Resolución de casos de tarea

para Dirección Financiera

Por Carlos Luis Paz Palacios
CASO 1: ESPERANZA (RIESGO – RENDIMIENTO)
• Determine para el próximo año (20xx) el rendimiento de los activos,
el coste total de financiamiento, el rendimiento neto, el capital de
trabajo neto y la razón circulante, si:
• 1.No hay cambios.
• 2.La empresa desplaza 1.000,0 M de euros del activo circulante al
activo fijo, y 500,0 M de euros de los fondos a largo plazo al pasivo
circulante.
• 3.Señale los cambios en la relación entre liquidez, riesgo y
rendimiento.
 Valor original Valor modificado
Rendimiento y costos
Valor (en M de €) % Valor (en M de €) %
Activo circulante 6.000,0 30% 5.000,0 25% 10%
Activo fijo 14.000,0 70% 15.000,0 75% 25%
Activo total 20,000,0 100% 20.000,0 100%
Pasivo circulante 2.000,0 10% 2.500,0 13% 14%
Fondos a largo plazo 18.000,0 90% 17.000,0 88% 16%
Pasivo y Capital total 20.000,0 100% 20.000,0 100%

Valor original Valor modificado

Rendimiento de los activos 20,5% 21,25%

Costo del financiamiento 15,8% 15,75%

Rendimiento neto 4,7% 5,5%

Capital del trabajo neto 4.000,0 € 2.500,0 €

Razón circulante 3,00 € 2,00 €

Valor original Valor modificado

Liquidez Mayor Mayor

Riesgo Mayor Mayor

Rendimiento Menor Mayor

CASO 2: COMPAÑÍA DIECO (ANÁLISIS
FINANCIERO)
• El presidente necesita reconstruir la información y ahora García está
de viaje. ¿Puede usted ayudarle a realizar el análisis financiero
reconstruyendo el informe?
• Nota:
• Las variaciones de inventarios durante 20xx fueron insignificantes.
• El ciclo de cobros de la compañía es de 90 días.
Descripción 2018 2019 Variación Media Comparación

Razón circulante 4,03 5,09 1,06 4,05 0,59

Prueba acida 1,67 1,88 0,21 1,3 0,58

Activos (Deuda) 0,44 0,41 -0,03 0,42 -0,01

Patrimonio (Deuda) 0,79 0,69 -0,01 - -

Rotación del inventario 1,27 1,19 -0,08 1,05 0,31

Ciclo de cobros 102,02 98,51 -3,52 80 18,51

Margen de 9,98% 9,52% -0,47% 12% -2,48%

utilidades/Ventas

Capacidad básica para 16,76% 16,56% -1,2% 18% -2,44%

generar utilidades

Rendimiento/activos 9,89% 9,05% -0,84% 11% -1,95%

totales

Rendimiento/patrimonio 17,68% 15,25% -2,43% 20% -4,75%

CASO 3: ARANGO Y TRUJILLO, S.A.
(PRESUPUESTO DE EFECTIVO)
• La empresa calcula que el 10% de sus ventas a crédito nunca se podrá
cobrar. De aquellas que se cobren, el 50% será en el mes de la venta y
el saldo en el mes siguiente. Las compras a crédito se pagarán en el
mes siguiente a la compra. Las ventas de diciembre de 20xx fueron de
90,000 euros. Con la información anterior complete el siguiente
presupuesto de efectivo. Siendo que:
• Aparecen a continuación algunas cifras claves del presupuesto de
Arango y Trujillo. Para el primer trimestre de operaciones de 20xx.
 Enero Febrero Marzo

Valor en € Valor en € Valor en €

Saldo efectivo inicial 100.000 146.000 174.500

Recibos en efectivo - - -

Cobros en efectivo de las ventas a crédito 76.500 67.500 70.200

Efectivo total disponible 176.500 213.500 244.700

Desembolso en efectivo - - -

Compras - 34.000 32.000

Jornales y salarios 4.000 3.500 4.200

Arrendamiento 1.500 1.500 1.500

Compra de equipo 25.000 - 2.000

Desembolsos totales 30.500 39.000 39.700

Saldo de efectivo final 146.000 174.500 205.000

CASO 4: BOTES DEL CARIBE (ADMINISTRACIÓN DEL
CAPITAL DE TRABAJO)
¿Qué pasaría si lograra?:

• aumentar a 60 días el ciclo promedio de pagos?

