Repaso CHO

Esta guía de estudio solo es de apoyo.
May R., Sosa F., Córdova, R., López R., Medina, E, Cruz, K. Carranza
CAPÍTULO 1
La dinámica de la gente y las organizaciones

El comportamiento organizacional (CO) es el estudio sistemático y aplicación cuidadosa del
conocimiento sobre la forma como la gente —individuos y grupos— actúa en las organizaciones.
• Disciplina científica, a cuya base de conocimientos se agrega todo el tiempo un gran
número de estudios de investigación y avances conceptuales.
• Busca identificar el actuar de la gente con mayor eficacia
• Aporta herramientas en muchos niveles de análisis.
• permite entender la complejidad de las relaciones interpersonales.
METAS: Las cuatro metas del CO son describir, entender, predecir y controlar la conducta humana
en el trabajo.
FUERZAS
✓ Gente: constituye el sistema social interno de la organización. Dicho sistema consiste en
individuos y grupos. Son los seres que viven, piensan y sienten, y trabajan en la organización
para alcanzar sus objetivos.
✓ Estructura: define la relación y el uso formales de la gente en las organizaciones. Se requieren
diferentes puestos para realizar todas las actividades de una organización. Esta gente tiene
que estar relacionada en alguna forma estructural para que su trabajo se coordine con
eficacia.
✓ Tecnología: proporciona los recursos con que la gente trabaja, y afecta las tareas que realiza.
El gran beneficio de la tecnología es que permite a los colaboradores hacer más y mejor
trabajo, pero también la limita en diversas formas. Tiene costos y beneficios
✓ Ambiente: Los ambientes son internos o externos, y todas las organizaciones funcionan en su
interior. Toda organización es parte de un sistema mayor que contiene muchos otros
elementos. Los numerosos cambios en el ambiente crean demandas en las organizaciones.
CARACTERÍSTICAS DEL CAMPO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

✓ Interdisciplinaridad: aplicación de las ideas de las ciencias de la conducta para contribuir a
mejorar las relaciones entre las personas y las organizaciones
✓ Teorías: identifican variables importantes y las vinculan para formular propuestas tentativas
comprobables mediante la investigación.
✓ Investigación: proceso consistente en la recopilación e interpretación de evidencias que sirvan
de apoyo a una teoría de la conducta o contribuyan a modificarla y llevarla a la práctica.
✓ Aceptación de la teoría e investigación: por parte de los administradores para explorar
nuevas ideas y seguir produciendo un mejor desempeño organizacional.
CONCEPTOS FUNDAMENTALES
El CO se sustenta en un conjunto de conceptos fundamentales en torno a:
Naturaleza de la gente
• diferencias individuales Naturaleza de las organizaciones
• percepción • sistemas sociales
• integridad de la persona • interés mutuo
• conducta motivada • ética
• deseo de participación
DIFERENCIAS INDIVIDUALES : Las personas tienen mucho en común, pero al mismo tiempo cada
una de ellas es diferente.
Ley de las diferencias individuales: certeza de que cada persona es diferente a todas las demás.
PERCEPCIÓN: La percepción es el modo en el que cada individuo ve, organiza e interpreta las
cosas. Cada persona posee un marco de referencia organizado que va formando a lo largo de la
vida mediante la acumulación de experiencias y valores.
Cuando la persona reacciona de acuerdo a sus convicciones, valores y expectativas de origen a la

percepción selectiva porque los individuos tienden a prestar atención a aquellas características de
su entorno de trabajo que son congruentes con sus expectativas.
La percepción selectiva puede provocar malas interpretaciones de hechos ocurridos en el trabajo e

inducir a rigidez en la toma de decisiones.
INTEGRIDAD DE LA PERSONA (PERSONA COMPLETA): Las organizaciones contratan a empleados

que son individuos integrales.
individuo integral: antecedentes familiares, sociales, conocimientos, habilidades, experiencias,
intereses, etc.
INDIVIDUO Y CONDUCTA MOTIVADA: El comportamiento es normal tiene ciertas causas que se

