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¿QUIÉN
NECESITA UN
PRONÓSTICO
DE VENTAS?
APRENDE TODO SOBRE PRONÓSTICOS

TOMÁS GÁLVEZ MARTÍNEZ

¿QUIÉN Por Tomás Gálvez Martínez
Presidente de CELOGIS
NECESITA UN Education Partner de Forecast
PRONÓSTICO Solutions
Profesor y Director de ENAE
DE VENTAS?  Business School 

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 INTRODUCCIÓN
La respuesta a la pregunta planteada como título de este artículo, es
simple: todas las organizaciones públicas y privadas necesitan un
pronóstico para tratar de estimar qué se venderá (productos y servicios)
a quién (segmentos de mercado) y cuándo (tiempo). Pero hay otra serie
de preguntas que es necesario resolver: ¿Para qué generar el
pronóstico de ventas? ¿Cuál es el objeto del pronóstico? ¿Cuáles son las
variables que determinan las ventas? ¿En qué dirección pronosticar?
¿Quién debe participar en el pronóstico? ¿Cómo evaluar el pronóstico?
Este artículo le ayudará a responder estas preguntas y desarrollar su
propio procedimiento para pronosticar las ventas.

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 ¿PARA QUÉ
GENERAR UN
PRONÓSTICO
DE VENTAS? 
Para la gran mayoría de las empresas de bienes y servicios el objetivo del pronóstico
de ventas es reducir la incertidumbre del mercado. Pero la capacidad del pronóstico
de reducir la incertidumbre futura es limitada. Esta existe independientemente de lo
que hagan los planeadores y los tomadores de decisiones. Una alternativa para lograr
que el pronóstico tenga el efecto deseado es utilizar el pronóstico a largo plazo
orientado a las necesidades en corto plazo. El objetivo no debe ser generar un
pronóstico para tratar de reducir la incertidumbre, el foco debe estar centrado en
entenderla en espacios cortos de tiempo y tomar decisiones dentro de un nivel de
riesgo adecuado.
Los pronósticos a largo plazo (típicamente de un año o más) pueden ayudar a realizar
cambios en su organización como: descentralización de divisiones, cambios en los
equipos de ventas, apertura de nuevos territorios y/o sucursales, adquisición de
nuevas compañías y desarrollo de nuevos canales de distribución.
La adición de nuevos productos, los aumentos en la línea de producción y la salida de
productos obsoletos exigen pronósticos de ventas a largo plazo. La elaboración de
presupuestos de capital y los cambios en las instalaciones de producción también
sugieren pronósticos a largo plazo.
¿Cómo utilizar el pronóstico anual de ventas en el proceso de planeación a corto
plazo? El pronóstico anual, además del análisis histórico y de las variables que los
afectan también tiene, ilusiones e influencias, en lugar de la realidad objetiva. En
cualquier caso debemos tomar decisiones en el corto plazo para planear la
manufactura de un artículo,

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programar una línea de producción, decidir la cantidad de materias primas, planear los
inventarios, contratar y capacitar personal, y generar el estimado de los gastos
generales para incluirlos en la calendarización y magnitud de las ventas de la
compañía.
Los cambios de precio, descuentos especiales y ofertas de promoción requieren
pronósticos de ventas con mínimo riesgo. Las estimaciones del potencial de ventas
en los distintos segmentos del mercado son un requisito previo para la toma de
decisiones en materia de publicidad. Un pronóstico de ventas puede revelar la
necesidad de aumentar el equipo de ventas, lo cual requerirá planes para
reclutamiento, contratación, capacitación y desarrollo.
En resumen, prácticamente todos los departamentos tienen la necesidad de
pronósticos de ventas anuales, pero con implicaciones en el corto plazo. Si el
pronóstico generado no contiene los argumentos necesarios en la definición del
objeto a pronosticar, la identificación de las variables clave, y la dirección del
pronóstico éste no tendrá ningún uso práctico y sólo servirá como referencia.
Además existirán grandes variaciones entre lo pronosticado y la realidad, inventarios
innecesarios, mermas elevadas por obsolescencia de los productos, bajo nivel de
servicio y baja rentabilidad. Por tanto demos el primer paso e iniciemos definiendo el
objeto del pronóstico.

