estndares.
Proporcional prctica
a los empleados en el
u*t de estndares..

Observar y analizar
los datos,
Buscar patrones en
los datos.
Comparar los datos
con la teora.
Medir los efectos y
revisar los resultados.
Determinar si los
objetivos se cumplen.
! Responder i la
desviacin dd plan. !
Identificar las raices
de fondo. '. Corregir
inmediatamente las
causas especiales

Seleccin
y
definicin
del
proceso
Informar e implicar a
lodo el mundo.
incluso clientes y
proveedores.
Definir
las
necesidades
de
aprendizaje

Evaluacin
y
estandarizacin del
proceso
Potenciar y hacer
cumplir los estndares.

Mejora del proceso

Buscar
soluciones
alternativas.
Aplicar la mejora
deseada.
Medir los resultados Poner el proceso bajo
en comparacin
control.

Implementar
el
cambio permanente
la Responder a las en el proceso.
la desviaciones de los

Convertir
formacin
y
educacin en una alta
prioridad.
Reconocer
y
recompensar
los
logros
en el aprendizaje.
Cultivar el liderazgo.

Formar un
organizador.

con los estndares.

estndares.

Valorar
los
resultados.
Identificar las races Seguir recogiendo y
de fondo de la
analizando da-

variacin.
tos.
Analizar las causas Supervisar
comunes de la
continuamente
el
proceso.
grupo variacin.
Impedir la repeticin
de desviacio-

Seleccionar
un Reducir
las
proceso empresarial variaciones
del
a mejorar.
proceso. Impedir la
repeticin
de
desviaciones de los
estndares.
Definir
procesos Simplificar
el
crticos relacionados proceso.
con el CMIE.
Instituir
mantenimiento
productivo
Identificar
total.
oportunidades.
Fijar prioridades y Documentar
las
seleccionar el prolecciones aprendiceso empresarial ms das.
importante.
Nombrar
a
un Reunir y mantener
responsable
del datos de os resulproceso.
tados del proceso.
Instalar un equipo de
mejora.
Formar al equipo en
el uso de mtodos y tcnicas de
mejora. Discutir
la visin empresarial
y la estrategia de negocio en ei
equipo.
Definir el proceso
empresarial.

Describir el proceso
y reflejarlo en
diagramas de flujos.
Identificar la relacin
proveedor/
cliente.
Identificar
los
principales
indicadores
para satisfacer las

nes. Volver a disear

productos o procesos.

Documentar
la
actividad mejorada.
Estandarizar cambios.

Documentar
el
proceso mejorado.
Hacer a presentacin
final.
Evaluar los mtodos
colectivos.
Evaluar los resultados
del proyecto.
Recomendar
actividades de seguimiento.
Celebrar
la
total
realizacin del ciclo
de
mejora
del
proceso.
Reconocer
y
recompensar
el
comportamiento de mejora
continua.
Repetir
el
ciclo
PHAD.
Seleccionar un nuevo
proceso empresarial a mejorar.

necesidades y
expectativas de los
clientes.
Asegurar un sistema
fiable de valoracin. Formular un
plan de mejoras.
Recoger
la
informacin
necesaria.
sonal como colectivo de los empleados y permitir as a la empresa funcionar mejor. La
concordancia de la ambicin personal y la ambicin empresarial compartida tiene lugar en
todos los niveles inferiores de la empresa (vase captulo 5). La alineacin de la ambicin
compartida con la tica empresarial tambin tiene lugar en esta fase del ciclo del CMIP
(vase captulo 6).
Tal como podemos ver en la figura 9.1, el ciclo CMIP consiste en una serie de ruedas
grandes y pequeas. Todas ellas necesitan estar interrelacionadas y girar en la misma
direccin para conseguir que la rueda ms grande del CMIP se mueva con xito. El modelo
nos permite ver las dos formas como esta rueda puede movilizarse y la coherencia entre sus
diferentes aspectos. Una vez completada la ltima fase, el ciclo se sigue otra vez para
alinear los cuadros de mando con todo lo que los rodea en una base de continuidad. De este
modo la empresa llegar a conocerse a s misma y a su entorno, as como a mejorar.
Naturalmente, lo mismo se aplica a una persona. Por ejemplo, revisando su CMIP
mensualmente con una persona de confianza y aprendiendo de experiencias obtenidas
anteriormente, usted llegar a conocerse mejor y tambin a su entorno, lo que le permitir
mejorarse a s mismo. Haciendo esto usted mejorar constantemente su rendimiento
personal y, por consiguiente, se satisfar a s mismo y a los dems. La formacin de
estrategias, la mejora, el desarrollo del potencial humano y el aprendizaje son un proceso
perpetuo. Progresar continuamente a travs del ciclo del CMIP llevar a la mejora
continuada de los resultados de la empresa a lo largo de los aos. Con este enfoque, el
cliente est continuamente satisfecho y la empresa llega a conocerse a s misma, as como a
su entorno, de forma permanente.

