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-CICLO 53

Facilitador: Lic. Hermógenes Vásquez


MÓDULO 3: EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO BASADO EN COMPETENCIAS

UNIVERSIDAD LATINA DE PANAMÁ

CENTRO INTERNACIONAL DE COMPETENCIA


LABORAL Y ORGANIZACIONAL – CICLO

DIPLOMADO
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
POR COMPETENCIAS
MÓDULO:
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
BASADO EN COMPETENCIAS
03.01.04.01 LA EVALUACIÓN DE POTENCIAL
Y PLANES DE DESARROLLO.
Facilitador:
Magíster Hermógenes Vásquez Cordero

PANAMÁ, AGOSTO 2019


Manual del Socio de Aprendizaje (SDA) 53
-CICLO 54
Facilitador: Lic. Hermógenes Vásquez
MÓDULO 3: EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO BASADO EN COMPETENCIAS

UNIDAD 3: LA EVALUACIÓN DE POTENCIAL Y PLANES DE DESARROLLO.

Análisis del potencial y planes de carrera

A partir de los planes de carrera y la evaluación de potencial se procede a determinar las


necesidades de capacitación de los colaboradores, especialmente para los puestos
Gerenciales y supervisorios.

Evaluación de Potencial:

El potencial: es la capacidad aún no utilizada de un individuo, estimada a la fecha para


progresar a posiciones superiores dentro de la empresa.

Tiene como finalidad apreciar en forma lo más objetiva posible el potencial que pueda
tener para desempeñar trabajos de mayor responsabilidad.

Uno de los objetivos es planificar el desarrollo del personal dentro de la empresa


conforme con su potencial y las necesidades de la empresa.

Para realizar la Evaluación de Potencial se determinar las competencias claves para los
puestos. Se compara el nivel de competencia que tiene el colaborador con relación a lo
que exige el cargo que desempeña actualmente, dando como resultado: Por encima del
cargo, al nivel del cargo y por debajo del cargo.

Entre las competencias consideradas están:


- Visión de conjunto.
- Creatividad e imaginación.
- Capacidad de análisis.
- Sentido de realidad.
- Capacidad para tomar decisiones y correr riesgos.
- Liderazgo.
- Capacidad para aprender.
- Capacidad para desarrollar a
- Motivación al logro,

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Para la estimación del potencial también deben ser tomados en cuentas los siguientes
factores:
- Capacidades y experiencias del evaluado,
- Factores personales: como edad, personalidad, situación personal.
- Organizacionales: Cantidad de candidatos con potencial y posibilidades de
carrera.
- Cuál información debe conocer el candidato, y cuál no.
- Cuales sería los compromisos de autodesarrollo.
Planes de carrera
Para la realización de los planes de carrera o planes de sucesión se requieren disponer
de los siguientes elementos:
- Datos personales actualizados.
o El cual debe contener los datos generales del colaborador,
Educación, capacitación recibida dentro y fuera de la empresa. La
experiencia de trabajo incluyendo la obtenida en la empresa y en
otras organizaciones.
- Organigrama de reemplazos o diagrama de sustitución.
o El cual debe indicar para el ocupante de un puesto clave quienes
son sus posibles reemplazos o sustitutos, conteniendo información
sobre el nivel del puesto, nivel del puesto actual de los posibles
reemplazos, así como su edad, resultados de su evaluación de
desempeño y potencial.
- Programa individual de desarrollo
o El cual incluye Datos generales del colaborador.
▪ Nombre y Apellidos, edad, puesto actual, ubicación
administrativa, sueldo, grupo salarial, ultimas evaluaciones
de desempeño.
o Análisis de la actuación.
o Estimación del potencial máximo.
o Necesidades de desarrollo
▪ Experiencia, Capacitación.
o Programa de desarrollo para los próximo 3 a 5 años.
▪ Puestos a ocupar. Cursos de capacitación a recibir,
reemplazos de vacaciones y otras asignaciones temporales
de trabajo.
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EVALUACIÓN DE POTENCIAL
El potencial: es la capacidad aún no utilizada de un individuo, estimada a la fecha para
progresar a posiciones superiores dentro de la empresa.