Ciclo de pago 60 días
Ciclo de inventarios 90 días
Ciclo de cobros 40 días
Ciclo de efectivo 72 días Rotación del efectivo promedio 5 veces
1.040.000€
Ahorro 28.889€
Costo de oportunidad 4.911€

• aumentar a 6 la rotación del inventario?

Ciclo de pago 58 días
Ciclo de inventarios 60 días
Ciclo de cobros 40 días
Ciclo de efectivo 42 días Rotación del efectivo promedio 8,57 veces
606.768€
Ahorro 433.333€
Costo de oportunidad 73.667€
• aumentar a 10 la rotación de los cobros?
Ciclo de pago 58 días
Ciclo de inventarios 90 días
Ciclo de cobros 36 días
Ciclo de efectivo 68 días Rotación del efectivo promedio 5,29 veces
982.222€
Ahorro 57.778€
Costo de oportunidad 9.822€

• hacer los tres cambios anteriores simultáneamente?

Ciclo de pago 60 días

Ciclo de inventarios 60 días
Ciclo de cobros 36 días
Ciclo de efectivo 36 días Rotación del efectivo promedio 10 veces
520.000€
Ahorro 520.000€
Costo de oportunidad 88.400€
CASO 5: COMPAÑÍA HOYOS (TAMAÑO ÓPTIMO
DE LA TRANSACCIÓN)
La compañía Hoyos predice un requisito de efectivo de 3.000 euros durante
un período de un mes en el cual se espera que se debe pagar
constantemente en efectivo. El coste de oportunidad es del 12% anual. El
coste de transacción es de 50 euros.
• ¿Cuál es el tamaño óptimo de la transacción?
2𝑡𝐷 2𝑥50𝑥3000 300.000
𝐸= = = = 5.477,23
𝑖 0,12 0,01
12
• ¿Qué cantidad de efectivo hay disponible por lo general? ¿Cuál es el saldo
promedio efectivo?
𝐸 5.477,23
𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 = = = 2.738,62
2 2
CASO 6: EMPRESA SUÁREZ (POLÍTICA DE
DESCUENTO)
Paquito está estudiando la posibilidad de ofrecer un descuento de 5%,
neto/30 días, y espera que el 20% de sus clientes aprovechará el
descuento. El periodo de cobro se espera que disminuya a mes y
medio. ¿Se debe llevar a cabo la política de descuento?
• Empresa Suarez
Actual Propuesta
Ventas anuales a crédito 24.000.000 € 24.000.000 €
Periodo de cobro 90 60
Tasa de utilidades esperada 18%
Descuento por pagar pronto 4%
Clientes que usan descuento (%) 30%
Rotación de los cobros 4 6
Promedio de cuentas por cobrar 6.000.000€ 4.000.000€
Disminución del saldo promedio de CXC 2.000.000€
Utilidad de la propuesta 360.000€
Costo del descuento 288.000€
Ventaja de la política de descuento 72.000€
Por todo lo anterior, conviene aplicar la política de descuento
• Empresa Paquito

Actual Propuesta
Ventas anuales a crédito 30.000.000 € 30.000.000 €
Periodo de cobro 60 45
Tasa de utilidades esperada 16%
Descuento por pagar pronto 5%
Clientes que usan descuento (%) 20%
Rotación de los cobros 4 6
Promedio de cuentas por cobrar 5.000.000€ 3.750.000€
Disminución del saldo promedio de CXC 1.250.000€
Utilidad de la propuesta 200.000€
Costo del descuento 300.000€
Ventaja de la política de descuento -100.000€
Por todo lo anterior, no conviene aplicar la política de descuento
CASO 7: MORA Y RODRÍGUEZ (POLÍTICA DE
CRÉDITO)
Los dueños están considerando un cambio de política que reducirá sus
normas de crédito. La siguiente información se aplica a la propuesta:
• Las ventas aumentaran un 20%.
• El periodo de cobro subirá 3 meses.
• La pérdida por deudas incobrables se espera sean del 3% de las
ventas incrementales.
• Se espera que los costes de cobro aumenten en 20.000 euros.

¿Conviene la propuesta? Analice detalladamente.