Eplogo
Hacer el bien a los dems no es una obligacin, es una alegra en s. Aumenta nuestra
propia riqueza y felicidad.
ZOROASTRO
He escrito este libro porque quiero que las personas sean ms felices y ms activas,
creativas y ticas, tanto en el trabajo como fuera de l. Por medio de este libro quiero
proporcionarles algunas nuevas herramientas, probadas en la prctica, de modo que puedan
dominarse, tener una mayor comprensin de la responsabilidad propia, crear una base estable para su crecimiento, crear su propio futuro y descubrir su destino. Quiero que
entiendan que el desarrollo personal es responsabilidad de la propia persona. Cada uno de
nosotros tiene la obligacin tica y la responsabilidad de desarrollarse y ser ms proactivo,
por nuestro propio bien y el de nuestros seres queridos, nuestro trabajo, nuestra empresa,
nuestro pas y el mundo del que formamos parte. Quiero que entiendan que la libertad y la
paz interior salen de dentro y que esto se puede lograr de forma sencilla.
Tambin quiero que los directivos comprendan que pueden mejorar la calidad de vida de
sus clientes y hacerlos felices si primero mejoran la calidad de vida de sus propios
compaeros de trabajo y los hacen felices. Quiero que el personal de recursos humanos entienda que una buena situacin familiar de los trabajadores tiene un efecto importante sobre
su funcionamiento en el trabajo y que se trata de una cuestin que no se debe ignorar.
Pueden alentar a lo> empleados a usar sistemticamente su cuadro de mando integral personal con la familia para mejorar la situacin en casa basndose en el ciclo PHAD. A travs
de este libro tambin quiero reducir la distancia entre la vida en la empresa y a vida fuera
de la empresa, y la diferencia entre la forma como las personas tratan a sus colegas en el
trabajo y la forma como actan con familiares y amigos fuera del trabajo. Lo que tambin
tengo en mente con este libro es alejar el temor de las empresas y crear una forma de vida
en ellas caracterizada por la libertad, la confianza, el goce, la motivacin, la conciencia
propia, el comportamiento tico y el aprendizaje, de modo que tanto las personas como las
empresas sean capaces de realizar una excelente actuacin y realzar su valor. M meta con
el CMIP es hacer a las empresas ms humanas. Este es uno de los retos ms importantes
del mundo de la empresa y en el que debemos concentrarnos. Considero que realmente es
mi obligacin moral hacer algo til para la sociedad, de la que todos formamos parte. La
base est en mi propia misin personal: Compartir conocimientos es una alegra, especialmente si, hacindolo, mi trabajo puede significar algo para la vida de los dems. Lea este
libro una y otra vez y comprtalo con otras personas.
Creo que este libro difiere en una serie de puntos esenciales de la mayora de otros libros
sobre gestin empresarial que hay en el mercado. Depende de usted, lector, juzgar si esto es
verdad. Tendr mucho gusto en conocer las reacciones y sugerencias de los lectores con
respecto a este libro. Por favor enven sus comentarios por correo electrnico a
h.rampersad@tps-international.com. El desarrollo del concepto de cuadro de mando
integral personal y la escritura de este libro han sido un proceso continuo de aprendizaje.
Para mantenerse al da de los nuevos avances en este campo, basta con visitar el sitio web
www.Total-Performance.-Scorecard.com. Total Performance Scorecard y Personal
Balanced Scorecard son marcas registradas en todo el mundo. Nos dedicamos a ayudar a
personas y organizaciones a conseguir ms xito. Proporcionamos servicios profesionales
integrados y sostenibles (Consultora y formacin) basados en los principios de Total
Performance Scorecard y el CMIP. Los resultados son eficacia individual y empresarial
adems de una ventaja competitiva nica en relacin con dichos principios. Para obtener

mayor informacin sobre el concepto de Total Performance Scorecard y de Personal

Balanced Scorecard, o para saber saber cul es la oficina internacional ms cercana, escriba
a: TPS International Inc.
California
ih. rampersad tps-international. com
www. total-performance-scorecard. Com
TPS Great Lakes Inc.
Michigan
e. leste r@ tps-international. com
www.total-performance-scorecard.com
Canad
TPS Performance Canad Inc.
Toronto
bangeltps-international. com
www. total-performance-scorecard. Com

