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La falta de cualificadas administradoras en enfermería es una de las dificultades más frecuentes citadas,
para desarrollar la contribución de enfermería en atención primaria de salud y para conseguir el objetivo
de salud para todo en el año 2000.
OMS, 1983.
- La capacidad para tomar decisiones a diferentes niveles de autoridad y que sea quien administre
su profesión.
ADMINISTRACIÓN
Farol.
Casillas.
1
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
Es el proceso en el que se realizan tareas, a través de y con un grupo de personas, que trabajan
organizadas.
1.4. Características.
CIENCIA. Se fundamenta en principios teóricos estructurados sistemáticamente y con una técnica propia
de aplicación.
UNIVERSAL. Actividad mental más universal de la humanidad. Necesidad del grupo humano de
organizarse para conseguir un fin.
Sistema sanitario:
-
Conjunto de estructuras organizativas, centros y servicios y actividades del sector público y
privado de un país, dirigidas a dar respuesta a las necesidades de la población en materia de
salud (Viver J.J.).
-
Complejo de elementos interrelacionados que contribuyen a la salud en casa, en los lugares de
trabajo, en los lugares públicos y las comunidades así como el medio ambiente físico y
psicosocial en el sector salud y otros sectores afines (OMS).
Sistema sanitario:
-
Modelo ideológico.
-
Conceptos de salud.
Factores:
2
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-
Reconocimiento de los derechos en salud.
-
Avances cientificotécnicos.
-
Búsqueda de eficiencia (mínimo de recursos y máxima rentabilidad).
-
Opinión e insatisfación de la población.
a. Elementos:
Población.
Gobierno.
b. Interrelaciones:
Regulación.
Financiamiento.
Gestión.
c. Resultados:
Accesibilidad, nivel de equidad, satisfacción del usuario, mejoras conseguidas a nivel de salud, etc.
EEUU.
Origen de graves conflictos obreros en Alemania a finales del s.XIX (empresas, trabajadores y estado).
Sistema de protección económica y sanitaria e los trabajadores industriales y sus familias delante de los
riesgos de la enfermedad y accidentes.
Cuotas proporcionales a los salarios que se pagaban por los trabajadores y por los patrones.
3
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Alemania y Francia.
Inglaterra 1948.
Características:
-
Universalización de la atención.
-
Accesibilidad y desconcentración.
-
Equidad en el acceso.
-
Descentralización.
-
Atención primaria.
-
Participación de la comunidad.
3ª Etapa:
-
Asume obligaciones de la enfermedad, 1942.
-
Ley de Bases de la Sanidad Nacional, 1944.
a. Sanidad pública.
4
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“Conjunto de los servicios de salud de la Administración del Estado y de los servicios de salud de las
Comunidades Autónomas”.
-
Reorganizar sector sanitario abarca APS, atención especializada y farmacéutica.
-
Descentralización gestión sanitaria desde el gobierno central a los autonómicos.
Este cambio no se produce de forma igual en todas las CCAA: Cataluña, 1981 y Baleares, 2001.
Zona de salud. Marco territorial de la APS, demarcación poblacional y geográfica fundamental, delimita
una determinada población siendo accesible desde todos los puntos y capaz de proporcionar una atención
de salud continuada, integral y permanente con la finalidad de coordinar las funciones sanitarias afines.
5.000-25.000 habitantes.
Centro de salud. Estructura física y funcional que posibilita desarrollar una APS coordinada globalmente,
integral, permanente y continuada y en base en el trabajo en equipo de los profesionales sanitarios y no
sanitarios que actúan.
Equipo de APS. Formado por los profesionales sanitarios y no sanitarios que actúan en el ámbito
territorial de la zona de salud y que tienen como localización en el centro de salud.
Área de salud. Estructura fundamental del sistema sanitario, responsabilizada de la gestión unitaria de los
centros y establecimientos del servicio de salud de la CA en su demarcación territorial y de las
prestaciones sanitarias y programas sanitarios de desarrollo para ellos. 200.000-250.000 personas;
excepto Ceuta, Melilla, Canarias y Baleares.
Crecimiento del gasto sanitario en los países de la OCDE (Organización para la Cooperación y
Desarrollo Económico).
-
Envejecimiento de la población.
-
Ampliación de la cobertura sanitaria.
-
Introducción de tecnologías puntas.
5
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El gasto sanitario ha crecido espectacularmente en todos los países desarrollados (OCDE), pasando en el
último tercio de siglo desde cifras en torno al 4% del PIB a una media próxima al 8%.
2.8. Modelos de sistema sanitario públicos: del sistema de cuotas al Servicio Nacional.
1883 Otto von Bismarck, como primer ministro alemán puso en marcha la primera ley que hacía
obligatoria el seguro para incapacidades y para atención médica.
La Sanidad crece inicialmente ligada a un sistema de seguros sociales, basado en las cotizaciones
obligatorias de los trabajadores.
El modelo de asistencia generalizada provoca un crecimiento muy importante de los recursos utilizados
para sanidad.
6
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Por ello, a partir de los años setenta y ochenta, en todos los países pasa a ser objeto de reflexión el estudio
de procedimientos para frenar el incremento del gasto.
Conclusión:
Todo sistema sanitario supone algún tipo de compromiso entre los objetivos siguientes:
1. Una distribución equitativa entre los individuos de los servicios destinados al cuidado de la
salud.
2. Libertad para los hospitales, profesionales sanitarios y otros oferentes de servicios sanitarios para
organizar la producción como consideren apropiado e ingresar por estos servicios, los recursos
que el sistema permita.
3. Un control de costes, de modo que el beneficio que genere todo servicio debe al menos cubrir
sus costes.
Conjuntamente estos objetivos no se pueden alcanzar completamente y así hay una relación inversa entre
ellos.
El sistema sanitario supone, básicamente, un equilibrio entre tres objetivos fundamentales, en parte
contradictorios entre sí: equidad, autonomía de los prestadores del servicio y control de costes.
¿Quién PAGA?
La ley de 14 de diciembre de 1942 implantó el SOE, cuya gestión correspondía al extinto INP.
La ley de Bases de Sanidad Nacional de 1944 estableció las competencias de las distintas
administraciones: Administraciones Locales (higiene, SP y beneficencia).
1978: CE
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1986: Ley General de Sanidad. España puso en marcha un SNS al estilo del existente en el
Reino Unido: un servicio nacional de carácter universal, financiado fundamentalmente mediante
impuestos, reduciéndose progresivamente la participación de la Seguridad Social como
financiador del sistema.
2001: Culminación de los traspasos sanitarios a las CCAA. Nuevo sistema de financiación de la
sanidad descentralizada.
Contenidos:
-
Las organizaciones sanitarias como empresas de salud: evolución histórica.
-
Innovaciones de gestión en el sistema sanitario. Características y análisis de las nuevas
organizaciones.
-
Repercusiones en las prácticas profesionales.
Objetivo:
-
Conocer cuales son las nuevas formas de gestión que se llevan a cabo en el sistema sanitario
español y balear. Sus causas y consecuencias.
“La economía, en sus aplicaciones en el ámbito sanitario, pretende generar un conocimiento no sólo
válido sino también útil para la mejora de la política sanitaria, la gestión de centros o la práctica
clínica.” 1
Según Esping - Andersen podemos clasificar a los regímenes del Bienestar que surgen en el capitalismo
regulado (1945-1973) en tres tipos atendiendo a los tres componentes más importantes del Bienestar el
Estado, el Mercado y la Familia.23
Siguiendo esta clasificación podemos darnos cuenta de 3 tipos de sistemas de salud que configurarán
como se organizan y que servicios prestan las organizaciones sanitarias.
Carácter residual. Se controlan los recursos económicos destinados a los grupos más
desfavorecidos económicamente. Sólo se contemplan las necesidades elementales.
Sólo los asalariados del sector primario tienen seguros privados con algunos servicios.
CONTINENTAL: Conservador.
1
Puig-Junoy, J. Conocimientos, valores y políticas en economía de la salud. Gac Sanit 2000;14(5):378-385.
2
Riutort, B. Razón política, Globalización y Modernidad Compleja. El Viejo Topo. 2001.
3
A nivel económico se crearon instituciones como la Organización Mundial del Comercio, FMI, Banco Mundial.
8
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Los servicios sanitarios se encuentran más vinculados a la unidad familiar que a los
individuos.
Universalismo.
- Pleno empleo.
Pero tras este tiempo los 70 traen consigo una crisis del Estado de Bienestar que supone una serie de
cambios en la sanidad.
- Envejecimiento de la población.
- En los últimos 30 años las tecnologías y los medicamentos cada vez son más costosos.
Otros problemas que subyacen en el momento son la variabilidad de las decisiones clínicas y la
falta de evidencia para planificar los cuidados enfermeros.
De todas formas, seguimos trabajando para que los conocimientos que adquieren las enfermeras a través
de la investigación sea la base en la toma de decisiones de gestión de cuidados.
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Todo esto provoca la instauración de un modelo que prioriza la atención curativa y la liberalización de las
profesiones sanitarias.
Declaración de Alma Ata 1977.Orientación de las políticas de salud hacia la atención integral.
OMS (1986):
La crisis del Estado del Bienestar desencadenó la preocupación por la contención del gasto sanitario
mediante medidas para fomentar la eficiencia y la introducción de indicadores de gestión; se ha puesto
mayor interés en asegurar la efectividad de las intervenciones clínicas y se ha iniciado el debate sobre
los métodos de racionalización de la oferta sanitaria y de priorización del gasto.4
El paso al capitalismo global a través del neoliberalismo ha supuesto una serie de cambios importantes en
las empresas y por ende en las organizaciones sanitarias que a través de la privatización de los servicios
se están gestionando en muchos casos como empresas privadas.
- Autonomía hospitalaria.
De todos los cambios producidos en las relaciones son importantes las siguientes: 6
4
R. Gispert, H. P. A. van de Water y L. M. van Herten.— La introducción de objetivos de salud en el marco de la política sanitaria
española: Una revisión documental del proceso. Gac Sanit 2000;14(Supl. 3):34-44
5
Martín-García. Sánchez-Bayle, M. Nuevas formas de gestión y su impacto en las desigualdades. Gac Sanit 2004;18(Supl 1):96-
101.
6
Offe, C. La Gestión política. Madrid. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. 1992
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En el caso de la sanidad tiene dos aspectos uno positivo y uno negativo. La lucha por la calidad de
atención a los pacientes puede hacer que cada organización o servicio intente mejorar para dar un mejor
cuidado a su población, pero por el contrario es posible que por llegar a las estadísticas estipuladas se
puedan olvidar de lo verdaderamente importante que es la atención que precisan, que podemos dar y se
merecen las personas que cuidamos.
Las empresas han pasado de tener una estructura piramidal a pasar a tener lo que se
conoce como estructura en red.