 Cambio de política de crédito
Unidades vendidas 60.000
Contribución unitaria (margen) 30€
Incremento en las utilidades 1.800.000€
Aumento en ventas 4.800.000
Deudas incobrables 3%
Deudas incobrables adicionales 144.000

Calculo del nuevo costo unitario promedio

Unidades Costo unitario Costo total
Actual 300.000€ 60€ 18.000.000€
Incremento 60.000€ 3.000.000€
Total 360.000€ 50€ 21.000.000€
Nuevo costo promedio unitario (21.000.000/360.000) 58.33€
Actual Propuesta Incremento
Inversión promedio en cuentas por cobrar 3.000.000€ 5.250.000€ 2.250.000€
Tasa de utilidades 16%
Costo por oportunidad 360.000€

Viabilidad de la propuesta
Incremento en las utilidades 1.800.000€
Deudas incorporables adicionales 144.000€
Aumento en costos de cobro 20.000€
Costo de oportunidad 360.000€
Ventaja/desventaja neta 1.276.000€
Conclusión: la propuesta es viable y por lo tanto conveniente.
CASO 8: INDUSTRIAS WESTELL
(ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS)
• Sin embargo, debe considerar que en la empresa de su amigo Paco, los costes variables
representan el 55% de las ventas y la tasa de utilidad esperada es del 15%. ¿Le puede ayudar?
Industrias Westell
Costo de Inventario Costos de Rendimiento Ahorro
Ventas Rotación
venta promedio oportunidad adicional neto
700.000€ 16 490.000€ 30.625€
780.000€ 14 546.000€ 39.000€ 1.424€ 24.000€ 22.576€
850.000€ 11 595.000€ 54.091€ 2.565€ 21.000€ 18.435€
940.000€ 7 658.000€ 94.000€ 6.785€ 27.000€ 20.215€
Costo variable con relación a ventas 70%
Tasa de utilidad 17%
Margen de contribución 30%
Análisis: el inventario valorado en 39.000€ es el que proporciona el mejor ahorro neto.
Industrias Pacos
Costo de Inventario Costos de Rendimiento Ahorro
Ventas Rotación
venta promedio oportunidad adicional neto
805.965€ 18 443.281€ 24.627€
945.500€ 15 520.025€ 34.668€ 1.506€ 62.791€ 61.285€
1.156.880€ 13 636.284€ 48.945€ 2.141€ 95.121€ 92.280€
1.246.850€ 11 685.768€ 62.343€ 2.010€ 40.847€ 38.477€
Costo variable con relación a ventas 55%
Tasa de utilidad 15%
Margen de contribución 45%
Análisis: el inventario valorado en 48.945€ es el que proporciona el mejor ahorro neto.
CASO 9: ALARMAS MASTER (POLÍTICA DE
INVENTARIOS)
La empresa “Alarmas Master” contempla un programa de turnos de producción a gran escala para reducir los costes de
iniciación. La empresa calcula que el ahorro anual será de 50.000 euros y que el plazo promedio de inventarios aumente de
45 a 72 días. El coste de ventas de la empresa es de 3.500.000 euros y el rendimiento esperado de la inversión es del 20%.
¿Podría recomendarse este programa?

Actual Propuesta incremento

Inventario promedio 437.500€ 700.000€ 252.500€
Rendimiento esperado 20%
Perdida de la propuesta 52.500€
Análisis costo beneficio
Ahorro anual 50.000€
Perdida de la propuesta 52.500€
Desventaja neta 2.500€
CASO 10: EMPRESA SALINAS (POLÍTICA DE
INVENTARIOS)
• Determine el nivel de inventario que permite el mayor ahorro neto.
Venta Rotación Costos de venta Inventario promedio Costo de oportunidad Rendimiento adicional Ahorro neto
800.000€ 12 480.000€ 40.000€
870.000€ 10 522.000€ 52.000€ 2.562€ 28.000€ 25.438€
950.000€ 7 570.000€ 81.429€ 6.138€ 32.000€ 25.862€
1.200.000€ 5 720.000€ 144.000€ 13.140€ 100.000€ 86.860€
Costos variables con relación a las ventas 60%
Tasa de utilidad esperada 21%
Margen de contribución 40%
El mejor nivel de inventarios es el de 144.000 euros pues proporciona mayor ahorro neto.
CASO 11: EMPRESA TRUCEL (OPTIMIZACIÓN
DE INVENTARIOS)
La empresa Trucel presenta la información siguiente; se utilizan 400
unidades por mes, el coste por pedido es de 20 euros y el coste de
almacenamiento por unidad es de 6 euros.
Luego:
• a) ¿Cuál es la cantidad económica de pedido? Q = √2KD/h
• b) ¿Cuántos pedidos se necesitan por mes?
• c) ¿Con qué frecuencia se deben hacer?
Cantidad económica del pedido 52
Número de pedidos por mes 8
Frecuencia de los pedidos (días) 4