APNDICES

Apndice 1
TPS Soft
TPS Soft es un sistema de software interactivo y basado en conocimientos que ayuda a
implementar el Total Performance Score-card. Ofrece a la direccin y al departamento de
recursos humanos la posibilidad de guiar con eficacia la empresa en cuanto a rendimiento,
felicidad, alegra y motivacin. Este sistema heurstico de software consiste en las
siguientes partes:
1. Cuadro de mando integral personal (CMIP) (en ingls, Personal Balancea Scorecard o
PBSC).
2. Cuadro de mando integral empresarial (CMIE) (en ingls, Or-ganizational Balancea
Scorecard u OBSC),
3. Similitudes entre el CMP y el CMIE.
4. Gestin eficaz del talento dentro de la empresa.
Cada empleado tiene la responsabilidad de completar su propio CMIP. El primer paso es la
creacin de un perfil del empleado. Esto ofrece la posibilidad de comparar un empleado
con los dems tal como se explica ms adelante. A continuacin el empleado formula.
desde todas las perspectivas, su ambicin personal y los objetivos relacionados, indicadores
de resultados, nietas y acciones de mejora. Hay posibilidades disponibles en el sistema para
hacer uso de un conjunto predefinido de datos o de numerosos ejemplos. Haciendo esto y
usando estas posibilidades, el empleado obtendr una mejor comprensin de s mismo, as
como la oportunidad de dirigirse a s mismo y ensearse con la finalidad orientada a ur fin.
La condicin de sus acciones de mejora se hace visible mediante indicadores no ambiguos
en cualquier momento dado. Despus de ser autorizados por el empleado, otros pueden
proporcionar feedback sobre sus acciones en cualquier momento. Las metas alcanzadas y
los retos asumidos tambin se pueden actualizar inmediatamente. Aqu se aplica el cdigo
de tica TPS y esto implica que el sistema respeta la privacidad del empleado y que
ninguna informacin personal se puede compartir con terceros no autorizados.
Otro beneficio del sistema es que cualquier empleado puede compararse con otro que tenga
el mismo perfil, de dentro y de fuera de la propia empresa. La base de datos TPS tambin
contiene datos demogrficos, o sea, que existe la posibilidad de hacer comparaciones con
otros individuos que tengan las mismas condiciones. El CMIP est conectado a una base de
datos de conocimientos que proporciona feedback y consejos para una mayor mejora
personal. La similitud entre la ambicin personal y la ambicin empresarial tambin se
descubre comparando las metas y objetivos personales de los empleados con las metas y
objetivos de la empresa tal cual aparecen formulados en el CMIE. Otras contribuciones a
estas coincidencias se hacen mediante la respuesta a cuestionarios interactivos y la
grabacin de resultados de las reuniones de ambicin. El resultado es una visin general
clara de las similitudes y diferencias entre el CMIP del empleado y el CMIE de la empresa.
Estos resultados contienen valiosa informacin para que el directivo de recursos humanos
pueda gestionar con eficacia los talentos que existen dentro de la empresa. Si el lector desea
ms detalles y las ltimas informaciones sobre TPS Soft, puede visitar www.totalperformance-scorecard.com.
Para mayor informacin sobre TPS Soft:
TPS International Inc.
6214 Thornton Ave Ste B. Newark. CA 94560
Silicon Valley, USA
h. rampersad@tps-international. com

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Apndice 2
TPS Life Gycle Sean
La disposicin de una empresa a rendir y los requisitos para mejorar dependen de su grado
de desarrollo de resultados. Una valoracin del nivel actual de desarrollo de la empresa
permitir conocer 1) el estado actual de desarrollo de la cultura del rendimiento de la
empresa.
2) su preparacin para aplicar la metodologa de mejora Planificar-Hacer-Actuar-Desafiar
incluida en e/ Total Performance Scorecard y
3) un plan para la transicin de a empresa a un nivel ms alto de cultura y rendimiento.
La mayora de las empresas cubren ms de un nivel, por lo que debe esperarse que haya
indicado un complejo grupo de requisitos TPS. Es posible, aunque infrecuente, que una
empresa pueda saltarse con xito varios niveles, al menos en todas las dimensiones, por lo
que debe buscarse una mejora progresiva.
Esto encaja con la naturaleza altamente estratgica de la imple-mentacin del TPS:
ocuparse de la estrategia empresa-empleado y de la alineacin de objetivos con el fin de
producir un cambio estratgico y sostenible hacia arriba en la cultura de resultados.
El TPS Life Cycle Sean es un modelo de excelencia en actuacin dirigido a mejorar el
rendimiento. Es un instrumento holstico para el autodiagnstico sistemtico que ayudar
tanto a las empresas de! sector pblico como privado a aumentar el rendimiento persona! y
empresarial en la direccin de resultados totales. Presentamos cinco niveles de desarrollo y
ocho dimensiones que siguen los conceptos de TPS y CMP. Estos niveles y dimensiones
indican el grado de madurez en la actividad de la empresa comparado con el que se necesita
para destacar en su gestin. Los cinco niveles de desarrollo son: bsico, en vas de mejorar,
moderado, avanzado y rendimiento total. Cada nivel ms alto hacia el rendimiento total se
puede considerar como un incremento de la capacidad de la empresa para adaptarse y
reaccionar ante la necesidad externa e interna de una mejor actuacin.
El TPS Life Cycle Sean es una vara de medir que puede aumentar los enfoques existentes
que usa la empresa. Ayuda a definir en qu nivel de desarrollo se encuentra segn la
puntuacin total del TPS Ufe Cycle Sean. Al convertir la gestin de resultados en algo
mensurable de este modo, ser ms fcil gestionar procesos relacionados y aumentar la
puntuacin ao tras ao. Esto hace posible guiar las acciones de mejora sistemticamente,
apuntando siempre a niveles ms altos de excelencia personal y empresarial.
Cinco niveles de desarrollo del TPS
NIVEL 1. RENDIMIENTO BSICO
La gestin es jerrquica (de arriba abajo), la valoracin de los resultados se basa sobre todo
en la contabilidad, cualquier proceso de mejora es, en gran medida, transaccional y la
gestin del conocimiento y el talento se dirige principalmente a la evaluacin de resultados.
Se presta poca atencin a las implicaciones de la integridad personal. En consecuencia, hay
desconfianza mutua y prdida de talento dentro de la empresa.
NIVEL 2. RENDIMIENTO EN VAS DE MEJORAR
Se presta atencin espordica manual a medir los resultados de la empresa, el marco mental
del proceso es gestin del riesgo, se presta atencin a las implicaciones de la integridad
personal sobre los resultados siguiendo el proceso Sarbanes-O.xley y la gestin del conocimiento y el talento sigue siendo jerrquica pero se identifica como un programa de recursos
humanos. La mejora del rendimiento depende de las acciones extraordinarias de trimestre
en trimestre y tiende a no cumplir con las expectativas.
NIVEL 3. RENDIMIENTO MODERADO

