Ejercicios y casos prácticos de la materia Dirección Financiera (TR047)

Estudiante: Reynaldo Alexander Martínez Reyes

Loging: SVFPMME3153219
Fecha: 29 de febrero de 2020

CASO 1: ESPERANZA (RIESGO – RENDIMIENTO)

La empresa “Esperanza”, presentó el pasado año el balance general que se expone a continuación:

Además se conoce que:

• Los rendimientos sobre sus activos fueron los siguientes:
- Rendimientos sobre el activo circulante: 10%
- Rendimientos sobre el activo fijo: 25%
• Los costes de financiamiento fueron:
- Del pasivo circulante: 14%
- De los fondos a largo plazo: 16%
Determine para el próximo año (20xx) el rendimiento de los activos, el coste total de
financiamiento, l rendimiento neto, el capital de trabajo neto y la razón circulante, si:
1. No hay cambios.
2. La empresa desplaza 1.000,0 M de euros del activo circulante al activo fijo, y 500,0
M de euros de los fondos a largo plazo al pasivo circulante.
3. Señale los cambios en la relación entre liquidez, riesgo y rendimiento.

Desarrollo:

Empresa Esperanza:

2008 2009 Rendimiento

Valor € % Valor € % Y Costos
Activo circulante 6000.00 30% 5000.00 25% 10%
Activo fijo 14000.00 70% 15000.00 75% 25%
Activos totales 20000.00 100 20000.00 100
% %
Pasivo circulante 2000.00 10% 2500.00 13% 14%
Fondos a largo plazo 18000.00 90% 17500.00 88% 16%
Pasivo y capital total 20000.00 100 20000.00 100
% %
 2008 2009
Rendimiento de los activos 20.50% 21.25%
Costo del financiamiento 15.80% 15.75%
Rendimiento neto 4.70% 5.50%
Capital de trabajo neto 4000.00 € 2500.00 €
Razón circulante 3.00 € 2.00 €

3. Señale los cambios en la relación entre liquidez, riesgo y rendimiento:

2008 2009
Liquidez Mayor Menor
Riesgo Menor Mayor
Rendimiento Menor Mayor

CASO 2: COMPAÑÍA DIECO (ANALISIS FINANCIERO)

A principios de x+2, Pedro García, director financiero de Dieco, tuvo que presentar un análisis de la
posición financiera de la compañía durante los últimos dos años con relación a sus competidores
más importantes. Según información reciente, el excelente informe de García se ha extraviado y
por un lamentable accidente las copias de que se disponía en el ordenador ya no existen. El
presidente necesita reconstruir la información y ahora García está de viaje. ¿Puede usted ayudarle
a realizar el análisis financiero reconstruyendo el informe? Si está dispuesto, aquí está la
información de la compañía.
“DIE
Nota: El ciclo de cobros de la empresa es a 3 meses (90 días), vale resaltar que las variaciones del
inventario no fueron de gran relevancia.

Desarrollo:

DIECO S.A. Análisis Financiero

Descripción 2018 2019 Variació Media Comparación

n
Circulante 4.03 5.09 1.06 4.5 0.59
Prueba ácida 1.67 1.88 0.21 1.3 0.58
Endeudamiento 0.44 0.41 -0.03 0.42 -0.01
Rotación del inventario 1.27 1.19 -0.08 1.5 -0.31
Ciclo de cobros 102.02 98.51 -3.52 80 18.51
Margen de utilidad sobre 9.98% 9.52% -0.47% 12% -2.48%
 ventas
Capac. Básica generación de 16.76% 15.56% -1.20% 18% -2.44%
utili.
Rend. Sobre los activos totales 9.89% 9.05% -0.84% 11% -1,95%
Rend. Sobre el capital contable 17.68% 15.25% -2.43% 20% -4.75%
CASO 3: ARANGO Y TRUJILLO S.A. (PRESUPUESTO DE EFECTIVO)

Aparecen a continuación algunas cifras claves del presupuesto de Arango y Trujillo.