relacionan con las necesidades de una persona y con las consecuencias resultantes de sus actos.
En el caso de las necesidades lo que motiva a los individuos no es lo que otros creen que
necesitan, si no lo que ellos desean.
DESEO DE PARTICIPACIÓN: Muchos empleados buscan oportunidades en el trabajo para participar

en las decisiones importantes, contribuyendo con su talento, ideas y experiencia al éxito de la
organización. Las organizaciones deben ofrecer oportunidades para la participación, mediante la
atribución de facultades para la toma de decisiones (empowerment).
Eficacia personal: certeza de que poseen las capacidades necesarias para desempeñar una tarea,
cumplir las expectativas puestas en determinadas funciones, realizar una contribución significativa
o enfrentar exitosamente una situación difícil.
VALOR DE LAS PERSONAS: Los individuos merecen un trato distinto al que se le da a otros factores
de producción (tierra, capital, tecnología), desean ser tratados con atención, respeto, dignidad y
que se les den oportunidades de desarrollo.
SISTEMAS SOCIALES: Las organizaciones son sistemas sociales, en consecuencia, sus actividades
son gobernadas tanto por leyes sociales como psicológicas además de esto los individuos también
poseen roles sociales por cumplir y una categoría social por alcanzar.
INTERÉS MUTUO: Los administradores necesitan de los empleados para alcanzar los objetivos
organizacionales; los individuos necesitan de las organizaciones para cumplir sus intereses
personales.
En ausencia de la mutualidad de intereses, carece de sentido pretender la congregación de un
grupo y el desarrollo de la cooperación.
Notaaaa: propuesta de Chester Barnard: la organización como sistema cooperativo.
ÉTICA: Las organizaciones para tener éxito deben tratar éticamente a sus empleados.
Cuando las metas y acciones de una organización son éticas, la mutualidad da origen a un sistema
de triple retribución en el que se cumplen al mismo tiempo objetivos individuales,
organizacionales y sociales.
LOS 4 ENFOQUES BÁSICOS

ENFOQUE DE RECURSOS HUMANOS (DE APOYO)
El enfoque de recursos humanos o de apoyo es desarrollista. Se interesa por el crecimiento y
desarrollo de la gente hacia niveles más altos de competencia, creatividad y satisfacción, porque la
gente es el recurso central en toda organización y sociedad.Empleados más responsables y
mejoramiento de sus habilidades.
ENFOQUE DE CONTINGENCIA
Diferentes situaciones requieren diferentes prácticas de conducta para una mayor eficacia ya que
las situaciones son mucho más complejas de lo que parecen y las diferentes variables requieren de
enfoque conductuales diversos. Pregunta clave: cuándo usar un enfoque específico. Alienta el
análisis de cada situación antes de la acción. NINGUN ESTILO ES MEJOR, TODO DEPENDE DE LA
SITUACIÓN.
ENFOQUE ORIENTADO A RESULTADOS

Una meta dominante para muchas es ser productivo, así que esta orientación a resultados es un
hilo común entretejido en el comportamiento organizacional.
Productividad: Es una razón que compara las unidades de producto con las unidades de insumos,
a menudo respecto de una norma predeterminada. Consumir menos para obtener cada unidad de
producto. Se mide en términos de insumos y productos económicos.
ENFOQUE DE SISTEMAS
✓ Hay muchas variables dentro de un sistema.
✓ Las partes de un sistema son interdependientes.
✓ Hay muchos subsistemas dentro de sistemas mayores.
✓ Los sistemas generalmente requieren insumos, realizan algún proceso y obtienen productos.
✓ El mecanismo insumo-proceso-producto es cíclico y autosustentable.
✓ Los sistemas producen resultados tanto positivos como negativos.
✓ Las consecuencias de los sistemas son de corto plazo, de largo plazo, o ambos.
Este enfoque permite: adoptar una visión holística y sintetizadora del asunto, adopta una visión
analítica e integradora de las personas. REQUIERE análisis COSTO-BENEFICIO.
LIMITACIONES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Sesgo conductual
La gente que carece de conocimientos de sistemas y se deja llevar superficialmente con el CO

