“El conocimiento crea el entendimiento, pero sólo la práctica crea la confianza”

www.leansixsigmainstitute.org

 Al terminar este tema, los participantes serán capaces

de:
1. Entender las características generales de Lean y Six
Sigma
2. Comprender la importancia de mejorar la
productividad a través de la eliminación de
desperdicios y variación
3. Encontrar en LSS una verdadera estrategia de
competitividad para las empresas y para las personas

1
 A. Antecedentes
B. ¿ Qué es Lean ?
C. ¿ Qué es Six Sigma ?
D. ¿ Por qué implementar LSS ?
E. ¿ Quiénes participan ?
F. ¿ Cómo se implementa ?
G. Resultados esperados

Antecedentes
Diseño del Implantación Clase mundial
Definición de Medición del
Sistema / del Sistema / (Ciclos de mejora
Indicadores Desempeño + Benchmarking
Proceso Proceso
+ El mejor en su
clase)

Acciones Competente

Correctivas y (Ciclos de
mejora +
Preventivas Benchmarking)
Ciclos de Mejora
Adecuación
para el Control Confiable
(En control,
iniciando ciclos
Mejora e Análisis del de mejora)
Oportunidades
Innovación Desempeño
Desarrollo
(Ciclos de
adecuación)
Comparación
PLANEAR con las Inicio
HACER Mejores (En diseño e
implantación)
ESTUDIAR Prácticas
ACTUAR

2
Antecedentes

Competitividad

ROI

Retorno de
Utilidades
Activos

Productividad

 En la actualidad, las Empresas que siguen siendo:

◦ Lentas para entregar sus productos o servicios

◦ Tienen constantes quejas y rechazos
◦ Su calidad es inconsistente
◦ Su trato al Cliente es malo
◦ Sus precios y costos son altos
◦ La comunicación es deficiente

ESTÁN DESTINADAS A DESAPARECER !!!

“Ya no son los grandes los que se comen a los chicos,

sino los rápidos a los lentos”
Jason Jennins

3
 Precio
Precio Precio Precio Precio
Precio
Utilidad Utilidad
Utilidad

Costo Costo
Costo

Pensamiento Tradicional Pensamiento LSS Bajar precio sin

sacrificar utilidad
Costo + Utilidad = Precio Precio (fijo) - Costo = Utilidad

La clave para mejorar la utilidad: Reducción de Costos

Tiempo de no valor agregado

Tiempo de valor agregado

Tiempo Total

Tiempo Total

Menos: Tiempo, Costo, Defectos, Inventario, Espacio, Desperdicio

Mayor: Productividad, Satisfacción del Cliente, Calidad, Flujo Caja

4
 Productos/ Servicios
Las 6 M´s
Mano de Obra Calidad
Materiales
PROCESOS Costo
Métodos Tiempo de Entrega
Máquinas Seguridad
Parámetros Motivación
Medio Ambiente
Mediciones Impacto Social
Impacto Ambiental

Entradas Salidas

Salidas
Productividad =
Entradas

Mu´s!
無
理
無
1. Muri = Sobrecarga
2. Mura = Variabilidad
駄
3. Muda = Desperdicio

5
La sobrecarga ocurre cuando a las personas
y/o las máquinas se les exige que muri
produzcan más allá de sus límites naturales
o de sus capacidades. Sobrecarga

Estresantes

MATERIALES
MANO DE
OBRA mura
Variabilidad

EFECTO
VARIABILIDAD
ム
ラ
DEL
RESULTADO
MÁQUINAS MÉTODOS

DEFINICIÓN:
Variabilidad Total = Material + Máquinas + Métodos + Mano Obra

6
1 Muda de Sobreproducción
2 Muda de Sobre Inventario muda
3 Muda de Productos Defectuosos
Desperdicio
4 Muda de Movimiento
5 Muda de Procesamiento
Trabajo que no
6 Muda de Espera agrega valor
Trabajo que sí
agrega valor
7 Muda de Transporte
8 Energía
9 Talento sin Acción
10 Contaminación
Trabajo que no agrega
valor, pero es
necesario en las
condiciones actuales

