ESCUELA DE POST GRADO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

MAESTRÍA EN INGENIERIA INDUSTRIAL

DEMING:
14 principios, 7 enfermedades y obstáculos
Docente: Integrantes:
Ing. Oswaldo Cárdenas • Arroyo Vilela, Kevin
• Martínez Huamán, Lucy Pamela
• Ninahuaman Chavez, Jhedson
 INTRODUCCIÓN

Los 14 puntos constituyen una teoría de gestión, desgraciadamente se oponen a ellos

algunas enfermedades y obstáculos, la diferencia entre ambos se debe a la
erradicación y cómo impactan a la organización.

Deming se preguntó qué vicios aquejan a los gerentes y afectan al crecimiento de las
empresas, e identificó siete. Con su descripción trató de mostrar los errores de la
gerencia, por acción u omisión, que llevan a la ausencia de liderazgo y a fomentar las
ineficiencias en sus subordinados y en la empresa.

Asimismo, identifico obstáculos que no permiten realizar una buena administración.

DEMING
 WILLIAM EDWARDS DEMING
• Nació el 14 de octubre de 1900 en Sioux City, estado de Iowa.
• 1921 se gradúa como físico de la universidad de Wyoming
• 1929 obtuvo el grado de doctor en Física , Yale
• En 1960, el Primer Ministro japonés, Nobusuke Kishi, en nombre del
Emperador Hirohito, concedió al Dr. Deming la Orden Japonesa del
Sagrado Tesoro.
• 1980, Deming protagonizó un programa emitido por la NBC con el
título de "Si Japón puede… ¿Por qué no podemos nosotros?"
• 1982, el MIT publicó un libro donde se sintetizaba su teoría de
gestión basada en sus famosos "14 puntos" para impulsar la
calidad y en las "siete enfermedades"
• 1993, publicó su último libro, en el que introdujo su también
famoso "sistema de gestión basado en los conocimientos
profundos“.
14 PRINCIPIOS DE DEMING
1. Crear constancia en el propósito de mejorar producto y servicio

• El propósito es mejorar constantemente los productos y

servicios de la empresa, teniendo como objetivo la
consecución de la competitividad permaneciendo en el
mercado para proporcionar empleo por medio de la innovación,
la investigación, educación y el mejoramiento continuo.

¿La dirección se dedica a obtener beneficios rápidos

o implantar una constancia en el propósito? Las
utilidades del próximo semestre no son tan
importantes como la existencia de la compañía
dentro de 10 años.
Caso 1
• Se incurre en un error al suponer que la fabricación eficiente de un
producto puede mantener a una organización competente. Es posible
que la organización vaya cuesta abajo ofreciendo un producto
equivocado, aunque todas las personas actúen de la mejor forma,
usando métodos estadísticos y demás herramientas
 2. Adoptar una nueva filosofía
• Se trata de adoptar una nueva filosofía de empresa ya que
estamos viviendo una nueva era económica en la que los
gerentes deben tomar conciencia de sus responsabilidades y
afrontar la cuota de liderazgo que les cabe para lograr el
cambio.

No podemos aceptar los niveles comúnmente

aceptados de errores, defectos, material no
adecuado, personas que no saben cuál es su trabajo,
trabajadores que tienen miedo a preguntar. Es
necesario liderar un cambio de filosofía por parte de
la dirección.
Caso 2
• Itinerario para un viaje en tren en Japón, en el cual se da 1 minuto
para cambiar de tren; sin embargo, toma solo 30 segundos.
3. Desistir de la dependencia en la inspección
masiva
• Se debe dejar de depender de la inspección masiva para
alcanzar la calidad, hay que eliminar la inspección en masa a
través de la integración del concepto de calidad en todo el
proceso de producción, lo cual aminora costos y permite
aumentar calidad.

