Competencia:

Reconocer los aspectos y los factores clave de un plan de

carrera para el desarrollo de trabajadores con alto
potencial

1
 1. Evaluación del potencial

1.1. Áreas de evaluación del potencial

El gran debate entre las empresas se está produciendo hoy por el talento. Para poder mantener ese
talento las empresas deben gestionarlo siendo imprescindible crear una serie de instrumentos y técnicas
que permitan, entre otras cosas, evaluar y desarrollar el potencial de muchos de sus trabajadores.

De esta manera el potencial bien administrado se transformará en más talento aportando a las
empresas capacidad de innovación y una ventaja competitiva respecto a otras que operan en el mismo
contexto.

Existen una pretendida disuasión entre evaluación del desempeño y evaluación del potencial como
herramientas de gestión de recursos humanos independientes. Desde el punto de vista del autor, en
esta unidad vamos a recorrer un viaje didáctico paralelo puesto que entendemos que ambas
evaluaciones están estrechamente vinculadas

Todas las evaluaciones se deben plantear siempre aplicando múltiples criterios que detecten
determinadas situaciones en el puesto de trabajo (desempeño, potencial, riesgos, carencias, etc.).

Los criterios o indicadores seleccionados deben reunir una serie de características:

1. Evaluar característica del trabajo que influyan en el potencial y en el rendimiento.

2. Vincular el rendimiento y el potencial del trabajador con los objetivos estratégicos de la

empresa.

3. Medir el rendimiento y el potencial del trabajador.

4. Deben ser comunes para los trabajadores cuyos puestos sean homogéneos.

IMPORTANTE:

Lo ideal es evaluar a todos los miembros de la empresa de manera periódica.

Las evaluaciones basadas en competencias nos dan la posibilidad de evaluar conductas por cada una de
las competencias que componen el puesto de trabajo. Por eso debemos contar con un sistema de
descripción de puestos lo suficientemente bueno para que nos permita extraer del mismo los
comportamientos clave, así como todo el potencial del trabajador ocupante y desarrollarlo.

Una de las claves del proceso es determinar cuándo evaluar. Para ello hay que tener en cuenta
determinados aspectos:

• Características y naturaleza del trabajo.

• Desarrollo de planes de carrera.

• Previsión de revisiones salariales.

• Diagnóstico de necesidades formativas.

2
 • Necesidad de dar retroalimentación de los empleados.

Una valoración efectuada a destiempo puede, por una parte, dar una imagen falsa de la persona y una
visión desorganizada de la gestión de Recursos Humanos, y por otra, suministrar al evaluado un
feedback no válido, ya que no recogerá aspectos relevantes de su actividad y su potencial.

IMPORTANTE:

las evaluaciones no efectuadas en el momento oportuno generan frustración, desmotivación o

rotación.

Este tipo de evaluaciones tendrán un aporte esencial para las empresas de tal manera que se
solventarán determinadas necesidades presentes y futuras. Entre ellas:

• En procesos de crisis o reestructuración, conocer que empleados son los que más potencial
tienen o mejor rendimiento están teniendo nos ayudará a determinar cuál puede ser su encaje
en la empresa.

• Con ambas evaluaciones podremos detectar qué puestos y qué empleados son clave para la
empresa y cuáles no.

• La identificación de los mejores nos ayudará a preparar potenciales promociones.

1.2. Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial

Existen muchos instrumentos y técnicas asociadas que las empresas pueden plantearse utilizar para
evaluar el potencial y el rendimiento de sus trabajadores.

Dichos instrumentos y técnicas pueden aplicarse de forma generalizada a todos los puestos pero, es más
recomendables adaptar el proceso evaluativo a las características de cada grupo homogéneo de puestos.

A fin de presentar las técnicas más habituales los vamos a clasificar en tres grandes tipologías:

• Técnicas conductuales. Con este enfoque se evalúa el rendimiento o el potencial de cada

trabajador de forma independiente, en relación a unos criterios definidos previamente.

- Entrevista de Incidentes críticos: técnica ampliamente utilizada en la gestión de recursos

humanos por competencias. En la misma la superior entrevista a los subordinados
proporcionando estas descripciones sobre comportamientos y situaciones que se han dado en
el desempeño de su puesto de trabajo.

Por ejemplo “resolvió las necesidades planteadas por un cliente de manera adecuada”.

Cuando se produce la retroalimentación por parte del superior, ésta se hace basándose en
conductas concretas y no en juicios o rasgos personales y por tanto es más probable que el
evaluado tome consciencia de sus fortalezas y debilidades.

- Ensayos narrativos: Una de las formas más sencillas de evaluar a los empleados es mediante al
ensayo narrativo. El evaluador describe los puntos fuertes y débiles del evaluado y sugiere
acciones para mejorar el potencial o el rendimiento del trabajador.

Básicamente se trata de aplicar la matriz DAFO. Estamos ante un enfoque meramente

cualitativo.

3
 - Listas ponderadas: el evaluador simplemente tiene que marcar los sucesos para cada
subordinado. Este método se puede considerar una mejora del de incidentes críticos.

- Escalas convencionales de valoración: formularios o check list diseñados previamente con

indicadores sobre el potencial o el rendimiento con los que pueden hacerse comparaciones
entre las personas evaluadas. Estamos ante un método meramente cuantitativo.

• Técnicas comparativas. Es muy recurrente por parte de Recursos Humanos querer saber quién
de nuestros colaboradores es la persona que tiene un mejor rendimiento o mayor potencial.

Para dar respuesta a este tipo de cuestiones podemos aplicar técnicas comparativas.

- Clasificación Directa: la persona responsable hace una lista de sus personas trabajadoras,
ordenándola de mayor a menor potencial.

Esta clasificación directa es útil hacerla en PYMES y en donde se hacen tareas homogéneas. A
medida que la organización aumenta se hace más difícil discernir concretamente cuáles son las
diferencias de rendimiento o potencial.

- Clasificación alternada: la clasificación alternada suele efectuarse normalmente en varios pasos.

1º. Poner al principio de la lista a aquellas personas que presentan mayor capacidad y
al final las que menos.

2º. La persona responsable elige de entre los que quedan al mejor y al peor y así
sucesivamente.

- Método de distribución forzosa: se emplea el término distribución forzosa porque el superior

jerárquico debe asignar una proporción determinada a cada una de las categorías que se le den.

Una escala común de distribución forzosa puede estar dividida en cinco categorías, con un
porcentaje de subordinados que puede incluirse en cada una de ellas.