- Las estructuras en red dentro de las empresas favorecen una mayor comunicación y
son más horizontales.
- Se encuentran más descentralizadas por lo que los trabajadores tienen más control.
Existe por parte de las patronales una ofensiva antisindical, de cada vez hay menos
pacto social lo que hace que los contratos sean de peor calidad, produciéndose en
ocasiones despidos libres.7
Una serie de cambios importantes en el ámbito social se han producido en los últimos veinte años:
2. Las reformas del sistema de salud y el paso de las transferencias a las CC.AA.
7. La diversidad ideológica.
8. “Homo higienicus”.
“El equilibrio entre los riesgos a los que está sometida la población y los recursos que la sociedad puede
destinar a hacer efectivo su derecho a la protección de la misma y, además, la responsabilidad de la
persona en adoptar hábitos de vida saludables.”
Mercedes Vacas
7
Esta pérdida de sentimiento grupal se explicará en el seminario de profesionalización.
8
Offe, C. La gestión política. Madrid. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. 1992
11
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
Las organizaciones son grupos de individuos con los mismos objetivos que se mueven dentro de unas
reglas de juego.
Las reglas pueden ser formales e informales, implícitas y explícitas. Son las restricciones creadas por el
hombre que articulan la interacción política, económica y social.
Los cambios en las organizaciones vienen motivados por cambios en el entorno en que operan y por la
tecnología que utilizan.
Eficacia: cumple objetivos, da el mejor resultado en condiciones estándar o ideales, sin tener en cuenta
los recursos.
Efectividad: mejores resultados en condiciones normales, sin tener en cuenta los recursos.
Calidad: dar el mejor resultado con los recursos que tenemos en relación con las expectativas que tiene la
persona.
Orientación al paciente: debemos diferenciar entre usuario y paciente. El usuario, aquella persona que
accede a los servicios de salud en condiciones de salud y de enfermedad. Y le paciente es aquella persona
que recibe servicios del sistema como tratamiento o cuidado de una enfermedad.
a) L’extensió dels seus serveis a tota la població en els termes prevists en aquesta llei, per garantir
la solidaritat i la cohesió territorial i social.
i) La prestació d’una atenció integral de la salut, per procurar alts nivells de qualitat degudament
controlats i avaluats.
k) La distribució òptima dels mitjans econòmics afectes al finançament dels serveis i de les
prestacions sanitaris.
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sanitaris.
- Sistemas de información.
La creación de las fundaciones sigue siendo un aspecto tremendamente polémico de las formas de gestión
de las organizaciones sanitarias.
Por una parte los sectores más conservadores y neoliberales plantean el interés general de las mismas
como una contribución a la sociedad desde la solidaridad.
En cambio, los sectores sociales ven en ellas una forma de favorecer al gran capital repercutiendo en la
calidad tanto de los clientes internos y externos de estas instituciones, en nuestro caso los usuarios del
sistema de salud y las enfermeras dentro de lo que son los profesionales y trabajadores, por lo que
podemos generalizarlo a cualquier persona que trabaje en ellas.
Artículo 1. Concepto.
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1. Son fundaciones las organizaciones constituidas sin ánimo de lucro que, por voluntad de sus
creadores, tienen afectado de modo duradero su patrimonio a la realización de fines de interés
general.
2. Las fundaciones se rigen por la voluntad del fundador, por sus Estatutos y, en todo caso, por la
presente Ley.
1. Las fundaciones deberán perseguir fines de interés general: de asistencia social, cívicos,
educativos, culturales, científicos, deportivos, sanitarios, de cooperación para el desarrollo, de
defensa del medio ambiente o de fomento de la economía o de la investigación, de promoción
del voluntariado, o cualesquiera otros de naturaleza análoga.
Los factores que se deben tener en cuenta en una fundación son tres:
1. El interés general.
2. La gestión autónoma.
3. La autoridad civil.
b. El ámbito territorial.
La dotación económica que debe obtener debe ser suficiente para el cumplimiento de los fines propuestos.
i. Los gestores sanitarios privados pueden escoger aquella combinación de factores productivos
(tipos de personal, medios materiales, equipos e instalaciones) que maximizan la eficiencia de
gestión.
ii. Los centros sanitarios públicos funcionarían mejor de manera autónoma y con mayor
responsabilidad —y riesgo— sobre los resultados obtenidos
iv. Cuenta con el respaldo de instituciones como la Organización Mundial de Comercio (OMC), el
Fondo Monetario Internacional (FMI) o el Banco Mundial, e influyentes grupos financieros y
empresas multinacionales del sector sanitario e incluso a la OMS.9
v. La gestión pública supone un corsé para el funcionamiento eficiente y transparente de los centros
sanitarios y para la calidad asistencial, como consecuencia de su rigidez presupuestaria y sus
controles burocráticos.
9
Martín-García M, et al. Nuevas formas de gestión y su impacto en las desigualdades. Gac Sanit 2004;18(Supl 1):96-101.
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ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
i. Las diferencias en eficiencia de gestión entre centros sanitarios públicos y privados no han sido
evidenciadas mediante estudios empíricos.
ii. Las fundaciones tienen menos personal de todas las categorías (médicos, enfermeras, etc.).
iv. De todo ello se deduce que las fundaciones tienen menor gasto por habitante porque ofertan menos
servicios sanitarios a la población de referencia, lo que crea problemas de acceso y es una fuente
de inequidad.10
vi. El hecho de tener una plaza fija no genera más motivación en las personas. Al contrario la
precariedad laboral, provoca que las personas no vean una estabilidad en el sistema no
implicándose en el mismo.
vii. Las dotaciones y plantillas de enfermeras son menores lo que implica menor calidad de cuidado.
x. Las “victimas” de esta forma de gestión son los usuarios y los profesionales. 11
3.10. La DPO.
Las nuevas organizaciones sanitarias (y las viejas) han optado con el fin de maximizar la calidad que
ofrecemos a los usuarios del sistema por establecer el sistema de prioridades con relación a unos
objetivos.
Normalmente vienen definidos por unas directrices que establece la comunidad (En nuestro caso el IB-
Salut) y luego cada hospital en relación con sus características y conceptos define de forma más
específica los mismos.
Estos objetivos generales de la organización pasan a concretarse todavía más en el momento que llegan a
las unidades asistenciales o de cuidados.
De todas se han planteado diferentes preguntas en cuanto como se establecen los objetivos y en que
condiciones y con que criterios.
Por ejemplo:
5. ¿Estos sistemas han sido diseñados específicamente como soporte al proceso de priorización o
existían previamente?
10
Martín-García. Sánchez-Bayle, M. Nuevas formas de gestión y su impacto en las desigualdades. Gac Sanit 2004;18(Supl 1):96-
101
11
Huertas, R. Neoliberalismo y políticas de salud. El Viejo Topo. 1998.
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8. ¿En qué medida la distribución de los recursos y la práctica sanitaria se ha modificado como
consecuencia de la introducción del proceso de establecimiento de prioridades?12
La DPO (Dirección Participativa por Objetivos) es un proceso por el cual se establecen los objetivos
conjuntamente con aquellas personas que son responsables de realizarlos y conseguir su logro, respetando
unas líneas comunes para todos.
La DPO estimula la participación de todos los integrantes de la unidad, la coordinación de los esfuerzos
individuales, genera compromisos personales y favorece la comunicación.
Los objetivos deben ser: Claros, compatibles con la finalidad del hospital y de la unidad, específicos,
mensurables, poco numerosos, realistas, alcanzables, estimulantes, congruentes, escritos y acordados.
Objetivo:
Es un resultado a alcanzar en un plazo definido cualitativa y/o cuantitativamente
Características:
1. Claros.
3. Específicos.
4. Mensurables.
6. Realistas.
7. Alcanzables.
8. Estimulantes.
10. Registrados.
Fases:
12
R. Gispert, H. P. A. van de Water y L. M. van Herten.— La introducción de objetivos de salud en el marco de la política
sanitaria española: Una revisión documental del proceso. Gac Sanit 2000;14(Supl. 3):34-44
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Adecuación, contextualización y personalización de los objetivos generales a los objetivos específicos del
grupo, teniendo en cuenta todos los criterios necesarios:
- RRHH.
- Recursos materiales.
- Formación.
- Tiempo.
Metodología:
Se contempla una parte de la retribución flexible, equitativa internamente que pretende reconocer las
diferentes contribuciones de las personas que forman parte de la organización. Esta parte variable de la
retribución o incentivos, se vinculó al resultado del cumplimiento de los objetivos de mejora de la unidad.
La evolución de las organizaciones sanitarias origina que precisen apoyar sus nuevos modelos de
funcionamiento, en las tecnologías de la información y las comunicaciones, y además con un
planteamiento estratégico, de tecnología imprescindible para optimizar y gestionar adecuadamente los
recursos sanitarios existentes.
BIBLIOGRAFÍA.
Sánchez Bayle, M. Nuevas formas de gestión: Las fundaciones sanitarias en Galicia. 2004.
Govern Balear. Manual práctico de Fundaciones. Palma de Mallorca. Consejería de Presidencia. 1999.
Objetivos:
-
Explicar y reflexionar sobre las características que definen las profesiones.
-
Analizar su relación con la profesión enfermera.
17
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
-
Explicar cuales han sido los cambios más importantes experimentados por la profesión en los
últimos años y cuales son los retos que se plantea para los años venideros.
-
Explicar y reflexionar sobre términos clave para el ejercicio de la profesión de forma excelente
-
Serán capaces de reflexionar sobre las diferentes noticias de la sociedad y su relación con la
profesión enfermera.
Contenidos:
Analiza cada una de las características y pregúntate si las enfermeras somos o no profesionales.
c. Tras conseguir el título, se considera que posee los requisitos mínimos para iniciar su
actividad, siendo entonces cuando se inicia un proceso de aprendizaje continuo durante
toda su carrera profesional.
a. Son los propios profesionales los que establecen los mecanismos de evaluación para ir
modificándolos con el fín de una mejora continua. El proceso consiste en :
13
El listado de características es un resumen de diferentes autores:
Mintzberg, H. La estructuración de las organizaciones. Barcelona. Ariel. 1995.
Vielva, J. Ética profesional de Enfermería. Bilbao. Declee. 2002.
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b. El cliente puede estar seguro que no se le aplicará ningún procedimiento, que no haya
sido validado por la comunidad científica.14
5. Los profesionales se sienten más identificados con su profesión que con la institución en la que
trabajan. Cuando la institución no le aporta la autonomía que precisa se marchan a probar
suerte.
6. Los profesionales poseen un alto grado de autonomía lo que condiciona un alto grado de
responsabilidad.
7. Toma en cuenta el interés del cliente y la sociedad. Tiene una capacidad de crear identidad y
comunidad.15Trabaja más en contacto con sus clientes que no con sus propios colegas.
