TR 047 DIRECCIÓN FINANCIERA

Caso Práctico – Ejercicios Prácticos

Gabriel Angel Marca Delgado

FUNIBER

Máster Internacional en Auditoría y Gestión Empresarial

Yacuiba - Bolivia

Enero 2020
CASO 1: ESPERANZA (RIESGO – RENDIMIENTO)

La empresa “Esperanza”, presentó el pasado año el balance general que se expone a

Continuación:

“ESPERANZA”
Balance general
Diciembre 31 de 2008
Activos En M. de $ Pasivo y capital En M. de $
Activo circulante 6.000.00 Pasivo circulante 2.000.00
Activo fijo 14.000.00 Fondos a largo plazo 18.000.00
Activos totales 20.000.00 Pasivo y capital total 20.000.00

Además, se conoce que:

• Los rendimientos sobre sus activos fueron los siguientes:

- Rendimientos sobre el activo circulante: 10%

- Rendimientos sobre el activo fijo: 25%

• Los costes de financiamiento fueron:

- Del pasivo circulante: 14%

- De los fondos a largo plazo: 16%

Determine para el próximo año (2009) el rendimiento de los activos, el coste total de
financiamiento, l rendimiento neto, el capital de trabajo neto y la razón circulante, si:

1. No hay cambios.

2. La empresa desplaza 1.000,0 M de euros del activo circulante al activo fijo, y 500,0 M de euros
de los fondos a largo plazo al pasivo circulante.

3. Señale los cambios en la relación entre liquidez, riesgo y rendimiento.

Solución:

Descripción 2008 % 2009 % Rendimiento

y costo
Activo 6.000.00 30 5.000.00 25 10
circulante
Activo fijo 14.000.00 70 15.000.00 75 25
Activos 20.000.00 100 20.000.00 100
totales
Pasivo 2.000.00 10 2.500.00 12.5 14
circulante
Fondos a 18.000.00 90 17.500.00 87.5 16
largo plazo
Pasivo y 20.000.00 100 20.000.00 100
capital total
 Descripción 2008 2009
Rendimiento de activo (RA) 20.50% 21.25%
Coste de financiamiento (CF) 15.80% 15.90%
Rendimiento neto = RA-CF 4.70% 5.50%
Capital de trabajo neto = activo - pasivo 4.000.00 2.500.00
Razón circulante = activo/pasivo 3 2

Descripción 2008 2009

Liquidez Mayor Menor
Riesgo Menor Mayor
Rendimiento Menor Mayor

Introducción al análisis de estados financieros - Razones de liquidez, disponible en

https://www.youtube.com/watch?v=MRAtWgqddt0

CASO 2: COMPAÑÍA DIECO (ANÁLISIS FINANCIERO)

A principios de x+2, Pedro García, director financiero de Dieco, tuvo que presentar un análisis
de la posición financiera de la compañía durante los últimos dos años con relación a sus
competidores más importantes. Según información reciente, el excelente informe de García se
ha extraviado y por un lamentable accidente las copias de que se disponía en el ordenador ya
no existen. El presidente necesita reconstruir la información y ahora García está de viaje. ¿Puede
usted ayudarle a realizar el análisis financiero reconstruyendo el informe? Si está dispuesto, aquí
está la información de la compañía.

“DIECO”
BALANCE GENERAL
Activo corriente 31 de diciembre x 31 de diciembre x+1
Inventarios 37.160.00 35.720.00
Cuentas por cobrar 20.960.00 17.720.00
Valores negociables 600.00 560.00
Efectivo 4.640.00 2.640.00
Total activo circulante 63.360.00 56.640.00
Total activo 74.680.00 68.120.00
Patrimonio neto 31 de diciembre de x 31 de diciembre x+1
Cuentas por pagar 11.200.00 7.920.00
Otros pasivos acumulados 4.520.00 3.200.00
Total pasivo corriente 15.720.00 11.120.00
Deuda a largo plazo 17.200.00 16.600.00
Capital común 20.080.00 20.080.00
Reservas 21.680.00 20.320.00
Total patrimonio neto y pasivo 74.680.00 68.120.00

Nota:

- Las variaciones de inventarios durante 20xx fueron insignificantes.