- Consideraciones relacionadas con los enfoques de comparación: se fundamenta en el

supuesto de que el rendimiento o el potencial se capta o se mide mejor con un solo criterio: el
rendimiento general.

El criterio único consiste en una medida global evitando el uso de múltiples criterios que
puedan disociar la información pudiendo aumentar así el grado de subjetividad.

En estos métodos asumen que existen personas que rinden bien y otras tienen más potencial o
viceversa.

• Técnicas sobre resultados: está técnica se basa exclusivamente en los resultados del trabajo
(ventas, productividad, etc.).

Instrumentos de evaluación. Assessment Centres (Centros de Evaluación), Comisión de Directivos y

Entrevista de Evaluación.

Assesment Centres (Centros de Evaluación)

Su aplicación a la gestión de Recursos Humanos no es exclusiva para procesos de selección. También se
puede utilizar para evaluar el potencial de nuestros empleados detectando cuáles son sus capacidades y
experiencias actuales, así como su futuro desarrollo profesional.

4
 Comisión de Directivos.
Reunión periódica de los Directivos de la empresa donde van a detectar y valorar a aquellos
trabajadores con más potencial y que mejor rendimiento están teniendo.

Entrevista de Evaluación.
Antes de comenzar a aplicar la entrevista, hay que hacer unos preparativos previos.
- Notificar al interesado la convocatoria a una entrevista de evaluación (día, hora, lugar, objeto y
contenido de la misma).
En cualquier caso, todo saldrá mejor si ambas partes tienen tiempo para preparar la entrevista.
- Recabar información pertinente, revisión de informaciones existentes sobre el trabajador
(evaluaciones anteriores, acciones formativas en las que ha participado, diarios de
comportamiento, sucesos destacables, etc.).
- Revisar el Análisis de Puestos de Trabajo y las competencias asociadas.
Existen diferentes tipos de entrevistas a aplicar en las evaluaciones:

- Detección del potencial. En este caso, se establece un diálogo activo y abierto; se comparten
las impresiones y se presentan, debaten y buscan aquellos aspectos vinculados al potencial
actual y futuro del trabajador.

Asimismo, se establecen aspectos de mejora que ayuden al aumento del potencial.

- Hablar y escuchar. Las personas evaluadas preparan las preguntas. Este tipo de entrevistas
permiten el establecimiento de un diálogo con sus superiores.
Los superiores deben trasladar al evaluado sus impresiones sobre el diálogo mantenido y sobre
las respuestas aportadas, pero en ningún momento se establecen nuevos objetivos para la
mejora del rendimiento o del potencial.
- Hablar convencer. Se le expone al trabajador de manera clara cómo está desarrollando su
trabajo hasta ese momento y se establecen objetivos concretos de mejora y crecimiento.
- Entrevista mixta. Combina parte de las entrevistas de hablar y convencer y las de detección del
potencial.

1.3. Implantación de un sistema de evaluación del potencial

El potencial de un empleado está compuesto por una seria de elementos que es importante conocer.
Esto nos permitirá poder implantar un sistema de evaluación del potencial y del desempeño efectivo a la
vez que nos ayudará a establecer los indicadores clave para su detección.

Los pasos a seguir para el establecimiento de un sistema de evaluación del potencial o del desempeño
son:

• Qué evaluamos.

1. Competencias, conocimientos, habilidades y experiencias.

2. Operatividad del trabajador a la hora de tomar decisiones, aportar mejoras o innovaciones a su

puesto de trabajo y a la empresa en general.

3. Sentido de pertenencia y compromiso con la empresa.

4. Rendimiento real.

5
5. Rendimiento esperado.

• Cuándo evaluamos.

Lo recomendable es hacer una evaluación cada seis meses.

• Dónde evaluamos.

Tenemos que ser profesionales y rigurosos. Transmitir una imagen a todo el mundo de que este
tipo de evaluaciones son importantes para la empresa requiere de una gran dosis formalidad.

Es recomendable que se haga en el ámbito de oficina, cara a cara y con una preparación previa
altamente sólida.

• Quién evalúa.

Antes de iniciar el proceso de evaluación se debe determinar quién o quiénes se van a encargar
de hacer la evaluación.
- Superior jerárquico. Será la persona responsable directa del trabajador la que se encargue de
hacer su evaluación.

En principio, se da por hecho, que esta persona inmediata es el que mejor conoce a los
miembros de su equipo, así como su rendimiento y potencial.

Es recomendable hacer una formación a estos jefes o líderes sobre cómo hacer una evaluación
efectiva. De este modo evitamos el riesgo de que dicha evaluación esté sesgada.

Estas evaluaciones no sólo nos proporcionan información sobre el potencial o el rendimiento.

Se detectan las necesidades de formación, dan la oportunidad al trabajador de hablar sobre la
situación del departamento y de él mismo.

- Autoevaluación. Mediante un cuestionario, formulario, check list o diario de actividad es el

empleado el protagonista activo de su propia autoevaluación.

La autoevaluación es una herramienta complementaria y efectiva en los programas que se

centran en el desarrollo del potencial y crecimiento personal, y en el compromiso con los
objetivos.

- Evaluación entre trabajadores homogéneos. Aplicable para evaluar exclusivamente el

rendimiento detectando algunos aspectos del rendimiento de los trabajadores a los que no se
tiene acceso por otras vías.
- Evaluación de los subordinados Aporta una visión sobre cómo gestiona un superior a sus
subordinados.

- Evaluación 360º. Este método es una mezcla de las anteriores evaluaciones dotando de más de
una fuente o perspectiva del sistema de evaluación.

Si se aplica este tipo de evaluación hay que considerar el peso efectivo de los distintos juicios
emitidos, ya que las diferentes perspectivas que aporta podrían no tener la misma relevancia.

Ventajas de este tipo de evaluación:

- Recoge distintas perspectivas.

6
 - Aporta información de calidad.
- Reduce sesgo por la multiplicidad de perspectiva que aporta.

Desventajas de este tipo de evaluación:

- Evaluación más compleja de aplicar por su dimensión.

- Es posible que haya opiniones en conflicto.
- Requiere una buena preparación por parte de los evaluadores.

Ideas clave

• La gestión del rendimiento y del potencial de los trabajadores es un elemento clave y

diferenciador de unas empresas respecto a otras.

• Este tipo de política de gestión de Recursos Humanos permitirá desarrollar, retener, formar y
motivar a los trabajadores determinando de manera objetiva, de entre ellos, quienes son clave
para poder permanecer en un entorno globalizado y altamente competitivo donde el capital
humano es la clave.