Tiempos de
producción
Demanda lentos
Inventarios variable

Tiempos largos para Problemas de

alistar máquinas
Productividad
Defectos por
retrabajar Trabajos por
inspeccionar

7
 EL QUE AGREGA VALOR • TRANSFORMACIÓN DE PRODUCTOS
• ENTREGA DEL SERVICIO

TRABAJO
TOTAL EL QUE DEJA • ORDENES DEFECTUOSAS
EVIDENCIA FÍSICA •CONSTANCIAS DE QUEJAS
EL DESPERDICIO • RECHAZOS

EL QUE SE NO SE • PAROS Y ESPERAS

NOTA A SIMPLE VISTA • BÚSQUEDA
(¡EL PEOR!) • MOVIMIENTO
• TRANSPORTE

Cómo es visualizado Cómo es especificado Cómo es requerido Cómo es

Cómo es concebido Cómo se sugiere para
por el Departamento por el Área de por el conceptualizado por
por Planificación reducir costos
de Ventas Seguridad Departamento Legal el Diseñador

Cómo lo proyecta Cómo es producido Cómo es empacado Cómo lo anuncia Cómo es instalado Cómo lo quería
Ingeniería por la Fábrica el Producto Publicidad el Producto el Ciente

8
  “Lean” es una filosofía de administración de la operación
de una compañía.
 “Lean” significa hacer más con menos - menos esfuerzo y
estrés de las personas, menos equipo, menos espacio,
menos recursos y en menos tiempo.
 Acercarnos cada vez más a entregarle al Cliente
exactamente lo que quiere (Calidad, Costo y Entrega), en el
momento preciso que lo necesita, no antes, no después.
 En el corazón de “Lean”, se encuentran miembros de un
equipo motivados, flexibles y resolviendo continuamente
problemas.
 Comúnmente Toyota Production System (TPS) es sinónimo
de Lean Manufacturing.

“Todo lo que estamos haciendo es observar el tiempo total, a partir de

que el Cliente coloca la orden hasta el momento que recibimos el
efectivo. Y lo que hacemos es reducir ese tiempo mediante la eliminación
de todos los desperdicios que no agregan valor.”
Taiichi Ohno
Considerado el creador del TPS

Orden Cobro

(Reducir el tiempo total a través de la

Shigeo Shingo eliminación de actividades que no
agreguen valor)

Toyota Simple, enfoque claro

9
 Toyota Loom Works

Toyota Home Building

Toyota Motor Company

Tradicional Lean

Encuentre las diferencias:

EN PROCESO EN PROCESO
300 BOLITAS • Velocidad de Entrega
34 BOLITAS
• Valor Inventario si $ 10 / pza.
• Tiempo para cambiar a azul
• Espacio requerido

SALIDA
2 BOLITAS / MIN

10
 Resolver problemas genera aprendizaje
12. Vaya al lugar de los hechos
13. Tome decisiones
14. Aprenda mediante Kaizen
Desarrollando a nuestra gente y proveedores
9. Desarrolle líderes
10. Desarrolle la filosofía en el personal
11. Respete retando a sus proveedores
Proceso
2. Crear flujo continuo
3. Usar sistemas “pull”
4. Nivelar la carga
5. Calidad a la primera
6. Estandarizar procesos
7. Control visual
8. Sólo tecnología confiable
Filosofía
1. La Filosofía a largo plazo

Es una filosofía de negocios con enfoque en la Satisfacción

del Cliente.
“Cuando la variación disminuye, la calidad mejora”
W. Deming

El piloto A aterriza diez veces

A2 A10 A5
consecutivas dentro de los límites
A6
de la pista de aterrizaje (cumple A3
con la especificación) A4 A A9
A8 1
A7

El piloto B aterriza también diez

veces consecutivas dentro de los BB B
límites de la pista de aterrizaje BBB86B101BB27B35
4 9

11
Robert Galvin
Presidente Ejecutivo de Motorola: “Nuestra Calidad apesta” (1979)
Motorola gana el premio Malcolm Baldrige en 1988

Mikel Harry
Ingeniero, Director de Calidad
Motorola

• Un Sistema de dirección para lograr el liderazgo en los negocios

• Una Medición para definir la capacidad de cualquier proceso
• Una Meta para mejorar y alcanzar casi la perfección

LIE LSE

-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6

99.73 %

99.9937 %

99.9999998 %

Nivel Defectos por

Rendimiento
sigma Millón de oportunidades
6 3 99.9997%
5 233 99.997%
4 6,210 99.379%
3 66,807 93.32%
2 308,537 69.2%
1 690,000 31%

12
Pronto Allied Signal estaba usando este enfoque para radicalmente
cambiar la forma de hacer negocios.
El enfoque fue adoptado también por Texas Instruments.
Fue entonces cuando Jack Welch, CEO de GE preguntó acerca de su éxito.