El objetivo de la evaluación del potencial es determinar en cada individuo, los limites más
allá de los cuales le será difícil manejar fácil y exitosamente una situación de trabajo, ya
sea nueva, rutinaria y/o conflictiva. Se busca detectar anticipadamente a las personas
que se perfilan con mayor capacidad para ocupar puestos cada vez más complejos y
exigentes y desarrollarlas hacia ese objetivo.

Al igual que en el caso de la Evaluación de desempeño, el supervisor hará la primera


estimación de potencial, lo cual debe ser validada por el Jefe del Supervisor / Gerente del
Área y/o por el Comité de valuación y desarrollo designado a tal efecto.

EVALUACIÓN DE POTENCIAL
CUALIDADES PERSONALES
(Medidas de acuerdo con los requerimientos del cargo actual)
COMPETENCIAS Por debajo Al nivel del Por encima del
del cargo Cargo cargo
Liderazgo
Visión de conjunto
Creatividad / imaginación
Capacidad de análisis
Sentido de la realidad
Capacidad de riesgo /
Toma de decisiones
Motivación al logro
Capacidad para aprender

Es importante que esta evaluación sea el resultado de la comparación del individuo contra
los requerimientos del puesto y no un análisis aislado de sus competencias personales.

La forma de medir estas competencias es:


Por encima del puesto: Quiere decir que el trabajador posee la competencia en cuestión
para ocupar el cargo de mayor nivel.
A nivel del puesto: Quiere decir que el trabajador posee la competencia en cuestión en
medida suficiente para el nivel de su puesto, pero insuficiente para un puesto más alto.
Por debajo del puesto: Quiere decir que el insuficiente desarrollo de la competencia en
cuestión influye desfavorablemente en la actuación del colaborador en su puesto.
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Catálogo de las competencias para medir potencial:


Se requiere disponer de un catálogo donde se definan las competencias a evaluar y sus
correspondientes niveles, recomendable 3 niveles.

EVALUACIÓN NARRATIVA (CUALITATIVA)


Se explica detalladamente, en términos de comportamientos, justificando el valor que se
le confiere a cada una de las competencias evaluadas.
EVALUACIÓN NARRATIVA (CUALITATIVA)
(Explique las razones o comportamientos para valorar las competencias

FACTORES INFLUYENTES POSITIVA O NEGATIVAMENTE


EN EL ANÁLISIS DE POTENCIAL
Indicar, en caso de que aplique, si hay factores relevantes que puedan influir en el
desarrollo de la carrera del evaluado en forma positiva o negativa. Estos pueden ser:
preferencias personales, su salud y la de sus familiares, edad u otras características
personales, educación, movilidad, motivación al crecimiento, integración a la empresa.

FACTORES INFLUYENTES
(En caso de que aplique, describir los factores relevantes que influyen en el desarrollo de
su carrera.)

ESTIMACIÓN ACTUAL DE POTENCIAL


Se señala, a) el potencial que el colaborador podría alcanzar en los próximos tres años;
además se señala en cuanto tiempo aproximadamente podría alcanzar el siguiente nivel,
y si hay más de una posición que podría cubrir; y b) el potencial máximo alcanzable
dentro de la empresa. Si considera que no tiene suficientes elementos para emitir un
juicio, o si es muy prematuro para determinarlo.

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ESTIMACIÓN ACTUAL DE POTENCIAL
1. Potencial alcanzable en los próximos tres años, posición y nivel.