7
 Competencia:

Definir en qué consiste un plan de carrera para desde ahí,

poder implementarlo en una empresa.

1
 1. El Plan de Carrera

1.1. Desarrollo del personal en las organizaciones

El desarrollo del personal en las empresas debe ser entendido como un trayecto donde la consecución final
de este camino lleva al éxito profesional. Este debe ser entendido y apreciado de diferente manera y no
implica el ascenso permanente.

El desarrollo individual y profesional de cada trabajador se produce en función de una serie de premisas y
condicionantes:

• Motivación.
• Experiencia y evolución de la misma.
• Intereses profesionales.
• Necesidades de las empresas presentes y futuras.
• Aspiraciones individuales y colectivas.

La culminación de este trayecto es darle al trabajador la posibilidad de ir creciendo y a la empresa darle la

opción de que dispongan de manera equilibrada del personal necesario con las competencias necesarias.

Los intereses y las expectativas de todos los empleados deben ser satisfechos por las empresas, y más
concretamente por el Departamento de Recursos Humanos. A su vez, la empresa al desplegar prácticas de
desarrollo laboral espera obtener un retorno (productividad, buen clima laboral, etc).

El proceso idóneo para perfeccionar los conocimientos y desarrollar el capital humano es justamente el de la
capacitación y el desarrollo de personal.

El Departamento de Recursos Humanos en los contextos empresariales actuales debe buscar y aplicar
aquellas prácticas más modernas e innovadoras que propicien que el trabajador y las empresas crezcan
juntas sin perder el punto de vista humano.

El proceso idóneo para desarrollar al personal en las empresas está vinculado al despliegue de esas prácticas
vanguardistas, entre las que se podrían encontrar:

• Formación y capacitación.

• Desarrollo de habilidades y del contrato emocional.

• Evaluación del desempeño.

• Clima laboral.

• Planes de carrera.

1.2. El Plan de Carrera Organizacional

El Plan de Carrera Organizacional se da fundamentalmente en las empresas grandes o en aquellas PYME´s
que han tenido o van tener una ampliación importante de sus servicios o sus productos. Con el aumento de
su productividad van a requerir de trabajadores capacitados y con las competencias necesarias para que sean
estos los que den consistencia y solidez al proyecto empresarial.

La necesidad de resultados inmediatos en las empresas ha causado que la gestión de Recursos Humanos se
haya vuelto más introspectiva mirando mucho más hacia dentro intentado localizar, desarrollar y

2
promocionar aquel personal especialista con capacidad o potencial demostrados para desarrollar labores en
las cuales la empresa tiene o van a tener necesidad.

El Plan de Carrera Organizacional es la concatenación de experiencias laborales y formativas de un

trabajador que va desde una posición inicial presente y cuyo horizonte final futuro es alcanzar otra, siempre
con la gestión y supervisión del área de Recursos Humanos.

Es el resultado de la suma y la interconexión entre los trabajadores y las empresas a lo largo del tiempo.

IMPORTANTE:

El Plan de Carrera Organizacional es parte de las políticas de gestión de Recursos Humanos con estrecha
vinculación con la estrategia empresarial.

El Plan de Carrera Organizacional debe ser sólido dando respuesta a las legítimas aspiraciones de todo
trabajador por intentar alcanzar un nuevo puesto dentro de la movilidad vertical, horizontal o funcional y en
consonancia con las necesidades de la empresa.

Es necesario y frecuente que un trabajador acceda a un puesto concreto en una empresa y vaya rotando por
algunos de ellos. Por supuesto, con una responsabilidad en cada uno de ellos y un nivel de exigencia mayor al
anterior.

La carrera profesional que un trabajador vive debe entenderse como un camino o tránsito que debe recorrer
por diversos puestos de trabajo en una empresa durante su vida profesional.

Un trabajador adscrito a un determinado puesto de trabajo y transcurrido un período de tiempo puede tener
la necesidad de asumir nuevos retos. Estas necesidades deben ser captadas por su Jefe Inmediato y por el
Departamento de Recursos Humanos dando la respuesta adecuada.

La falta de respuesta puede provocar desmotivación, hastío e incluso el abandono. Esa carrera profesional
será más o menos fructífera teniendo en cuenta las potencialidades del trabajador así como el grado de
dinamismo de Recursos Humanos y la expansión de la empresa.

Otro factor que hay que tener en cuenta es que la carrera profesional, por lo general, se desarrolla
habitualmente dentro de la misma familia de puestos (área Financiera, RR.HH, Producción, etc).

En la carrera profesional se producen "movimientos" que suponen ir dando pasos profesionales hacia nuestra
meta laboral. Cada movimiento es un cambio de nivel, bien cualitativo, bien cuantitativo.

Analizando las competencias, la cualificación y el potencial de un trabajador se podrán establecer una ruta
que va desde que el trabajador se incorpora a la empresa hasta el momento en el que se empiezan a asumir
nuevos puestos.

IMPORTANTE:

La mejor manera de medir el potencial de ese trabajador es nivelando la diferencia que existe entre el
nivel del puesto que ocupa en la actualidad y el nivel que podría ocupar apoyando ese tránsito vía
cualificación.

3
Este potencial nos permitirá saber si la persona está en el puesto adecuado o en otro de superior o inferior
nivel. Punto éste crucial para conocer si la empresa tiene o no una eficaz gestión de sus recursos humanos.

La baja voluntaria de un trabajador con alto potencial dirigiéndose hacia otra empresa suele ser un momento
convulso para la empresa y para el Departamento de Recursos Humanos.

La experiencia aportada, la inversión en formación, la transmisión del “saber hacer” y de las metodologías de
trabajo no han servido para retenerlo.

Muchas veces la empresa matriz de la que el trabajador pretende salir presenta una contraoferta que por lo
general será mayor a la presentada por la empresa externa.

El mensaje emitido por la empresa a este trabajador y al resto es que para poder mejorar (salario, puesto,
responsabilidades, etc) es necesario presionar a la empresa con una oferta externa para que te mejore las
condiciones.

Esa política ineficaz de Recursos Humanos suele tener consecuencias para la empresa:

• Aumento no controlado de los costes salariales de los directivos, cuadros y puestos de especial
relevancia.

• Salida inevitable de la empresa de trabajadores clave.

• Aumento considerable de la rotación.

El tránsito de trabajadores de unas empresas a otras es inevitable y se debe asumir siempre y cuando el nivel
de rotación sea bajo. Ninguna empresa dispone de la capacidad ni de las herramientas para evitar que esto se
produzca.

