ANALISIS DE CASO

GESTION DEL CONOCIMIENTO EN DONANE

PRESENTADO POR:
ESMERALDA OSORIO PULGARIN - CÓDIGO: 201910329

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA SALAZAR Y HERRERA

MEDELLÍN- ANTIOQUIA
17-NOVIEMBRE-2020
ANALISIS DE CASO DONANE
 ¿Cuáles son los desafíos de gestión del conocimiento más importantes que enfrenta
Danone? ¿Qué necesita hacer bien la empresa para tener éxito?

La historia de Danone se basa en adquisiciones y fusiones de empresas. Parte del desafío

es utilizar el conocimiento de las dos empresas para generar, difundir e internalizar
nuevos conocimientos. Danone tiene más de 90.000 empleados en más de 120 países/
regiones, como la región de Asia y el Pacífico. Es de importancia estratégica acelerar el
intercambio de conocimientos entre varias unidades de negocio, entre estrategia global y
estrategia de unidad de negocio. Ante esta situación, creo que la primera tarea que debe
implementar la empresa es un sistema de comando integral o BSC.

El caso también menciona como los empleados de Danone generalmente no saben a

quien pedir consejo. Esto se debe a que no tienen un grafico de conocimiento o una
“pagina amarilla” que nos les permita identificar el conocimiento relacionado con él. Lo
que necesiten y rompa la isla del conocimiento, a menos que sean invitados a participar
en las actividades habituales de la empresa, permanecerán como recursos ociosos, y el
resto del tiempo se perderá.

El texto enfatiza la naturaleza informal de las actitudes en línea de una manera muy
positiva, pero al mismo tiempo, debido a su mayor complejidad, hace que su gestión sea
un desafío extremadamente difícil. Ya se demostró a través de ERP THEMIS que Danone
no es mejor en forma. Aun así, solo porque algo no funcionó en el pasado no significa que
deba descartarse para siempre. La organización es una entidad viva dinámica. Vale la pena
reconsiderar si verá el Danone actual, tal vez usando un ERP diferente, por ejemplo,
implementando un ERP basado en la cultura actual, los valores y actitudes de Danone
pueden ayudar a la organización a proporcionar cierto control y no solo electrónico La
herramienta controla, pero su objetivo final es analizar sus resultados y mejorar su
desempeño, mejorando así las relaciones interpersonales y otros factores.
El director de marketing, Razac, cree que Danone no tiene experiencia organizativa
cuantitativa, solo la suma de conocimientos personales, ningún depósito de
conocimientos sobre programas y conocimientos tácitos, con poca motivación para
formalizar y clasificar este conocimiento. Aunque, por otro lado, Mugen cree que Danone
no es la mejor manera de gestionar el conocimiento tradicional a través de la tecnología,
la carga de archivos y las bases de datos, porque la mayoría de los empleados de la
empresa no utilizan el portal y se sienten más cómodos hablando directamente entre
ellos.

Lo extraordinario que muestra este caso es que a pesar de que identificaron los factores
clave para el éxito de la empresa: la estrategia de globalización descentralizada de
Danone, "coherente con los consumidores" y actuar con rapidez para afrontar un mercado
competitivo. Competitivo, este último contradice sus métodos de gestión, es rígido y no
tiene indicadores cuantificables, lo que me hace especular que muchas decisiones se
toman de forma subjetiva y arbitraria.

El gran desafío final no es solo el desarrollo, sino también en palabras del propio Riboud,
“explorar e inventar nuevos modelos de negocio y nuevos tipos de empresas
comerciales”, fiel a su misión de “brindar personas saludables a través del mayor número
de alimentos” y utilizando la pirámide Desarrollar un negocio sustentable basado en (BdP)
1. Para ello, la empresa debe buscar la manera de hacer que su estrategia no aparezca,
sino que se base en información cuantitativa y cualitativa que le brinden los sistemas
formales de información.
 ¿Cuál es su valoración de la iniciativa Networking Attitude?