2. Potencial máximo alcanzable, posición y nivel.

Los siguientes factores deben ser tomados en cuenta para la estimación de potencial:

Factores de trabajo:
- Capacidad para aprender, para adaptarse a nuevas situaciones.
- Capacidad de abstracción.
- Interés por auto-desarrollo.
- Motivación al logro.
- Tipo y variedad de experiencia.
Factores Personales:
- Relación edad-tiempo para alcanzar el potencial.
- Preferencia por tipo y lugar de trabajo.
- Personalidad: ¿Se adapta al cargo estimado?
▪ ¿Es su modo de actuar favorable o desfavorable para el
futuro cargo?
- Situación personal.
Factores Organizacionales:
- La cantidad de candidatos con potencial para un cargo debe ser realista y
al mismo tiempo ese cargo debe ser estimado como necesario para la
empresa en el futuro.
Al estimar el potencial debe tomarse en cuenta que existen dos (2) alternativas:
1- La carrera en actividades de tipo administrativo-gerencial, donde el potencial se
identifica con cargos de Supervisor, Jefe de Departamentos, Sub-gerentes o
Gerente.
2- La carrera como especialista en la profesión del candidato, quien tenderá a
convertirse en un experto en determinadas áreas de conocimientos.

Es conveniente resaltar, que el potencial como especialista, sólo será posible indicarlo
cuando el trabajador haya mostrado una inclinación clara hacia lo técnico en vez de lo
administrativo. Este tipo de personal corresponde usualmente a una muestra muy
pequeña en las organizaciones.
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ALTO POTENCIAL
Se define como tal:
A todo colaborador que posea potencial para alcanzar niveles de cargos supervisor en
adelante.

Un punto analizar y tomar decisión:


La revelación al colaborador del potencial estimado.

INCLINACIÓN POR UNA ACTIVIDAD DISTINTA A LA QUE ACTUALMENTE


DESEMPEÑA
Antes de definir este punto, es importante considerar la información proporcionada por
el mismo colaborador.

PLANES PARA EL DESARROLLO Y CAPACITACIÓN


Es recomendable señalar cuales son los planes previstos por el supervisor para el
desarrollo de la carrera del colaborador en términos de capacitación: cursos,
reemplazos de vacaciones y cualquiera otro comentario relevante.

PLANES PARA EL DESARROLLO Y CAPACITACIÓN

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EVALUACIÓN DE POTENCIAL
CUALIDADES PERSONALES
(Medidas de acuerdo con los requerimientos del cargo actual)
COMPETENCIAS Por debajo Al nivel del Por encima del
del cargo Cargo cargo
Liderazgo
Visión de conjunto
Creatividad / imaginación
Capacidad de análisis
Sentido de la realidad
Capacidad de riesgo /
Toma de decisiones
Motivación al logro
Capacidad para aprender
EVALUACIÓN NARRATIVA (CUALITATIVA)
(Explique las razones o comportamientos para valorar las competencias

FACTORES INFLUYENTES
(En caso de que aplique, describir los factores relevantes que influyen en el desarrollo de
su carrera.)

ESTIMACIÓN ACTUAL DE POTENCIAL


1. Potencial alcanzable en los próximos tres años, posición y nivel.

2. Potencial máximo alcanzable, posición y nivel.

PLANES PARA EL DESARROLLO Y CAPACITACIÓN

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GUIA PARA IDENTIFICAR POTENCIAL

Los siguientes criterios han sido bastante útiles para determinar si un colaborador
tiene capacidad para ser promovido a un cargo más alto en la organización.

A. FACTORES OBJETIVOS:
1. Considerar los resultados o logros en el cargo que ocupa.
2. Si establece y logra sus propias metas exigentes.
3. Si demuestra que se establece estándares de actuación
exigentes; si se evalúa continuamente y elabora planes
específicos para mejorar su actuación.
4. Si demuestra que desarrolla a su personal, ej., existe
delegación, Gerencia Participativa por Objetivos, asignación
de funciones, frecuencia y tipos de reuniones, resultados de
estas reuniones, empleo de técnicas de trabajo, tales como:
asignaciones especiales, ampliación del trabajo, rotación de
cargos.
5. Si demuestra que continúa con su educación profesional
después de haber finalizado su educación formal, ej., cursos
de noche, miembro de una asociación profesional.
6. Si existe una mejoría en los costos, gastos y/o ganancias
dentro de su área de responsabilidad.
7. Si demuestra que continuamente solicita la asistencia del
personal staff y si lleva a cabo sus responsabilidades.