La calidad no se hace con la inspección, sino

mejorando el proceso de producción. La inspección,
desechos, degradación y reproceso no son acciones
correctivas del proceso.
Caso 3
• La inspección al 200 por 100, de la manera en que se realiza
habitualmente, es menos confiable que la inspección al 100 por 100,
debido a que cada inspector confía en el otro para que haga el
trabajo. Se tiene una responsabilidad dividida.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios
sobre la base del precio
• Hay que eliminar la práctica de comprar basándose
exclusivamente en el precio, ya que los departamentos de
compras tienden a elegir al proveedor con los precios más
bajos. En su lugar, se deben concentrar esfuerzos en
minimizar los costos totales, creando relaciones sólidas y
duraderas con un solo proveedor para cada materia prima,
basándose en la fidelidad y la confianza

El precio no tiene sentido sin una medida de la

calidad que se compra. Sin medidas adecuadas de
calidad, el resultado inevitable es una baja calidad y
un costo elevado.
Caso 4
• Para dar y evaluar un curso de trabajo en altura en una empresa
minera, se convoca a un concurso para que puedan postular diversas
empresas. El encargado de selección ordena que se escoja la
propuesta más económica; sin medir el impacto a futuro.
 5. Mejorar constantemente y siempre el
sistema de producción y servicio
• La búsqueda por mejorar debe ser continua, no momentánea
ni estática, se deben mejorar los procesos productivos, el
servicio y la planeación, además la administración debe
propender por la minimización de costos a través de la
reducción de pérdidas y mermas y productos defectuosos.

Debe haber una mejora continua en los métodos de

ensayo, y un entendimiento cada vez mejor de lo
que necesita el cliente y de la forma en que este usa
y mal usa el producto.
Caso 5
• En Estados Unidos se preocupan generalmente por el cumplimiento
de las especificaciones, mientras que en Japón se han preocupado
por la uniformidad, trabajando para disminuir la variación alrededor
del valor nominal.
 6. Implantar la formación.
• Se debe instituir el entrenamiento y la capacitación de los
trabajadores como una de las tareas del diario acontecer, con
esto no sólo se consiguen mejores empleados sino mayores
resultados en cuanto a calidad y costos.

La dirección debe comprender y actuar sobre los

problemas que privan al trabajador de producción de
realizar su trabajo con satisfacción.
Caso 6
• Según un operario de producción, no se le ha dado ninguna
instrucción, solo se le colocó delante de una máquina y le dicen que
se ponga a trabajar. Algunos de sus compañeros lo ayudan, pero ellos
deben hacer su propio trabajo.
 7. Adoptar e implantar el liderazgo
• Las organizaciones deben adoptar e instituir el liderazgo, de
manera que la labor de los supervisores o jefes no se limite a
dar órdenes o impartir castigos, sino que más bien se convierta
en un orientador que le ayude a la gente a hacer mejor su
trabajo y que identifique quiénes son las personas que
necesitan mayor ayuda para hacerlo.

La tarea de la dirección no es supervisar, sino el

liderazgo, esta debe enfocarse en fuentes de mejora,
calidad del producto o servicio; desde la concepción
al producto final
Caso 7
• El jefe de una planta reúne diariamente a los supervisores para hacer
el recuento de todo lo que se hizo mal el día anterior. Este comete un
erro al tratar cada falta como si se debiese a una causa especial. Se
comprobó que su sistema era estable y todas las fallas se debían a
una causa común.
8. Eliminar el miedo en la organización
• Las firmas deben desterrar el temor y el miedo de todos sus
niveles, hay que generar confianza entre la gente de manera
que no sientan temor de opinar o preguntar, esto permite
mayor efectividad en el trabajo y permite que las personas se
esfuercen porque quieren que la empresa alcance el éxito.

Uno de los perjuicios ocasionados por el miedo es la

incapacidad de servir al interés de la compañía por
tener que satisfacer reglas específicas, o tener que
satisfacer el índice de producción.
Caso 8
• Un supervisor declara que tiene miedo de compartir mis esfuerzos
con un compañero o con un equipo, debido a que gracias a su
contribución, alguien podría conseguir un reconocimiento o
calificación más alta que él.
9. Eliminar barreras entre departamentos
• Romper las barreras que existan entre los diferentes
departamentos y su gente, no crear competencias que las
hagan chocar sino más bien generar la visión de largo plazo
que les permita a todos trabajar por conseguir los mismos
objetivos, permitiendo así la colaboración y la detección
temprana de fallos.

El personal de compra de materiales, ventas y

recepción de materiales debe conocer los problemas
surgidos con los diversos materiales y
especificaciones.
Caso 9
• El área de compras emite una orden de compra por un material que
solicitó el área de mantenimiento, al llegar este material, el supervisor
advierte que este no corresponde a las especificaciones deseadas.
10. Eliminar “slogans” y exhortaciones para
mano de obra
• Hay que borrar los slogans o las frases preestablecidas, estos
no sirven y lo que causan es relaciones adversas que redundan
en pérdidas de competitividad y calidad.

