CASO ZARA

Zara es una cadena de tiendas de moda propiedad de Inditex, el

fabricante y vendedor de ropa más grande de España. En 2004, Inditex
registro ventas por 13 mil millones de euros en más de 2200 tiendas en 56
países. La compañía inauguraba una nueva tienda cada día en ese mismo
año. En una industrial en la cual la demanda del cliente es inconstante, Zara
creció rápidamente con una estrategia de ser altamente sensible a las
tendencias cambiantes con precios accesibles. Mientras que los tiempos del
ciclo diseño-ventas en la industria de la ropa ha promediado más de seis
meses, Zara ha logrado tiempos de cinco a seis semanas. Esta velocidad le
permite lanzar nuevos diseños cada semana y cambiar 75% de sus
aparadores cada tres o cuatro semanas. Sus productos en el aparador se
ajustan más a las preferencias de la clientela que los de la competencia. El
resultado es que vende la mayor parte de sus productos sin descuento y
tiene cerca la mitad de rebajas en sus tiendas en comparación con sus
competidores.

Zara fabrica su ropa empleando una combinación de fuentes flexibles

y rápidas en Europa (la mayor parte en Portugal y España) y de fuentes de
bajo costo en Asia. Esto contrasta con la mayor parte de los fabricantes de
ropa, que han trasladado la mayor parte de manufactura a Asia. Cerca de
40% de la capacidad de manufactura es propiedad de Inditex y el resto se
subcontrata. Los productos con una demanda altamente incierta provienen
de Europa, mientras que los que son mas predecibles provienen de Asia.
Más de 40% de sus compras de productos terminados y la mayor parte de su
producción interna ocurre después de que inicia la temporada de rebajas.
Esto contrasta con la competencia, que produce menos de 20% después de
que la temporada inicia. Su capacidad de respuesta y posponer las
decisiones hasta después de que se conocen las tendencias permiten a Zara
reducir sus inventarios y los errores en sus pronósticos. Zara también ha
invertido sobremanera en tecnología informática para asegurarse de que la
información más reciente de las ventas esté disponible para basar en ella las
decisiones de reabastecimiento y producción.

Hasta 2002, Zara centralizo toda su distribución europea y parte de su

distribución global a través de un centro de distribución único (CD) en
España. También tenía algunos pequeños CD satélites en países
latinoamericanos. Se realizan envíos desde los CD a las tiendas dos veces
por semana. Esto permitía que el inventario en tienda se ajustara a la
demanda del cliente. Conforme Zara ha crecido, ha construido otro centro de
distribución en España.
Las siguientes preguntas plantean aspectos de la cadena de suministro que
son centrales para la estrategia y el éxito de Zara:

1. ¿Cuál es la ventaja de Zara frente a la competencia al tener una

cadena de suministros con una gran capacidad de respuesta?

Zara presenta una gran ventaja frente a sus competidores pues reduce sus costos
debido a su ágil capacidad de respuesta teniendo una fabricación flexible de
acuerdo a las nuevas tendencias de la temporada y con lapsos cortos de entrega
asegurando así las ventas y disminuyendo los inventarios aplicando la filosofía
Just In Time. También evita errores en los pronósticos puesto que no es necesario
predecir lo que estará vendiendo en seis meses o un mes pues detecta lo que los
clientes quieren y responden rápido a ello.

Esta empresa está hecha para facilitar la transferencia de información constante

entre los diferentes eslabones de la cadena de suministros formando un gran
vinculo de los clientes a los encargados de cada tienda, de los encargados de las
tiendas a los especialistas de mercado y diseñadores, de los diseñadores al
personal de producción, del departamento de compras a los proveedores, desde
los jefes de almacén a los distribuidores, y así sucesivamente, eliminando
intermediarios siendo la misma empresa la encargada de cada proceso.

Otra ventaja muy importante radica en la disminución del ciclo diseño-ventas de

seis meses que es lo normal en una empresa tradicional, a solo cinco o seis
semanas, cambiando el 75 % del material de sus aparadores cada tres o cuatro
semanas y conociendo muy bien las preferencias de sus clientes.

2. ¿Por qué Inditex decidió tener tanto fabricación interna como

subcontratada?

Para Zara trabajar con fabricación interna y subcontratada le permite dar

respuesta rápida y flexible, Inditex tiene el 40 % de fabricación directa y hay un
control con la calidad de sus productos pero el 60% restante es fabricación
subcontratada y le permite exigir calidad y optimización en el servicio,
cumplimiento de contrato, ahorrando en nómina de empleados y maquinaria
trayendo consigo precios bajos de venta.
 ¿Por qué Inditex ha mantenido la capacidad de manufactura en Europa
aun cuando en Asia es más barata?

Las plantas de manufactura instaladas en Europa le permiten a Zara asegurar la

distribución más cercana y responder con rapidez el cambio de las tendencias de
moda en cada temporada, en cuanto a Asia, el manejar la producción predecible
con fabricantes asiáticos garantiza bajos costos.