Este movimiento de trabajadores implica que Recursos Humanos deba iniciar de nuevo un proceso de
selección para dotar a la empresa de un nuevo trabajador tras el surgimiento de una vacante.

A partir de este momento se tienen que dar una serie de condiciones y tendrá que transcurrir algo de tiempo
hasta que la empresa tenga cubierta esa vacante:

• Vinculación plena entre la cultura de nuestra empresa y el modo de hacer y de pensar del nuevo
trabajador.

• Necesidad de un período de adaptación vía Plan de Acogida en el que el nuevo trabajador asuma el
nuevo puesto y se acople bien a la empresa.

• Se creen nuevas relaciones con los demás y empiece a ser considerado miembro de la empresa.

• Coste que supone la integración y el aprendizaje de las nuevas incorporaciones.

Hay que analizar siempre las causas por las que nuestros trabajadores deciden irse. Esto, en la mayoría de las
ocasiones provocará cambios inevitables y necesarios en aspectos de la gestión empresarial y de Recursos
Humanos.

El Plan de Carrera es la herramienta eficaz de gestión de Recursos Humanos capaz de prevenir estas
situaciones anteriormente descritas rentabilizando así el potencial de los trabajadores de la empresa.

4
Al iniciar el despliegue de un Plan de Carrera debemos hacernos varias preguntas puesto que la reacción de
un trabajador va a ser la siguiente: desde la alegría y la satisfacción hasta la total frustración y miedo.

• ¿Este cambio es un progreso o un retroceso para el trabajador y para la empresa?

La respuesta debe ser el resultado de un análisis en profundidad, que chocará con factores de
oportunidad y riesgo.

• ¿Qué ha llevado a la empresa a llevar a cabo este movimiento?

Puede tratarse de un paso más en un plan de carrera, de una necesidad coyuntural o de una
combinación de ambos.

Al trabajador afectado le suele motivar más el percibir que la empresa lo mueve por su potencial
más que porque no le queda más remedio o porque no ha encontrado a otro.

• ¿Qué probabilidades de éxito hay con este cambio?

Por lo general muchas ya que el trabajador ya tiene unos amplios conocimientos sobre la empresa,
la estructura, la cultura, los valores, las metodologías de trabajo o los canales de comunicación
formal e informal.

Para el trabajador la percepción de que este cambio es una novedad es menor respecto a uno que
viene de fuera aumentando así la seguridad y confianza en sí mismo.

Además, con casi toda probabilidad las nuevas funciones estarán estrechamente relacionadas con
las que ejercía anteriormente.

• ¿Cuál será el efecto sobre la motivación del trabajador y del resto de empleados?

Por lo general estos movimientos son vistos como una recompensa al trabajo bien hecho por lo que
la motivación será alta.

Con independencia de esto, un cambio siempre generará dudas.

El trabajador también se planteará determinas cuestiones.

• ¿Cuáles son las oportunidades o riesgos que genera este cambio?

Si el cambio es coherente y supone un desarrollo profesional, las ventajas son múltiples

(enriquecimiento de la experiencia, desarrollo e incorporación de nuevas competencias en otros
puestos de mayor envergadura, aumento de la capacidad de aprendizaje, aprovechamiento de
nuevos retos, etc).

• ¿El trabajador puede rechazar el cambio propuesto? La empresa no verá esto con buenos ojos salvo
que se argumenten con motivos evidentes y se vean de manera muy clara.

La negativa a aceptarlo puede ser coyuntural (por motivos personales) o definitiva (el cambio supone
un retroceso en su carrera profesional).

Sin embargo, es probable que esto conlleve la salida programada y negociada de la compañía.

5
¿Cómo satisfacer las múltiples necesidades de los trabajadores?

Las necesidades de desarrollo de la carrera profesional chocan muchas veces con la variedad de trabajadores
que componen una empresa y con una serie de barreras a los que deben enfrentarse algunos empleados para
lograr ascenso

• El género en muchas empresas es una barrera que las mujeres deben sufrir a la hora de poder optar
a determinados puestos de trabajo con gran responsabilidad. Los Planes de Igualdad están
intentando revisar, entre otras cosas, cómo se desarrollan los Planes de Carrera.

• Parejas con doble carrera profesional. Cuando los dos miembros de una pareja tienen
responsabilidades laborales y asuntos profesionales en juego, la vida privada puede complicarse y
entremezclarse con la vida laboral.

Una oportunidad profesional que exige a uno de los miembros tenga alto grado de exigencia y
responsabilidad puede producir una crisis tanto en la pareja como en las empresas para las que
profesionales en juego trabajan.

Lo recomendable es que las parejas planifiquen sus carreras y estudien qué deben hacer cuando
surja esa oportunidad.

• Conciliación de la vida laboral y familiar. El movimiento hacia un puesto superior implica la necesidad
de más tiempo de dedicación al trabajo. Si la empresa tiene unas buenas medidas de conciliación la
adaptación al nuevo puesto y el encaje con su vida personal será mejor.

• Salario emocional. Los trabajadores ya no solo se mueven por dinero. Hay otros aspectos que se
valoran a la hora de aceptar un nuevo puesto. Estos son algunos ejemplos de medidas que influyen
en la decisión de un trabajador y que dan respuesta a la diversidad de situaciones que presentan
estos en la empresa.

• Flexibilidad horaria.
• Buen ambiente de trabajo.
• Teletrabajo.
• Formación permanente.
• Planes de Carrera claros y objetivos.

Ideas clave

• El desarrollo del personal en las empresas está estrechamente vinculado con la capacidad que
tengan estas de dar respuestas a sus necesidades profesionales y personales.

• El Plan de Carrera se presenta como una herramienta de gestión de recursos humanos que favorece
ese desarrollo facilitando el ascenso de aquellos trabajadores que presentan un alto potencial y que
se consideran trabajadores pertenecientes al núcleo duro de la empresa.

• Cada Plan de Carrera debe fijar de manera objetivo una serie condicionantes y pasos que se deben
dar para que se produzca ese desarrollo del personal.

6
 Competencia:
Conocer en profundidad el plan de carrera como política de
gestión de Recursos Humanos para una eficaz integración
en la empresa

1
 1. El Plan de Carrera

1.1. Concepto y características

El Plan de Carrera es un proyecto conjunto entre los trabajadores y la empresa en el que se establecen unos
objetivos futuros a alcanzar respecto a la carrera profesional de los empleados muy vinculados a procesos
desarrollo y de mejora de su cualificación. Es la empresa la que debe organizar y poner los medios para que
estos objetivos se puedan alcanzar.