Datos de primer trimestre de 20XX

Movimientos Enero Febrero Marzo

80,000.
Ventas a crédito 0 70,000.0 86,000.0
34,000.
Compras a crédito 0 32,000.0 40,000.0
Desembolsos de efectivo
Jornales y salarios 4,000.0 3,500.0 4,200.0
Arrendamiento 1,500.0 1,500.0 1,500.0
25,000.
Compra de equipo 0 0.0 2,000.0

La empresa calcula que el 10% de sus ventas a crédito nunca se podrá cobrar. De aquellas que se
cobren, el 50% será en el mes de la venta y el saldo en el mes siguiente. Las compras a crédito se
pagarán en el mes siguiente a la compra. Las ventas de diciembre de 20xx fueron de 90,000 euros
Con la información anterior complete el siguiente presupuesto de efectivo.

Desarrollo:

Movimientos Enero Febrero Marzo

Saldo de efectivo inicial 100,000 146,000 174,500
Recibos en efectivo
Cobros en efectivo de las ventas a
crédito 76,500 67,500 70,200
Efectivo total disponible 176,500 213,500 244,700
Desembolsos de efectivo
Compras 0 34,000 32,000
Jornales y salarios 4,000 3,500 4,200
Arrendamiento 1,500 1,500 1,500
Compra de equipo 25,000 0 2,000
Desembolsos totales 30,500 39,000 39,700
Saldo de efectivo final 146,000 174,500 205,000

Entonces tenemos los cálculos así:

De las ventas de diciembre: (90000.00)-(90000.00)x0.1/2= 40500.00 €

De las ventas de enero: (80000.00)-(80000.00)x0.1/2= 36000.00 €

Total diciembre y enero: 40500.00 + 36000.00 = 76500.00 €

Ventas de enero y febrero

Enero tenemos los 36000.00 €

Más las ventas de febrero (70000.00)-(70000.00)x0.1/2= 31500.00 €

En total tenemos de enero y febrero 36000.00 + 31500.00 = 67500.00 €

Ventas de febrero y marzo

Febrero 31500.00 €

De las de marzo: (86000.00)-(86000.00)x0.1/2= 38700.00 €

Total febrero y marzo= 31500.00 + 38700.00 = 70200.00

CASO 4: BOTES DEL CARIBE (ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO)

Botes del Caribe actualmente presenta la siguiente situación:

• Ciclo promedio de pagos: 58 días.
• Rotación de inventarios: 4 veces al año.
• Rotación de las cuentas por cobrar: 9 veces al año.
• Desembolsos totales al año: 5.200.000,00 euros.
• Rendimiento esperado: 17% anual.
¿Qué pasaría si lograra:
a) Aumentar a 60 días el ciclo promedio de pagos?
b) Aumentar a 6 la rotación del inventario?
c) Aumentar a 10 la rotación de los cobros?
d) Hacer los tres cambios anteriores simultáneamente?

• Ciclo promedio de pagos: 58 días

• Rotación de inventarios: 90 días

• Rotación de las cuentas por cobrar 40 días

• Desembolsos totales al año: 5.200.000 euros.

• Rendimiento esperado: 17% anual.

Ciclo de efectivo 72 días

Rotación del efectivo 5 veces

Efectivo promedio $ 1,040,000

Desarrollo:

a) Efectivo promedio $ 1,011,111 c) Efectivo promedio $ 982,222

Ahorro de la propuesta $ 28,889 Ahorro de la propuesta $ 57,778
Costo de oportunidad $ 4,911 Costo de oportunidad $ 9,822

b) Efectivo promedio $ 606,667 d) Efectivo promedio $ 520,000

Ahorro de la propuesta $ 433,333 Ahorro de la propuesta $ 520,000
Costo de oportunidad $ 73,667 Costo de oportunidad $ 88,400

CASO 5: COMPAÑÍA HOYOS (TAMAÑO ÓPTIMO DE LA TRANSACCIÓN)

La compañía Hoyos predice un requisito de efectivo de 3.000 euros durante un período de un mes
en el cual se espera que se debe pagar constantemente en efectivo. El coste de oportunidad es del
12% anual. El coste de transacción es de 50 euros.
a) ¿Cuál es el tamaño óptimo de la transacción?
b) ¿Qué cantidad de efectivo hay disponible por lo general? ¿Cuál es el saldo promedio de
efectivo?
Efectivo 3000 costo oportunidad 12% costo transacción 50

Desarrollo:
1. Tamaño óptimo $ 5,477.23

2. Saldo promedio efectivo $ 2,738.61

CASO 6: EMPRESA SUÁREZ (POLÍTICA DE DESCUENTO)

La empresa Suárez cuenta con la información siguiente:

SUÁREZ
Ventas corrientes anuales a crédito 24,000
Período de cobros 3 meses
Plazos Neto /30
Tasa de utilidad esperada 18%

La empresa está estudiando la posibilidad de ofrecer un descuento de 4/10, neto/30, y

espera que el 30% de sus clientes aprovechará el descuento. El periodo de cobro se espera que
disminuya a dos meses. ¿Se debe llevar a cabo la política de descuento?
Usted, como director financiero de la empresa debe preparar una hoja de cálculo para
analizar si resulta posible.
Ahora bien, sobre la base de la hoja de cálculo que ya preparó, suponga que quiere ayudar
a su amigo Paquito que se encuentra en la misma situación que Usted, para lo cual cuenta con la
información siguiente:

PAQUITO
Ventas corrientes anuales a crédito 30,000
Período de cobros 2 meses
Plazos Neto/45
Tasa de utilidad esperada 16%

Desarrollo:

SUÁREZ

Ventas corrientes anuales a crédito 24,000

Aplicación del 4% 960
Si el 30% lo toman 288
Rotación de cobros (actual 4 veces) 6,000
Rotación d cobros propuesta (2 veces) 4,000
Disminución saldo promedio cartera 2,000
Utilidad propuesta 360
ventaja de la política de descuento 72

Respuesta a Suárez Es conveniente proponer la política de descuento, porque se mejora el flujo

y rotación de efectivo de la compañía.

Paquito:

Ventas corrientes anuales a crédito 30,000

Aplicación del 5% 1,500
Si el 20% lo toman 300
Rotación de cobros (actual 6 veces) 5,000
Rotación d cobros propuesta (8 veces) 3,750
Disminución saldo promedio cartera 1,250
Utilidad propuesta 200
ventaja de la política de descuento -100

Respuesta a Paquito. No es conveniente aplicar política de descuento ya que es negativa.

CASO 7: MORA Y RODRÍGUEZ (POLÍTICA DE CRÉDITO)

Mora tiene una capacidad inmovilizada y proporciona la información siguiente:

 Precio de venta unitario 80€

 Costo variable por unidad 50€
 Costo fijo por unidad 10€
 Ventas a crédito anuales 300.000 unidades
 Período de cobro 2 meses
 Tasa de utilidad 16%

Los dueños están considerando un cambio de política que reducirá sus normas de crédito.
La siguiente información se aplica a la propuesta:
1. Las ventas aumentarán en el 20%.
 2. El período de cobro subirá a 3 meses.
3. Las pérdidas por deudas incobrables se espera sean del 3% de las ventas incrementales.
4. Se espera que los costes de cobro aumenten en 20.000 euros. ¿Conviene la propuesta?
Analice detalladamente.

Desarrollo:

MORA Y RODRIGUEZ

Precio de venta unitario 80

Ventas a crédito anuales unidades 300,000
Aumento ventas (20%) 360,000
Días rotación cobro 6
Nuevo días rotación 4

Antes Propuesta Diferencia

24,000,00
Ventas 0 28,800,000 4,800,000
15,000,00
Costo variable 0 18,000,000 3,000,000
Costo fijo 3,000,000 3,000,000 0
Gastos 2,160,000 2,180,000 20,000
Deudas incobrables 0 144,000 144,000
Costo de oportunidad 0 0 360,000
Utilidad 3,840,000 5,476,000 1,276,000
16% 19%

CASO 8: INDUSTRIAS WESTELL (ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS)

Industrias Westell está pensando en revisar su política de inventarios. Actualmente la rotación de

inventarios es de 16 veces. Los costes variables son el 70% de las ventas. Si los niveles de
inventario se aumentan, Westell anticipa que se originarán ventas adicionales y menor incidencia
de agotamiento de inventario. La tasa de utilidad esperada es del 17%. Las ventas actuales y
estimadas y la rotación de inventario son las siguientes:

Industrias Westell
Ventas Rotación
700,000 16
780,000 14
850,000 11
940,000 7

Usted, como director financiero de la Compañía debe preparar una hoja de cálculo para
determinar el nivel de inventarios que garantiza el mayor ahorro neto.
Ahora bien, sobre la base de la hoja de cálculo que ya preparó, suponga que quiere ayudar
a su amigo Paco que se encuentra en la misma situación que Usted, para lo cual cuenta con la
información siguiente:

Industrias Pacos
Ventas Rotación
895,965 18
945,500 15
1,156,88
0 13
1,246,85
0 11

Sin embargo, debe considerar que en la empresa de su amigo Paco, los costes variables
representan el 55% de las ventas y la tasa de utilidad esperada es del 15%. ¿Le puede ayudar?