puede desarrollar un sesgo conductual. La preocupación por los empleados puede
ser tan excesiva que se diluya el propósito original de agrupar a las personas, lo que hace que
se pierdan los resultados organizacionales productivos para la sociedad.
Un CO sólido debe ayudar a alcanzar los propósitos organizacionales, no sustituirlos, reconocer un
sistema social que atiende de muchas formas las necesidades humanas.
El sesgo conductual llega a ser tan grande que dañe a los empleados así como a la organización. La
preocupación por la gente puede ser mal aplicada por partidarios demasiado ansiosos hasta que
se vuelve dañina.
Ley de los rendimientos decrecientes

se refiere a una cantidad de producción extraordinaria que se reduce cuando se agrega más de un
insumo deseable a una situación económica. Después de cierto punto, el producto que resulta de
cada unidad agregada de insumo tiende a ser cada vez más pequeño. Al final, el producto
agregado puede llegar a cero e incluso seguir bajando cuando se agregan más unidades.
Manipulación no ética de la gente.

La posibilidad de manipulación significa que quienes están en el poder en las organizaciones deben
mantener una alta integridad ética y moral, y no abusar de su poder.
Liderazgo ético
➢ Responsabilidad, surge cuando la gente tiene poder e una organización
➢ Comunicación abierta, sistema bidireccional. Recepción de reportes de la gente y
revelación a está de sus operaciones.
➢ Análisis costo – beneficio, análisis de costos y beneficios humanos y sociales.
RETOS CONTINUOS
✓ Búsqueda de arreglos rápidos: Lleva algunas veces a los administradores a atender los
síntomas mientras se pasan por alto las causas subyacentes.
✓ Variación de ambientes: Tensión y conflicto.
✓ Confusión de definiciones: incluyen la identificación de los grupos de interés
pertinentes, marcos temporales cortos o largos para esperar resultados y dependencia
de datos abstractos o concretos.
CAPITULO 2
Sistemas y modelos del comportamiento organizacional
Sistema de comportamiento organizacional

Identifica y ayuda a manipular las grandes variables humanas y organizacionales que afectan los
resultados a alcanzar. Se miden por tres criterios básicos: Desempeño, satisfacción del empleado o
crecimiento y desarrollo personal.
Elementos del sistema

1. Premisas de hechos: Representan nuestra visión descriptiva de la forma como se conduce

el mundo. Se obtienen tanto de la investigación de la ciencia conductista como de
nuestras experiencias personales.
2. Premisas de valor: son creencias variables que sostenemos y que, por tanto, están bajo
nuestro control. Podemos elegirlas, modificarlas, descartarlas o reemplazarlas
3. Visión: Representa un margen de proyección de la organización de lo que puede ser la
organización y sus miembros en un futuro posible y deseable
4. Misión: Son declaraciones muy descriptivas donde se describe brevemente las ventajas o
fortalezas competitivas de la organización y menos orientadas al futuro
5. Metas: son formulaciones más o menos concretas de logros que la organización busca
alcanzar en periodos establecidos, como uno a cinco años.
Modelos de comportamiento organizacional