El Networking attitude en red es un método para compartir conocimientos entre varios

grupos dentro de una empresa dispersa geográficamente con un costo mínimo. Incluye
herramientas sociales que promueven la interacción y el uso del conocimiento, como
"mercado del conocimiento", "comunidad" o "red de intercambio", "mensaje en una
botella", "quién es quién"; de esta manera, horizontal (entre colegas) En lugar de conectar
y compartir buenas prácticas verticalmente (a través de niveles de comunicación). Mougin
y Benenati creen que “Networking attitude" logró los objetivos que se establecieron para
ellos: personas de toda la organización fortalecieron sus redes personales y prácticas
compartidas con colegas; resulta que personas de diferentes departamentos pueden
aprender de la experiencia de otros Beneficio. No necesita un científico espacial para
comprender que si este es el objetivo y los resultados muestran que el objetivo se ha
cumplido, la evaluación de la actitud de la red debe ser positiva y exitosa. Por otro lado,
aunque estoy de acuerdo, creo que Danone tiene poco potencial para desarrollarlos.

La frustración de Networking Attitudes es que, si la red no se integra en el proceso

empresarial, muchos de los beneficios permanecerán en buenas ideas, pero no se
realizarán de una manera específica. Debe haber una manera de guardar las buenas ideas,
y estas ideas no se pueden mantener entre dos personas de manera informal para que no
se pierdan, sino que pueden beneficiar a más personas que pueden beneficiarse de ellas,
trabajar duro, explorar e implementar pruebas. El resultado, Y luego use más información
para nutrir la idea original. Por otro lado, me preguntaría si tratar a las TI como un costo y
caracterizar la relación “cara a cara” como la mejor forma de comunicación. Los
empleados de las generaciones presentes y futuras deben considerarse nativos digitales.
Se espera que en los próximos diez años estos constituyan la mayoría de la fuerza laboral,
para ellos estas relaciones cara a cara pueden no ser tan cómodas como usar la tecnología
en la interacción interpersonal. Por la misma razón, como mencioné anteriormente,
reconsideraré la implementación de la tecnología en el proceso de gestión del
conocimiento.
 ¿Qué deberían hacer ahora Franck Mougin y Benedikt Benenati? ¿Cuál de las tres
opciones que están considerando (ampliar, profundizar, enriquecer) recomienda?
¿Por qué?

A la hora de decidir por dónde empezar, considerando que Danone ha implementado

eficazmente el sistema y existe una clara tendencia de subcontratación en la cadena de
valor, creo que lo primero que hay que intentar es integrar mejor a proveedores y
clientes.

Esta expansión del conocimiento externo traerá más diversidad, que se traduce en ricos.
Por el contrario, en un mercado en constante cambio, es necesario centrarse cada vez
menos en uno mismo y prestar siempre atención al entorno para poder anticipar estos
cambios, en lugar de predecir pasivamente los cambios más rápido. Esto pasó. Hasta
ahora, la mejor forma es con el apoyo de aliados estratégicos, ellos contribuirán con ellos
desde la perspectiva del campo.

A diferencia del método de implementación de Danone, a través del "desafío de la

innovación" (este es un método de licitación para adquirir nuevos proveedores), me
enfocaré en los proveedores actuales, especialmente en los proveedores
estratégicamente más relevantes, y les mostraré cómo aprovechar sus ventajas. Compartir
información conducirá a una situación beneficiosa para todos
 ¿Cómo afecta su recomendación el enfoque del director ejecutivo Franck Riboud para
liderar a Danone?

Danone ha intentado anteriormente utilizar el "Danone Innovation Challenge" para

expandirse fuera de la empresa. Esto demuestra que ya hay interés en obtener esta
sinergia fuera de la empresa, pero mi sugerencia es una implementación completamente
diferente: esta no es una situación específica, sino permanente, y sigue apareciendo en el
tiempo.

Esto puede significar un cierto grado de flexibilidad, porque no se puede esperar que se
implemente en una empresa con una cultura diferente y posiblemente un valor muy
diferente, como lo hace Danone. Significa trabajar juntos. Los departamentos de recursos
humanos de diferentes empresas pueden realizar una gestión eficaz del conocimiento en
la planificación y ejecución.

Además, el costo de tomar este camino, más que profundizar o enriquecer,

definitivamente hará que se gaste más tiempo, dinero y dolores de cabeza, porque
involucra diferentes culturas corporativas, diferentes misiones, metas estratégicas, etc. No
están necesariamente alineados.