UNIVERSIDAD RICARDO PALMA

Escuela de Posgrado
MAESTRIA EN COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALY RECURSOS HUMANOS
CURSO: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
PROFESORA: ELENA MAISCH

TRABAJO INTEGRADOR

PARTICIPANTES:

1. ESPEJO GARCÍA KARLA

2. GUARDA RIVEROS CLAUDIA
3. LA MADRID CHIHUAN LUIS
4. PINTO MENDOZA CARLOS

INSTRUCCIONES
Escoger una empresa en la que trabaje uno de los participantes del grupo. Se le van a
pedir 10 actividades que integran todos los aprendizajes del curso. Cada una de ellas vale
dos puntos. Debe utilizar la matriz que se presenta a continuación, para poder tener un
estándar de presentación y de evaluación.
Datos de la NOMBRE DE LA ORGANIZACIÓN: RESTAURANT CEVICHERÍA
empresa del TIPO DE ORGANIZACIÓN: PRIVADA
proyecto FORMA SOCIETARIA: S.A
ACTIVIDAD O GIRO PRINCIPAL: RESTAURANT
No DE TRABAJADORES: 20
TIEMPO DE ACTIVIDAD: 30 AÑOS
CAPITAL SOCIAL: PRIVADO
VISION:
“Para el 2025 ser la mejor alternativa de restaurante - cebichería
especializada en comida de mar y fusión, cumpliendo con los estándares
de calidad y servicio”.
MISION:
“Buscamos la excelencia en ofrecer lo más tradicional y selecto de la
comida de mar satisfaciendo el paladar más exigente, generando un

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 camino sólido de identidad nacional.”
VALORES CORPORATIVOS:
PLAN ESTRATEGICO: NO
INVESTIGACION & DESARROLLO: NO
TEMAS DE I+D (CLIMA, CULTURA, COMUNICACIÓN, SATISFACCION DEL
CLIENTE, OTROS, SENALAR)
AREA RRHH (SI/NO) OTRA DENOMINACION (SENALAR)
PROCESOS DEL AREA RRHH (ADMINISTRATIVOS Y DE DESARROLLO)
SENALAR CUALES SE LLEVAN A CABO
CULTURA ORGANIZACIONAL (EXPLICITA, TACITA, IMPLANTADA O NO
IMPLANTADA) (SENALAR)

1. Evaluarla según el test de Cameron. Este test le reflejará la situación actual de su cultura
en cuanto a :

F= Forma

ADHOCRACIA

L= Liderazgo

EMPRENDEDOR, INNOVADOR

V = Valores

INNOVACIÓN, DESARROLLO

O= Organización Estratégica

CRECIMIENTO

2. Evaluarla de acuerdo a sus seis ítems según los puntajes obtenidos:

1 La empresa es muy dinámica e incentiva el emprendimiento. La gente está

2
 dispuesta a perseverar para el logro de objetivos y asumir riesgos.
Características
dominantes La estructura, formalidad y la burocracia son factores no prioritarios para la
empresa.

2 El líder es generalmente considerado como un entrepreneur, un innovador y

tomador de riesgo.
Liderazgo
Organizacional La coordinación, un organización y un expertise son característica poco común
del líder

3 La cohesión está dada por el énfasis puesto en la producción y el logro de

Factor de objetivos. La agresividad en el Mercado es un tema común.
Cohesión La lealtad, el compromiso, el trabajo en equipo, la innovación y las reglas
políticas son componentes de consideración para la empresa.

El clima organizacional es participativo y confortable. Existe una gran confianza

4 mutua. Los miembros son abiertos entre sí.
Clima Por otro lado, el dinamismo y el encontrarse dispuesto a enfrentar nuevos
Organizacional desafíos. El tratar nuevas cosas y el aprendizaje por "prueba y error"
son comunes.

El indicador más bajo en clima organizacional es que el énfasis está puesto en

la derrota de la competencia.

5 El éxito se define sobre la base de la tenencia del producto único o más

reciente. Es líder en cuanto a producto y es innovadora. Asimismo,
Criterio de éxito
considera relevante el desarrollo de los recursos humanos, trabajo en
equipo e interés por la gente.

El estilo de management está caracterizado por la iniciativa individual, la

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innovación, la libertad y originalidad.
Estilo de
El trabajo en equipo, el consenso y la participación y el logro de objetivos, son
Management
características que están presentes en la organización.

3. Basándose en los resultados sugiera un cambio mayor (que comprometa a toda la

organización) que resulte prioritario en forma como en ítems, refleje la situación actual y
la situación deseada en ambos

3
 Denominación del cambio a
Situación actual de la Situación deseada de la realizar basándose en la
organización organización situación actual de la
organización y en sus items
La situación deseada para la De ese cambio hay que
empresa es un nivel intermedio especificar un entregable
entre adhocracia y burocracia.
específico para que la cultura
Forma: ADHOCRACIA Lo que se busca es un punto
intermedio, donde prime un los talentos y la gestión del
equilibrio entre los dos conocimiento trabajen en
componentes.
ese cambio específico
Adicional a las características
Liderazgo: EMPRENDEDOR, positivas que arroja el test, es
importante que se asuma una
INNOVADOR actitud de coordinación y
organización.
Adicional a las características
optimas de los valores, es
Valores: INNOVACIÓN, importante incluir indicadores
como reglas y procedimientos,
DESARROLLO así como la lealtad en la
empresa.