8. El colectivo aspira a establecer las normas de actuación de su colectivo. 16De forma que se
configura como una red social. Los profesionales ansían un control colectivo de las decisiones
administrativas que les afectan.
9. Los cargos directivos son también profesionales del gremio y han sido elegidos por el grupo,
por ser líderes. Si dejan de servir a las expectativas del grupo, éste le despoja del poder que le
había conferido.
10. Tiene una burocracia17 democrática que les proporciona una distribución igualitaria del poder,
proporcionando mucha autonomía a todos sus miembros.
11. Tiene un código deontológico. Promulga una serie de valores éticos que sustentan su práctica.
14. Los cambios suelen ser un proceso lento. Se basan en lo que aprenden en las escuelas y en lo
que integran una vez que están inmersos en el campo profesional.
15. Gozan de un reconocimiento social. Las ocupaciones son una de las formas de estratificación
social. Uno de los factores que las definen son el salario o ingresos que reciben los miembros
del colectivo. Son el bien extrínseco.
Victoria Camps dice que la profesionalidad es una de las virtudes de nuestro tiempo. 18La nuestra es una
sociedad de profesionales.19
La profesionalidad es una virtud pública en la medida que sirve al interés de la sociedad, es virtud
privada en la medida que sirve a la realización del yo y no sólo en la consecución de objetivos
personales.
ESTRATIFICACIÓN PROFESIONAL.
14
Analiza si crees que esta característica la cumplen las enfermeras. ¿Qué ocurre con los profesionales “inconscientes”?
15
Cortina, A. Educación moral a través del ejercicio de la profesión. Diálogo filosófico. 2000. Nº 47.
16
¿Crees que todas las enfermeras están igual de involucrados en la organización de la institución dónde desempeñan su profesión?
17
En oposición a la burocracia maquinal.
18
Camps, V. La voluntad de vivir. Barcelona. Ariel. 2005.
19
Camps, V. Virtudes Públicas. Madrid. Austral. 1990.
19
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
Las diferencias de género son muy importantes en nuestra profesión. Aún tratándose de un colectivo
básicamente femenino, al analizar las posiciones de autoridad se produce una pirámide en relación a las
posiciones que ocupan las mujeres.
Las mujeres al igual que sucede en el resto de profesiones sufren exclusión respecto a los puestos
administrativos y de toma de decisiones en relación a la proporción de hombres y mujeres que existen en
la base.
Se produce el efecto socialmente conocido como “techo de cristal” y la “anorexia de poder” 20que además
se ve acentuado en el colectivo enfermero.
Paso ahora a explicar algunas de las ideas que la profesora Cortina expone en su artículo 21 sobre la
importancia social y moral de las profesiones, ya que me parecen muy importantes en la reflexión que
intentamos hacer en esta clase:
El ejercicio de la vida y el aprendizaje de ésta y de la profesión no terminan nunca. Cada día nos
volvemos a hacer a nosotros mismos.
Concebir a la profesión únicamente, como una forma de mantener el sustento, es muy egoísta.
Olvida lo verdadero de cuidar. La profesión no está sólo encaminado a conseguir algo externo,
el dinero, si no algún bien interno, es decir con un fin en sí mismo. Es necesario diferenciar las
metas individuales y las metas de la profesión.22
Tampoco se reduce a aplicar un conjunto de técnicas aprendidas, sino que éstas son el
instrumento de aplicación de lo verdaderamente importante la razón moral, es decir las actitudes
y los valores.
El profesional precisa tener una serie de virtudes para ejercer. Es decir, un carácter. Vale la pena
recordar la capacidad de forjar23 el carácter.
Es importante saber y darse cuenta que el compromiso de la profesión es con las personas del
cuidado y no con las instituciones dónde trabajamos.
La excelencia supone competir “con uno mismo” para mejorar el cuidado que proporcionamos
cada día, frente a la mediocridad que se conforma y se despreocupa de la calidad.
Al consultar a enfermeras que han vivido los últimos veinte años de la profesión, afirman lo siguiente:
20
Lerch,V. ¿Es ética la sumisión de las enfermeras? Una reflexión sobre la anorexia de poder.
21
Cortina, A. Educación moral a través del ejercicio de la profesión. Diálogo filosófico. 2000. Nº 47.
22
Recordad los 4 elementos definidos por el código del CIE: la persona, la práctica, la profesión y los compañeros de trabajo.
23
Adela Cortina emplea este término, el cual me parece un buen ejemplo de la dificultad de educar en valores.
20
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
La adopción de modelos enfermeros por parte de las Escuelas y las Instituciones sanitarias como
marcos del cuidado.
Reconocer la importancia de un registro que contemple todas las fases del proceso enfermero. 26
Definir los perfiles de las enfermeras gestoras, para que sean líderes excelentes.
21
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
Abrir el cuidado hacia las terapias alternativas, de forma que recojamos los distintos valores de
las personas a las que prestamos cuidados.
No “colgar el uniforme” al salir del hospital. Ser enfermera significa un compromiso más allá
del entorno laboral.
BIBLIOGRAFÍA:
Cortina, A. Educación moral a través del ejercicio de la profesión. Diálogo filosófico. 2000. Nº 47.
Profesión de enfermería. ¿Qué logros se han conseguido y qué retos nos depara el futuro? (I). Nursing
2003. Volumen 21. Nº 1
Profesión de enfermería. ¿Qué logros se han conseguido y qué retos nos depara el futuro? (II). Nursing
2003. Volumen 21. Nº 3.
Profesión de enfermería. ¿Qué logros se han conseguido y qué retos nos depara el futuro? (III). Nursing
2003. Volumen 21. Nº 6.
Profesión de enfermería. ¿Qué logros se han conseguido y qué retos nos depara el futuro? (IV). Nursing
2003. Volumen 21. Nº 8.
Contenidos:
-
Conceptos tradicionales.
-
Influencia de las ciencias del comportamiento y sociales.
30
Profesión de enfermería. ¿Qué logros se han conseguido y qué retos nos depara el futuro? (I). Nursing 2003. Volumen 21. Nº 6.
31
Profesión de enfermería. ¿Qué logros se han conseguido y qué retos nos depara el futuro? (I). Nursing 2003.
Volumen 21. Nº 8.
32
El método DAFO nos puede servir para realizar un análisis correcto de la situación.
22
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
-
Teoría de sistemas.
-
Concepto de contingencias.
Objetivos:
-
Las alumnas serán capaces de enumerar los elementos de la teoría científica de Taylor y ver
cuales son necesarios y cuales no para mejorar la gestión de los servicios enfermeros.
-
Conocer las características generales de la teoría de Fayol y Weber y ver que aspectos son
positivos o negativos en la práctica enfermera.
-
Explicar los dos tipos de actitudes de las personas frente al trabajo según la teoría humanista de
McGregor. Describir la relación entre esta teoría y la gestión participativa o dirección
participativa por objetivos.
Las ciencias de la administración están orientadas en 5 procesos básicos necesarios para una correcta
organización:
Toma de decisiones/Ejecución (es bastante importante como se tomen las decisiones y encontramos 3
formas: votación (no se llega a ningún consenso porque hay intereses contarios, por tanto se decide lo que
diga la mayoría), consenso(es la mejor forma para tomar decisiones pero la más difícil, se llega a una
decisión sin que todo el mundo esté contento), unilateralidad (toma la decisión una sola persona, el líder
autoritario)),
Coordinación (como tienen que actuar diferentes personas para lograr el objetivo, el líder tiene un papel
destacado en esta fase),
Control – Evaluación (observar que resultados hemos obtenido del proceso realizado, si son positivos el
proceso es correcto, y si son negativos debemos observar donde han fallado y valorar donde producir el
cambio para conseguir resultados positivos).
A lo largo de la historia y como respuesta a las diferentes situaciones básicamente de crisis se han dado
diferentes respuestas a esos eventos.
Las dos teorías económicas más empleadas en el SXX, han sido: la estrategia fordista o post-fordista con
su base en la teoría taylorista y la estrategia toyotista.
En la 2ª Revolución Industrial (S. XIX) y a principios del S.XX, se implanta a través de Frederick Taylor
(1856-1915), un importante ingeniero norteamericano, uno de los sistemas organizativos dentro de una
empresa que ha tenido más vigencia.
23
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
“Toda labor intelectual debe retirarse del taller, centrándose en el departamento de planificación y
diseño”.34 Esta idea se ve reflejada coloquialmente en frases del tipo: “No te pagan para pensar”, “Las
cabezas pensantes”.
El objetivo de Taylor era estudiar “la mejor y única forma” de realizar cada tarea.
Este aspecto puede tener un resultado positivo o negativo según el ámbito en el que sea aplicado del
cuidado.
El principio básico en el que se basa es el principio mecánico. Este principio es sustentado por una serie
de elementos que lo define:
-
La destreza de los obreros. De forma, que podamos monitorizar al especialista en la tarea.
-
El maquinismo. Se tiene la imagen del equipo como un gran motor donde cada uno es una pieza
perfectamente encajada. El fallo de una puede suponer la inmovilización del resto.
-
Los trabajadores funcionan como apéndices de la máquina.
-
Se revaloriza la norma de rendimiento. Se fraccionan las tareas hasta unidades ínfimas para que
los trabajadores se dediquen a la repetición de los mejores gestos simples, de forma que todo el
proceso se encuentre totalmente monitorizado y cada persona tenga una fácil sustitución si es
necesario. Se trata de descomponer el puesto en los componentes más pequeños que sea posible
a fin de reducir los requisitos de habilidades.
-
Hay una preocupación importante por monitorizar y disminuir los tiempos muertos, lo que
implica una importante coordinación de todos los segmentos del proceso.
“El conjunto de relaciones de producción internos en el proceso de trabajo que tienden a acelerar la
cadencia de los ciclos de movimientos en los puestos de trabajo y a disminuir el tiempo muerto de la
jornada”.
Los líderes son autoritarios ya que sólo se busca una obediencia de las normas.
Teniendo como raíz el taylorismo, el propietario de la empresa Ford plantea una estrategia en su propia
empresa, para aumentar la productividad de la misma.
33
Lipietz, A. Elegir la audacia. Madrid. Trotta. 1997.
34
Mintzberg, H. La estructuración de las organizaciones. Barcelona. Ariel. 1984.
35
Aglietta, M. Regulación y crisis del capitalismo. Madrid. Siglo Veintiuno de España. 1979.
24
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
-
En el fordismo se articula el proceso de producción con el modo de consumo.
-
Se produce una cadena de producción semi-automática.
-
Las mercancías producidas son productos estándar para el consumo de grandes masas.
-
Es un sistema rígido.
-
Se siguen fraccionando las tareas.
-
El control del ritmo de trabajo recae en el técnico no en el trabajador.
Se diferencia el trabajo intelectual llevado a cabo por los cargos intermedios o por las
direcciones del trabajo manual o productivo.