El Plan de Carrera es un itinerario profesional de desarrollo que dota a determinados trabajadores de una
empresa de aquellas competencias necesarias para alcanzar nuevas metas.

Es considerada una política de gestión de Recursos Humanos que tiene en cuenta el potencial y las
preferencias de los propios empleados vinculándolas a las necesidades estructurales, coyunturales y
organizativas de la empresa.

Para comprender mejor el concepto “Plan de Carrera” lo vamos a descomponer en varias partes que nos
facilitarán su comprensión.

• Las empresas diseñan su propio organigrama en el que encajan todos los puestos de trabajo
existentes.

Cada uno de esos puestos tienen asociados una serie de requerimientos y exigencias (competencias,
formación, habilidades, etc) estando actualmente ocupados por trabajadores que a su vez, y de
manera individual aportan competencias, formación y habilidades.

La fusión entre trabajador y empresa dentro del organigrama crea la cultura y los valores
empresariales.

• Sobre aquellos trabajadores que presentan un determinado potencial se crean unas expectativas de
desarrollo que se deben satisfacer de manera planificada y ordenada.

• El tránsito de un puesto a otro en este proceso de desarrollo requiere de una serie de acciones que
van facilitar el encaje en ese nuevo puesto. Por lo general estas acciones facilitadoras están
asociadas a mejoras vía cualificación.

RECUERDA:

Los planes de carrera están muy enfocados a puestos directivos o clave de la empresa.

OBJETIVOS DEL PLAN DE CARRERA

Los principales objetivos de cualquier plan de carrera son:

• Desarrollo profesional de las personas con alto potencial, mediante la planificación de acciones.

• La cobertura de las necesidades de personal adecuado en el tiempo estipulado.

• Contribución desde el área de Recursos Humanos a través de un instrumento de desarrollo para que
la Dirección de la Empresa disponga del personal de alto potencial.

2
 • La garantía para la Empresa de que, por una parte, existirá una cobertura de los puestos Directivos y,
por otra parte, las personas de Dirección tendrán una dinámica de desarrollo.

• Sistema de retención del talento mediante el desarrollo efectivo del mismo.

El Plan de Carrera no debe entenderse como una moda dentro de la gestión de Recursos Humanos que hay
que llevar a cabo porque lo hacen los demás ni tampoco como un programa de formación para personas que
destacan en algún aspecto. Es un instrumento de gestión permanente, organizado y estructurado que
satisface necesidades (empresa y trabajador) y reconoce el trabajo de personas con alto potencial.

Este instrumento, política o herramienta propia de la gestión de recursos humanos debe verse desde una
perspectiva amplia debiendo conectarse con otras: planes de formación, evaluación del desempeño,
dirección por objetivos o retribución.

Inicialmente la mayoría de las empresas establecieron los programas de desarrollo de la carrera profesional
con el fin de poder responder mejor a sus necesidades exclusivamente empresariales (tales como preparar a
los empleados para vacantes previstas en la dirección), y no para satisfacer las necesidades de los empleados.

Sin embargo, en los últimos tiempos el desarrollo de la carrera profesional ha empezado a verse como un
medio de satisfacer tanto las necesidades de la empresa como las del empleado, todo ello vinculado al
denominado salario emocional.

Hoy las empresas han asumido que el desarrollo de la carrera profesional es también una vía para:

• Prevenir el desgaste y evitar la aparición del denominado “trabajador quemado”.

• Informar a los empleados de las posibilidades profesionales.

• Mejorar la calidad de vida en el trabajo.

• Cumplir sus objetivos de no discriminación laboral.

Esta deriva de las empresas hacia estos procedimientos en muchos casos se ha debido a:

• Presiones competitivas y del mercado.

• Exigencias de los trabajadores.

• Necesidades de crecimiento y perfeccionamiento por parte de los trabajadores.

Todos estos factores indicados con anterioridad nos hacen entrever que el desarrollo y la gestión de las
carreras profesionales es una actividad compleja.

Antes la trayectoria profesional era más fácil de definir ya que los puestos de trabajo estaban mucho más
jerarquizados. Hoy, con estructuras organizativas más planas y con la participación activa de los
trabajadores a la hora de planificar su propio itinerario profesional, los planes de carrera son más difíciles de
articular.

3
 1.2. Integración del plan de carrera en la cultura y estrategia de la
organización.
La empresa debe considerar el desarrollo de la carrera profesional como una estrategia clave si pretende
sobrevivir en un entorno cada vez más competitivo y global.

En la era de la información, las empresas deben basar más su capacidad de competir en estos entornos
complejos en el talento, los conocimientos y las habilidades de sus trabajadores más que en los costes de
mano de obra o en la capacidad productivas.

RECUERDA:

Dentro de este contexto, los Planes de Carrera desempeñan un papel fundamental para que las
empresas puedan garantizarse tener una fuerza laboral competitiva.

Desde esta perspectiva, este tipo de planes no puede quedarse relegado a un programa de prioridad
secundaria ofrecido sólo en épocas de crecimiento económico.

Los Planes de Carrera son un instrumento vinculados a la gestión estratégica de la empresa y de los recursos
humanos con los que se pretenden cumplir una seria de cometidos:

• Ayudar a la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa.

• Conservar al personal con alto potencial.

• Dar recorrido al personal con potencial para que en el futuro ocupe los puestos clave de la empresa.

• Ejercer de herramienta para el desarrollo profesional de los trabajadores con alto potencial.

Como ya hemos indicado, las empresas disponen de muchos los medios para retener el talento siendo unos
de los más importantes un buen plan de carrera.

A diferencia de otras herramientas de gestión de Recursos Humanos más centrados en el día a día de la
empresa, un Plan de Carrera consigue un beneficio más claro, tanto para el trabajador como para la empresa.

Si bien los Planes de Carrera tienen grandes beneficios, si por cualquier razón los objetivos inicialmente
marcados no se consiguen esto puede provocar frustración y el cese voluntario de trabajadores clave por el
incumplimiento de expectativas.

Si el objetivo del Plan de Carrera es conseguir que la empresa disponga en todo momento del personal
necesario en puestos clave mediante el desarrollo de personal con alto potencial para su reemplazo y a la vez,
se están creando planes de desarrollo para retener el talento, es importante tener en cuenta varios
elementos:

• Al generar expectativas que al final por su dificultad no van a tener en cuenta las necesidades ni las
preferencias personales de los trabajadores esto se va a ver como una falta de organización y rigor.