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 ¿CUÁL ES EL
OBJETO DEL
PRONÓSTICO? 
Este debería ser el principio de su proceso de generación del pronóstico. ¿Determinar
qué se intenta pronosticar? Existen diferentes objetos de pronósticos de ventas que
no tienen el mismo uso y significado. En la siguiente tabla se definen los más
comunes y sus aplicaciones:
Tabla1. Definición del objeto del pronóstico y sus aplicaciones

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 ¿QUÉ
VARIABLES
DETERMINAN
LAS VENTAS? 
El siguiente paso, después de haber establecido el objeto del pronóstico, es
identificar las variables para ayudan a pronosticarlo. En seguida se describen las más
importantes que deben estar presentes en su análisis: a) la capacidad del mercado,
b) el potencial del mercado y c) las ventas de la compañía. Esta descripción no es
exhaustiva y puede ser complementado con la experiencia del lector. El objetivo es
mostrar que cada objeto del pronóstico requiere diferentes variables de
identificación y análisis.
a) Variables para pronosticar la capacidad del mercado
La capacidad del mercado representa la cantidad total de unidades que puede
absorber el mercado, independientemente de la capacidad de pago. Pero en muchos
productos y servicios existen limitaciones. Existe un límite respecto a la cantidad de
bebida que puede ingerir una persona. Una computadora personal por año, puede ser
el límite máximo para la venta de este artículo. La capacidad del mercado para la
industria telefónica podría ser un teléfono por semana.
Las capacidades del mercado están basadas en las necesidades individuales de los
consumidores y de las empresas. Por ejemplo, la edad de un consumidor está
relacionada con sus necesidades de alimentos, vestido e implicaciones sociales. Si
conocemos la cantidad de personas que hay en un determinado grupo de edad,
podemos estimar la capacidad del mercado para productos tales como alimentos o
fórmulas para bebés, bebidas alcohólicas y teléfonos móviles.

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Otras variables del mercado que se refieren a los consumidores individuales son
generadas por organismos oficiales y privados de cada entidad como tasas de
nacimientos y de mortalidad, tasas de matrimonios, nivel de educación de las
personas, situación conyugal, localización geográfica y edades de los hijos por
familia. Las fuentes de los datos para estas variables se pueden encontrar en los
censos de población y las encuestas realizadas por dichos organismos.
Los factores del mercado para una empresa manufacturera podrían ser la cantidad de
unidades vendidas, el volumen de capital de los servicios realizados, medidos en
dólares, la cantidad de personas empleadas en una empresa o el valor agregado.
b) Variables para pronosticar el potencial del mercado
El pronóstico del potencial del mercado constituye un estudio más detallado del
pronóstico de la capacidad de mercado, ya que incluye otras variables como el precio,
poder adquisitivo y los efectos de las estrategias de mercadeo. Aquí se trata de
determinar el movimiento de cierta variable si la otra tiene un cambio positivo o
negativo. Por ejemplo:
¿Cuánto aumentarían las ventas si se disminuye el precio cierto porcentaje? O bien,
¿Cuánto bajarían las ventas si la disponibilidad de ingresos de las personas bajara
2%? La estructura del modelo y los valores de sus parámetros pueden proporcionar
información muy útil acerca del comportamiento de las variables. El análisis consiste
en obtener información mediante el manejo algebraico del modelo y mediante la
utilización de la sensibilidad de la demanda obtener la elasticidad de los precios y de
los ingresos.
Además es necesario determinar la capacidad de compra de las personas, incluyendo
sus niveles de ingresos, analizar las tasas de empleos, la disponibilidad de créditos,
tasas de inflación y las expectativas de los consumidores para el futuro. 