Los carteles no están dirigidos a las personas

adecuadas. La mayoría de frases surgen de una
suposición por parte de la dirección. Estos gráficos
no tienen en cuenta que la mayor parte de los
problemas vienen por parte del sistema.
Caso 10
• Un operario no se encuentra de acuerdo con un cartel que indica “Lo
hacemos mejor juntos” ,debido a que considera que nadie escucha
sus problemas y sugerencias.
 11. Eliminar estándares de producción
• Deben eliminarse las cuotas numéricas, tanto para trabajadores
como para gerentes. Las cuotas sólo toman en cuenta los
números, no los procesos, los métodos o la calidad y por lo
general se constituyen en garantía de baja calidad y altos
costos. Las cuotas se deben sustituir con liderazgo, eliminando
el concepto de gerencia por objetivos.
En producción, los índices se establecen a menudo
según el trabajador medio. La mitad de la población
está por encima del promedio y la otra por debajo.
Las personas por debajo del promedio no alcanzan al
índice. Resultados tales como pérdidas, caos e
insatisfacción del personal.
Caso 11
• Un trabajador de televentas se cuestiona sobre cuál es su verdadero
trabajo ¿Atender 50 llamadas por hora? O ¿Atender amablemente a
las personas que llaman, o deshacerse de ellas lo más rápido?
 12. Motivar al trabajador para que se sienta
orgulloso de su trabajo.
• Hay que derribar las barreras que les quitan a las personas el
orgullo que les produce su trabajo, eliminando los sistemas de
comparación o de méritos, estos sistemas sólo acarrean
nerviosismo y disputas internas.

Se deben eliminar barreras para dos grupos de

personas; el primero es la dirección con salario anual
fijo, los cuales son calificados de acuerdo a méritos.
El segundo grupo es el de los trabajadores por horas.
Caso 12
• Una operaria mencionó que las instrucciones para todos los trabajos
que realiza, se encuentra en lugares visibles, pero nadie llega a leer
más de la mitad, debido a que estos son confusos y si es que llega a
leer más se podría confundir más, este hecho ocasiona frustración en
ella debido a que es nueva
 13. Estimular la educación y automejora de
todo el mundo
• Se debe establecer un programa interno de educación y
automejora para cada quien, hay que permitir la participación
de la gente en la elección de las áreas de desarrollo

Las personas necesitan en su carrera, más que el dinero,

oportunidades cada vez mayores para añadir algo, material
o de otro tipo; a la sociedad.
Caso 13
• En una empresa se capacita a los analistas sobre las nuevas
metodologías para el análisis de big data, lo cual permite incrementar
sus conocimientos a nivel profesional, y con esto podrán contribuir a
la organización.
14. Actuar para logar la transformación
• Todos, absolutamente todos los miembros de la organización deben
esforzarse por alcanzar la transformación en cuanto a calidad,
procesos, productos y servicios, la transformación es el trabajo de todos,
pero eso sí, hay que basarse en un equipo que reúna condiciones
suficientes de capacidad y liderazgo

1. Dirección de acuerdo con la adopción de la nueva

filosofía
2. Romper la tradición, aislarse de iguales
3. Explicar a gente crítica el beneficio del cambio
4. Cualquier actividad o trabajo forman parte del proceso
Ejemplo : Actuar para logar la transformación
• Durante una capacitación a 350 trabajadores de una organización, se
tiene establecido 1 intermedio con una duración de 15 minutos, lo
que ocasionaba alborotos en las personas para adquirir un café, el
ponente de la capacitación cambia este tiempo de intermedio a 30
minutos, logrando disminuir el alboroto.
LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA
1.Falta de constancia en los propósitos
Todo proceso de mejora, cambios organizacionales, inversiones, etc., que se
inician y luego se dejan a medio hacer, constituyen mensajes errados e
inconsistentes que contribuyen a crear desconfianza e incredulidad en los
empleados, además de no conseguir los objetivos propuestos.