Esto tiene como consecuencia situaciones de descontento generalizadas entre las personas
afectadas perdiendo el instrumento su capacidad de retención.

• Si el Plan de Carrera se articula estratégicamente sólo para cubrir las necesidades de la empresa, no
va a dar respuesta a las necesidades de los trabajadores pero si va a servir como instrumento de
retención.

4
Cuando una empresa se plantea en su estrategia que uno de sus objetivos es valorar a sus trabajadores y
hacer que estos se sienta seguros en la entidad, un buen Plan de Carrera conseguirá que los empleados estén
altamente motivados y preparados para acometer nuevos desafíos eliminándose así la posibilidad de
captación externa.

La capacidad estratégica que tenga la empresa para retener a trabajadores de alto potencial da valor a la
misma. Estos tendrán un rendimiento excelente en cada uno de los puestos por los cuales transiten a lo largo
de su plan de carrera asumiendo los valores y la cultura empresarial y propiciando que los objetivos
estratégicos se consigan.

En definitiva, un Plan de Carrera es un programa dirigido a personas con niveles altos de rendimiento y con
un gran potencial para lo cual la empresa invierte tiempo y dinero mejorando su cualificación vía formación,
con la pretensión de tener una cantera de directivos y buenos gestores en el futuro.

Desde el punto de vista de la gestión estratégica de Recursos Humanos, el Plan de Carrera está
estrechamente conectado con otros instrumentos y programas propios de la función.

Instrumentos de Recursos Humanos para la obtención necesaria en el desarrollo de un Plan de Carrera:

- Inventario de RRHH: Permite disponer de forma ordenada de una relación exhaustiva de todas las
personas que forman parte de la empresa con sus datos, experiencia, formación e intereses. Proporciona
datos objetivos (APT, diccionario de competencias, cuadros de mando, etc).

- Identificación de Potenciales: Identifica expectativas y aptitudes de los sujetos, y las valoraciones que
sobre ellos dan las personas de su entorno laboral. Nos permite prever las posibilidades de desarrollo en el
futuro.

- Evaluación del Desempeño: A través de la valoración sobre su forma de trabajar actualmente, sus
aspectos positivos y sus aspectos mejorables ayuda a discernir sus capacidades para otros trabajos futuros
de mayor responsabilidad.

Programas de gestión de RR.HH vinculados al desarrollo de un Plan de Carrera:

- Plan de Formación: Uno de los objetivos que el Plan de tiene es mejorar los conocimientos, habilidades y
destrezas. Disponer de un Plan de Formación adecuado favorece el desarrollo de las carreras profesionales.

- Selección: Una de las premisas básicas de la selección de personal es que, antes de iniciar el proceso debes
buscar dentro de la empresa si hay el personal necesario para cubrir una vacante.

Que la empresa tenga una política de selección objetiva y clara implica que se valora la capacidad de un
individuo sin caer en amiguismos u otros criterios no objetivados.

- Política Retributiva: La retribución basada en las funciones y en las responsabilidades de cada puesto
responde a unos criterios de equidad conectando con los objetivos que tiene cualquier plan de carrera.

- Descripción y Valoración de Puestos: Debemos conocer las habilidades y las competencias que se
requieren en cada uno de los puestos por los que va a transitar un trabajador de alto potencial. Esto nos
ayudará a fijar la ruta del plan de carrera.

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- Cultura y Comunicación Interna: Un Plan de Comunicación efectivo es esencial el Plan de Carrera puesto
que se va a generar un volumen elevado de información bidireccional que se debe gestionar.

Los valores y la cultura del desarrollo, del crecimiento, de la superación, etc de una empresa se transmiten
y se asumen. Un Plan de Carrera siempre debe estar vinculado a esa cultura y a esos valores.

RECUERDA:
analizando estos datos y los programas de gestión de Recursos Humanos podremos seleccionar a los
candidatos para la puesta en marcha del Plan de Carrera.

Banesto: la carrera profesional entendida como un viaje. Programa GPS Profesional (Guía de Progresión
profesional Sostenida). Planes de Carrera 2.0

Partiendo del Plan Estratégico Empresarial y de un diagnóstico previo en el que identificaron la crisis del
sector financiero y el cambio de modelo en el negocio, desde Recursos Humanos Banesto crearon el
Programa GPS Profesional.

En el Departamento de Recursos Humanos de Banesto se dan cuenta que la gestión del personal se debe
hacer de manera personalizada y cercana puesto que la manera de relacionarse hoy los trabajadores es más
horizontal frente a modelos tradicionales más jerarquizados.

El Plan de Carrera en Banesto comienza a rediseñarse haciéndolo más adecuado a las necesidades de la
entidad y teniendo en cuenta nuevas situaciones que a tener en cuenta en la gestión de Recursos Humanos
(maternidades, prejubilaciones, excedencias, salidas, etc).

Los movimientos verticales, horizontales o meramente técnicos aportan valor. Ya un Plan de Carrera no debe
entenderse exclusivamente como una progresión ascendente dentro de la jerarquía de la empresa.

Ante este contexto, el Departamento de Recursos Humanos diseña un GPS Profesional. Se trata de mapa de
carreteras digital accesible a todos los trabajadores de Banesto a través de la Intranet corporativa.

El objetivo de este programa es que cada trabajador puede conocer en todo momento donde está y cuál es el
camino a seguir hasta lograr el éxito.

A medida que un empleado avanza en el GPS Profesional de Banesto, un cuentakilómetros va registrando la

experiencia acumulada, que se consolida al alcanzar el siguiente punto de referencia en la carretera, que son
los niveles profesionales.

El trabajador, como si de un viaje se tratara, puede seguir determinados caminos que le lleven hacia su
objetivo profesional.

- Progresión profesional estándar.

- Progresión profesional a medida.
- Formación combinada con su trabajo habitual (necesidad de mayor esfuerzo).

Las carreteras principales y las autovías son definidas como las distintas áreas de negocio y los carriles de
salida e incorporación a las carreteras principales posibilitan la movilidad transversal entre las distintas áreas
de negocio.

El Programa GPS Profesional da la posibilidad al trabajador de pararse incluso de cambiar de ruta.

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Las carreteras secundarias han sido definidas como las reducciones de jornada y las estaciones de servicio
donde se imparte formación. En estos lugares el trabajador reposta cogiendo su carrera profesional
consistencia.

El centro de control de carreteras es el Departamento de Recursos Humanos desde donde se regula y

controla el Programa GPS Profesional.