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La capacidad de compra de una empresa incluye datos tales como, el producto
nacional bruto, la inflación, la disponibilidad de capitales, las políticas
gubernamentales y las expectativas de los ejecutivos de la empresa del futuro.
Se necesitarán otro grupo adicional de variables para pronosticar los potenciales de
segmentos del mercado muy específicos. Estas variables reflejarán las necesidades
psicológicas y los estilos de vida de las personas. Las variables de los factores del
mercado que se emplean para identificar a segmentos del mercado incluyen variables
tales como creencias, actitudes, tendencias en el uso y variables en el estilo de vida.
Estas variables que generalmente no son investigadas por fuentes oficiales, el
investigador tendrá que indagar por su propia cuenta, empleando métodos de
investigación por encuestas.
c) Variables para pronosticar las ventas por compañía
Para pronosticar las ventas de la compañía, no es suficiente hacer proyecciones de la
información histórica, se necesita conocer los atributos del producto o servicio, las
ventajas y desventajas comparativas de la competencia, su precio relativo y la
efectividad relativa de su publicidad, ventas y estrategias de canales de distribución.
Un método sugerido para pronosticar las ventas de la compañía es calcular el
potencial del mercado y multiplicarlo por un pronóstico del porcentaje de este
potencial que será captado por la compañía. Este porcentaje, conocido como la
participación en el mercado, se puede determinar mediante el efecto acumulado de
las estrategias de mercadotecnia anteriores de la compañía, así como por los
cambios planeados en la estrategia de la compañía y en las otras compañías de la
industria a la que se pertenece.
Los métodos más utilizados para pronosticar la participación en el mercado de la
compañía son los modelos econométricos o de regresión, los modelos de preferencia
de marca y los modelos para intercambio de marcas.

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Los modelos econométricos o de regresión pueden contener varias ecuaciones
simultáneas. El pronosticador puede tener una ecuación que pronostique el potencial
de mercado de un producto. Una segunda ecuación, para pronosticar la participación
en el mercado en donde se incluyan variables que reflejan los atributos del producto y
las estrategias de mercadotecnia para toda la industria. Y también incluir en esa
ecuación el efecto acumulado de las promociones anteriores o el efecto residual del
esfuerzo de una campaña publicitaria anterior. Este sistema de ecuaciones se
resolvería para estimar el efecto de un cambio en la estrategia de mercadotecnia de
la compañía.
Los modelos de la preferencia de marcas están basados en el hecho de que la gente
no compra productos; compran un conjunto de características que satisfacen sus
necesidades. Algunas necesidades serán más importantes que otras. Los
compradores perciben a las marcas como poseedoras de diferente número de estas
características. Esta percepción se mide de acuerdo con las actitudes hacia las
marcas. Una de las dificultades que plantean los modelos de preferencia de marcas,
la constituye el hecho de que son débiles pronosticadores del comportamiento. Su
utilidad consistirá en que contribuyen al desarrollo de mejores estrategias.
Los modelos de intercambio de marcas tienen como base el supuesto de que se
repetirán los patrones de comportamiento. Uno de los supuestos es que la gente es
homogénea con respecto a sus probabilidades de intercambio. Por ejemplo, un
segmento del mercado podría ser una sólo bebida carbonatada, mientras que otro
segmento podría ser leal a leal a tres o cuatro bebidas, intercambiando marcas
únicamente por el gusto de variar. Esta lealtad hacia un grupo de marcas dificulta la
identificación de los patrones de intercambio. Es necesario ajustar el modelo básico
de intercambio para añadirle los efectos del aprendizaje que se derivan del uso de una
marca o de la publicidad.

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 ¿EN QUÉ
DIRECCIÓN
HACER EL
PRONÓSTICO?
Muchas organizaciones organizan su información por niveles o jerarquías y necesitan
un pronóstico en cada uno de ellos. Además la estrategia, la táctica y la ejecución
requieren un pronóstico diferente por producto, marca, familia, sucursal y de las
ventas totales. El pronóstico del total será más estratégico mientras que el del
último nivel será más operativo.  Además, dependiendo del nivel de detalle, será
necesario contar con información diaria, semanal, mensual, trimestral o anual para
obtenerlos. No se puede generalizar y utilizar sólo modelo para todos los casos. 
Los dos métodos básicos para el pronóstico de ventas son el método por
descomposición y el método por integración. El método por descomposición es el
más simple, inicia con una estimación de las ventas totales en donde se utiliza sólo
aquél método que mejor ajuste a las historia de la demanda total para posteriormente
dividirlo en forma proporcional en las ventas por distrito, familias, marcas y
finalmente por productos
Figura 1. El sentido del pronóstico

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En el método de integración es necesario obtener el pronóstico en el último nivel de
desagregación e integrarlo de acuerdo a cada nivel superior.
¿Cuál es el mejor método por descomposición o el de integración? Si usted obtiene el
pronóstico del nivel superior el error será más pequeño comparado con el error del
último nivel de desagregación. Algunas empresas reportan que el método por
descomposición es más confiable para un período de seis meses o más, en tanto que
el método de integración tiende a ser más confiable para períodos más cortos. Por lo
tanto, parece ser que es el horizonte de la planeación el que determina la idoneidad
del método para pronosticar ventas.