1. La Misión de la empresa debe definirse

con nitidez.
2. Los proyectos estratégicos a largo plazo
no se abandonan por las urgencias del
corto plazo.
3. Cuando se marca un rumbo, hay que
mantenerlo; si no, se envían mensajes
contradictorios a los trabajadores.
2.Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos
Se toman decisiones pensando solo a corto plazo, siempre orientados a
minimizar costos y aumentar las utilidades.
1. Preocuparse constantemente por las
cifras del ‘hoy’ hace imposible
planificar el futuro.
2. Juzgar periódicamente el resultado de
un gerente puede llevarle a sacrificar
la estrategia más beneficiosa para la
empresa a cambio de un buen
resultado momentáneo.
3. Decidir basándose en el corto plazo
reduce la productividad y la Calidad
Ejemplo :
Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos

Un gerente quería comprar una materia

prima de dudosa procedencia, pero a un
bajísimo costo. Las utilidades del período
dependían de esa compra, y de las
utilidades la renovación de su contrato.
En una de empresas privada, no cambia la
empresa, se cambia al gerente. ¿Pero qué
sucede cuando es el dueño? Las empresas
se venden, se fusionan, desaparecen..
3.Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión
anual de resultados
La evaluación del comportamiento a través de la calificación por méritos está
centrada en el producto final y no sobre el liderazgo para ayudar a la gente.

1. Culpar o penalizar por no alcanzar unos

resultados que quizá eran imposibles a quien
se ha esforzado al 100% sólo genera malestar.
2. Kaouru Ishikawa: La gerencia es la culpable
del 85% de los errores; sólo un 15% procede
del resto de la empresa
Ejemplo : Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos

El número de diseños que

tiene que hacer un ingeniero
en un periodo de tiempo,
sería un índice que no dejara
lugar que se sienta orgulloso
de su trabajo. No se atreve a
tomarse el tiempo para
estudiar y enmendar el diseño
que acaba de hacer. Si lo
hiciera, disminuiría su
producción.
4. Movilidad de los directivos
Es una política común en las empresas mover frecuentemente a sus gerentes
de un cargo a otro, lo que puede ocasionar no solo el descuido del vínculo
con el cliente, sino también obtener ejecutivos que sepan un poco de todo,
pero sin ningún conocimiento en profundidad.

1. La presión por el resultado inmediato lleva a

los gerentes a cambiar de empresa cada
pocos años, por lo que desarrollan planes a
corto plazo y no contemplan la estrategia a
largo.
2. La empresa que cambia la gerencia cada poco
tiempo también cambia su estrategia y
constancia en lograr los objetivos.
Ejemplo : Movilidad de los ejecutivos

Se cambio de puesto al Jefe de

Asesoría Legal para que asuma la
Jefatura de RRHH, a fin de pasar
una evaluación del ministerio de
trabajo:
 Se logro una evaluación sin
muchas observaciones.
 Se perdió un negocio, un
conglomerado .
 El ejecutivo no cumplió su POA
de ninguna de las áreas
5. Gerenciar una empresa basándose sola en cifras visibles
Se toman decisiones solo en base a las cifras visibles, generalmente asociadas
al estado financiero, sin tomar en cuenta cifras incognoscibles, como la
satisfacción del Cliente, los márgenes de productividad, el incremento de la
calidad.

1. Las cifras más importantes son las que no se

ven.
2. La contabilidad financiera no refleja el valor
real de una empresa.
3. Hay que cuidar los activos intangibles:
Calidad, fidelidad de los clientes,
posicionamiento, capacitación del personal
Ejemplo : Gerenciar una empresa basándose sola en cifras
visible

Se premió a una agencia por

haber alcanzado altos niveles de
productividad de un producto
específico, al pasar el tiempo el
20% de la cartera cayo en mora,
luego se detecto que no
realizaron una correcta evaluación
crediticia.
6. Costos médicos excesivos
Costes adicionales que ha de enfrentar las compañías por aspectos
relacionados con la salud y atención, como los días de baja. El incremento de
enfermedades y accidentes pueden desembocar en mayores gastos para las
organizaciones.

1. Las ausencias médicas y las incapacidades de

los empleados son señales de algo más que
absentismo laboral.
2. Un mal liderazgo provoca poca motivación,
mal ambiente, nulo reconocimiento,
condiciones de trabajo inapropiadas... todo
ello aumenta las bajas por causas médicas
Ejemplo : Costos médicos excesivos

Sin un estudio previo se elevo la

cantidad de cartera que debe
administrar un asesor de créditos,
generándole un nivel de estrés alto. El
colaborador enfermo lo que trajo
consigo:
• Malestar en el colaborador que se
encargo de ambas cartera de
clientes.
• Mala gestión de la cartera,
morosidad, mala atención.
7. Costo excesivo de garantías
Las demandas frívolas, y otras no tan frívolas, han obligado a las
organizaciones a crear reservas para enfrentar estos riesgos que las hacen
vulnerables y debilitan su posición competitiva.