La administración e incluso los diseños de organizaciones se derivan de supuestos clave sobre la
conducta humana.
Teoría X:
Conjunto tradicional de supuestos sobre la gente. El papel de los administradores es forzar y
controlar a los empleados.
MÉTODOS
AUTOCRÁTICO
El modelo autocrático fue, en alguna época, una forma útil de realizar el trabajo. La administración
cree lo que es mejor y el empleado está obligado a acatar las órdenes.
Características
1. Dependencia del poder. Es la autoridad oficial, formal.
2. Esta autoridad se delega por el derecho de mando sobre la gente a la cual se
aplica.
3. En las condiciones autocráticas, la orientación del empleado es la obediencia a un
jefe.
DE CUSTODIA
Definición
Implica una dependencia organizacional basada en los recursos económicos, prestaciones y
seguridad.
Características:
1. Base del modelo: Recursos económicos.
2. Orientación de administración: Dinero.
3. Orientación de los empleados: Seguridad y prestaciones
4. Resultado Psicológico de los empleados: Dependencia organizacional
5. Necesidades Satisfechas de los empleados: Seguridad
6. Resultados de desempeño: Cooperación pasiva.
TEORÍA Y
Es la Implicación de un enfoque más humanista y de mayor respaldo en el manejo de la gente.
MÉTODOS
COLEGIADO
Se refiere a la cooperación del trabajo en equipo
Características
1. Está basado en la Asociación de los individuos, su orientación de administración es el
trabajo en equipo (el administrador funge como entrenador para un mejor equipo).
2. La orientación hacia los empleados es ejecutar una conducta responsable y por ende,
generar un resultado psicológico de autodisciplina
3. Los empleados cubrirán su necesidad de autorrealización y generar entusiasmo de
impulsos en su desempeño.
DE SISTEMA
Identifica, desarrolla y administra fortalezas psicológicas de los empleados.
Características
1. Base del modelo: confianza y comunidad.
2. la administración se orienta al interés y empatía.
3. Refleja valores propios del comportamiento organizacional positivo
4. Su orientación de empleados es por carácter
5. Desarrolla una cultura positiva que permite el éxito organizacional y empleados
comprometidos.
Los niveles demuestran inteligencia social en sus cinco dimensiones:
1. Empatía
2. Presencia
3. Radar situacional
4. Claridad
5. Autenticidad.
De apoyo
Definición
Se basa en la consolidación de relaciones a través del apoyo y soporte con los empleados.
Características
1. Modelo apoyado en el liderazgo
2. Necesidades de estatus y liderazgo que impulsan el trabajo
3. Ambiente de crecimiento que permite lograr los beneficios de la organización
4. Administración orientada a apoyar el desempeño del trabajo
5. Resultado psicológico de participación
CAPÍTULO 3
La administración de las comunicaciones
Fundamentos de la comunicación
• La comunicación: es la transferencia de información y el entendimiento de una

persona con otra. Su meta es que el receptor entienda el mensaje como se
pretendió.
La importancia de la comunicación
• Ayuda a alcanzar todas las funciones básicas de la administración: planeación,

organización, dirección y control, de modo que las organizaciones logren sus metas
y superen sus retos.
• La comunicación es eficaz, tiende a alentar un mejor desempeño y satisfacción en

el trabajo. Las personas entienden mejor sus puestos y se sienten más
comprometidas con ellos.
El proceso de comunicación bidireccional
• El proceso de comunicación bidireccional es el método por el cual un emisor llega

hasta un receptor con un mensaje. El proceso requiere siempre ocho pasos:
1. Desarrollar una idea:

El paso 1 es desarrollar una idea que el emisor trata de transmitir. Éste es el paso clave
porque, a menos que haya un mensaje que valga la pena, todos los otros pasos son un
poco inútiles
2. Codificar:
Convertir la idea en palabras, gráficas u otros símbolos adecuados para su transmisión. En
este punto, el emisor determina el método de transmisión.
3. Transmitir:
Transmitirlo por el método elegido, como un memorándum o una llamada telefónica. El emisor
también selecciona un cierto canal, como hacer a un lado o no al superintendente, y se comunica
con un cuidadoso sentido de la oportunidad.
4. Recibir:
La transmisión permite que otra persona reciba un mensaje. En este paso, la iniciativa se
transfiere al receptor, que se sintoniza para recibir el mensaje. Si el receptor no funciona,
el mensaje se pierde
5. Decodificar:
La comprensión ocurre sólo en la mente del receptor. Un comunicador puede hacer que
otros escuchen, pero no hay forma de que los haga entender. Sólo el receptor decide si
entiende o no.
6. Aceptar:
Una vez que el receptor recibe y decodifica un mensaje, tiene la oportunidad de aceptarlo
o rechazarlo, la aceptación es materia de elección y grado, de modo que el receptor tiene
control considerable sobre si debe aceptar todo el mensaje o sólo algunas partes.
7. Usar
El receptor puede desecharla, efectuar la tarea como se le dijo, almacenar la información

para el futuro o hacer alguna otra cosa. Este es un paso crucial en la acción.
8. Realimentar
Cuando el receptor reconoce el mensaje y responde al emisor, ocurre la realimentación.