- El ciclo de cobros de la compañía es de 90 días.

 “DIECO”
ESTADO DE RESULTADOS
DESCRIPCIÓN Año x Año x+1
Ventas 73.960.00 64.760.00
Menos: coste de ventas 47.240.00 42.560.00
Utilidad bruta 26.720.00 22.200.00
Menos: gastos de operaciones 14.200.00 11.600.00
Utilidad en operación (UAII) 12.520.00 10.600.00
Menos: intereses 1.160.00 1.120.00
Utilidad antes de impuestos 11.360.00 9.480.00
Menos: impuestos 3.976.00 3.318.00
Utilidad neta 7.384.00 6.162.00

Razones Medida de la competencia

Circulante 4,5 veces
Acida 1,3 veces
Endeudamiento 42%
Rotación de inventarios 1,5 veces
Ciclo de cobros 80 días
Margen de beneficio sobre ventas 12%
Capacidad básica de generación de utilidades 18%
Rendimiento sobre los activos totales 11%
Rendimiento sobre el capital contable 20%

Solución:

Razones Año x Año x+1 Variación Competencia Comparación

Razón circulante 4.03 5.09 1.06 4.50 0.59
Prueba ácida 1.67 1.88 0.21 1.30 0.58
Deuda a activos 0.44 0.41 -0.03 0.42 -0.01
Deudas a 0.79 0.68 -0.11
patrimonio
Rotación de 1.27 1.19 -0.08 1.50 -0.31
inventario
Ciclo de cobros 102.27 98.63 -3.64 80 18.63
Margen de 9.98% 9.52% -0.46% 12% -2.48%
beneficio sobre
ventas
Capacidad básica 16.76% 15.56% -1.20% 18% -2.44%
de generación de
utilidades
Rendimiento sobre 9.89% 9.05% -0.84% 11% -1.95%
los activos totales
Rendimiento sobre 17.68% 15.25% -2.43% 20% -4.75%
el patrimonio

Fundamentos de la Gestión de Inventarios, Autor: Julián Andrés Zapata. Pag.56 Análisis de

balance - Índices y/o ratios. https://www.youtube.com/watch?v=vOrTPmLpcVo
CASO 3: ARANGO Y TRUJILLO, S.A. (PRESUPUESTO DE EFECTIVO)

Aparecen a continuación algunas cifras claves del presupuesto de Arango y Trujillo. Para el
primer trimestre de operaciones de 20xx.

DESCRIPCIÓN ENERO FEBRERO MARZO

VENTAS A CRÉDITO 80.000.00 70.000.00 86.000.00
COMPRAS A 34.000.00 32.000.00 40.000.00
CRÉDITO
DESEMBOLSOS DE
EFECTIVO
JORNALES Y 4.000.00 3.500.00 4.200.00
SALARIOS
ARRENDAMIENTO 1.500.00 1.500.00 1.500.00
COMPRA DE EQUIPO 25.000.00 0.00 2.000.00

La empresa calcula que el 10% de sus ventas a crédito nunca se podrá cobrar. De aquellas que
se cobren, el 50% será en el mes de la venta y el saldo en el mes siguiente. Las compras a crédito
se pagarán en el mes siguiente a la compra. Las ventas de diciembre de 20xx fueron de 90,000
euros. Con la información anterior complete el siguiente presupuesto de efectivo.

SOLUCIÓN:

PRESUPUESTO DE EFECTIVO

Descripción ENERO FEBRERO MARZO

Saldo de efectivo 100,000.00 146,000.00 174,500.00
inicial
Recibos en efectivo
Cobros en efectivo 76,500.00 67,500.00 70,200.00
de las ventas a
crédito
Efectivo total 176,500.00 213,500.00 244,700.00
disponible
Desembolsos de
efectivo
Compras 34,000.00 32,000.00
Jornales y salarios 4,000.00 3,500.00 4,200.00
Arrendamiento 1,500.00 1,500.00 1,500.00
Compra de equipo 25,000.00 0.00 2,000.00
Desembolsos totales 30,500.00 39,000.00 39,700.00
Saldo de efectivo 146,000.00 174,500.00 205,000.00
final

CASO 4: BOTES DEL CARIBE (ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO)

Botes del Caribe actualmente presenta la siguiente situación:

• Ciclo promedio de pagos: 58 días.