La medicin del rendimiento personal y empresarial es cuantitativo y organizativo, pero

comienza a estar automatizado, se produce un cuadro de mando integral empresarial, las
mejoras del proceso se basan en valores mtricos y la integridad personal y la gestin del
conocimiento y el talento reciben atencin en conjuncin con las recomendaciones de
Sarbanes-Oxley. En esta etapa se pilotan algunos elementos personales y empresariales
importantes del TPS, pero slo a nivel estratgico, con algunas evidencias demostrables en
los niveles directivos de divisiones. El rendimiento de esta empresa est comenzando a
mejorar selectivamente ms all de las expectativas previas.
NIVEL 4. RENDIMIENTO AVANZADO
Se presta atencin a la medicin de los resultados personales y empresariales a nivel
ejecutivo, la mejora de procesos se basa en cifras cualitativas y la integridad personal y la
gestin del conocimiento y el talento siguen un proceso sistemtico y estructurado. El
CMIP, el CMIE, las reuniones de ambicin y ia gestin del talento tambin se aplican
selectivamente en los niveles tcticos. Partes de la empresa estn en condiciones de optar a
la certificacin TPS.
NIVEL 5. RENDIMIENTO TOTAL
En este nivel de desarrollo empresarial, el TPS se ha convertido en un proceso de
aprendizaje natural y continuado que funciona suave y espontneamente. La valoracin del
rendimiento personal y empresarial, una mentalidad orientada a! cliente, la integridad
personal y la gestin sistemtica del conocimiento y el talento reciben la mxima prioridad.
Elementos clave del TPS se han implementado en toda la empresa en los niveles
estratgicos, tcticos, operativos e individuales. Existe una cultura de aprendizaje en la que
el autoaprendizaje, la conciencia de uno mismo, la aceptacin de la responsabilidad individual, el goce, el comportamiento tico proactivo y la atencin puesta en el rendimiento son
una forma de vida, tanto en el trabajo como fuera de l. Dado que tantos retos son igualados
por nuevas habilidades o capacidades relacionadas, las personas se sienten motivadas y
realizadas, disfrutan de' su trabajo y usan su tiempo no laboral de una forma ms eficaz. El
rendimiento de esta empresa se califica de total en base a estas caractersticas. La totalidad
de la empresa est en condiciones de recibir la certificacin TPS en base a este resultado y
se considera como una buena prctica.
Ocho dimensiones de TPS
1. Gestin personal. La forma que tienen las personas para aumentar su autoconocimiento y
conciencia de s mismas y para aumentar su eficacia personal, a travs de la cual su
actuacin empuja fronteras continuamente.
1.1. Ambicin personal. Obtener una visin de uno mismo, basada en la ambicin personal
y la responsabilidad personal, y descubrir los inductores inconscientes y deseos de
creatividad y alcanzar as mayores niveles de logros y cambio de mentalidad.
1.2. Planificacin de la estrategia personal y de la vida profesional. Alinear la ambicin
personal con los comportamientos personales y la ambicin compartida de la empresa,
segn el CMIP y el ciclo Planificar-Hacer-Ac-tuar-Desafiar; determinar objetivos, indicar
factores crticos para el xito y las acciones de mejora; comprender las experiencias
personales, familiares, educativas, laborales y comunitarias y entender la importancia que
tienen en la eleccin del estilo de vida y actividad profesional, y hacer un seguimiento de
los logros.
1.3. Mejora personal. Mejorar continuamente, tal como se prev en el CMIP y el ciclo
PHAD, hacindose ms creativo y aumentando la eficacia personal.