Esta forma de ver la producción también es empleada en la expansión del bienestar desde una perspectiva
post-fordista, pero entra en crisis a partir de los años 70.
El problema del taylorismo es que iguala a las personas con ingeniería, convirtiéndolas en un medio.
Los sistemas de organización del trabajo tienen que estar basados en sistemas sociales y no al revés.
Estas formas de gestionar la organización han tenido consecuencias nefastas como absentismo
profesional, descuidos, cambios frecuentes de personal.
REFLEXIÓN: Analiza los aspectos de la teoría que no son adecuados para dar un cuidado excelente a
las personas.
APORTACIONES:
La administración es universal.
8. Trabajo en equipo.36
APORTACIONES:
36
Gillies, D. Gestión de Enfermería. Barcelona. Masson. 1994.
25
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
3. Sistema de reglas que definan claramente los derechos y obligaciones de los puestos.
Aportaciones muy importantes por parte de las Teorías de Necesidades y de las Ciencias de la Conducta.
TEORÍA X:
Tiene que ser obligado o amenazado con un castigo para que se esfuerce en alcanzar
las metas de la organización.
Es pasivo y le gusta que se le diga qué es lo que tiene que hacer, más que aceptar
responsabilidades.
Buscan la seguridad.
En consecuencia:
-
Los líderes deben decidir (no participación).
-
Los subordinados deben ser fuertemente controlados.
-
Los líderes deben estimular y presionar a favor de la eficacia (motivación
extrínseca).
TEORÍA Y:
Plantea que el desarrollar esfuerzos físicos y mentales es connatural a la persona y esta tiende a ser
responsable de sus actos.
26
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
En consecuencia:
-
Los líderes involucran a los subordinados en las decisiones y les dejan
autonomía.
-
Apoyan y animan (asesoran, informan, sugieren) pero de forma democrática
para ser eficaces.
EL TOYOTISMO.
A partir de los años 70 y tras estallar la crisis del capitalismo se ponen en marcha otras estrategias en las
organizaciones de las empresas.
Los japoneses habían sido los precursores de esta nueva teoría implantándola a partir de 1948 en sus
empresas como respuesta a la crisis originada tras el final de la Segunda Guerra Mundial.
El toyotismo en el mundo occidental surge como una respuesta a la ineficacia del post-fordismo.
En el toyotismo:
-
Existe una mayor colaboración entre la dirección y el trabajador.
-
Se considera a las personas desde una perspectiva multifuncional.
-
El control se basa en la calidad total lo que significa una evaluación del proceso permitiendo un
mejor empleo de los recursos.
-
De todas formas, “El toyotismo es un sistema de gestión ideado para reducir la incertidumbre y
no para fomentar la adaptabilidad.”37
Se trata de un sistema de producción más flexible en el cual se produce un proceso en el que se tienen en
cuenta las iniciativas humanas y se retroalimenta de las mismas ya que son las capacidades de las
personas el recurso más valioso de la gestión.38
37
Castells, M. La Era de la Información. Vol. 1. Madrid: Alianza, 1998.
38
Mintzberg, H. La estructuración de las organizaciones. Barcelona. Ariel. 1984.
27
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
-
La toma de decisiones se hace a través del consenso y la colaboración.
-
Precisa de líderes democráticos y participativos.
-
Se fomenta una iniciativa descentralizada.
-
Se produce una mayor autonomía de decisión formando una responsabilidad razonada.
-
Los logros que consigue el equipo son recompensados. Se compensa la productividad a través de
incentivos.
-
La jerarquía administrativa es mucho más plana.
-
Se intenta tener especialistas “multifuncionalistas”. De forma que el conocimiento sea
compartido y comunicado. Es lo que se ha llamado La Gestión del Conocimiento en la que se
ponen en común el conocimiento tácito y explícito.
Precisa de unos procedimientos flexibles para que el profesional pueda compartir con la dirección su
perspectiva del proceso, ya que es él mismo el que se enfrenta con la problemática y el que monitoriza
estrategias de mejora.
c. Inventario 0.
d. Retraso 0.
e. Papeleo 0.
v. Estabilidad laboral ya que sólo de esta forma resulta útil para la persona transferir su
conocimiento a la empresa y viceversa. 39
OTRAS CARACTERÍSTICAS.
-
El estado juega un papel de director.
-
Las relaciones son de carácter corporativo en base a los grupos de interés.
“El pensamiento administrativo se configura de manera que el Análisis de la organización, sus fines, su
estructura y el entorno que lo rodea se configuran como un sistema”.
39
Castells, M. La Era de la Información. Vol. 1. Madrid: Alianza, 1998.
28
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
“Esta teoría proporciona un marco conceptual básico en el que acoplar el contenido de diferentes
disciplinas en un todo coherente, a fin de elaborar un cuerpo completo y extenso de conocimientos que
puede ser aplicado a la vida en general.”40
Concepto de sistema
“Conjunto de cosas que, ordenadamente relacionadas entre sí, contribuyen a determinado objetivo”.
“Conjunto de elementos cuyas relaciones indican cierta coherencia y unidad de propósito, y que permiten
la interpretación de hechos que, de otra manera, parecerían una sucesión de actos arbitrarios”.
Mompart (1994)
Ideas principales:
-
El sistema es más que la suma de sus partes y ha de ser considerado como un todo.
-
El sistema de salud es un todo organizado.
-
Cada sistema es un proceso continuo.
-
El ambiente es el conjunto de cosas o fenómenos exteriores, con los que interacciona.
-
En relación con el ambiente, los sistemas han de tener límites perfectamente definidos, que
permitan conocer sin duda si un elemento pertenece o no al sistema.
-
Cada sistema puede ser, a su vez, subsistema de otro de mayor jerarquía. Los objetivos del
subconjunto deben ser acordes con los del macrosistema. Es necesario tener en cuenta las
características de cada elemento y como se relacionan entre sí.
BIBLIOGRAFÍA.
Objetivos:
40
Gillies, D. Gestión de Enfermería. Barcelona. Masson. 1994.
29
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
A lo largo de la historia de la humanidad, se ha ido creando el concepto de derecho y los distintos tipos.
Riutort establece una clasificación sencilla que sin pretender tener un carácter ontológico nos ayuda para
comprender todos los factores que entran en juego al hablar de ética y servicios de salud:
-
Los derechos de libertad individual: vida, cuerpo, el pensamiento, la acción... Estos derechos son
inalienables siempre y cuando no vulneren los derechos de otras personas.
-
Los derechos de propiedad.
-
Los derechos democráticos.
-
Los derechos sociales aseguran a la ciudadanía la distribución justa ( o equitativa) de los
recursos y beneficios. En ellos se encontraría el derecho a la salud en la medida en que el estado
tiene que velar por el mismo.41 Además el derecho a la salud tiene su carácter social en la medida
que puede afectar a toda la colectividad. Estos derechos precisan de una serie de características
proteccionistas por parte del estado:
Legislación.
La falta de protección sanitaria es una limitación grave para el ejercicio de la libertad. El derecho a la
salud debe ser contemplado como un derecho social y no como un derecho privado porque si no podría
darse el caso que se tratase como de una mercadería; 42 de forma, que el acceso a los servicios de salud iría
vinculado a la capacidad de pago.
A pesar de tener en cuenta todos los principios éticos siempre como base del cuidado, al hablar de ética y
servicios de salud, el postulado que ocupa el papel primordial es el principio de justicia, ya que sólo en él
es dónde ponemos mayoritariamente en juego los derechos sociales.43
-
Los derechos culturales.
-
Los derechos ecológicos.
-
Los derechos de género.44
La ética en la empresa no puede ser entendida como una dimensión separada a estudiar independiente de
otros ámbitos de la misma. Si no que debido a su carácter de transversalidad impregna todo lo que
hacemos en el día a día.
41
Camps, V. La voluntad de vivir.Cáp VII. Barcelona. Ariel. 2005
42
Rodríguez, M. El espacio de los seguros privados en los sistemas sanitarios públicos: marco conceptual y políticas. Gac Sanit
2001; 15 (6): 527-537.
43
Gracia, D. Fundamentos de bioética. Madrid. Eudema. 1999.
44
Riutort, B. Razón política, Globalización y Modernidad Compleja. El Viejo Topo. 2001.
30
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
-
El capitalismo ha establecido una serie de premisas. Debemos pensar que no son las únicas
posibles, pero sí las que priman en nuestra sociedad.
-
Los recursos son limitados: su distribución requiere duras decisiones éticas.
-
Deben ser distribuidos de forma justa y equitativa. Es importante saber diferenciar esos dos
términos ya que este es un aspecto fundamental al hablar de políticas sanitarias.
Desde una perspectiva no vinculada con la gestión económica, en el ámbito ideológico Engelhardt 45
establece que un sistema sanitario en el que sólo prime una manera de pensar única ya es contrario por sí
mismo a los principios éticos, en lugar de encontrarse basado en la pluralidad de los mismos, de forma,
que pueda dar respuesta a todas las necesidades de los usuarios.
6.2. Antecedentes.
iii. Influencia de la ética de los negocios ya que las empresas y las organizaciones sanitarias
de cada vez son mayores. Pero ambas pueden entrar en conflicto en determinadas
situaciones.
Los objetivos de cualquier empresa y en especial de las organizaciones sanitarias tienen que ser los
mismos que los que corresponden a la sociedad a la que prestan cuidados. De esa forma palabras como
sostenibilidad, medio ambiente, calidad de vida o cimplimiento de derechos tiene que formar parte de la
organización de las empresas sanitarias.47
Si comprendemos lo que significa un valor a nivel individual quizás nos sea más sencillo comprender lo
que significa un valor en una empresa. Podemos definir valores como:
Aquellas ideas que tenemos las personas que representan compromisos y obligaciones
y que estamos dispuestos a aceptar de forma voluntaria y además dan sentido a nuestra
vida. De ahí estriba la fuerza que tienen los valores.
Cuando una persona posee un valor o lo adopta, hemos dicho que el valor en sí mismo
genera un compromiso, que puede ser de origen emocional, racional, profesional, etc…
45
Engelhardt, T. Los fundamentos de la bioética. Barcelona. Paidós. 1995.
46
Simón, P.La ética de las organizaciones sanitarias: el segundo estadio de desarrollo de la bioética. Rev Calidad Asistencial
2002;17(4):247-59.
47
Francés, P. Ética de los negocios. Bilbao. Desclée. 2004.
31
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
De la misma forma ocurre en la empresa, los valores de la misma son ideas o palabras 48 que promulga la
empresa. Salvador García plantea tres dimensiones del concepto49:
Ahora bien en la empresa, al poder haber muchas personas, y desde la perspectiva social de
comprender que una empresa son un entramado de relaciones sociales, podemos apreciar que esto
nos va a llevar a una serie de dificultades.