• Rotación de inventarios: 4 veces al año.

• Rotación de las cuentas por cobrar: 9 veces al año.

• Desembolsos totales al año: 5.200.000,00 euros.

• Rendimiento esperado: 17% anual.

¿Qué pasaría si lograra:

a) aumentar a 60 días el ciclo promedio de pagos?

b) aumentar a 6 la rotación del inventario?

c) aumentar a 10 la rotación de los cobros?

d) hacer los tres cambios anteriores simultáneamente?

SITUACIÓN ACTUAL
Ciclo promedio de pago 58 Días
Rotación de inventario 4 Veces al año
Ciclo promedio de inventario 90 Días
Rotación de cuentas por 9 Veces al año
cobrar
Ciclo promedio de cuentas 40 Días
por cobrar
Desembolso totales al año 5,2000,000.00
Rendimiento esperado 17%
Ciclo de efectivo 72 Días
Rotación de efectivo 5 Veces al año
Efectivo promedio 1,040,000.00

SOLUCION:

a) Aumentar a 60 días el ciclo promedio de pagos?

Aumentar a 60 días el ciclo promedio de pagos

Ciclo promedio de pago 60 Días
Rotación de inventario 4 Veces al año
Ciclo promedio de inventario 90 Días
Rotación de cuentas por cobrar 9 Veces al año
Ciclo promedio de cuentas por cobrar 40 Días
Desembolso totales al año 5,200,000.00
Rendimiento esperado 17%
Ciclo de efectivo 70 Días
Rotación de efectivo 5.14 Veces al año
Efectivo promedio 1,011,111.11
Ahorro de la propuesta 28,888.89
Costo de la Oportunidad 4,911.11
b) Aumentar a 6 la rotación del inventario?

Aumentar a 6 la rotación del inventario

Ciclo promedio de pago 58 Días
Rotación de inventario 6 Veces al año
Ciclo promedio de inventario 60 Días
Rotación de cuentas por cobrar 9 Veces al año
Ciclo promedio de cuentas por cobrar 40 Días
Desembolso totales al año 5,200,000.00
Rendimiento esperado 17%
Ciclo de efectivo 42 Días
Rotación de efectivo 8.57 Veces al año
Efectivo promedio 606,666.67
Ahorro de la propuesta 433,333.33
Costo de la Oportunidad 73,666.67

c) Aumentar a 10 la rotación de los cobros?

Aumentar a 10 la rotación de los cobros

Ciclo promedio de pago 58 Días
Rotación de inventario 4 Veces al año
Ciclo promedio de inventario 90 Días
Rotación de cuentas por cobrar 10 Veces al año
Ciclo promedio de cuentas por cobrar 36 Días
Desembolso totales al año 5,200,000.00
Rendimiento esperado 17%
Ciclo de efectivo 68 Días
Rotación de efectivo 5.29 Veces al año
Efectivo promedio 982,222.22
Ahorro de la propuesta 57,777.78
Costo de la Oportunidad 9,822.22

d) Hacer los tres cambios anteriores simultáneamente?

Hacer los tres cambios anteriores simultáneamente

Ciclo promedio de pago 60 Días
Rotación de inventario 6 Veces al año
Ciclo promedio de inventario 60 Días
Rotación de cuentas por cobrar 10 Veces al año
Ciclo promedio de cuentas por cobrar 36 Días
Desembolso totales al año 5,200,000.00
Rendimiento esperado 17%
Ciclo de efectivo 36 Días
Rotación de efectivo 10 Veces al año
Efectivo promedio 520,000.00
Ahorro de la propuesta 520,000.00
Costo de la Oportunidad 88,400.00
CASO 5: COMPAÑÍA HOYOS (TAMAÑO ÓPTIMO DE LA TRANSACCIÓN)

La compañía Hoyos predice un requisito de efectivo de 3.000 euros durante un período de un

mes en el cual se espera que se debe pagar constantemente en efectivo. El coste de oportunidad
es del 12% anual. El coste de transacción es de 50 euros.

a) ¿Cuál es el tamaño óptimo de la transacción?

b) ¿Qué cantidad de efectivo hay disponible por lo general? ¿Cuál es el saldo promedio de
efectivo?