1.4. Equilibrio entre la vida personal y laboral. Equilibrar el tiempo laboral y no laboral,
las responsabilidades, objeta vos y sentido de cumplimiento, ganando as ms confianza,
mejores relaciones personales, un uso ms eficaz del tiempo y una mayor sensacin de
satisfaccin.
1.5. Liderazgo personal. Conseguir resultados como lderes y gestionar los principios
sobre lo que estos resultados se basan, dando lugar a un liderazgo persona! basado en la
intuicin, fiabilidad, franqueza, integridad y confianza.
1.6. Senicio al liderazgo. Ponerse como directivos al servicio de sus empleados y
ayudarlos a alcanzar los niveles de resultados a ios que aspiran; proporcionar educacin y
gua al personal sobre los atributos de liderazgo requeridos para llevar la empresa a la
cultura y el rendimiento deseados.
2. Gestin estratgica. El modo como se formula la ambicin compartida y se traduce en
objetivos empresariales, metas, indicadores de resultados y acciones de mejora dirigidas a
lograr y mantener una ventaja competitiva.
2.1. Ambicin compartida. Se da direccin a la empresa en base a la ambicin compartida
y se crea compatibilidad en el comportamiento de los empleados.
2.2. Identificacin de los factores crticos para el xito y de las competencias
fundamentales. Se han identificado los factores crticos del xito para las partes interesadas,
a empresa y los empleados, factores que reflejan cualitativamente la cultura y visin de la
empresa; se han identificado las competencias fundamentales requeridas para realizar la
misin, visin y objetivos estratgicos de la empresa y se han valorado segn las
competencias actualmente en aplicacin, con el fin de proporcionar unos cimientos eficaces
para la formulacin estratgica.
2.3. Planificacin de la estrategia empresarial. Se formula el cuadro de mando integral
empresarial (CMIE) con el fin de trabajar de forma ms econmica, ms rpida, mejor,
diferente y ms inteligente y se integra en las estrategias de negocio, rendimiento y
desarrollo empresarial.
2.4. Estrategias centradas en ios clientes. Las necesidades y valores de los clientes
objetivo, grupos o segmentos quedan reflejadas en las estrategias establecidas en el CMIE.
2.5. Comunicacin de la estrategia. El CMIE se comunica efectivamente a los empleados,
se crea apoyo y se repercute en cascada a travs de la empresa usando cuadros de mando
departamentales, cuadros de mando de equipos y los planes individuales de rendimiento.
2.6. Vinculacin del cuadro de mando empresarial con los cuadros de mando de las
unidades de negocio y de los equipos. El cuadro de mando integral empresarial de vincula
con los cuadros de mando de cada unidad de negocio y de cada equipo, con el fin de poner
la visin estratgica en accin.
3. Gestin de los valores empresariales. La forma como la empresa interpreta
concretamente su obligacin moral de actuar de acuerdo con normas ticas, valores y
principios de gran altura.
3.1. Integridad personal. Los individuos toman la responsabilidad-personal de actuar de
acuerdo con su conciencia, creando un equilibrio continuo entre su ambicin personal y su
comportamiento.
3.2. Integridad empresarial. La empresa cumple sus obligaciones ticas con las partes
interesadas, que incluyen accionistas, empleados, clientes, proveedores y la comunidad, e
integra su ambicin compartida y la integridad personal de los individuos en sus polticas,
prcticas y decisiones.