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 ¿QUIÉN
PARTICIPA EN
LOS
PRONÓSTICOS
DE VENTAS?
En nuestros tiempos, sin duda alguna, esta no debe ser responsabilidad de sólo una
persona o departamento. Las áreas comerciales, de ventas o de marketing no deben
ser los únicos culpables de la precisión del pronóstico.
Debido a los cambios, deben participar todos los miembros involucrados en la CSM,
¿pero realmente es necesario involucrarlos a todos? Imagine usted que cada decisión
sobre el pronóstico de la compañía de algún tema o producto deba ser consultada
con todos los miembros, sería una locura que todos opinaran. 
Para algunos analistas los responsables de ventas deben participar en el pronóstico
de las necesidades de clientes específicos. Por su parte los planificadores del
mercado y del producto proporcionan información para determinar los cambios
generales del mercado, los cambios en las actividades de la competencia y los
cambios en la estrategia de mercadotecnia de la compañía.
 Lo ideal sería incluir a los gerentes de los procesos críticos de la organización,
aquellos que son decisivos en la creación del valor percibido por el mercado. Al
participar en ello, los gerentes reconocen y consensan de manera directa las metas
de su proceso, por lo que se facilita la toma de decisiones.

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El CPFR, del inglés Collaborative Planning Forecasting and Replenishment  es una
gestión en la cual los participantes de la cadena de suministro colaboran en la
elaboración de las previsiones de ventas y los planes de reabastecimiento para tener
una visibilidad más precisa de la demanda prevista y satisfacer la demanda futura.
Este proceso permite mejorar la sincronización de las acciones relativas a las
previsiones de las ventas y la planificación de los suministros de todos los
participantes. Permite reducir el nivel de existencias y mejorar la tasa de servicio
frente al cliente final.

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 ¿CÓMO
EVALUAR UN
PRONÓSTICO
DE VENTAS?
Esta pregunta es más difícil de responder. Por ejemplo ¿Cómo se puede evaluar un
pronóstico meteorológico? Como no podemos controlar a la naturaleza, será
necesario medir los métodos de pronóstico con base en su confiabilidad y validez.
¿Puede ser confiable y no válido o viceversa? ¿O puede cumplir con los dos
requisitos?
Para ello será necesario responder a las siguientes interrogantes que se discuten en
el artículo denominado “Cómo medir la precisión del pronóstico” que forma parte de
esta serie documentos:
1.  ¿Los modelos que mejor se ajustan a los datos históricos son igual de efectivos al
pronosticar?
2.  ¿Cuántas medidas de precisión existen y en qué casos aplicar cada una de ellas?
3.  ¿Qué otros criterios existen para la selección de los modelos de pronóstico?
Al final es posible que no dispongamos de un sólo criterio de selección, además del
costo que ello implica, pero tendremos más información que nos ayudará a la
evaluación del resultado de los pronósticos.

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 CONCLUSIÓN
La construcción de los pronósticos de ventas para una organización pública o privada
es única para cada caso. No podemos generalizar o simplemente copiar el modelo o
los modelos de pronóstico de otras organizaciones similares. En cambio sí podemos
tomar como referencia las mejores prácticas de aquellas que han dedicado suficiente
tiempo a conocer y entender la demanda de sus productos o servicios.
Los pronósticos son difíciles de desarrollar, no sólo un simple promedio, requieren de
personal con experiencia y gran cantidad de datos que a menudo no están
disponibles. Además, puede dominar la información de las tendencias inmediatas y
actuales y su precisión será dudosa si los variables clave no están definidas.
Nos vemos en el siguiente artículo.

TG

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 BIBLIOGRAFÍA
CONSULTADA:
G. David Hughes y Charles H. Singler, Strategic Sales Management (Addison – Wesley
Publishing Co. Reading, M, A, 1983) Cap. 17
Armstrong, J. Scott,  “Forecasting with Econometrics Methods: Folklore vs. Fact”
Journal of Business, Vol. 51

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