Ésta completa el sitio de comunicación, porque hay un flujo de mensaje del emisor al
receptor y de vuelta al emisor
Los emisores requieren retroalimentación
El emisor necesita la realimentación –el paso final– porque ésta dice si el mensaje
se recibió, se decodificó propiamente y se utilizó.
Problemas potenciales
La comunicación bidireccional no siempre da beneficios. Dos personas pueden tener

profundos desacuerdos acerca de algo y darse cuenta de ello sólo hasta que establecen
una comunicación bidireccional. Cuando exponen sus diferentes puntos de vista pueden
polarizarse todavía más, para llegar a posiciones aún más extremas.
Disonancia cognitiva
Se trata del conflicto y ansiedad internos que se manifiestan cuando la gente recibe
información incompatible con sus sistemas de valores, decisiones previas u otra
información que tenga. (Incomodidad, cambiar su interpretación, rechazar)
Barreras para la comunicación

Aunque el receptor reciba el mensaje y de verdad se esfuerce para decodificarlo, existen
numerosas interferencias que pueden limitar su comprensión. Tres tipos de barreras son
las personales, físicas y semánticas.
1. Barreras personales
Son interferencias en la comunicación que surgen de las emociones humanas, valores y

malos hábitos de escucha. Las causas también se encuentran en diferencias de educación,
raza, sexo, estatus socioeconómico y otros factores.
2. Barreras físicas
Son interferencias en la comunicación presentes en el ambiente en el cual tiene lugar. Una

barrera física común es la distracción causada por un ruido, que ahoga de momento un
mensaje de voz. Otras barreras físicas son las distancias entre la gente, paredes alrededor
del cubículo de un empleado o la estática que interfiere con los mensajes de radio. Es
frecuente que la gente perciba la interferencia física y trate de compensarla.
3. Barreras semánticas
Surgen de limitaciones en los símbolos con los que nos comunicamos. Por lo general, los
símbolos tienen diversos significados, y tenemos que escoger un significado entre muchos.
Algunas veces escogemos un significado erróneo y ocurren malentendidos.
Ejemplo: La jerga puede incluir siglas (las primeras letras de cada palabra en una frase,
como usar CO por comportamiento organizacional).
Símbolos de comunicación
• Palabras: Son el principal símbolo de comunicación en el trabajo. El contexto es el
entorno que rodea el uso de una palabra. ‘Las palabras no aportan significado,
pero la gente si’
• Señales sociales: Son fragmentos de información positiva o negativa que influyen
en la reacción de las personas a una comunicación.
• Facilidad de lectura: Es difícil otorgar significado a las palabras, incluso con

el contexto. La facilidad de lectura es el proceso de hacer que la redacción y
el discurso sean más comprensibles.
Lineamientos para una redacción legible.
o Use palabras y frases simples y comunes, como “mejorar” en lugar de

“perfeccionar”, y “como” en lugar de “en forma similar a”.
o Use ilustraciones, ejemplos y gráficas.
o Use una estructura clara.
o Use oraciones y párrafos breves.
Ayude al lector a ver lo importante.
Imágenes: Son un tipo de símbolo para aclarar la c omunicación verbal. Las

organizaciones hacen amplio uso de ellas.
Acción (comunicación no verbal)
Es frecuente que la gente olvide que lo que hace es también un medio de comunicación,
en la medida en que tal acción está abierta a la interpretación ajena.
Dos puntos importantes de la acción.
• No actuar es una forma significativa de comunicación.

• Las acciones hablan más fuerte que las palabras
Cuando hay diferencias entre lo que una persona dice y hace, existe una brecha de
credibilidad. La credibilidad de la comunicación se basa en tres factores: contabilidad,
pericia y dinamismo.
Una parte importante de la comunicación no verbal es el lenguaje corporal, por el cual la

gente comunica significados con su cuerpo en las interacciones interpersonales.
Comunicación Descendente
En una organización es el flujo de información de niveles superiores a niveles inferiores de
autoridad.
Casi la mitad de las comunicaciones de los administradores tiene lugar con los
subordinados, y el resto se divide entre superiores, compañeros y gente externa.
Los empleados en los niveles inferiores tienen diversas necesidades de comunicación. Los
administradores creen que atienden las necesidades de los empleados.
Requisitos y problemas
Si no se trabaja en buenos cimientos, la casa de comunicación se construye sobre arena.
Una sólida base tiene cuatro pilares fundamentales que actúan como requisitos para la
eficacia de un enfoque.
1. Desarrollar una actitud positiva hacia la comunicación.
2. Mantenerse informados.
3. Planear conscientemente la comunicación.