Los valores funcionan como criterios últimos de decisión tanto de las personas como de las empresas.
• La empresa no tiene conciencia moral, pero posee una reputación, tiene aspiraciones y es
responsable en cambio, tiene tradiciones, hábitos y equipos de gobierno.
Conocerlos y entenderlos.
Que las personas sepan lo que se espera de ellos en relación a los valores y lo que ellos
pueden esperar de la empresa.
Que todas las personas puedan contribuir al proceso de reflexión, crítica y transformación
de los valores y que participen en el logro de los fines.
Para congeniar esto, la empresa ética debe considerar a sus trabajadores como clientes de la propia
empresa comprendiendo que la inversión en bienestar de los mismos redundará en beneficio de la
empresa. Con ello no hay que pensar que porque se haga así eso sea inmoral o utilitarista. La eficiencia
está basa da en saber conjugar estos dos conceptos o campos de la
gestión.
Para congeniar ambos valores es necesario un sistema de comunicación dentro de la empresa que facilite
el conocimiento tácito de las enfermeras, sólo así las gestoras podrán conocer los valores de las
cuidadoras asistenciales y comprobar cuales son los puntos fuertes y débiles para la unificación de
valores.
48
Es importante tener en cuenta como plantea Salvador García que no nos podemos quedar sólo en ese plano racional.
49
García, S. La dirección por valores. Madrid. Mc Graw-Hill. 1997.
32
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
Se están produciendo cambios para trabajar “la dirección por valores” en lugar que “la dirección por
objetivos”.
La formación en valores como forma de activar los que se encuentran latentes en el interior de
las personas.
La legalidad.
Marco conceptual:
-
El ser humano no es un ente aislado, forma parte de un sistema.
-
Teoría de los círculos concéntricos.
Bioética clínica.
“La ética de las organizaciones sanitarias es el discernimiento de los valores para guiar las decisiones de
gestión que afectan el cuidado del paciente.”
33
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
-
Necesidad de situar al paciente, los profesionales y sus familias en el marco de la estructura
humana, física y funcional donde se produce esa interacción, que no es otra cosa que la
institución u organización sanitaria.
-
Influencia de los valores de la organización.
-
Está centrada en lo corporativo y estructural, en los procedimientos, protocolos y procesos.
-
Su orientación es más normativa y preventiva que casuística.
-
Supone un avance en la visión colectiva de la ética.
GLOBAL COMPACT,(1999):
Representa el modo en el que las empresas cumplen con su deber moral hacia la ciudadanía.
-
Compromiso voluntario de las empresas para asegurar en todo el mundo el respeto a los
derechos humanos, la legislación laboral básica y la sostenibilidad de las acciones. No funciona
de forma coartiva.
Derechos humanos:
– No violaciones.
Derechos laborales:
– No trabajo forzoso.
– No trabajo infantil.
– Ausencia de discriminación.
Medio ambiente:
– Precaución.
– Iniciativas.
Para acabar quiero apuntar una idea que queda planteada por Gail. 51 Sería preciso promover la
investigación sobre la distribución ética de los recursos, la adecuación de los protocolos y cuidados de las
enfermeras en relación a la ética y las organizaciones sanitarias. Obviamente, es un proceso que requiere
esfuerzo y liderazgo político para conseguir un sistema sanitario ético.
50
Simón, P.La ética de las organizaciones sanitarias: el segundo estadio de desarrollo de la bioética. Rev Calidad Asistencial
2002;17(4):247-59.
51
Gail, J. Ethics in Practice: Managed care and the changing Health Care Environment.Annals of Internal Medicine. July 2004.
Number 2.
34
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
BIBLIOGRAFÍA.
Gail, J. Ethics in Practice: Managed care and the changing Health Care Environment.Annals of Internal
Medicine. July 2004. Number 2.
Rodríguez, M. El espacio de los seguros privados en los sistemas sanitarios públicos: marco conceptual y
políticas. Gac Sanit 2001; 15 (6): 527-537.
Simón, P.La ética de las organizaciones sanitarias: el segundo estadio de desarrollo de la bioética. Rev
Calidad Asistencial 2002;17(4):247-59
Tomas, A. El valor de los cuidados: valores sociales, modelo social y sistema sanitario. (I. Enf. Clínica. 9.
(2.)
Artículo: La ética de las organizaciones sanitarias: el segundo estadio de desarrollo de la bioética (252 –
254).
Ley 41 / 2002.
La cultura de la empresa:
-
Define una forma característica de hacer y pensar las cosas.
-
Favorece el desarrollo de roles.
-
Favorece compromisos colectivos ante los proyectos nuevos.
-
Guía para tomar decisiones.
35
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
b. Vitalizar la cultura.
36
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
Sistemas de recompensa.
1. Legislativos.
Para COMPATIBILIZAR:
-
Conocer necesidades o motivaciones individuales.
-
Existir retroalimentación.
Organización:
1. Institución o empresa.
La organización se define como el proceso de relacionar o combinar los grupos que deben llevar a cabo
las acciones que se hayan previsto con los medios necesarios para su ejecución, de forma que el trabajo se
realice de manera consciente, racional y coordinada para asegurar el logro de los objetivos propuestos en
el plan.
PLANIFICACIÓN
MEDIANTE
Cultura organizacional:
37
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS: valoración de los resultados obtenidos más que a los procesos
y las acciones que se han llevado a cabo.
Tipo de cultura.
Grado de dinamismo.
Sentido de dependencia.
8.1. Planificar.
Proceso que partiendo del análisis pasado y presente de la situación y una evaluación de fines y medios,
define objetivos para conseguir, normas de ejecución y control de las actividades durante un tiempo
determinado.
ANÁLISIS
SITUACIÓN ESTABLECER
EVALUACIÓN PRIORIZACIONES
PLANIFICACIÓN DE FORMACIÓN
LA EJECUCIÓN DE OBJETIVOS
PREVISIÓN
ACTIVIDADES Y
RECURSOS
La planificación y el control son inesperables hay que saber si nos estamos dirigiendo hacia donde
queremos ir.
38
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
Empezó con el análisis de puntos fuertes / fiables de entorno interno, oportunidades externas y posibles
amenazas.
Planificación operativa:
Planificación táctica:
Representa los instrumentos de gestión que se utilizar para llevar a cabo los objetivos (como lo haremos
para que la situación cambie).
Dirección por objetivos (DpO), gestión calidad, evidencia científica, gestión cambio, política de
formación, Educación para la salud (EpS) y Dirección por valores (DpV).
2. Su orientación se marca más hacia el valor que hacia el coste. La idea de calidad domina a cada
individuo en la organización.
3. Los trabajadores de la misma son adultos responsables, a los cuales protege. La productividad la
consiguen sus hombres respetando cada individualidad (la propia individualidad).
39
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
4. La innovación es una regla y por ella se ha de potenciar una permanente incitación a la acción a
sus colaboradores.
6. Como una consecuencia de los dos puntos anteriores, un cierto desorden es consecuencia de la
acción.
9. Tienen el concepto de la dimensión (en la que están) y se concentran en hacer lo que tiene que
hacer y lo que saben, en el ámbito de su competencia.
10. Responden a los desafíos de la complejidad del mundo actual con una orientación simple y una
dirección reducida.
Petrus y Wakman
El primer paso para planificar un servicio de enfermería consiste en conseguir un acuerdo relativo a la
finalidad de la enfermería, a un marco conceptual específico. Teniendo en cuenta la misión del hospital y
el entorno social.
Mercado.
Competencia.
Usuarios / Clientes.
Desarrollo de la gestión.
Calificación profesional.
Situación económica.
Flujos de información.
Cuota de mercado.
Instalaciones.
40
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
Oportunidades:
Tipos de derivación.
Nuevos programas.
Mercados nuevos.
Crecimiento poblacional.
Mejora de la tecnología.
Nuevas instalaciones.
Miedos:
Pocas enfermeras.
Perdida de acreditación.
Definir prioridades:
Magnitud problema.
Factibilidad.
Trascendencia social.
Económica.
Política.
Sanitaria.
laboratorio
, farmacia)
41
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
SOPORTE DOCUMENTAL
PROCESO CUIDADOS.
Calidad prestación cuidados (normas y estándares, procedimientos,
planes de cuidados, protocolos, evaluación).
* Líderes asistenciales con capacidad comunicación y habilidades
de relación personal.
HISTORIA CLÍNICA
OTROS
POLÍTICA / FORMACIÓN
PROFESIONALES.
Contratados / perfil/ plantillas/ jornadas / necesidades organización
y distribución responsabilidades / organigrama.
Política valores: responsabilidad, creatividad, productividad,
calidad.
Prevención de riesgos laborales.
* Proceso productivo en los hospitales: proceso hostelero (menús, lavandería), proceso técnico (Rx,
laboratorio) y proceso clínico (urgencias, hospitalización).
42
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
¿Es lo mismo?
Signo II: coste por paciente, organización unidades de enfermería, según metodología enfermera
(diagnósticos enfermeros, planes de curas, utilización dosier de enfermería, creación de la enfermera
primaria).
Para conseguir:
Racionalmente.
Coordinadamente.
Excelentemente.
Departamento de enfermería.
Ha de definir:
-
La relación entre la autoridad y la comunicación entre las enfermeras.
-
Las funciones y actividades a desarrollar --- Se realizan gracias a: Organigrama.
9.2. Autoridad:
Esta relacionada con la responsabilidad del cargo. Posición dentro de la organización y no tiene relación
con la persona de forma individual.
9.2.1. Niveles:
43
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
Nivel táctico: establece las directrices para que se cumplan las políticas del nivel estratégico.
9.2.2.Tipos de autoridad:
Las acciones que se generan de la autoridad están relacionadas con los principios y valores de la
organización.
9.3. Delegación.
9.3.1.Proceso de delegación:
La delegación:
Cada superior es responsable de las personas que dependen de ello. La responsabilidad final no delega
nunca.
Capacidad / profesionalidad.
Situación geográfica.
Ha de tener la confianza del jefe para poder cumplir con los objetivos.
9.4. Poder.
9.4.1.Tipos:
44
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
Correctivo: castigo.
Planificada.
Explícita.
Informal:
No planificada.
Implícita.
ORGANIGRAMAS:
Información:
1. Vertical:
Define la comunicación.
2. Horizontal:
Departamentalización
Define las funciones y actividades que deben desarrollar cada persona o grupo.
3. Asesores:
45
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
46
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
GERENTE
DIRECTOR/A DE DIRECTOR/A DE
DIRECTOR/A DE
DUE DUE
DUE
SUBDIRECTOR/A
SUBDIRECTOR/A
47
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
Objetivo. Coordinar la atención al paciente para incrementar la calidad y gestionar los costes.
Punto clave. Necesidad de utilizar una amplia gama de posibilidades de gestión de curas para que los
resultados sean satisfactorios.