“6 Sigma es la iniciativa más importante que GE jamás haya

emprendido”
Jack Welch

“Enviar a nuestros mejores elementos a aprender Six Sigma

fue mejor que enviarlos a Harvard, porque nos enseñó a pensar diferente”

 Estrategia  Definir
◦ Hoshin Kanri ◦ Administración de Proyectos
 Estructura y Mediciones ◦ Gantt
◦ Trabajo en Equipo con Kaizen  Medir
◦ Cadenas de Valor ◦ Recolección de Datos
◦ Administración de Talento ◦ Histogramas, Nivel Sigma
◦ Lean Accounting ◦ SIPOC
 Básicas ◦ Gauge R&R
◦ 5 S’s  Analizar
◦ Andon ◦ Capacidad del Proceso
◦ Value Stream Map ◦ Pruebas de Hipótesis
 Minimizar Tiempo de Ciclo ◦ Intervalos de Confianza
◦ Trabajo Celular ◦ Causa Efecto
◦ Preparaciones Rápidas ◦ AMEF
 Control de Inventario y Planeación ◦ Mutivari, Box Plots
◦ Kanban ◦ Anova
 Maximizar Efectividad  Mejorar
◦ Mantenimiento Productivo Total (TPM) ◦ Diseño de Experimentos (DOE)
 Mejorar Calidad ◦ Análisis de Regresión
◦ Poka Yoke  Control
◦ Trabajo Estándar ◦ Control Estadístico del Proceso (SPC)
 Solución de Problemas ◦ Plan de Control
◦ 3 Disciplinas

13
 TQC
TQM
Circ. Calidad World
Class
JIT Lean
Enter. Lean
Des. Prov. 6 Sigma
TPM

TOC
Lean
50 %
Six Sigma 500 Fortune

40’s 50’s 60’s 70’s 80’s 90’s 2000’s

 Lean = Velocidad  Six Sigma = Calidad

◦ Procesos Flexibles ◦ Solución de Problemas
◦ Trabajo en Equipo ◦ Procesos sin Variación
◦ Procesos Estables ◦ Rediseño e Innovación
◦ Flujo Continuo

 Menores Costos
 Menor Tiempo de Entrega
 Mejor Calidad
 Mayor Satisfacción Personal

14
 Tiempo
Costo
Desarrollo de Ctas. por
Ventas Pedidos Operaciones Entrega
Producto Cobrar

Lean Lean Lean Lean

Design Logistics Logistics Accounting
Lean Lean
Office Office
Lean
Service /
Manufacturing

Des. de
Vtas. Ped. Operac. Entr. CPC
Prod.
Tiempo y Costo

 Manufactura
 Servicios
 Oficinas
 Logística
 Hospitales y Clínicas
 Hoteles & Restaurantes
 Gobierno
 Contabilidad
 Construcción
 Desarrollo Software

15
 Deleite del Cliente
Rentabilidad Sostenida
Beneficio Social, Empresarial, Personal

Estabilidad y Flujo Calidad Excelente

 Trabajo Celular  Jidhoka

 Sistema Jalar
 6 Sigma
 Preparaciones Equipo
Motivado
Rápidas
 Solución de
 TPM Problemas

 AMEF

VSM Lean Accounting 5 S’s Andon Trabajo Estándar

Trabajo en Equipo Hoshin Kanri Desarrollo de Talento

Una ventaja competitiva para una organización es desarrollar la habilidad

de aprender más rápido que su competencia

Hoshin Kanri
Lean Accounting Cadenas de Valor
Desarrollo de
Talento

Herramientas

Lean Tools
Six Sigma Tools

16
 1 por cada
CEO, Director Directores Gerentes Todos 20 a 50 % 10 a 20 % 1a3% 10 BB
Executive Champion Owner White Belt Yellow Belt Green Belt Black Belt Master BB
Entrenamiento Lean Management 8 horas 8 40 40 hrs 120 hrs 240 hrs
Impulsan LSS como Estrategia ✔ ✔ ✔
Aseguran recursos ✔ ✔ ✔
Aprueban proyectos ✔ ✔ ✔
Dan guía a los equipos ✔ ✔ ✔
Dan recursos y eliminan barreras ✔ ✔ ✔
Identifican y seleccionan proyectos ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔
Conocen la filosofía y los principios ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔
Generan ideas de mejora ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔
Generan y participan en mejoras ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔
Dominan herramientas básicas ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔
Dominan las Herramientas Lean ✔ ✔ ✔ ✔
Dominan las Herramientas 6 sigma ✔ ✔ ✔
Dominan Especialidades LSS ✔

LSS funciona porque ¡ Todos participan !