SOLUCIÓN:

Utilizando la fórmula en la gestión del efectivo, las variables significarán lo siguiente:

Q = tamaño óptimo de la transferencia de efectivo.

S = costo de transacción o comercial.

R = consumo total de efectivo para el periodo.

C = tasa de rendimiento extraído a la inversión del efectivo n valores negociables (costo de

oportunidad).

a) Q = √2(50)*(3,000)/(0.12/12) =300,000/0.01 = 30,000,000= 5,477.22

b) SPE=Q/2 5,477.22/2 = 2,738.61

Gestión del efectivo http://files.gerenciafinanciera.webnode.es/200000058-

7b8377c81a/Gestion%20del%20efectivo%20ACA.pdf

CASO 6: EMPRESA SUÁREZ (POLÍTICA DE DESCUENTO)

La empresa Suárez cuenta con la información siguiente:

EMPRESA SUÁREZ
Ventas corrientes anuales a crédito 24,000,000.00
Período de cobros 3 meses
Plazos Neto/30
Tasa de utilidad esperada 18%
La empresa está estudiando la posibilidad de ofrecer un descuento de 4/10, neto/30, y espera
que el 30% de sus clientes aprovechará el descuento. El periodo de cobro se espera que
disminuya a dos meses. ¿Se debe llevar a cabo la política de descuento? Usted, como director
financiero de la empresa debe preparar una hoja de cálculo para analizar si resulta posible.
Ahora bien, sobre la base de la hoja de cálculo que ya preparó, suponga que quiere ayudar a su
amigo Paquito que se encuentra en la misma situación que Usted, para lo cual cuenta con la
información siguiente:

Paguito
Ventas corrientes anuales a crédito 30,000,000.00
Período de cobros 2 meses
Plazos Neto/45
Tasa de utilidad esperada 16%

Paquito está estudiando la posibilidad de ofrecer un descuento de 5%, neto/30 días, y espera
que el 20% de sus clientes aprovechará el descuento. El periodo de cobro se espera que
disminuya a mes y medio. ¿Se debe llevar a cabo la política de descuento?

SOLUCIÓN:

EMPRESA SUÁREZ
DESCRIPCIÓN ACTUAL PROPUESTA VARIACIÓN
Ventas corrientes anuales a crédito 24,000,000.00 24,000,000.00
Período de cobros 90 60
Tasa de Utilidad Esperada 18%
Descuento por pronto Pago 4%
% Clientes que aprovecha el 30%
Descuento
Rotación de los Cobros 4 6
Promedio de Cuentas por Cobrar 6,000,000.00 4,000,000.00
Disminución del Saldo Promedio de 2,000,000.00
cuentas por cobrar
Utilidad de la Propuesta 360,000.00
Costo del Descuento 288,000.00
Ventaja de la Política de Descuento 72,000.00

Es conveniente proponer el descuento para empresa SUÁREZ

PAQUITO
DESCRIPCIÓN ACTUAL PROPUESTA VARIACIÓN
Ventas corrientes anuales a crédito 30,000,000.00 30,000,000.00
Período de cobros 60 45
Tasa de Utilidad Esperada 16%
Descuento por pronto Pago 5%
% Clientes que aprovecha el 20%
Descuento
Rotación de los Cobros 6 8
Promedio de Cuentas por Cobrar 5,000,000.00 3,750.000.00
 Disminución del Saldo Promedio de 1,250,000.00
cuentas por cobrar
Utilidad de la Propuesta 200,000.00
Costo del Descuento 300,000.00
Ventaja de la Política de Descuento -100,000.00

No es conveniente proponer el descuento con PAQUITO.