Desarrollo:

Rotación de inventarios, 16 veces en 22.5 días

Coste variable 70% ventas

Utilidad esperada 17%

INDUSTRIAS WESTELL

Coste Inventario Costo Rendimiento Ahorro

Ventas Rotación Variable Utilidad % UE Promedio oportunidad adicional neto
700,000 16 490000 210,000 30% 30625 0 0 0
$ $
780,000 14 546000 234,000 30% 39000 1,424 $ 24,000 22,576
$
850,000 11 595000 255,000 30% 54091 2565 $ 21,000 18,435
$
940,000 7 658000 282,000 30% 94000 6785 $ 27,000 20,215

Respuesta: 14 es aceptable en el número de veces de rotación de inventarios para Westell.

INDUSTRIAS PACOS
Inventari
Coste o Costo Rendimient Ahorro
Ventas Rotación Variable Utilidad % UE Promedio oportunidad o adicional neto
895,965 18 492781 403,184 45% 27,377 0 0 0
$ $ $
945,500 15 520025 425,475 45% 34,668 1,094 22,291 21,197
1,156,88 $ $
0 13 636284 520,596 45% 48,945 2141 95,121 92,980
1,246,85 $ $
0 11 685768 561,083 45% 62,343 2010 40,487 38,477

Respuesta: 13 es el número de veces de rotación de inventarios para Pacos.

CASO 9. ALARMAS MASTER (POLITICA DE INVENTARIOS)

La empresa “Alarmas Master” contempla un programa de turnos de producción a gran escala para
reducir los costes de iniciación. La empresa calcula que el ahorro anual será de 50.000 euros y que
el plazo promedio de inventarios aumente de 45 a 72 días. El coste de ventas de la empresa es de
3.500.000 euros y el rendimiento esperado de la inversión es del 20%. ¿Podría recomendarse este
programa?
Desarrollo:

Ahorro anual 50,000

Plazo inventarios de 45 a 72 días

Costo ventas 3,500,000.00 1.4%

Rendimiento esperado 20%

Actual Propuesta Incremento

Rotación (veces) 8 5 0
Inventario promedio 437,500 700,000 262,500
Costo de oportunidad
(20%) 0 0 52,500
Ahorro estimado 0 0 50000
Relación costo beneficio 0 0 -2,500

No es recomendable el programa para la compañía Alarmas Master.

CASO 10. EMPRESA SALINAS (POLITICA DE INVENTARIOS)

La empresa Salinas piensa cambiar su política de inventarios. Actualmente las ventas son de
800.000 euros y la rotación del inventario es de 12 veces al año; los costes variables representan el
60% de las ventas y el coste de oportunidad de la compañía es del 21%.
Las ventas propuestas y las rotaciones de inventario correspondientes que se proponen son:

VENTAS ROTACION
870,000 10
950,000 7
1,200,000 5

Determine el nivel de inventario que permite el mayor ahorro neto.

Desarrollo:
EMPRESA SALINAS

Rotacio Coste Inventari Costo Rendimient Ahorro

Ventas n Variable Utilidad % UE Promedio oportunidad o adicional neto
 800,000 12 480000 320,000 40% 40,000      
€ € €
870,000 10 522000 348,000 40% 52,200 2,562 28,000 25,438
€ € €
950,000 7 570000 380,000 40% 81,429 6,138 32,000 25,862
1,200,00 € €
0 5 720000 480,000 40% 144,000 13140 100,000 86,860

Es el mejor nivel de rotación para la empresa Salinas.

CASO 11: EMPRESA TRUCEL (OPTIMIZACIÓN DE INVENTARIOS)

La empresa Trucel presenta la información siguiente; se utilizan 400 unidades por mes, el coste
por pedido es de 20 euros y el coste de almacenamiento por unidad es de 6 euros.
Luego:

a) ¿Cuál es la cantidad económica de pedido? Q = 2KD/h

b) ¿Cuántos pedidos se necesitan por mes?

c) ¿Con qué frecuencia se deben hacer?

Desarrollo:

a) Q 51.64

b) Numero de pedidos al mes 8

c) Frecuencia 4 días