La idea de describir básicamente el Programa GPS Profesional de Banesto es para hacernos una idea de cómo
un Plan de Carrera original y moderno está vinculado con la estrategia de la empresa y con su negocio
fomentando valores como la innovación y orientación al cliente.

Ideas clave

• El Departamento de Recursos Humanos es el encargado de localizar a aquellos trabajadores de la

empresa que presenten un alto potencial y de, a su vez, crear un mecanismo que sea capaz de
desarrollarlos profesionalmente de tal modo que la empresa disponga en todo momento del
personal necesario con las competencias y el talento preciso.

• Un Plan de Carrera es un camino que guía el trayecto de los trabajadores, que da respuesta a sus
necesidades de crecimiento y que posibilita que la empresa logre sus objetivos estratégicos.

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 Competencia:
Programar todas las acciones pertinentes para implantar
un plan de carrera.

1
 1. Fases en la planificación de carreras.

1.1. Diseño.

El diseño de un Plan de Carrera está compuesto por una serie de elementos que los responsables de recursos
humanos deben tener en cuenta para que este sea lógico, efectivo y realista.

Estos son los elementos vinculados al diseño del Plan de Carrera:

• Determinación de las potenciales necesidades de puestos considerados clave para la empresa. Par
ello, se debe analizar determinada información y conocer posibles situaciones que pueden afectar a
la variabilidad del personal.

− Próximas jubilaciones.

− Puestos previstos de nueva creación.

− Rotación.

− Plan Estratégico Empresarial.

− Potenciales sustituciones.

− Planes de expansión.

Ejemplo: Allá por 2015 Mercadona comienza su desembarco pleno en Portugal fruto de su estrategia
empresarial expansiva. Para ello decide que va a contratar a 120 Directivos. Durante 18 meses estos
directivos participaron en un programa de formación propio de la cadena de distribución donde se
invirtieron 50.000€ por trabajador. Acciones formativas y de desarrollo:

o Modelo de Calidad Total de Mercadona.

o Habilidades directivas y liderazgo.

o Inmersión por los diversos departamentos de la empresa.

• Plan de Comunicación en el que se difundan internamente las ofertas de puestos clave a personal
con gran potencial.

• Disponer de un inventario de personal con alto potencial.

• Detección objetiva y fijación de los puestos considerados clave. Recursos Humanos tiene que tener
bien definidos estos puestos.

• Equilibrio entre los puestos clave identificados y el personal denominado de alto potencial.

De este modo, cuando se produce una vacante en estos puestos se cubre internamente de manera
rápida sin que la empresa se resienta demasiado.

• Engranaje simétrico que genera movimiento en todo momento. Las acciones que se contemplan en
el plan no van destinadas exclusivamente para el personal de alto potencial cuando se producen
movimientos por salidas, jubilaciones, etc.
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 Estas medidas han de llegar a aquel personal que también se mueve para sustituir al personal de alto
potencial promocionado.

• Tiene que existir una cantera permanente de personal dispuesto dentro de este sistema solvente
ante las demandas que puedan surgir en cualquier momento.

• El Plan de Carrera ha de concebirse a medio y largo plazo. Preparar los tránsitos efectivos entre
puestos clave no se puede improvisar ni acelerar. Requiere de tiempo y precisión.

1.2. Desarrollo.
El objetivo de esta fase en la planificación de las carreras profesionales es detectar las carencias y las
potencialidades que tiene los trabajadores ayudando esto a:

• Establecer una cartera de trabajadores con alto potencial a los que recurrir cuando surjan
necesidades en la empresa.

• Detectar aquellos puntos débiles de los trabajadores para desde ahí establecer el punto de partida e
incorporar mejoras que ayuden a la consecución de los objetivos profesionales.

• Identificar cuál es la carrera más adecuada y óptima para cada uno de los trabajadores.

En esta fase se van a tener que utilizar una seria de instrumentos que van desde la evaluación por parte de la
empresa hasta la autoevaluación.

Evaluación por parte de la empresa.

Herramientas que son aplicadas habitualmente para la selección de personal se pueden aplicar en la fase de
desarrollo dentro de un Plan de Carrera.
Con estas evaluaciones de gran utilidad los trabajadores van a recibir un feed back sobre sus debilidades y sus
potencialidades que se van a ir detectando conforme se van implementando las pruebas y los ejercicios
planteados.
Estas herramientas, pruebas o ejercicios pueden ser:
• Pruebas profesionales.
• Simulaciones (negociaciones, resolución de conflictos, etc)
• Rol Playing
• Entrevistas de Incidentes Críticos.
• Team Building.
• Assesment Centre.
• Presentaciones.
• Test y pruebas psicotécnicas.
• Tutorías de desarrollo. Asesoramiento, ajuste de comportamientos y el apoyo en general.

RECUERDA:

las herramientas, pruebas o ejercicios evaluación deben estar relacionados con el puesto de trabajo 3
presente y futuro.
Tras la aplicación de estas pruebas vamos a conocer cuáles son las competencias y habilidades que cada
trabajador tiene en este momento. A partir de aquí, se podrá diseñar un plan de carrera personalizado con
objetivos concretos de mejora.
Para la evaluación de cada una de estas pruebas hay que crear una serie de escalas e indicadores que reflejen
el grado en el que se tienen esas competencias y habilidades.

Ejemplo:
• Prueba: simulación de negociación de una venta.
• Habilidad: Negociación
• Escala: 1. En aprendizaje. 2. Capaz. 3. Competente.
Con independencia de la aplicación de esta serie de herramientas, pruebas o ejercicios, la evaluación del
desempeño es otra importante fuente de información a la que recurrir para evaluar potenciales.
Otros instrumentos de en los que apoyar nuestra evaluación sobre el desarrollo de trabajadores con alto
potencial son los informes que redactan los Jefes Inmediatos donde quedan reflejadas sus opiniones
cualitativas sobre las posibilidades de ascenso de sus subordinados.
Autoevaluación.
Son los trabajadores los que son partícipes activos de su plan de carrera asumiendo la responsabilidad de
conocer qué habilidades y competencias tienen.

RECUERDA:

Este proceso permite que sean las propias personas las que tomen conciencia de sus propias
fortalezas y debilidades.

Las herramientas más utilizadas para la autoevaluación son los cuadernos de trabajo y los talleres de trabajo.

• Cuadernos de Trabajo. Son documentos personalizados donde se incluyen:

− Ejercicios.

− Procedimientos vinculados a los Planes de Carrera.