Sistema de trabajo:
1. Funcional (tareas):
-
Personal experto en técnicas concretas.
-
Disminución en la responsabilidad de las curas.
2. Integral:
-
Responsabilidad de todas las curas de un grupo de pacientes:
Trayectoria clínica.
Gestión de casos.
Enfermera primaria:
Es un método de prestación de curas enfermeras, que se caracteriza por una vinculación sólida y
continuada entre el paciente y una enfermera determinada, que es la responsable de la planificación,
administración y coordinación de las cuidados enfermeras del paciente durante todo el tiempo de su
enfermedad.
Y se organiza:
Qué hace:
Es responsable de todo el proceso de los pacientes del ingreso hasta el alta. Gestionar curas de los
pacientes:
a. Valoración necesidades.
b. Planificación de curas.
c. Seguimiento.
d. Evaluación.
El paciente y la familia saben quien es su enfermera responsable. Define y potencia el rol de la enfermera.
48
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
Trayectoria clínica:
Es un instrumento que define las actividades de curas a los pacientes con necesidades similares.
Características:
-
Es aplicable a 80% de pacientes con cortas hospitalizaciones.
-
Es previsible.
-
Permite la previsión del alta.
-
Facilita la formación de las enfermeras.
-
Similares a los protocolos.
-
Análisis científico de las curas.
-
Permite la mejora de la calidad.
Cómo se utiliza:
La enfermera:
Educación sanitaria.
Gestión de casos:
Características:
49
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
Cómo se organiza:
- Trabajan en un equipo.
Disminuir el nº de ingresos.
Contenidos:
50
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
Dirección estratégica:
Arte de dirigir para lograr el fin deseado con aprovechamiento total de los recursos de la empresa, sin
dejar que la improvisación o la falta de análisis suficiente tengan lugar dentro de la actividad profesional.
Vidal y Millet.
Las decisiones comprometen a la organización y a las personas. Repercusiones a corto, medio y largo
plazo.
- Capacidad operativa.
- Nivel de profesionalidad.
Objetivos de la organización.
Objetivos generales:
Objetivos específicos:
Intervenciones generales:
51
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
Recibir información.
Tipos de orientaciones:
Orientación general:
- Contenidos:
Normas generales.
Convenio colectivo.
Orientación específica:
- Contenidos:
Misión: Características de los usuarios y servicio enfermero y atención que se presta en la unidad. Debe
ser sinérgica a la que presta la organización en general.
i. Valoración de enfermería.
v. Diagnósticos enfermeros.
Objetivos específicos: Del equipo de enfermería de la unidad respecto al carácter de los cuidados que
aplicará a sus pacientes en función de las necesidades de los mismos (deben ser sinérgicos a los generales
de la división de enfermería).
Plantilla y organigrama.
52
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
Procedimientos asistenciales más frecuentes en la unidad. En ocasiones, pueden estar nombrados en este
manual precisando para su consulta recurrir al manual de procedimientos generales del hospital.
Aspectos de organización:
i. Horarios.
ii. Turnos.
Sistemas de información.
Información sobre servicios de apoyo a la practica profesional (formación y otras ayudas). Líneas de
formación prioritarias.
Acto de acogida: Creando un clima de confianza para favorecer la integración del nuevo profesional.
Competencias necesarias.
Condiciones.
Finalidad:
- Valoración de cuidados.
- Dirección de rrhh.
53
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
Finalidad organizativa.
Requisitos físicos.
Experiencia necesaria.
Condiciones de organización.
Las nuevas organizaciones necesitan enfermeras expertas para el logro de las competencias, el ejercicio
del rol autónomo y el de colaboración y la seguridad de que se están proporcionando unos cuidados de
calidad basados en las evidencias científicas y en los valores éticos.52
Rosa M. Torrens.
Competencia:
52
La negrita está añadida por mí. Todavía se hace necesario explicitar esto, esperemos que pronto no sea así. De vosotros también
depende.
54
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
- Conocimientos.
- Habilidades o aptitudes.
- Actitudes.
- Valores.
Pensamiento crítico
Juicio clínico.
Tecnologías de la información.
L. Nagelsmith.
ACTITUDES:
Madurez.
Independencia.
Sentido de la responsabilidad.
Actitudes de relación.
Adaptabilidad
Trabajo en equipo.
1. Candidato.
2. Responsable de seleccionar.
Candidato. Persona que ha manifestado voluntad o interés en iniciar o continuar trámite y contactos
orientado a su incorporación a un puesto de trabajo de terminado en la empresa. El interés se expresa
normalmente mediante el envío del currículum vitae.
55
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
Selección. Se utiliza el término «selección» para identificar al conjunto de actividades encaminadas a una
recogida de datos e intercambio de información que permita la evaluación de los candidatos y la decisión
de contratar a uno en concreto.
a. Escritas:
Currículum vitae.
Conjunto de datos personales y profesionales relativos a una persona que desea acceder a un puesto de
trabajo.
En él se tendrá en cuenta:
La formación. Es importante Remarcar la responsabilidad de la misma por ambas partes tanto por la
enfermera como por la dirección de Enfermería. Presentación de diplomas.
b. Orales:
Es aquella por medio de la cual el entrevistador intenta formarse un juicio del candidato entrevistado,
sobre su idoneidad o no para cubrir el puesto vacante, en función de las exigencias marcadas por él
mismo y por la organización.
Una entrevista de trabajo se define como una situación en la que dos personas, sin ninguna presencia u
observación exteriores, tienen intercambios verbales con el propósito de obtener y proporcionar
información y determinar si el solicitante satisface los requisitos para el puesto de trabajo.
Es importante valorar si tenemos posibilidades de desarrollar las competencias que a uno le faltan.
Tipos de entrevista:
3. ¿Por qué piensa usted que es un buen candidato? por ejemplo: por sus realizaciones, cualidades y
experiencia pertinente.
4. ¿Cuáles considera usted que son los aspectos débiles o las lagunas de su experiencia?
56
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
Test psicotécnicos.
Test de personalidad.
Proceso de cuidados.
Procedimientos y protocolos.
Comunicación.
Trabajo en equipo.
Compromiso profesional.
Fiable: que proporcione resultados similares cuando la medición se lleve a cabo en las mismas
condiciones.
Factible.
Evaluación de la Aptitud.
1. Conoce su trabajo.
57
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9. Competencia técnica.
1. Puntualidad.
2. Cumple normas.
3. Soluciona problemas.
6. Se adapta fácilmente.
8. Serenidad.
9. Sinceridad.
10. Lealtad.
BIBLIOGRAFÍA.
Blanco Morales,C. Lora Pablos, F. Blanco Rodríguez, J. Técnicas de selección de personal. Hospital
Universitario de Getafe. Madrid. Enfermería Científica Num. 174-175 Septiembre-Octubre 1996
58
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
13.1. Dirección.
1. El liderazgo.
2. La toma de decisiones.
3. La motivación.
2. Desarrollar la profesión.
LIDERAZGO:
Es la capacidad de influir sobre personas para que estas se esfuercen en conseguir una meta.
Conjunto de:
Experiencia técnica.
Relación interpersonal.
Carisma.
Función:
Facilitar.
Inducir.
Estimular.
Guiar.
Tipos:
Liderazgo formal:
Liderazgo informal:
59
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
Liderazgo eficaz:
Cambiar situaciones.
Aportar ideas.
Dar soporte.
Estilos:
Autocrático:
Liderazgo eficaz:
Genera:
Monotonía.
Pérdida de la creatividad.
Absentismo.
Falta de compromiso.
Laissez – Faire:
Da autonomía.
Participativo:
60
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Estimula la participación:
Código CIE.
13.3. Motivación.
13.3.1. Introducción.
- Si son importantes los resultados, también lo son las personas que participan.
Insensibilidad.
Un directivo tiene habilidad para motivar cuando hace o dice cosas que consiguen que la persona a la cual
dirige se sienta bien y satisfecha, mejore su AE y se sienta comprometida con lo que hace.
En una institución sanitaria, como en cualquier empresa, es importante reconocer los factores que
motivan a los trabajadores como la forma de motivarlos.
¿Qué motiva?
¿Cómo se motiva?
13.3.2. Motivación.
La motivación es un impulso o fuerza interna que induce a realizar una acción para conseguir lo que le
hace falta para establecer su equilibrio.
La voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para llegar a las metas de la organización, voluntad que
condicionada por la capacidad que tiene el esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual.
Motivo, es lo que impulsa a una persona a actuar de una determinada forma. Implica necesidades, deseos,
expectativas.
- Interna.
- Externa.
61
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
Es importante destacar que la motivación esta basada en los intereses, deseos y aspiraciones de cada una
de las personas que trabajan en un determinado grupo, que evidentemente, presentan diferencias
individuales.
El problema con el que se encuentran los directivos para motivas a los trabajadores, es que no se pueden
aceptar los factores motivadores como una categoría universal. No existen dos personas que tengan las
mismas necesidades.
Si seguimos con la definición de motivación, todos sabemos que una persona realiza una acción cuando:
sabe como actuar, tiene la posibilidad (puede) y quiere actuar.
DE CONTINIDO DE PROCESO
- A estos factores también se les conoce por condiciones extrínsecas porque pertenecen al
contexto del lugar de trabajo, o factores de higiene.
Factores de higiene:
1. El sueldo.
2. La seguridad en el trabajo.
6. La calidad de la supervisión.
Factores de motivación:
1. Estima.
2. Autorrealización.
62
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3. Progreso.
4. Reconocimiento.
5. Responsabilidad.
6. Refuerzo positivo.
7. Participación.
8. Creatividad.
9. Innovación.
La cobertura de las necesidades de higiene no da lugar a la satisfacción real del trabajador, ni lo motivan.
Esto no quiere decir que no se valore positivamente el tener un buen sueldo, sino que con el tiempo, los
trabajadores se acostumbran a ellas y no serán suficientes para motivarlos.
En cambio, si un trabajador considera que cobra el sueldo que se merece, se sentirá insatisfecho y tratará
de buscar otro trabajo. Por eso, la insatisfacción en el medio laboral está relacionada con la falta de
factores higiénicos. A mayor ausencia, mayor insatisfacción, sin que puedan afirmar que una mayor parte
presenta mayor satisfacción.
Los factores higiénicos sólo producen satisfacción cuando su presencia excede a las expectativas
generadas y hasta que el sujeto se acostumbra a ellos, que por lo general, suela ser un período breve.
Si queremos motivar a nuestros colaboradores y tenerlos satisfechos el camino adecuado es a través del
fomento de factores motivadores manteniendo el nivel de las expectativas esperadas de los factores
higiénicos.
Críticas:
Puede usted definir en detalle las ocasiones en las que se ha sentido excepcionalmente
bien en su trabajo.
Puede usted describir con detalle las ocasiones en las que se ha sentido
excepcionalmente mal en su trabajo.