3.3. Responsabilidad social. La empresa acepta la responsabilidad social de definir y

aplicar un tratamiento justo, respetuoso y considerado de sus empleados en todos los niveles y en todas las funciones, manteniendo un equilibrio entre el tratamiento de las
apersonas en todos los niveles de la empresa.
3.4. Transparencia y responsabilidad. La empresa acta de acuerdo con su cdigo de
conducta y publica regularmente detallados informes sobre su propia ciudadana y actuacin sostenible, incluyendo iniciativas ticas especficas.
3.5. Cumplimiento de las regulaciones. La empresa cumple con las regulaciones locales,
estatales y federales incluyendo los requisitos de gobernabilidad empresarial y gestin dei
riesgo.
3.6. Marca y confianza. La empresa, al vivir su marca, es percibida por el mundo exterior
como actuando con integridad y merecedora de confianza.
4. Gestin de! talento. La forma como se gestionan eficazmente los talentos que hay en la
empresa, se planifica la sucesin y se desarrolla en toda la empresa, se lleva a cabo el
mximo autodesarrollo de los empleados y los talentos se despliegan de forma ptica.
4.1. Autodesarrollo. La persona, basada en la actuacin individual deseada y un conjunto
de competencias, est desarrollando el papel, el crecimiento gradual. la formacin y los
objetivos tai cual aparecen en el CME.
4.2. Capacidad individual y planificacin de la actividad. La persona est planificando y
realizando las acciones seleccionadas y alcanzando los resultados, tal como aparecen
identificados en el CMIE.
4.3. Revisin y mentoring. Empleados individuales, con el apoyo de reuniones de
ambicin, formacin y revisin, mejoran la calidad de su trabajo y rendimiento.
4.4. Desarrollo del miento. Se evalan los talentos de empleados individuales, en base a la
traduccin de las competencias fundamentales deseadas y necesidades operativas de la
empresa, se desarrollan y despliegan. La empresa desarrolla las habilidades de empleados
individuales, incluyendo las reuniones de ambicin, y las transforma en competencias
cruciales para el crecimiento y el xito del negocio.
4.5. Planificacin de la sucesin. Se identifican empleados en base a sus ambiciones
personales, talentos y logros y las necesidades de la empresa, y se les proporciona
desarrollo en habilidades y conocimientos directivos para que adopten nuevos papeles en la
empresa.
4.6.
Planificacin profesional relacionada con el trabajo. Empleados individuales
comprenden sus experiencias personales y la importancia que tienen en la eleccin de una
actividad profesional relacionada con el puesto de trabajo.
5. Gestin del proceso. La forma como los procesos empresariales se gestionan y mejoran
constantemente.
5.. Necesidades de los clientes. Las necesidades de los clientes se supervisan, se entienden
y se integran en la mejora/modificacin/innovacin de productos y servicios, as como en
iniciativas de mejora continua del proceso.
5.2. Seleccin y definicin del proceso. La empresa ha definido sus procesos crticos } sus
partes interesadas, ha seleccionado aquellos procesos apropiados para la mejora continua y
ha definido las valoraciones tanto cualitativas como cuantitativas.
5.3. Valor del cliente. El valor del cliente es un elemento clave para la medicin y mejora
del proceso.

5.4. Evaluacin y estandarizacin del proceso. Los proceso-^ crticos seleccionados se

comparan, se vinculan a la estrategia, se estandarizan y se miden usando herramientas automticas de medicin.
5.5. Medicin del proceso y los resultados. Las mediciones del proceso se controlan
mediante indicadores clave, y estos indicadores se utilizan para cambiar actividades ascendentes o descendentes.
5.6.
Mejora continua del proceso. Los procesos seleccionados son mejorados
constantemente usando el ciclo Planificar-Hacer-Comprobar-Actuar y tcnicas sencillas,
reflejando necesidades de los clientes internos y externos.
6. Gestin del conocimiento. La forma como aumenta la capacidad de aprender de la
empresa y se gestiona eficazmente la corriente de conocimiento en base a desarrollar,
transferir, utilizar y movilizar el conocimiento adecuadamente con el fin de crear un clima
de innovacin y atencin centrada en el cliente.
6.1 Autoconocimiento. Los empleados han formulado su ambicin personal y sus ideas para
construir autoconocimiento, segn la definicin del cuadro de mando integral personal y el
ciclo PHAD.
6.2. Autoaprendizaje. Los individuos se ensean a s mismos y se autodesarroilan. con el
apoyo de la poltica y la prctica de recursos humanos segn la definicin del CM1P y el
ciclo PHAD; aprenden separadamente unos de otros y experimentan cambios individuales
de comportamiento as como una continua transformacin personal.
6.3. Conocimientos compartidos. La empresa facilita la innovacin y el proceso de
aprendizaje en prcticas laborales en todos los niveles y departamentos; es capaz de gestionar eficazmente el flujo de conocimientos y desarrollar la cultura empresarial as como la
capacidad, habilidad y experiencia personal de los diferentes individuos.
6.4. Aprendizaje compartido. Hay un aprendizaje colectivo continuo as como lo que
aprenden unos de otros: existe confianza dentro de la empresa y, por lo tanto, la oportunidad de compartir libremente audodescubrimientos y auto-aprendizajes; los empleados
aprenden juntos, con y de los dems, y experimentan un cambio cultural empresarial y una
continua transformacin empresarial.
6.5. Solucin de problemas. La solucin de problemas de forma colectiva o individual es
una parte activa de trabajo diario de cada persona y conduce a innovaciones en el proceso
y el valor del cliente; la disposicin de los empleados a identificar y solucionar problemas
comunes junios y a intervenir antes de que aparezcan los problemas. 6.6. Infraestructura
del conocimiento. Una infraestructura de! conocimiento, formada por herramientas,
sistemas y formacin, captacin de apoyo y conocimientos y aprendizajes compartidos,
permite estimular la creatividad, el pensamiento positivo, la autoconfianza y un entorno de
aprendizaje.
7. Gestin de equipos. La forma como los individuos dentro de la empresa se sienten
comprometidos con la ambicin compartida y aceptan, reconocen, respetan, necesitan y
confan en los dems con el fin de lograr resultados juntos caracterizada por personas
dentro de la empresa que comparten conocimientos, trabajos, ideas, sentimientos,
emociones, satisfacciones, presiones, placeres, dudas y xitos.
7.1.
Equilibrio del equipo. Hay una accin combinada entre competencias
complementarias y personalidades y un equilibrio de estilos de aprendizaje dentro de los
equipos.