B. FACTORES SUBJETIVOS:
8. Si generalmente trata de mejorar las condiciones de trabajo
dentro y fuera de sus áreas de responsabilidades; si está
dispuesto a poner en práctica nuevas ideas, métodos,
sistemas, procedimientos; si es receptivo, no ofrece
resistencia a los cambios constructivos y positivos.
9. Si ofrece sugerencias constructivas, a fin de mejorar los
resultados en otros departamentos que no están bajo su
cargo.

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10. Su capacidad para lograr cooperación, información,
asistencia y apoyo de personal que no le reporta
directamente.
11. Si continuamente alienta nuevas ideas y la iniciativa del
personal en su departamento.
12. Si exige responsabilidades adicionales, acepta más trabajo
sin quejarse. Normalmente cumple con el trabajo muy bien y
en forma profesional dentro de los plazos previstos.
13. Si establece estándares de actuación o metas exigentes a
sus colaboradores, sirviendo él como ejemplo a través de su
dedicación al trabajo.
14. Si es respetado como persona que puede resolver los
problemas complejos que va más allá de los sistemas y
encuentra las causas reales; sabe vender sus soluciones.
15. Si toma decisiones mediante un análisis claro, racional y
bien documentado de la situación. Si sus decisiones
normalmente son buenas, a tiempo y ejecutadas
eficazmente.
16. Si permanece tranquilo, razonable y analítico a pesar de las
presiones por la carga de trabajo y tiempo.
17. Si es respetado altamente por otros; por sus conocimientos
profesionales, su experiencia y logros. Si continuamente le
piden su consejo o asesoría.
18. Si demuestra tener conocimientos de otras funciones
además de las suyas; si demuestra una mentalidad abierta.
19. Si demuestra capacidad para trabajar en forma eficaz y
armoniosa con personal de todos los niveles; superior, al
mismo nivel e inferior.
20. El grado en que planifica su trabajo, con tiempo, previendo
problemas o dificultades.
21. El grado en que organiza su trabajo de manera que todas
las cosas importantes se cumplan, y todos los asuntos que
se pueden delegar están siendo delegados.

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22. El grado en que comunica todos los asuntos importantes:


a. A su jefe
b. A su personal
c. A sus compañeros.
23. Discernimiento de prioridades, habilidad para concentrar su
tiempo, energía y esfuerzo en aquellos asuntos que
producen un impacto favorable para la organización.

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UNIDAD 4: PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y EVALUACIÓN DE


POTENCIAL.

I. PLANIFICACIÓN DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y


EVALUACIÓN DE POTENCIAL.
a. Definición de las responsabilidades.
b. Establecimientos de Metas.

II. CAPACITACIÓN PARA LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y EVALUACIÓN DE


POTENCIAL.
a. Organización y logística.
b. Ejecución y control de la capacitación.
III. EJECUCIÓN Y SUPERVISIÓN DEL PROCESO DE EVALUACIÓN.

IV. TABULACIÓN DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO.

V. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.

VI. ENTREVISTAS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.

VII. APLICACIÓN EN LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO


a. PLANES DE SUCESIÓN
b. RECOMPENSAS
c. CAPACITACIÓN
d. PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS.

ENTRENAMIENTO DE EVALUADORES
Debe realizarse cuando se modifica una herramienta o se implementa una nueva, y
también cuando nuevos evaluadores se incorporan a la tarea, por ejemplo al promover a
una persona, al incorporar un nuevo gerente o supervisor, entre otros.

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