Está en la página 1de 2

Caso Harley Davidson

Naturaleza del entorno de la empresa

No3. Naturaleza del entorno de la empresa

Amenazas

Crecientes presiones competitivas de los fabricantes japoneses: Incremento de las importaciones


japonesas, dichos productos se sometan a rediseos y mejoras constantes. Eran confiables y de
calidad.

Oportunidades

No. 7 La estructura y los sistemas de control de la empresa y la forma en que estos encajan con su
estrategia.

Estructura

En cuanto a la estructura inicialmente tenan una estructura divisional y estaba organizada de


manera funcional, donde dentro de cada divisin las unidades funcionales como por ejemplo
marketing o manufactura operaban de forma independiente y competan entre s por los recursos
y el poder. La informacin flua con lentitud en direccin ascendente por la jerarqua a travs de
varios niveles administrativos, y con frecuencia se distorsionaba a medida que se alejaba de su
fuente. La jerarqua de mando y control en esta estructura n fomentaba la responsabilidad y la
rendicin de cuentas del individuo, pues no siempre era claro quin era responsable o deba rendir
cuentas por una determinada decisin.

Pero bajo el liderazgo de Teerlink se renov la antigua estructura con una organizacin circular la
cual promovi la interdependencia funcional y la colaboracin interdisciplinaria. Consista en tres
crculos entrelazados denominados produccin de productos, creacin de demanda, y
provisin de apoyo. Aqu todas las funciones relacionadas se concentraban en un crculo y cada
crculo estaba compuesto por directivos que representaban las unidades funcionales incorporadas
en l. Si bien el proceso de decisiones estaba descentralizado, la interseccin entre los crculos
ayudaba a la comunicacin y colaboracin interdisciplinaria.

Sistemas de control

En lo que respecta a los sistemas de control, para la modernizacin de las plantas de Harley
Davidson se aplicaron tres prcticas en el lugar de trabajo copiadas de los japoneses:
El control de inventario justo a tiempo (JIT): Mediante este nuevo sistema la produccin se
organizaba en clulas de trabajo donde los operarios realizaban varios pasos de manufactura en
secuencia, procesaban componentes de principio a fin y los enviaban justo a tiempo al rea de
ensamblaje. Esto redujo drsticamente el tiempo de produccin total, es decir el tiempo necesario
para procesar los componentes, ya que anteriormente las partes y los componentes se procesaban
en mquinas independientes.

Participacin de los empleados (EI): Los grupos EI estaban conformados por empleados que
compartan tareas similares y que buscaban soluciones compartidas a los problemas relacionados
con el trabajo. Estos tambin se formaban para trabajar en proyectos sociales. Con este programa
se mejor el clima de las relaciones laborales con la gerencia en Harley, aumento la comunicacin
entre los operarios de las mquinas, los directivos y los ingenieros.

Control de Calidad: implementaron bajo la gerencia de Harley el programa TQC (Control total de
calidad que se basaba en la deteccin oportuna de defectos no en la inspeccin y transferencia de
la responsabilidad de la calidad de los gerentes a los trabajadores. Este programa daba a todos los
trabajadores las herramientas estadsticas necesarias para monitorear y medir los estndares de
calidad.

Sistema de recompensa

En cuanto al sistema de compensacin Teerlink transformo el programa de plan de incentivos a


corto plazo (STIP) en un plan basado en el desempeo financiero as como en otros criterios, los
ms notables eran la calidad del producto, la entrega puntual y el control de costos. Adems este
programa se extendi a todos los empleados asalariados no sol a los directivos.

También podría gustarte