3. ¿Por qué Zara se provee de productos cuya demanda es incierta con

fabricantes locales y cuyos productos es predecible con fabricantes
asiáticos?

Para Zara es más fácil proveer productos con una demanda incierta, ya que no es
necesaria una búsqueda exhaustiva de los proveedores, teniendo en cuenta que
ayudaría a reducir tiempos de entrega del producto, así como los costos de
transporte y aduana. Mientras que en Asia se es un poco más estricto en cuanto al
cumplimiento de su labor, poniendo en su mano los productos que son mas
predecibles, teniendo en cuenta que su mano de obra es más barata y tienen
mayor rentabilidad.

4. ¿Por qué Zara construye un nuevo centro de distribución a medida que

sus ventas aumentan? ¿Es mejor tener el nuevo centro de distribución cerca
de una existente o en una ubicación completamente diferente?

R= Entre mas ventas, mas demanda y se requiere tener una capacidad de

respuesta de corto tiempo, es por ello que Zara apuesta por la construcción de
centros de distribución, porque cada vez aumentan sus países de distribución y el
centro de distribución único es considerado como la matriz distribuidora de las
demás sucursales, teniendo como meta distribuir mercancía dos veces por
semana.

Es mejor tener un nuevo centro de distribución en otros lugares ya que se

expande el mercado meta y a la vez se tienen mejores mercados de venta al igual
que puede cumplir con sus metas establecidas.

5. ¿Qué ventaja obtiene Zara de reabastecer sus tiendas dos veces por
semana en comparación con un programa de menor frecuencia? ¿De qué
manera la frecuencia de reabastecimiento afecta el diseño de su sistema de
distribución?

R= No pierde clientes al tener siempre en existencia producto. No existe

sobresaturación de inventario en tienda. Puede presentar nuevos productos para
las diferentes necesidades de los clientes y se mantiene a la vanguardia y
actualizado principalmente en los anaqueles.

La frecuencia de abastecimiento no le afecta negativamente en cuanto a las

ventas, pero si le afecta en cuanto a tiempo ya que tiene que cumplir con las
metas de producción en un corto tiempo pero cumpliendo con los requisitos de
calidad e innovación.

6. ¿Qué infraestructura de información necesita Zara a fin de operar de

manera eficaz su red de producción, distribución y ventas al detalle?

R= Implementar mejores sistemas de comunicación a fin de que el flujo de

información entren los CEDIS sea más eficiente implementar sistemas
inalámbricos. Que su ciclo de diseño-ventas cumpla en el tiempo indicado de cinco
a seis semanas, necesita que sus empleados entreguen la manufactura en
correctas condiciones a sus centros de distribución, y que esos centros de
distribución realicen sus envío dos veces por semana para que puedan cumplir
con las metas establecidas.

Un sistema estadístico de información preciso en cuanto a ventas, para tomar

decisiones de producción y reabastecimiento. Necesita un sistema de información
detallada en ventas de cada tienda e inventarios para producir lo nuevo en poco
tiempo.

Ciclo de pedido del cliente: Pedido del cliente.

Ciclo de abastecimiento: la librería a la que acudió.

Ciclo de abasto: proveedores de la librería.

Cliente

Proceso de Tirón: Ciclo del pedido.

Llega el pedido del cliente.

Librería.

Proceso de Empuje: Ciclo de abasto.

Fabricante, fabricación y reabastecimiento.

Proveedor.

Filosofias de Amancio ortega

“Toca las fábricas y los clientes con las dos manos. Haz todo lo posible para que una ayude a la
otra
y no quites el ojo al producto hasta que está vendido.”

Ciclo de compra del cliente: Compra del libro por el cliente.

Ciclo de fabricación: fabricación y distribución.

Ciclo de abasto: materia prima del proveedor.

Empuje:

Abasto de materia prima

Producción de producto terminado.

Tirón:

Distribución y entrega del producto al cliente.

Compra del cliente.

Le afectan grandemente, ya que depende de los distribuidores para abastecer y entregar el
producto a tiempo, por lo que los flujos de información deben ser altamente confiables, y
oportunos. Asimismo, la rotación de inventarios es alta por que los costos de almacenaje
disminuyen, permitiéndoles comprar únicamente lo que venden.

Decisiones que ayudan a mantener la rentabilidad:

1) Logistica de entrega; Amazon reduce costos de envió en cada orden de pedido, ordena y
acumula ciertas ordenes en los centros de distribución y luego los envía de acuerdo a la
zona donde va dirigida, esto reduce el costo de almacenaje, y le permite comprar solos los
libros que vende.

2) Mediante el programa Amazon Publshither Advantage: Amazon compra a pequeños

editoriales y hace pedidos hasta que se le gaste el inventario con eso se reduce el tiempo de
espera en la compra de libros que no son muy comunes, asimismo se auxilia de proveedores
externo como UPS, y Fedex para reducir costos, toro esto le permite hacer grandes
descuentos y trabaja con márgenes muy bajos por lo tanto no manejan altos stock de
inventarios.