7.2. Desarrollo del equipo. La ambicin colectiva y la ambicin personal estn integradas
dentro del equipo, la diversidad se valora y se refleja en las funciones, y las habilidades y
capacidades del equipo se mejoran continuamente para aumentar el rendimiento.
7.3. Aprendizaje colectivo. Dentro del proceso colectivo hay un dilogo dei equipo que
tiene como fin mejorar el rendimiento, creando y manteniendo la confianza y el respeto
mutuo entre los miembros del equipo.
7.4. Entorno del equipo. El entorno empresarial apoya el trabajo en equipo, o sea,
aceptacin y compromiso con el equipo por parte de jefe y empleados, prcticas de recursos
humanos que apoyan a los equipos, y sistemas de medicin que apoyan a ios equipos.
7.5. Medicin y rendimiento del equipo. El equipo es interde-pendiente y el rendimiento
del equipo es medido y reconocido.
7.6. Comunicacin colectiva. El grado en el que el equipo asegura una comunicacin
adecuada del trabajo del equipo, tanto dentro del equipo como las partes interesadas
externas a l.
8. Gestin del cambio. Cmo se crea apoyo para el cambio y cmo se gestiona eficazmente
el cambio.
8.1 Infraestructura del cambio. Se crea una infraestructura apropiada, se comunican las
razones y beneficios del cambio cultural, que se entienden con claridad, y la implicacin de
las partes interesadas queda adecuadamente reflejada en los planes estratgicos.
8.2. Entorno cultural. La empresa est abierta al cambio y lo acepta tal como evidencia la
espiral continua de desarrollo del CMIP, el ciclo PHAD y una actitiifl de confianza y
compromiso con el cambio.
8.3. Cultura de cliente. La empresa reconoce y adopta la cultura de cliente.
8.4. Gestin de la resistencia al cambio. La resistencia al cambio es reconocida y mitigada
en la empresa y el grado en el que directivos y jefes se comprometen a apoyar el cambio.
8.5. Implementacin del cambio. La cultura deseada se refleja en toda la empresa para
lograr el resultado.esperado.
8.6 Sostenibilidad del cambio. Los cambios de cultura dentro de la empresa se sostienen a
lo largo del tiempo, en base a comportamientos culturales y resultados deseados demostrados.
Cmo se ejecuta la autovaloracin del TPS?
El sistema de autovaloracin del TPS es una matriz en la que se indican horizontamente las
cinco fases de desarrollo y verticalmente las dimensiones y subdmensiones.
Las subdimensiones se derivan del concepto de TPS y cada una de ellas tiene su propio
factor de ponderacin. La matriz est graduada de derecha a izquierda; acercarse al lado
derecho de la matriz significa que uno valora ms la empresa. En la interseccin de una
fase d-desarrollo y una dimensin aparecen declaraciones que son caractersticas de la
empresa en esa fase especfica. La siguiente tabla muestra el ejemplo de una lnea sacada de
a matriz usando la subdimensin de descubrimiento personal y el crecimiento de la
autoeficacia de ia dimensin de gestin personal.

!.
Rendim Mejora
Rendimie Rendimie Rendimie
Gestin iento
del
nto
nto
nto total
persona! bsico rendimie moderado avanzado
nto

1.1.
Ambici
n
personal

[] Jefes
y
emplea
dos no
usan su
ambici
n
persona
l como
gua
para el
descubrimi
ento de
motivos
,
el
desarro
llo de
concien
cia
y
para
dar lo
mejor
de
s
mismos.

0 Jefes y
empleados
usan su
ambicin
personal
de forma
ad
hoc
como gua
para
el
descubrimiento
de
motivos,
el
desarrollo
de
conciencia y
para dar
lo mejor
de
s
mismos.

t! Jefes y
empleado
s usan su
propia
ambicin
personal
en base a
un equipo
como gua
para
el
descubri
miento de
motivos,
el
desarrollo
de
conciencia
y
para
dar lo mejor de s
mismos.

[] Ms del
50% de
jefes
y
empleado
s usan su
ambicin
personal
como gua
para
el
descubri
miento de
sus
motivos,
el
desarrollo
de
conciencia
y
para
dar lo mejor de s
mismos.

[]
La
mayora
de
los
jefes
y
empleados
usa
su
ambicin
personal
como gua
para
el
descubrim
iento de
sus
motivos,
el
desarrollo
de
conciencia
y para dar
lo mejor
de s mismos.