63
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
Toma de decisiones:
Marriner.
5. Evaluación de resultados.
- Fundamental: delimitar claramente el problema, conocer el que, quien, como, donde, cuando y
por qué.
- En las diferentes alternativas será preciso evaluar su posible eficacia, eficiencia y efectividad.
Instrumentos y herramientas.
Experiencias…
- Una vez exploradas las diferentes alternativas, se seleccionará la solución más conveniente.
Conjunto de soluciones.
Costes y beneficios.
64
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
Una vez tomada la decisión, será preciso ponerla en funcionamiento, una solución que no se ejecuta no
elimina el problema.
5. Evaluación de resultados.
- Auditoria.
Siempre que haya una iniciativa de cambio o se ejecute una solución a un problema: EVALUAR Y
ANALIZAR LAS CONSECUENCIAS.
- Los objetivos.
- El tipo de organización.
- Información.
Los objetivos que se plantean, es uno de los factores que más condicionan la toma de decisiones ya que
determinan tanto las posibles soluciones como la evaluación de las consecuencias de estas.
El tipo de organización, no es el mismo tomar una decisión en un centro de salud, en una unidad de
hospitalización o en un quirófano. Hay una serie de peculiaridades en la organización de los recursos y en
el funcionamiento orgánico y administrativo que condicionara todo el proceso de toma de decisiones.
65
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
El clima de la organización y la situación presente. Por ejemplo: en una situación de conflicto y de escasa
participación, se deberá plantear la posibilidad de descartar soluciones que impliquen cambios que lleven
a una gran implicación de todos los profesionales.
Características de la persona que decide: ética, capacidad profesional, estado de ánimo, etc.
Individual o en grupo.
Siempre que se tenga que tomar una decisión y llevarla a cabo a de quedar claro quien decidirá.
Es preciso conocer el contexto, las actitudes, valores, metas y objetivos de la persona implicada en la
decisión.
Se debe concretar: el tema o problema al que nos referimos, las preguntas que queremos
responder, y las personas implicadas.
Y en consecuencia considerar todas las decisiones para conseguir una decisión efectiva,
eficaz y eficiente.
Individual o colectiva.
La participación o la información o la consulta de las personas implicadas disminuirá las reticencias y las
dificultades en el momento de adoptar medidas.
66
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
- Cuando no tenga tiempo de consultar con otros y deba tomar una decisión inmediata.
- Cuando usted es tan competente como cualquier otro para tomar la decisión y no existe ninguna
razón para involucrar a alguien más.
- Para que otras personas acepten la decisión, mantener la cohesión y la moral del grupo, o obtener
el compromiso de llevara a la práctica lo que se decide.
- Para propiciar que la gente que no pertenece a su grupo más inmediato, acepte la decisión (si
necesita apoyo).
a. Liderazgo autoritario o autoritario coercitivo. “Esto es lo que hay y no hay nada más que
hablar”.
Criterio máximo o masimax: se escoge la situación que proporciona el máximo beneficio en la mayor
situación posible, es ser optimista, el problema es que no se tiene en cuenta las posibles complicaciones.
Criterio maximín: en este caso se escoge el mejor resultado obtenido en las peores situaciones, es decir, se
es pesimista. Se espera que los resultados sean malos y se trata de optimizar.
Criterio minimax: en este caso se parte de que los resultados seran pésimos y se busca minimizar las
complicaciones.
El árbol de decisiones es un método gráfico que ayuda a visualizar delante de una decisión las posibles
soluciones, los resultados probables de cada una de ellas, las complicaciones que surgirán en cada una de
ellas, etc. de un problema concreto durante un cierto tiempo.
Parte de un punto inicial que puede ser un problema o una decisión de la que surgen varias opciones o
rutas a seguir según las alternativas que se van desarrollando.
67
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
Facilita sustancialmente la toma de decisiones, ya que plantea las diferentes alternativas y opciones que se
pueden presentar.
Una red PERT es la representación gráfica y simbólica de las herramientas a desarrollar para llevar a cabo
un proyecto de forma eficaz.
El diagrama de PERT implica identificar las actividades que se van a llevar a cabo, organizarlas de forma
secuencial en un diagrama de flujos y asignarles el tiempo que duran cada una de las actividades.
En los diagramas PERT se establecen la ruta secuencial a seguir y se recoge tanto la opción optimista
como la pesimista.
Esta técnica permite tomar decisiones que tengan mayor probabilidad de éxito, ya que reduce los riesgos
al controlar todos los factores que puedan intervenir y establecer todas las rutas alternativas que se pueden
plantear con una estimación de los tiempos probables.
En este ejemplo podríamos emplear la regresión lineal para hacer una estimación de los ingresos que
habrá el mes de agosto del 2004 para ajustar los recursos disponibles, nº de cierre de camas, previsión de
contracción, etc.
Ventajas:
Inconvenientes:
68
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
- Todos los problemas que nos encontramos en la gestión tienen elementos intangibles que son
difícilmente superables.
13.5. Supervisión.
Figura clave.
13.5.1. Supervisora.
Responsabilidades:
- Garantizar los mejores cuidados a los pacientes y dar el soporte necesario a las familias.
- Dar la información adecuada en cada momento para que el trabajo de la mejor manera posible.
Debe de:
- Tener capacidad para compatibilizar la misión y objetivos de la toma de decisiones las del
personal de enfermería.
Actividades:
Tipos de orientación:
1. General:
Situación de la institución.
Reglamento.
Organigrama.
Horarios.
69
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
A pesar que en los últimos 10 años, es cuando se ha oído hablar de forma más frecuente sobre calidad, no
es un concepto del que las enfermeras se hayan desentendido nunca.
Hacer bien las cosas, con todos los matices que esto puede suponer, es algo de lo que siempre nos hemos
preocupado. Es posible, que en los últimos años, se hayan desarrollado diferencias estrategias de
evaluación de la misma, pero no la intencionalidad de procurar a los usuarios del Sistema Sanitario, un
cuidado excelente.
1. Etapa artesanal.
2. Revolución industrial.
Estudió las tasas de mortalidad de los hospitales militares durante la guerra de Crimea.
"Las leyes de la enfermedad pueden ser modificadas si comparamos tratamientos con resultados".
70
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
La Fundación (FAD) tiene como misión colaborar con los centros y profesionales sanitarios que trabajan
en ellos con el objetivo de mejorar la calidad de los servicios sanitarios que reciben los usuarios.
Direcciones de Enfermería.
a. Valores sociales.
b. Modificación del concepto de salud desde una perspectiva integradora de la atención sanitaria y
de todos los profesionales como ejecutores y responsables de la calidad.
e. Intento de contener los gastos sanitarios por los distintos gobiernos europeos.
“Todos los profesionales del sistema sanitario son responsables de hacer las cosas correctamente en el
momento correcto, a las personas correctas y realizarlo correctamente a la primera”.
Jackson, 1998.
A pesar de que rastrear, perseguir y corregir los fallos no genere ingresos, es necesario.
-
Costes de calidad: Costes producidos por la obtención de la calidad. Según Juran, se dividen en
costes de prevención y costes de evaluación:
71
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
Costes de prevención: Son los costes en los que se incurre para intentar reducir o evitar
los fallos.
Costes de evaluación: Son los costes en los que se incurre al realizar comprobaciones
para conocer el nivel de calidad que ofrece la empresa.
-
Costes de no calidad o costes de fallos: Costes producidos por no lograr las especificaciones de
calidad marcadas, es decir, costes de los fallos. Se dividen en:
14.6. Resistencias.
1. No consideran que existan medidas adecuadas para evaluar su trabajo. Se piensa que la calidad es
intangible y no se puede medir.
2. Interpretan los programas de calidad como un control y una forma de identificar errores. La calidad
además es vista como algo que sólo pertenece al Departamento de Calidad.
3. No disponen de tiempo ni de recursos para dedicarse a ello. Otra de las resistencias por las cuales
se han defendido no evaluar la calidad y que hoy en día ya no es secundada por Casi nadie son los
costes que ocasiona la planificación de la calidad su control y evaluación.
4. Ninguna de las soluciones que les cuentan explican de forma clara que es lo que se debe hacer.
Davidoff, 2002:
“Los avances en calidad muestran muchas veces que lo que se realizaba no era correcto y humanamente
es difícil aceptar que no se ha actuado correctamente”.
Crosby, 1987:
Varó, 1993:
14.7. Calidad.
Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor. (RAE).
53
Medina, M. Evaluación de la calidad asistencial del servicio de ayuda a domicilio. Murcia. Universidad de Murcia. 2000
72
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
Calidad: "Los distintos modos a través de los cuales una organización busca satisfacer las necesidades y
expectativas de sus clientes, empleados, de aquellas entidades que la sostienen financieramente y de la
sociedad en general“.
Calidad es...
Conjunto de propiedades de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas
necesidades implícitas o expresas.
DESARROLLO
VALORES SOCIALES TECNOLÓGICO
CONOCIMIENTO
CALIDAD
PAPEL DE LOS
CIENTÍFICO DE
CIUDADANOS
VIDA GLOBAL
Derechos individuales
y colectivos33
54
NIVEL CIENTÍFICO-TÉCNICO.
54
Sánchez- Cuenca. Unidad didáctica V. Modelos conceptuales enfermeros en la atención geriàtrica. Calidad e investigación. Tema
II: Calidad
73
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
-
Competencia del profesional para utilizar de forma idónea los más avanzados conocimientos y
recursos a su alcance para producir salud, bienestar y satisfacción. Contempla el aspecto técnico
y relacional.
-
Se considera este elemento como el primero y sólo en su aspecto técnico en detrimento de otros.
EFECTIVIDAD.
EFICIENCIA.
-
COSTE- BENEFICIO.
ADECUACIÓN O ACEPTABILIDAD.
-
Valoración de las necesidades, conocimientos, deseos y satisfacción de las expectativas de los
usuarios.
ACCESIBILIDAD.
-
Facilidad con la que los servicios pueden ser obtenidos de manera equitativa por la población.
En relación a las dificultades organizativas.
Aspectos de no-calidad.
COMODIDAD.
SATISFACCIÓN.
Información.
Necesidades. Pueden ser explicitables y objetivas, implícitas, subjetivas, culturales, sociales, etc. El
cliente las formula en sus propios términos y los proveedores deben ser capaces de interpretarlas para
transferirlas a las características técnicas del servicio o producto que se va a ofrecer.
Expectativas. Por su propia naturaleza son básicamente subjetivas y más cambiantes que las necesidades.
Calidad percibida. Permanente satisfacción, no sólo de las necesidades de los clientes, sino también de
sus expectativas. Puede ser en base a la estructura, el proceso o los resultados . Está basada en aspectos de
conocimiento científico-técnicos, la relación interpersonal y las comodidades que rodean al cuidado.