CASO 7: MORA Y RODRÍGUEZ (POLÍTICA DE CRÉDITO)

Mora tiene una capacidad inmovilizada y proporciona la información siguiente:

INFORMACIÓN ACTUAL
Precio de venta unitario 80
Costo variable por unidad 50
Costo fijo por unidad 10
Ventas a crédito anuales en unidades 300,000.00
Período de cobro (días) 60
Rotación 6
Tasa de utilidad 16%

Los dueños están considerando un cambio de política que reducirá sus normas de crédito.

La siguiente información se aplica a la propuesta:

1. Las ventas aumentarán en el 20%.

2. El período de cobro subirá a 3 meses.

3. Las pérdidas por deudas incobrables se espera sean del 3% de las ventas

incrementales.

4. Se espera que los costes de cobro aumenten en 20.000 euros.

¿Conviene la propuesta? Analice detalladamente.

PROPUESTA
Incremento de las Ventas 20%
Periodo de Cobros (días) 90
Rotación 4
Pérdidas por incobrables 3%
Aumento en los costos 20

SOLUCIÓN:

ANALISIS DE CAMBIO DE LA POLITICA

Aumento en unidades vendidas (20%) 60,000.00
Incremento de las utilidades 1,800,000.00
Margen de Contribución unitario 30
 Calculo del nuevo costo unitario promedio
Descripción Unidades Costo unitario Costo total
Actual 300,000.00 60 18,000,000.00
Incremento 60,000.00 50 3,000,000.00
Total 360,000.00 21,000,000.00
Nuevo costo 58.33
promedio unitario

DESCRIPCIÓN ACTUAL PROPUESTA INCREMENTO

Inversión Promedio en 3,000,000.00 5,250,000.00 2,250,000.00
Cuentas por Cobrar
Tasa de Utilidad 16%
Costo de oportunidad 360,000.00

Toma de decisión
Incremento de las utilidades 1,800,000.00
Deudas Incobrables adicionales 144,000.00
Aumento en Costos de cobros 20,000.00
Costos de oportunidad 360,000.00
Ventajas/Desventajas neta 1,276,000.00
PROPUESTA ACEPTABLE Y CONVENIENTE

CASO 8: INDUSTRIAS WESTELL (ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS)

Industrias Westell está pensando en revisar su política de inventarios. Actualmente la rotación

de inventarios es de 16 veces. Los costes variables son el 70% de las ventas. Si los niveles de
inventario se aumentan, Westell anticipa que se originarán ventas adicionales y menor
incidencia de agotamiento de inventario. La tasa de utilidad esperada es del 17%. Las ventas
actuales y estimadas y la rotación de inventario son las siguientes:

Industrias Westell
VENTAS ROTACIÓN
700,000.00 16
780,000.00 14
850,000.00 11
940,000.00 7

Usted, como director financiero de la Compañía debe preparar una hoja de cálculo para
determinar el nivel de inventarios que garantiza el mayor ahorro neto. Ahora bien, sobre la base
de la hoja de cálculo que ya preparó, suponga que quiere ayudar a su amigo Paco que se
encuentra en la misma situación que Usted, para lo cual cuenta con la información siguiente:

Industrias Pacos
VENTAS ROTACIÓN
805,965.00 18
945,500.00 15
1,156,880.00 13
1,246,850.00 11
Sin embargo, debe considerar que en la empresa de su amigo Paco, los costes variables
representan el 55% de las ventas y la tasa de utilidad esperada es del 15%. ¿Le puede ayudar?

COSTO DE INVENTARIO
VENTAS RO VENTAS PROMEDIO COSTO DE RENDI AHORRO
TA OPORTUNIDAD MIENTO NETO
CIÓN EN BASE INV. ADICIONAL
ADICIONAL
700,000.00 16 490,000.00 30,625.00
780,000.00 14 546,000.00 39,000.00 1,423.75 24,000.00 22,576.25
850,000.00 11 595,000.00 54,090.91 2,565.45 21,000.00 18,434.55
940,000.00 7 658,000.00 94,000.00 6,784.55 27,000.00 20,215.45
Costo Variables con Relación a las Ventas 70%

Tasa de Utilidad Esperada 17%

Margen de Contribución 30%

Análisis: El mejor nivel de inventarios es el de 39,000 ya que proporciona el mayor ahorro

neto.

