Facilitadora

Ofelia ALmanzar

Carrera
Psicología industrial

Nombre
Juaniris Jiménez canario

Matricula:
15-6178

Asignatura
Capacitación y desarrollo de recursos humanos

Fecha
10/12/2020

Ciudad
Santo domingo este .R.D

Después de estudiar el tema de su programa, desarrolle los siguientes puntos

4.1. Talento y competencias, Diferencia entre ambas.
4.2. El rol de la motivación.
4.3. Los tres sistemas importantes de motivación humana según McClealland:
A. Los logros como motivación.
B. El poder como motivación.
C. La pertenencia como motivación.
4.4. La capacitación tradicional y el cambio de comportamientos.
4.5. De las competencias al talento.
4.6. Relación entre comportamientos y competencia

4.1. Talento y competencias, Diferencia entre ambas:

Talento

Son aquellas cualidades o dones nata de los seres humanos, los cuales
se hacen más efectivos mediante la práctica. Es la capacidad de
manejar las habilidades correctamente.

Diferencia entre ambas.

Según lo que yo pude entender ambos se relacionan entre sí debido a

que el talento es algo propio del ser humanos y la competencia son
habilidades naturales que se llegan a fortalecer mediante el aprendizajes
continuo

Por qué decimos que el tipo de conocimientos y competencias variará de

posición en posición, de organización en organización.

Cada día añade a la mente humana una nueva experiencia de igual

forma entiendo según loa aprendido que cada posición provee un nuevo
aprendizaje, y cada organización tiene sus cultura lo que indica que el
conocimiento se ira forjando según el día a día en la organización y la
posición.

4.2. El rol de la motivación. en el desempeño de los colaboradores en

las organizaciones.
 La motivación representa la mayor parte del éxito en todo el sentido de
la palabra ya que esta funge como motor lo cual da un gran impulso en
cada acción tanto para los dueños de las organizaciones para los
empleados y gerente aquello que lo motive será lo que determinara su
éxito.

4.3. Los tres sistemas importantes de motivación humana según

McClealland:

Los logros en el conocimiento acerca de qué son los motivos y cómo

pueden ser medidos han llevado a un progreso sustancial en la
comprensión de tres importantes sistemas motivacionales que gobiernan
el comportamiento humano.

a. Los logros como motivación El primer elemento que se investigó

intensamente fue la motivación por el logro. A medida que se
progresó en esta investigación fue resultando evidente que una mejor
denominación de esta motivación hubiera sido la de eficiencia,
porque representa un interés recurrente por hacer algo mejor. Hacer
algo mejor implica algún estándar de comparación interno o externo,
y quizás es mejor concebido en términos de eficiencia o de un ratio
input/output: mejorar significa obtener el mismo output con menos
trabajo, obtener un mayor output por el mismo trabajo o,
preferiblemente, obtener un mayor output con menos trabajo. De esta
manera, la gente con alto n achievement prefiere actuar en
situaciones donde hay alguna posibilidad de mejoras de esta clase.
No es atraída y por lo tanto no trabaja más duro– por situaciones
donde no hay posibilidades de lograr mejoras, esto es, trabajos muy
fáciles o muy difíciles. Las personas con alta orientación al logro
prefieren tener responsabilidad personal por el resultado. Si es
bueno, les da información de cuán bien lo están haciendo.
 b. El poder como motivación La necesidad de poder como clave en el
pensamiento asociativo representa una preocupación recurrente que
impacta sobre la gente y quizá también sobre las cosas. Se ha
demostrado, con experiencias que involucran sentimientos de
fortaleza física o psicológica, que los más altos resultados han sido
provistos por individuos con alta. Los elevados niveles están
asociados con muchas actividades competitivas y asertivas, con un
interés en obtener y preservar prestigio y reputación. Sin embargo,
desde que la competencia y, particularmente, las actividades
agresivas son altamente controladas por la sociedad debido a sus
efectos potencialmente destructivos, la válvula de escape para esta
motivación del poder varía considerablemente de acuerdo con las
normas que las personas han internalizado como comportamientos
aceptables.

c. Pertenencia como motivación El sentido de pertenencia a una

organización es el elemento que genera la mayor motivación; el
sentirnos parte de algo, el haber construido una relación. Y ello va
más allá de las competencias. Al respecto Stephen Covey señala
que la mayor parte de los empleados de las organizaciones pueden
dar mucho más de lo que realmente dan. También Lawshe y Balma
planteaban hace muchos años que las personas tienen potencial,
capacidad, y disposición. El primero es el  potencial  para aprender a
realizar un trabajo, el segundo es la capacidad real para llevarlo a
cabo, y el tercero es la disposición para realizarlo, es decir, la
motivación o el interés.

4.4. La capacitación tradicional y el cambio de comportamientos.

Son contadas las organizaciones que ven la capacitación como un proceso de

cambio de comportamientos a largo plazo. En muchos casos, buscan a
consultoras que les faciliten las "recetas médicas" para curar al "enfermo". Si
nos referimos al típico caso de la relación entre el paciente y el médico, sería
algo así como: "Tengo una molestia en la espalda, pero no encuentro el
momento para ir al médico (o sea, no quiero ir al médico)... luego de tanta
insistencia de la familia (usualmente la esposa)... decide visitarlo. No obstante,
lo único que desea en el fondo, es conseguir esa receta, comprar el
medicamento y si es posible, no volver a ver al doctor en mucho tiempo.

Siguiendo la misma línea, en el escenario empresarial el gerente dice:

"tenemos un problema en el clima laboral", el área de recursos humanos
sugiere acudir a una consultora para mejorar el clima a través de la
capacitación. 

4.5. De las competencias al talento. Lucio Fernández y David Durán

comentaron que hay que ir más allá de las competencias e iniciar a hablar de
selección y adecuación por valores.  Qué duda cabe de que los valores son
elementos más estables y menos sujetos a las circunstancias, y que una
selección por valores puede ser más fiable que una por competencias. Las
empresas, de hecho suelen adherir a una lista de valores muy concreta,
asociada a su identidad, y menos sujeta a los cambios: las competencias
puede que cambien con el contexto, pero los valores de una empresa
difícilmente cambien porque difícilmente cambiará su identidad.

4.6. Relación entre comportamientos y competencia

Los comportamientos son la parte visible de la competencia, las que nos

informa sobre como es una persona en realidad Siempre se habla de la
selección de personal por competencias, las entrevistas por  competencias, la
descripción de puestos y el desempeño por competencias…
Entendiendo las competencias como aquellas características de personal que
generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo, cada puesto de
trabajo y cada empresa /mercado puede requerir competencias diferentes para
desarrollarlo con éxito.