1. Para competir en el mercado, hay que ofrecer

una buena garantía y un buen departamento
de atención al cliente.
2. La mala Calidad obliga a cumplir con la
garantía y genera clientes insatisfechos.
3. Los clientes insatisfechos generan costes
indirectos (si dejan de comprar) o directos
(cambio del producto, servicio, etc
Ejemplo : Costo excesivo de garantías
OBSTACULOS PARA LA “BUENA ADMINISTRACIÓN
 BUSCAR RESULTADOS INMEDIATOS
Un obstáculo importante es la
suposición de que la mejora de la
calidad y la productividad se logra
instantáneamente por medio de un
acto de fe.
No es tan sencillo: Sera necesario
estudiar y ponerse a trabajar

• Centrarse sólo en los proyectos actuales impide detectar ineficacias y tomar decisiones que
pueden impactar el futuro.
• Consultar a un experto dos o tres veces o modificar algo ligeramente no cambia el futuro de la
empresa.
• El cambio está en el análisis preciso de la situación y la puesta en marcha de un plan a largo plazo
que se siga con constancia.
 BUSCAR RESULTADOS INMEDIATOS
Las organizaciones de éxito han tenido que trabajar mucho, han tenido que esforzarse para ser mejores.
A Japón le costo 30 años ser lo que es ahora.

* En 1945, Japón es bombardeado por EEUU.

* Para 1980, Japón paso a ser una de las principales potencias económicas
del mundo.
* NBC saco un documental titulado ¿Si Japón puede, por qué nosotros no?
LA SUPOSICIÓN DE QUE RESOLVIENDO LOS PROBLEMAS, LA
AUTOMATIZACIÓN, APARATOS Y NUEVA MAQUINARIA, TRANSFORMARÁ
LA INDUSTRIA
Actuaciones como la informatización y la mejora vía infraestructura en
las líneas de producción de las entidades son consideradas en si mismo
como las “panaceas” para la superación de ciertos problemas de la
organización. Es importante tener un marco ordenado y claro en línea
con la estrategia delimitada por la empresa y manteniendo siempre el
factor humano dentro de nuestro modelo de trabajo.

• Hay problemas que se solucionan a través de la tecnología y otros que no.

• Análisis, planificación e interpretación inadecuados son los verdaderos culpables de muchos de los
problemas que genera o se achacan a la tecnología.
LA SUPOSICIÓN DE QUE RESOLVIENDO LOS
PROBLEMAS, LA AUTOMATIZACIÓN, APARATOS Y NUEVA
MAQUINARIA, TRANSFORMARÁ LA INDUSTRIA
• El Liderazgo.
• El factor humano, es importante dentro de toda organización.
• Sentido de pertenencia por la mejora realizada
BUSQUEDA DE EJEMPLOS
La mejora de la calidad es un método que se puede trasladar a
diferentes problemas y circunstancias. No consiste en una receta de
cocina o en unas fichas listas para aplicar a una situación específica
para ésta o la otra clase de producto.

• Los ejemplos son una buena base, pero hay que considerar nuestros detalles particulares.
• No se puede garantizar el éxito sin desarrollar soluciones propias para los problemas propios.
BUSQUEDA DE EJEMPLOS

Cada empresa, cada problema, cada producto... son únicos. Las recetas usadas por otros deben orientar,
no evangelizar.
NUESTROS PROBLEMAS SON DIFERENTES
Son diferentes, pero los principios que ayudan a mejorar la calidad del
producto y del servicio son, por naturaleza universales.

Los pequeños detalles de cada empresa son particulares y merecen atención, pero los principios de la
Calidad de un producto o un servicio, su gestión, son universales.
NUESTROS PROBLEMAS SON DIFERENTES

Las empresas del sector financiero tratan de solucionar sus problemas de acuerdo a cada segmento de
mercado.
OBSOLESCENCIA EN LAS ESCUELAS
LAS PERSONAS A VECES PREGUNTAN SI LA OBSOLESCENCIA
PLANIFICADA NO ES DE LAS MUCHAS CAUSAS DEL DESCENSO DE LA
POSICIÓN DE LA INDUSTRIA DE LOS EEUU

• Muchos centros de educación directiva no están en contacto con la realidad (aunque todos dicen
estarlo) y se desactualizan.
• En el caso de que la formación sí sea buena, tampoco es suficiente sin el factor experiencia.
• Se puede tener títulos y saberlo todo de historia y teoría económica, pero hay que aprender a tomar
decisiones.
OBSOLESENCIA EN LAS ESCUELAS

La falta de capacitación en sus colaboradores hace que las empresas no sean competitivas.
NUESTRO DEPARTAMENTO DE CONTROL DE
CALIDAD SE OCUPA DE TODOS LOS PROBLEMAS
DE CALIDAD
Todas las compañías tienen un departamento de control de calidad.
Desgraciadamente, los departamentos de control de calidad han
quitado las tareas de la calidad a las personas que mas pueden
contribuir a la misma.