− Política de carrera y promoción seguida por la empresa.

− Oferta de ocupaciones disponibles

Esta información específica de cada empresa convierte a los cuadernos de trabajo en elementos muy
útiles para los empleados.
Ejemplo de actividad: elaboración priorizada sobre los logros profesionales del trabajador
identificando que habilidades y competencias ha aplicado

• Talleres de Trabajo.
Estos talleres se organizan desde el Departamento de Recursos Humanos pudiendo ejecutarse por el
mismo personal del área o por consultores externos especializados en planes de carrera.
Estos talleres son voluntarios donde los trabajadores obtienen información sobre sus posibilidades
reales de desarrollo de la carrera profesional en la empresa.
También se aporta a los participantes información sobre la sus aspiraciones y sobre las estrategias
que deben seguir con respecto a sus carreras profesionales.

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 Ejemplo de taller: los trabajadores ponen en común sus logros para que después, el grupo
participante en el taller, detecte qué habilidades se han empleado para cada uno de los logros.

• Listado de habilidades y competencias.

Presentación a los trabajadores de un listado de habilidades y competencias que deben valorar en
función del grado que ellos creen tener y el tipo de competencias que les gustaría tener para
ponerlas en prácticas.
Se obtienen unas puntuaciones comparándolas entre las que dice tener y las que les gustaría tener.
(por ejemplo, las puntuaciones por debajo de seis indican áreas débiles o áreas que no gustan,
mientras que las puntuaciones de seis o más, indican áreas más fuertes).

• Inventario de intereses.
Permite a los trabajadores identificar qué tipo de carrera profesional se adapta más a sus intereses
profesionales y personales.
En este inventario se solicita al trabajador que indique lo mucho o poco que le interesan
determinadas actividades (atender al cliente, hacer presentaciones, etc)
Una vez identificados los trabajadores con alto potencial y graduadas las habilidades y las competencias que
tienen, estos se verán inmersos en una serie de actividades encaminadas a desarrollar todo su potencial:
− Acciones formativas específicas.
− Programas de coaching.
− Programas de mentoring.
− Rotación entre diferentes ocupaciones.
− Reuniones individuales (jefe y trabajador estudian los objetivos y cómo va evolucionando la
carrera profesional).
Un sistema de evaluación necesita de las siguientes figuras:

• Comité de evaluación de plaza: Dirección de Recursos Humanos y generencia (o coordinador

de zona en su defecto).

• Persona que realiza la Evaluación: Es la responsable directa del trabajador evaluado.

• Persona Evaluada: Trabajador de plantilla objeto de la evaluación.
Proceso de evaluación anual:

• Elaboración del Calendario de evaluación.

Anualmente se realizará el calendario de evaluación. La aprobación y puesta en marcha se

realizará en los primeros meses del año. El proceso final de evaluación se realizará en el mes de
diciembre.

• Preparación de la evaluación.

Recursos humanos solicita a cada delegación los datos necesarios sobre evaluadores y
evaluados. Dependencias y línea jerárquica para crear las herramientas necesarias para todo el
proceso. (Cuestionarios, diccionario y ADPT´s).

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 • Formación de los evaluadores.
Envío de documentación a todos los evaluadores. Unificación de criterios en la evaluación, en
sesiones formativas.

1.3. Evaluación.
Examinamos tanto el proceso seguido como los resultados obtenidos por el trabajador. El tutor los
examina y los comparte con él.
Muchos planes de carrera fracasan por no tener un tutor adecuado. Esta figura presenta las siguientes
características:
- Ser un referente en la empresa.
- Gran capacidad de transmitir el conocimiento.
- Con experiencia suficiente para saber detectar los puntos clave de un puesto de trabajo y de
un trabajador.
- Supervisará que el camino sea el adecuado y cumpla los objetivos marcados.

El Tutor debe ocupar un puesto por encima del trabajador con potencial asignado, y también por encima
del puesto a cubrir.

Recursos Humanos debe hacer partícipe al tutor de la definición del plan de carrera. Sin la experiencia y
saber hacer del tutor, será difícil que triunfe el plan diseñado.
Además, será el tutor el que impulse el plan de carrera, solicitando la intervención de recursos humanos
para corroborar su impresión sobre un talento detectado, y el diseño del plan. Si no participa en el
diseño, no participará adecuadamente en su desarrollo.

A modo de ejemplo, tenemos un trabajador que va a pasar de un puesto técnico a uno de gestión. En
este nuevo contexto, el desempeño exige más habilidades directivas que trabajo técnico. Por esto,
habrá que prestar más atención a mejorar la comunicación, la influencia, la dirección de equipos de alto
rendimiento, el liderazgo, etc.
El Tutor-coach junto al nuevo directivo, en su plan de carrera, trabajaran estas habilidades y
competencias, que son muy diferentes a las que ha venido utilizando como técnico.

Un Plan de Carrera es un proceso a medio y largo plazo por lo que, de igual manera, la evaluación no se debe
realizar únicamente al final.

Conforme se va avanzado en el proceso o en el camino de la carrera profesional, es conveniente la realización

de evaluaciones conforme se van logrando objetivos (metas, hitos) del plan individualizado.

RECUERDA:

Cualquier plan de carrera deberá estar plenamente adaptado a la cultura y filosofía de nuestra
empresa. No es adecuado implantar modelos de otras organizaciones.

A su vez, deberemos utilizar todas las herramientas de las que dispongamos en Recursos Humanos para
completar el mapa de nuestro itinerario. También hay que tener en cuenta la rapidez de reacción que nos
exige el entorno actual.

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En definitiva, el aporte de valor de nuestro trabajo se centrará en nuestra adaptación y conocimiento de la
empresa, la puesta en común de nuestras herramientas de gestión, y en la evaluación y éxito final de todo el
proceso.

Ideas clave

• El despliegue de recursos para el desarrollo de un Plan de Carrera en una empresa da la posibilidad a

esta de lanzar un mensaje nítido a sus trabajadores sobre la importancia que ellos tienen.

• Promover políticas de RR.HH que favorezcan la satisfacción, la motivación y el sentido de

pertenencia a la vez que permitan que las empresas tenga al personal con alto potencial totalmente
preparado es, sin duda, una estrategia siempre ganadora.

• Serán las empresas y los empleados los que en un trabajo conjunto de introspección los que
establezcan sus propios objetivos y perspectivas de desarrollo donde sus legítimas expectativas
serán satisfechas implementado de manera rigurosa una serie de fases que contribuyan a su
crecimiento.