Es importante la permanencia y
Organización estratégica:
estabilidad, así como la
CRECIMIENTO
competitividad.

Situación actual en los 6 Situación deseada en los 6 ítems

ítems de la cultura de la cultura

Características dominantes
Jerarquía que imponga
Muy dinámica e incentiva el formalidad a la empresa.
emprendimiento
Liderazgo Organizacional Coordinación y organización del
El líder es un entrepreneur, líder.
un innovador y tomador de
riesgo.

4
 Factor de Cohesión Establecer procedimientos y
Énfasis puesto en la
reglas en la empresa, para la
producción y el logro de
objetivos. medición de objetivos.
Clima Organizacional
El clima organizacional es
Niveles sanos de competitividad.
participativo, confortable y
de confianza.
Criterio de éxito Ímpetu de competitividad
La tenencia del producto organizacional, con el objetivo
único o más reciente. de ser los mejores en su rubro.
Estilo de management
Iniciativa individual, la Permanencia y estabilidad de los
innovación, la libertad y trabajadores en la empresa.
originalidad.

4. Determine según tipo de talentos las acciones que debería aportar cada uno para efectuar
el cambio
Tipo de talento Acciones que desarrollarán en el cambio
Directivo
Tecnológico
Comercial
Innovador

5. Determine que capacidades son necesarias en cada tipo de talento (conocimientos,

habilidades y actitudes) y justifique el porqué
Capacidades del talento según su tipo Descripción
Capacidades del talento directivo:
Capacidades del talento tecnológico:
Capacidades del talento innovador:
Capacidades del talento comercial:

6. Determine acciones específicas que debe realizar cada talento para efectuar el cambio
Acciones del talento según su tipo Descripción
Acciones del talento directivo: -Enfocar esfuerzos en entender los intereses de las
personas involucradas en el proyecto del ERP
-Crear, estimular y trabajar en equipo con los
diferentes jefes de área
-Crear un Comité de monitoreo y supervisión
-Comunicación efectiva: hacerlo de forma adecuada y
oportuna utilizando los diferentes canales, tanto a

5

Acciones del talento tecnológico:
Acciones del talento innovador:
Acciones del talento comercial:
nivel interno como externo
-Contar un enfoque práctico del contrato para la
implementación del sistema
-Proveer información en cuanto a la tecnología, el
equipo, los métodos para la implementación del ERP
-Implementar una etapa de transición
-Capacitar en el uso del sistema a un integrante clave
de cada área
-Reunión con equipo de Gestión del Cambio previa
implementación del sistema ERP
-Encuestar y utilizar las sugerencias u opiniones de
otros para identificar nuevas oportunidades de
desarrollo
-Identificar comportamientos de colaboradores que no
se alinearon al cambio
-Informar y guiar a los clientes de los nuevos procesos
para la atención
- Comunicar casos de éxito con clientes en cuanto al
manejo del cambio

7. Determine el nivel y características del compromiso que debe tener cada talento para
efectuar el cambio
Compromiso del talento según su tipo Características del compromiso en cada uno
Compromiso del talento directivo:
Compromiso del talento tecnológico:
Compromiso del talento innovador:
Compromiso del talento comercial:
8. Determine y describa los facilitadores impulsores y los facilitadores estructurales que
debe brindar la empresa para que el talento se comprometa para efectuar el cambio
Facilitadores estructurales Descripción
Retribución
Organización y Sistema de relaciones
Facilitadores impulsores
Liderazgo
Cultura
Clima
Sistemas de dirección

9. Aplique la gestión del conocimiento con el modelo Nonaka Takeuchi (modelo SECI) para
elaborar una propuesta detallada del cambio en la cultura.
Etapa de Gestión Actividades de la etapa. Responder a las
interrogantes con actividades.
Socialización (tácito individual: 1 a tácito ¿Qué ideas podemos generar sobre como efectuar el

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colectivo 2) cambio en la cultura? (tormenta de ideas sobre
concepto de creación)

Externalización (tácito colectivo 2 a

¿Qué propuesta de cambio queremos? (metáfora,
explícito 1)
lema, concepto de creación)

Combinación (explicito 1 a explícito 2) ¿Cuál es el producto de cambio que generaremos?

(prototipo)

Internalización (explicito 2 a tácito 3) ¿En qué forma vamos a lograr que el cambio se
implante en las prácticas de la cultura-(aprender
haciendo)?

10. Aplique la gestión del conocimiento con el modelo de Collison y Parcell (modelo holístico)
para elaborar una propuesta detallada del cambio en la cultura.
Aprender antes de generar el cambio ¿Cuál es el objetivo del cambio?
¿Quiénes lo han hecho antes?
¿Quién saben cómo aplicarlo?
¿Qué conocimiento capturado tenemos?
Aprender durante el cambio Plantear las actividades y generar preguntas para el
EDA (evaluación después de la acción)
¿Qué hemos hecho bien?
¿Cómo nos fue?
¿Cómo nos puede ir mejor?
Aprender después del cambio Análisis en retrospectiva. Cuando todo ha
terminado.
Lecciones aprendidas
Creación de la sede del conocimiento en la intranet.
Especificar contenidos de la sede.