Proyecto DMAMC: autorización de órdenes de compra

En una empresa manufacturera se detecta el problema de la lentitud en el proceso de

autorización de órdenes de compra, lo que contribuye a que los materiales de los proveedores

no estén a tiempo y que esto genere retrasos en las órdenes de producción. Estas demoras

causan, a su vez, mayores pagos por tiempo extra. Por todo esto se considera necesario

generar un proyecto Seis Sigma para atender el problema. A continuación, se describen cada

una de sus fases.

Marco del proyecto Seis Sigma Fecha 25-Abril-2020 Versión 1.1

Título/propósito: Disminución del tiempo de ciclo del proceso de autorización de órdenes de compra

(OC).

Necesidades del negocio a ser atendidas: Las OC con retraso son la principal queja de los clientes

internos. La espera de material de proveedores es una causa importante para los retrasos en las órdenes

de producción. Cuando se tienen OC con retraso, la consecuencia típica ha sido pagar tiempo extra para

cumplir con el programa de producción. Si se disminuye el tiempo de ciclo de las OC, se reducen gastos

en tiempo extra y mejora la satisfacción del cliente disminuyendo los tiempos de entrega.

Declaración del problema: El tiempo de ciclo de las OC se define como el tiempo trascurrido desde

que se recibe la solicitud de compra hasta que la OC se envía al proveedor. Actualmente este tiempo de

ciclo para proveedores no aprobados es de un promedio de 27 días, con 95% de las OC enviadas dentro

de 45 días. Para vendedores aprobados el promedio es de siete días, con 95% de las OC enviadas dentro

de 11 días. Esto incide en pago de tiempo extra.

Objetivo: Reducir el tiempo de ciclo de las OC, para que máximo sea de 20 días, en un nivel de Tres

Sigma (Zc 5 3)
Alcance: Limitar el proyecto a la compra de partes moldeadas por inyección, que de acuerdo con el

análisis de Pareto representan el 60% de las OC con proveedores no aprobados.

Roles y responsabilidades: Propietarios: Departamentos de Ingeniería, Compras y Calidad

Patrocinador: D.H., Director General de Operaciones. Equipo: A.H. (BB, líder), M.A. (Cuentas por

Pagar), J.S. (Calidad); G.A.(Compras); A.D. (Ingeniería).

Recursos: Base de datos de cuentas por pagar, registros de calidad sobre los proveedores.

Métricas: Tiempo de ciclo de las OC, porcentaje de quejas internas por retrasos en OC, tiempo extra

atribuible a falta de material debido a retraso de las OC, inventario en proceso.

Fecha de inicio del proyecto: 27-abril-2020

Fecha planeada de finalización del proyecto: 10-dic-2020

Entregables del proyecto: Proceso modificado y documentado, disminución del tiempo de ciclo de las

OC. Ahorros anuales proyectados: 34 000 dólares por pago de tiempo extra y 22 000 dólares por

disminución de inventario en proceso. Disminución de quejas internas por retrasos en las OC.

Figura1 Marco del proyecto para autorización de órdenes de

compra.

Medir. Las actividades desarrolladas en la etapa de medición para este proyecto fueron:

 Diagramas de flujo detallados para el proceso de autorizaciones de órdenes de

compra para proveedores no aprobados de partes moldeadas por inyección.

 Análisis de la manera en la que las métricas involucradas en el proyecto se estaban

midiendo. Dado que son métricas administrativas, la idea fue ver que se estuvieran

midiendo bien y en forma consistente. Los resultados obtenidos se consideraron

satisfactorios, aunque al medir la variable “pago de tiempo extra atribuible a falta de

material debido a retraso de OC” no se distinguía entre si el retraso era atribuible al

 proveedor o a que realmente se le envió tarde la OC. Por ello se generó la

recomendación de modificar esta forma de medir

 Cálculo de la línea base para las cuatro métricas involucradas. Por ejemplo, la figura

1 muestra la situación actual del tiempo de ciclo para la autorización de órdenes de

compra para proveedores no aprobados. La media es igual a 26.4 días y la desviación

estándar es 7.1.

Analizar. Las actividades desarrolladas en la etapa de analizar fueron:

 Análisis detallado de la secuencia de actividades para autorizar las OC (análisis de

flujo de valor), partiendo de que una autorización en sí no agrega valor y que podría

haber algunas actividades rutinarias burocráticas (mudas 2) y tiempos de espera cuya

existencia debería cuestionarse.

 Como resultado del análisis anterior se detectó que la mayor parte del proceso de

autorización se consumía en tiempos de espera para que algunos directivos firmaran

la OC, pero que en general estos directivos no agregaban valor a la autorización: en

la práctica no analizaban la OC, confiaban en ciertas firmas o actividades previas y

más bien era una manera de “informarse” de lo que se iba a comprar.

Figura 2 Marco del proyecto para

autorización de órdenes de
compra.
Mejorar. Como propuestas de mejora se llegó a:

 Rediseño del proceso para la autorización de órdenes de compra para proveedores no

aprobados. Para el rediseño se obtuvo la retroalimentación de algunos directivos,

especialmente del champion, a efecto de que se llegara a un proceso viable desde el punto

de vista administrativo pero que realmente lograra ser un proceso ágil.

 En el proceso rediseñado se eliminaron ciertas actividades, entre ellas algunas de visto

bueno, con lo cual se eliminó el tiempo de espera y la firma correspondiente. La parte

informativa se sustituyó por un resumen ejecutivo de las órdenes de compra que estaban

en proceso de autorización. Los directivos tenían una fecha límite para hacer alguna

observación sobre el resumen, de tal forma que, si para esa fecha no había ninguna

observación, automáticamente se daba por sentado la autorización

 Se recibió autorización de implementar el método durante un trimestre a manera de

prueba. Después de tres meses se evaluaron los resultados en forma preliminar para cada

una de las métricas consideradas, obteniendo resultados satisfactorios. En particular, para

la variable tiempo de ciclo para la autorización de órdenes de compra para proveedores

no aprobados se tiene que la media después de la mejora fue de 9.1 días y la desviación

estándar de 2.5. Si comparamos estos valores con los correspondientes a los anteriores

del nuevo proceso, se tiene que el tiempo promedio pasó de 26.4 a 9.1 días y la desviación

estándar de 7.1 a 2.5; lo que significa una reducción de aproximadamente 65% en ambos

parámetros. Gráficamente la evaluación de los resultados se muestra en la figura 3 , en la

que claramente se ve que el objetivo de tardar máximo 20 días en un nivel Tres Sigmas

se cumple, ya que:
Figura 3 Evaluación de los resultados del nuevo proceso
para autorizar OC para proveedores no aprobados.

Controlar. Dado que las mejoras implementadas lograron los objetivos buscados, en esta

etapa se oficializó el cambio al nuevo proceso, mediante:

 La definición y estandarización del nuevo proceso para autorizar las órdenes de

compra para proveedores no aprobados.

 La documentación del nuevo proceso (ajuste a los sistemas computacionales,

actualización de los procedimientos e instrucciones de trabajo).

 a La implementación de cartas de control para monitorear las métricas utilizadas en

el proyecto, de cartas individuales para registrar el tiempo de ciclo de OC, tiempo

 extra e inventario en proceso, y de una carta más para porcentaje de quejas internas

por retrasos en OC.

Se decidió seguir monitoreando estas variables por tres meses más, antes de evaluar el

impacto definitivo en cuestión financiera. (PULIDO, 2010)

Bibliografía
PULIDO, H. G. (2010). CALIDAD TOTAL. En H. G. PULIDO, CALIDAD TOTAL (págs. 293-296). México:
McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.