• La Calidad no es solo obligación del Dpto. de Control de Calidad, que se orienta más al control de
calidad del producto final, bien o de servicio.
• La Calidad es un concepto que debe estar inherente en la mentalidad de todos los que trabajamos en
una organización y si todos tenemos claro que en una organización no debe haber excesos, no debe
haber mermas, no debe haber desperdicios, no debe haber tiempos muertos, no debe haber
seguridades innecesarias, así estaremos aplicando el concepto de calidad total, el cual tiene un
retorno en la inversión con muy poco costo.
NUESTRO DEPARTAMENTO DE CONTROL DE
CALIDAD SE OCUPA DE TODOS LOS PROBLEMAS
DE CALIDAD

En algunas organizaciones se ve el tema de calidad en un segundo plano, no se tiene como una Unidad
Orgánica.
NUESTROS PROBLEMAS RESIDEN
COMPLETAMENTE EN LA MANO DE OBRA
LA SUPOSICIÓN DE QUE NO HABRIA PROBLEMAS EN LA PRODUCCIÓN
O EN EL SERVICIO SI TAN SOLO LOS TRABAJADORES HICIESEN SU
TRABAJO DE LA MANERA EN QUE SE LES ENSEÑO, PREDOMINA EN
TODO EL MUNDO

• La acción del trabajador está limitada por el sistema, y el sistema lo establecen los directivos.
• Pensar que todo irá bien si todos siguen tus instrucciones evita ver la verdadera raíz de los problemas
cuando llegan.
NUESTROS PROBLEMAS RESIDEN
COMPLETAMENTE EN LA MANO DE OBRA

Las malas decisiones de la Gerencia afecta el desempeño de la organización.

HEMOS INSTALADO EL CONTROL DE CALIDAD
Podemos instalar una mesa de despacho nuevo o una alfombra nueva
o un nuevo decano, pero no el control de calidad.
Para que la mejora de la calidad y productividad tenga éxito en
cualquier compañía, aquella debe consistir en un proceso de
aprendizaje, año tras año, con la alta dirección a la cabeza de toda la
compañía.
• Cumplir con las especificaciones no garantiza la Calidad.
• No es real pensar que todo lo hecho según los procedimientos actuales garantiza el éxito y lo que no
los sigue no.
• No se debe únicamente inspeccionar los sistemas de trabajo, hay que implantar la cultura de la
mejora continua.
• Si no se entiende que lo único constante es el cambio se aplicarán constantemente modelos de
inspección que simplemente confundirán a los empleados.
HEMOS INSTALADO EL CONTROL DE CALIDAD

La calidad debe estar inmerso en cada actividad que se realiza en la empresa a fin de entregar buenos
productos y servicios.
CONCLUSIONES
 CONCLUSIONES:
 Los 14 principios siguen vigentes, y es una herramienta que lo puede aplicar
cualquier tipo de organización.

 Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los
errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85%
de las consecuencias indeseadas.

 El sector púbico es quien adolece más de estas enfermedades y no solo se

circunscriben a una organización si no que pueden afectar a un estado.

 Si no se trata los obstáculos, entonces podría llegar a convertirse en

enfermedades mortales, cuando se pierda el control sobre ellos.
 REFERENCIAS:

 W. Edwards Demming, 1982, 1986 W. Edwards Deming. Calidad,

Productividad y Competitividad La salida de la crisis. Editorial Días
Santos.
 14 puntos de Deming para la Calidad Total.
https://www.educadictos.com/calidad-total-los-14-puntos-de-
deming
 7 enfermedades mortales de la Gerencia por Deming.
http://ctcalidad.blogspot.com/2015/08/las-7-enfermedades-
mortales-de-la.html
 Herramientas de análisis para la mejora de la calidad
https://herramientas-paralamejoracalidad-ige.weebly.com/121-
deming.html