COSTO DE INVENTARIO
VENTAS RO VENTAS PROMEDIO COSTO DE RENDI AHORRO
TA OPORTUNIDAD MIENTO NETO
CIÓN EN BASE INV. ADICIONAL
ADICIONAL
805,965.00 18 443,280.75 24,626.71
945,500.00 15 520,025.00 34,668.33 1,506.24 62,790.75 61,284.51
1,156,880.00 13 636,284.00 48,944.92 2,141.49 95,121.00 92,979.51
1,246,850.00 11 685,767.50 62,342.50 2,009.64 40,486.50 38,476.86
Costo Variables con Relación a las Ventas 55%

Tasa de Utilidad Esperada 15%

Margen de Contribución 45%

Análisis: El mejor nivel de inventarios es el de 48,944.92 ya que proporciona el mayor ahorro

neto.

CASO 9: ALARMAS MASTER (POLÍTICA DE INVENTARIOS)

La empresa “Alarmas Master” contempla un programa de turnos de producción a gran escala

para reducir los costes de iniciación. La empresa calcula que el ahorro anual será de 50.000 euros
y que el plazo promedio de inventarios aumente de 45 a 72 días. El coste de ventas de la empresa
es de 3.500.000 euros y el rendimiento esperado de la inversión es del 20%. ¿Podría
recomendarse este programa?

SOLUCIÓN:

ANALISIS DE LA PROPUESTA
DESCRIPCIÓN ACTUAL PROPUESTA INCREMENTO
Inventario Promedio 437,500.00 700,000.00 262,500.00
Rendimiento Esperado 20%
Perdida de la propuesta 52,500.00
 Análisis Costo Beneficio
Ahorro Anual 50,000.00
Perdida de la propuesta 50,000.00
Desventaja de la propuesta 2,500.00

CASO 10: EMPRESA SALINAS (POLÍTICA DE INVENTARIOS)

La empresa Salinas piensa cambiar su política de inventarios. Actualmente las ventas son de
800.000 euros y la rotación del inventario es de 12 veces al año; los costes variables representan
el 60% de las ventas y el coste de oportunidad de la compañía es del 21%. Las ventas propuestas
y las rotaciones de inventario correspondientes que se proponen son:

VENTAS ROTACIÓN
870,000.00 10
950,000.00 7
1,200.000.00 5

Determine el nivel de inventario que permite el mayor ahorro neto.

EMPRESA SALINAS
VENTAS ROTA COSTO DE INVENTARIO costo de RENDIMIENTO AHORRO
CIÓN VENTAS PROMEDIO oportuni ADICIONAL NETO
dad
asociado
al
inventario
adicional
800,000.00 12 480,000.00 40,000.00
870,000.00 10 522,000.00 52,200.00 2,562.00 28,000.00 25,438.00
950,000.00 7 570,000.00 81,428.57 6,138.00 32,000.00 25,862.00
1,200,000.00 5 720,000.00 144,000.00 13,140.00 100,000.00 86,860.00
Costo Variables 60%

Tasa de Utilidad esperada 21%

Margen de Contribución 40%

Análisis: El mejor nivel de inventarios es el de 144,000 ya que proporciona mayor ahorro.

CASO 11: EMPRESA TRUCEL (OPTIMIZACIÓN DE INVENTARIOS)

La empresa Trucel presenta la información siguiente; se utilizan 400 unidades por mes, el coste
por pedido es de 20 euros y el coste de almacenamiento por unidad es de 6 euros.

Luego:

a) ¿Cuál es la cantidad económica de pedido? Q = √2KD/h

b) ¿Cuántos pedidos se necesitan por mes?

c) ¿Con qué frecuencia se deben hacer?

SOLUCIÓN:

K=20

D=400

H=6

√(2*20*400/6)

a) Cantidad Económica de Pedido 52

b) Número de Pedidos al Mes 8

c) Frecuencia de los Pedidos 4