Líderes
Ejecutivos

Champions

Master Black Belt

Black Belt

“Fruta del piso” Green Belt

Sentido Común Yellow Belt

Lean Tools “Fruta del árbol”
Optimización de Procesos Miembros de Equipo
Cantidad de Problemas

WB YB Lean Six Sigma

GB “Fruta de la jungla”
BB Problemas Complejos
MBB Políticas
Managers

Dificultad y costo de los problemas

Fácil Complejo

17
¿ Cómo implementar LSS ?
3 a 6 semanas 4 a 6 meses 2 a 5 años

Preparación Piloto Despliegue

• Diagnóstico • Entrenamiento • Estructura por Cadenas de Valor

• Hoshin Kanri • WB, YB, GB, BB
Estrategias • Inicio Lean Accounting
Box Score • Inicio Desarrollo Talento
• Plan de Implementación • Value Stream Mapping
• Promoción de LSS • Análísis de Desperdicios
• Definir Familias • Eventos Kaizen
• Lean Management Entrenamiento • Oficina Valor
• Células
• TPM
• Andon & 5 S’s
• SMED
• Kanban
• Trabajo Estándar
• Poka Yoke
• Eventos Sigma Kaizen
• Madurar Lean Accounting
• Aplicación Total
• Lean Design
• Lean Office
• Lean Logistics
• Lean Service
• Cambio Cultural
Organización que aprende
Hábitos
Actitud

 Reducción en tiempo de entrega: 40 – 50%

 Reducción de inventario: 10 – 50%
 Incremento de la capacidad: 20 – 30%
 Reducción del costo total: 1 a 5% sobre las ventas
 Redución de defectos, rechazos y retrabajo
 Incremento de productividad

Felices: Clientes, Empleados, Dueños

18
 Beneficio

Con Lean Six Sigma

Métodos Tradicionales de Mejora

Desempeño de Referencia
Tiempo

Lean Six Sigma – Ofrece un Salto Significativo

en la Mejora

Proveedor Fábrica Distribuidor Detallista Cliente

Average 1353 668 477 395 201

Lead Time 4.5 4.06 3.5 3.2
Std. Dev. 1091 397 158 69 25

140 0 800 600 30 0

4000

3500 120 0 700

500 250
3000 600
100 0
400 200
2500 500
800
2000 400 300 15 0
600
1500 300
200 10 0
400
1000 200
500 200
100 50
100
0 0 0 0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21

Variation 81% 129234 59% 14567 33% 11092 17% 4874 12%
Inventory (days) 95 22 23 12

19
 Proveedor Fábrica Distribuidor Detallista Cliente

Average 228 220 216 203 201

Lead Time 4.5 1.86 0.8 0.5
Std. Dev. 63 57 64 27 25

500
500 500 300 300
400 250
400 400 250
300 200 200
300 300
200 150 150
200 200
100 100
100 100
100 50 50
0 0
0 0 0
1 4 7 10 13 16 19 1 4 7 10 13 16 19
1 4 7 10 13 16 19 1 4 7 10 13 16 19 1 4 7 10 13 16 19

Variation 28% 129234 26% 14567 29% 11092 13% 4874 12%
Inventory days 567 66 51 24

Kanban 1310 515 224 115

Days 6.0 2.4 1.1 0.6

Up Stream Down Stream

¿ Por qué unos pueden y otros no ?

Visión + Habil. + Incentivos + Recursos + Planes = Cambios

+ Habil. + Incentivos + Recursos + Planes = Confusión

Visión + + Incentivos + Recursos + Planes = Ansiedad

Cambio
Visión + Habil. + + Recursos + Planes =
Gradual

Visión + Habil. + Incentivos + + Planes = Frustración

Salida en
Visión + Habil. + Incentivos + Recursos + =
falso

20
  Está comprobado que ante un proyecto de esta
20% + magnitud, un 20% se mostrará positivo en la
implementación y sus aportaciones serán altamente
valiosas.

 Un 60% de las personas se mostrarán a la

expectativa y neutrales ante este tipo de proyectos.
60% Neutral
 Finalmente, un 20% serán negativos ante la
implementación.

 Si existe un buen liderazgo, seguramente muchos

negativos serán positivos y muchos neutros también,
20% - de otra manera esto será un proyecto más que se
olvida.
Tony Meléndez

21