El individuo indica una visin de la posicin de la empresa en cada subdimensin

seleccionando la declaracin que ms se corresponde con la situacin percibida en la
empresa.
TPS Soft calcula a continuacin la puntuacin total de cada una de las fases de desarrollo
para cada dimensin. Las listas completadas se procesarn entonces automticamente y
sern visualizadas en un formato de diagrama araa. Se trata de una presentacin grfica de
la posicin de la empresa en las ocho dimensiones y las cinco fases de .desarrollo.
Rpida y fcilmente se obtiene una visin de las dimensiones en las que la empresa obtiene
puntuaciones altas y de aquellas que merecen una atencin especia!. Al hacer que la gestin
de los resultados se pueda medir de este modo, resulta ms fcil gestionar los procesos relacionados y buscar la forma de aumentar la puntuacin ao tras ao. El TPS Life Cycle
Sean guiar a las empresas de forma sistemtica en sus esfuerzos por alcanzar la
excelencia personal y empresarial de acuerdo con el Total Performance Scorecard.
Las empresas y/o unidades de negocio que alcanzan una determinada puntuacin total y
una distribucin equilibrada de las ocho dimensiones estn en condiciones de recibir la
Distincin TPS o el Premio TPS. Las empresas y/o unidades de negocio que hayan recibido
un Premio TPS estarn entonces certificadas como poseedoras del TPS. Esta certificacin
tiene validez durante un ao natural y se puede ampliar en base a los resultados de una
auditora anual realizada por la oficina loca! de TPS y certificada por un departamento independiente dentro de la institucin certificadora, TPS International

Inc. en California. Si el lector est interesado en conocer ms datos sobre nuestro programa
de certificacin TPS, puede ponerse en contacto con nosotros o solicitar informacin en la
oficina internacional ms cercana.
Estados Unidos
TPS International Inc.
6214 Thornton Ave Ste B, Newark, CA 94560
Silicon Valley
USA
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Venezuela
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Centro Comercial El Recreo, Torre Sur, Oficina 10-7, Avenida Venezuela, Bello Monte,
Caracas 1050, Venezuela Telephone: (58212) 614 5254, Telefax: (58212) 754 0613 tpsvenezuela @ total-performance-scorecard. com www. total-performance, scorecard. Com
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Perfil del autor
Hubert K. Rampersad, B.S., M.Sc, Ph.D., nacido en 1957 es un asesor que goza de respeto
y reconocimiento en el mbito internacional, especializado en el campo de comportamiento
organizativo y gestin de la empresa. Es presidente del consejo de administracin y
presidente de TPS International nc. de California. Ha recibido su educacin acadmica en
los Pases Bajos, donde ha obtenido una licenciatura en Ingeniera Mecnica en el Enschede
Polytechnic Institute, un Master en Ingeniera mecnica en la Delft University of
Technology y un doctorado en Gestin en la Eindhoven University of Technology. El
doctor Rampersad es autor de" 12 libros y unos 100 artculos que han sido publicados en
destacadas publicaciones internacionales. Su xito de ventas internacional Total
Performance Scorecard ha sido traducido a 22 idiomas. El artculo relacionado con esta
obra The Links Between Individual Leaming, Collective Learning and Ethics obtuvo el
galardn Ensayo ms destacado sobre Mtodos de Desarrollo de la Gestin y Formacin
de 2004 ee el Reino Unido. Su ltimo libro Personal Balancea Scorecard ya ha sido
traducido a 10 idiomas. Es miembro de! Comit Asesor Editorial de la Publicacin
Training and Management Development Methods (Reino Unido), miembro del Comit
Asesor Editorial de la Publicacin Measuring Business Exce-llence (Reino Unido),
miembro del Comit Asesor Editorial de la TQM Magazine (Reino Unido), miembro del
Comit Asesor Editorial del Journal of Knowledge Management Practice en Canad, y
asesor editorial para la Singapore Management Review.
Desde 1987 ha tenido un gran xito en su condicin de asesor de gestin internacional,
prestando orientacin, coaching y formacin a destacadas empresas en campos
relacionados con su especializacin profesional: comportamiento organizativo, gestin
estratgica, gestin de la calidad total, aprendizaje organizativo, gestin del conocimiento,
gestin de los resultados, liderazgo, transformacin organizativa, y liderazgo de cambios
complejos. Ha enunciado su misin de la siguiente manera: Compartir conocimiento es lo
que ms me gusta, en especial si, al hacerlo, mi trabajo puede significar algo en la vida de
otras personas. La redaccin de este libro ha sido un continuo proceso de aprendizaje para
l. Si desea realizar un seguimiento de sus descubrimientos ms recientes en este campo, le
rogamos que visite el sitio web en www.Total-Performance-Scorecard.com. Se puede
localizar al doctor Rampersad en h.rampersad@tps-international.com. Total Performance
Scorecard y Personal Balanced Scorecard son marcas comerciales registradas en todo

el mundo. Si desea ms informacin sobre el concepto de Total Performance Scorecard y

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Silicon Valley
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Centro Comercial El Recreo, Torre Sur, Oficina 10-7, Avenida Venezuela, Bello Monte.
Caracas 1050, Venezuela Telephone: (58212) 614 5254, Telefax: (58212) 754 0613 tpsVenezuela @ total-performance-scorecard. com www. total-performance, scorecard. com