Existen situaciones en las que nosotros podemos pensar que se encuentra distorsionada la percepción de
calidad:
Por exceso: Cuando hay un trato complaciente y paternalista. Al dedicar mucho tiempo y
escucha. Situaciones en las que el ususario manipula al profesional.
74
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
Es muy importante explicar que existe lo que se ha llamado la zona de tolerancia.55 Llorens ha descrito
unos factores que intervienen en ella: las situaciones de urgencia, las alternativas de cuidado, papel
percibido del usuario ante el servicio, factores situacionales, servicio o expectativa prevista.
Momento de la verdad. Se produce cada vez que un cliente entra en contacto con cualquier aspecto de la
organización y, por consiguiente, tiene ocasión de formarse una opinión.56
EFICACIA: la capacidad del cuidado, asumiendo su forma más perfecta de contribuir a la mejoría de las
condiciones de salud.
EFECTIVIDAD: en cuanto a que las mejorías posibles en las condiciones de salud se consiguen de
hecho.
EFICIENCIA: la capacidad de obtener la mayor mejoría posible en las condiciones de salud al menor
costo posible.
EQUIDAD: igualdad en la distribución del cuidado y de sus efectos en la salud según las necesidades.
Nunca se acaban de hacer bien las cosas o, lo que es lo mismo, lo que hacemos bien hoy, mañana
podemos hacerlo mejor.
Existen diferentes modelos, planteamientos y supuestos en cuales deben ser los principios de la calidad.
En los siguientes puntos, creo que quedan resumidos los más importantes:
-
La orientación al cliente. Clientes internos y externos: La calidad total debe satisfacer a ámbos.
A pesar que el cliente, usuario, ciudadano aparece como eje y diana de la empresa.
-
El liderazgo y compromiso de la dirección.
-
Cambio de cultura dónde todos nos sintamos satisfechos a la pertenencia a la organización.
-
La gestión ética de los procesos.
-
El compromiso de todos en un proyecto común, creando una organización más humana,
participativa y creativa. La responsabilidad de hacer las cosas bien hechas arranca, no sólo de
la propia autosatisfacción, sino del respeto a los demás.
-
La motivación de todos los miembros del equipo. Es importante comprender el sentido de lo que
hacemos, la autonomía en lo que hacemos y la valoración del trabajo realizado.
-
La gestión basada en datos y no en suposiciones. Este aspecto pone de manifiesto la importancia
de la formación continua y la investigación enfermera y el deber de llevar a la práctica el
resultado de las mismas.
55
Medina, M. Evaluación de la calidad asistencial del servicio de ayuda a domicilio. Murcia. Universidad de Murcia. 2000
56
Sánchez- Cuenca. Unidad didáctica V. Modelos conceptuales enfermeros en la atención geriàtrica. Calidad e investigación. Tema
II: Calidad
75
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
-
Formación adecuada de todos los integrantes de la organización, para conseguir las
competencias pertinentes.
-
Una correcta comunicación con los clientes externos e internos.
-
La previsión de errores o riesgos con el fin de minimizarlos.
-
La aplicación de la Mejora Continua a todas las actividades y ámbitos de la organización. 5758
2. Estructura.
Proveedores, instrumentos y recursos, así como los lugares físicos.
Personas, distribución de los profesionales. Número y tamaño de los equipos.
Localizaciones de los centros.
Retribuciones de los profesionales.
3. Proceso.
Interacciones entre todos los profesionales y los clientes, externos o internos.
Contempla también aquello que la persona o su familia hacen para cuidarse.
Cabe destacar dos campos importantes:
4. Resultado.
Es el cambio atribuible al cuidado, que se produce en el estado actual o futuro de la
persona y/o su familia. Se incluye en él la mejora del estado físico, psicológico, social y
espiritual; así como su capacidad de independencia en relación a los nuevos
conocimientos, habilidades o actitudes ante una determinada situación de salud. 59
1. Posibilidades de mejora:
a. Detección y priorización.
b. Análisis causal.
c. Definición de criterios.
57
Sánchez- Cuenca. Unidad didáctica V. Modelos conceptuales enfermeros en la atención geriátrica. Calidad e investigación. Tema
II: Calidad.
58
Los principios enumerados corresponden básicamente al resumen de los planteados por Pilar Sánchez Cuenca en la Unidad
Didáctica y los definidos por Senlle en 1992. Estos últimos quedan explicados en Medina, M. Evaluación de la calidad asistencial
del servicio de ayuda a domicilio. Murcia. Universidad de Murcia. 2000
59
Medina, M. Evaluación de la calidad asistencial del servicio de ayuda a domicilio. Murcia. Universidad de Murcia. 2000
76
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
f. Implantación.
g. Reevaluación.
2. Sistemas de monitorización.
¿Qué es lo más importante y cómo aseguramos que lo estamos haciendo con un nivel de calidad correcto?
3. Especificidad.60
LA VALORACIÓN DE LA CALIDAD.
Análisis de la estructura.
AUDITORIAS EXTERNAS.
Proceso: Definición.
Conjunto de personas, servicios u organizaciones (proveedores) que solicitan que se lleven a cabo una
serie de actividades (procesos) para una serie de personas o servicios que reciben los resultados (clientes).
1. Procesos estratégicos.
3. Procesos de soporte.
2. Procesos clave u operativos: son aquellos que están en contacto directo con el usuario.
Engloban todas las actividades que generan un mayor valor añadido y tienen mayor impacto
sobre la satisfacción del usuario. Todos los procesos clínico-asistenciales se consideran
incluidos en esta categoría.
60
SEMICYUC. Indicadores de calidad en el enfermo crítico. Mayo 2005.
77
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
3. Procesos de soporte: generan los recursos que precisan los demás procesos. Su rendimiento
influye directamente en el nivel operativo. Son laboratorios, técnicas de imagen, gestoría de
usuarios, hostelería, etc.
DE FORMA PROSPECTIVA.
DE FORMA RETROSPECTIVA.
Los modelos conceptuales, clarifican la naturaleza de los cuidados enfermeros, identificando el objetivo
que persigue la enfermera, ya sea la independencia de la persona, su capacidad de autocuidado o la
adaptación al proceso.
Procesos enfermeros.
GRD.
DIAGNÓSTICOS ENFERMEROS:
NANDA.
MAITE LUIS.
SITUACIONES:
CRÍTICOS, QUIRÚRGICOS.
TRATAMIENTOS O PROCEDIMIENTOS.
Identificar problemas.
-
Evalúa la actuación de los profesionales.
-
Evalúa la indicación del proceso en sí.
-
Cuellos de botella.
Existen diferentes métodos y estrategias para la evaluación de problemas, entre ellas se encuentra el
método DAFO.
Resultados.
Algo que debería ocurrir en la condición de la persona, como resultado de los cuidados enfermeros.
78
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
8. Nª de reclamaciones de información.
11. Personas que conocen los factores de riesgo individuales asociados a su proceso.
La evaluación.
ESTÁNDAR:
Calificación esperada.
Es preciso el estudio de la evidencia al respecto y la evaluación del entorno en el que trabajamos para
poder establecer estándares de mejora que se encuentren adaptados a nuestras circunstancias, o en su
defecto establecer propuestas de cambio de las estructuras o los procesos.
INDICADOR:
Es una característica o rasgo medible o cuantificable. Es un dato que permite conocer el estado o la
evolución de algo y también el grado de consecución de un objetivo. Deben ser pertinentes con lo que se
quiere medir, relevantes y fácilmente mensurables.
Filipo 61
CRITERIO.
Existen dos tipos de criterios en base a si son requisitos necesarios o previos para la consecución de los
objetivos o bien son requisitos relacionados con la evaluación, es decir nos informan del grado de
adecuación del resultado con el indicador establecido.
DE EJECUCIÓN (Requisitos).
61
Sánchez- Cuenca. Unidad didáctica V. Modelos conceptuales enfermeros en la atención geriàtrica. Calidad e investigación. Tema
II: Calidad
79
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
DE EVALUACIÓN.
ÍNDICE DE CUMPLIMIENTO.
En ocasiones, podemos asignar una escala de valores, a los diferentes grados en los que se consiguen o no
los resultados esperados. No teniendo porque basarse en medias aritméticas, ya que muchas veces
conseguir por ejemplo la mitad de los resultados no es suficiente para experimentar un cambio en las
condiciones previas.
EFQM:
b. Indicadores:
LIDERAZGO:
-
Desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión.
-
Desarrollan valores necesarios para alcanzar el éxito.
-
Implantan mecanismos para mejorar las acciones y los comportamientos.
-
Se implican.
c. Indicadores:
PROCESOS:
GUÍAS DE PRÁCTICA CLÍNICA: Recomendaciones diseñadas para ayudar a los profesionales y las
personas en la selección de las mejores opciones.
VÍAS CLÍNICAS: Mapas asistenciales que se aplican a personas con una determinada patología y que
presentan un curso clínico predecible. Su validez es local.
PROCEDIMIENTOS.
PLANES DE CUIDADOS.
GRD.
DIAGNÓSTICOS ENFERMEROS.
ÁREAS DE DEPENDENCIA.
d. Indicadores:
Resultado clave:
80
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
-
EN RELACIÓN A:
Principis informadors:
La prestació d’una atenció integral de la salut, per procurar alts nivells de qualitat degudament
controlats i avaluats.
L’avaluació i el control de les actuacions tant pel que fa a la gestió com a la qualitat dels
serveis.
Article 34.
5. La qualitat assistencial informarà totes les activitats del personal dels centres i serveis sanitaris i
sociosanitaris.
Objectius fonamentals:
Garantir, avaluar i millorar la qualitat del servei al ciutadà, tant en l’assistència com en el tracte.
Gestió econòmica:
Els centres i serveis dependents que han de comptar amb un sistema integrat de gestió que
permeti implantar una direcció per a objectius i un control per a resultats, delimitar clarament
les responsabilitats de direcció i gestió, i establir un adequat control de qualitat assistencial i de
costs.
Forma de col-laboració:
Els concerts s’han de formalitzar d’acord amb els principis de subsidiarietat respecte dels
serveis públics i optimització dels recursos, en igualtat de condicions de qualitat, eficàcia i
eficiència en l’atenció sanitària.
81
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
BIBLIOGRAFÍA.
Fernández. Gestión por procesos asistenciales: aplicación a un sistema sanitario público. Miércoles 1
Enero 2003. Volumen 09 - Número 01 p. 7 – 25.
Martín Tejedor. Gestión clínica: aplicación práctica en una unidad hospitalaria (II) Sábado 1 Marzo 2003.
Volumen 18 - Número 02 p. 125 – 131.
Medina, M. Evaluación de la calidad asistencial del servicio de ayuda a domicilio. Murcia. Universidad
de Murcia. 2000
Mompart, Mp; Durán ,M. Administración y Gestión. Madrid : Ediciones DAE; 2001
Objetivos.
82
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA
83