4. Desarrollar la confianza.
Sobrecarga de comunicación: Es cuando los empleados reciben más información que la

que pueden procesar y más que la necesaria.
Aceptación de una comunicación: Es crucial que el receptor acepte el mensaje; si no, la

comunicación se interrumpe.
Instrucciones del puesto

Una necesidad de comunicación de los empleados es la instrucción adecuada respecto de
su trabajo. Las consecuencias de impartir instrucciones de trabajo inadecuadas pueden ser
desastrosas.
Realimentación del desempeño: permite un mejor resultado y mejores actitudes.
Noticias: Los mensajes descendentes deben llegar a los empleados como noticias frescas y
oportunas, más que como una confirmación de lo que ya saben por otras fuentes.
Apoyo social: Es la percepción de que se les atiende, estima y aprecia.
Comunicación Ascendente
Ocurre cuando en una organización la información fluye hacia arriba a través de la
jerarquía de la empresa desde los subordinados hasta los superiores de la organización.
Dificultades de la comunicación ascendente
Diversos problemas afectan la comunicación ascendente, en particular en las

organizaciones de mayor tamaño, más complejas y son:
• El retraso: Movimiento innecesariamente lento de información hacia los

superiores
• La filtración: Eliminación parcial de información ocurre por la natural tendencia
del empleado a decirle a su superior sólo lo que cree que su jefe desea
escuchar.
Un ejemplo de filtración es el silencio organizacional.
• Necesidad de respuesta: Como los empleados inician la comunicación

ascendente, ahora asumen el papel de emisores, y tienen fuertes expectativas
de que haya realimentación (y pronto). Si la administración ofrece una

respuesta rápida, se alientan mensajes ascendentes adicionales. Por lo
contrario, la falta de respuesta suprime comunicaciones futuras hacia arriba.
• Distorsión: Alteración deliberada de un mensaje para alcanzar los objetivos
generales de alguien.
Prácticas de comunicación ascendente

Los practicas adicionales que se pueden explorar en este punto son:
1. Preguntar: Preguntas abiertas y cerradas
2. Escuchar: La escucha activa es algo más que oír: requiere los oídos y la mente
3. Reunión de empleados:
4. Política de puertas abiertas: Es una declaración que alienta a los empleados a plantear
a su jefe o la administración superior cualquier asunto
5. Participación en los grupos sociales:
Otras formas de comunicación

Comunicación lateral
Lugar entre miembros de un mismo grupo o de un mismo nivel o como lo llamamos redes
de trabajo en el que se mantiene un contacto para intercambiar información de manera
informal
Redes sociales y comunicación electrónica

En este tipo de comunicación participan los más jóvenes de la fuerza laboral que se
conectan por medio del fenómeno de las redes sociales algunas pueden ser
• Correo electrónico
• Blogs
• Teletrabajo
• Oficinas virtuales
Comunicación Informal
Intercambio de información de manera no oficial. Está libre de todas las formalidades

organizativas. En estas ocasiones, los superiores pueden reunir información de sus
subordinados que sean difíciles de obtener a través de la comunicación formal o también es

llamada de otra forma como la comunicación extraoficial.
CAPÍTULO 4
Los sistemas sociales y la cultura organizacional
Sistema social
Es un conjunto complejo de relaciones humanas que interactúan de muchas maneras.
Los sistemas sociales son sistemas abiertos que interactúan con sus ambientes
Equilibrio social
Es cuando las partes interdependientes se hallan en un equilibrio dinámico funcional. El
equilibrio es un concepto dinámico, no estático.
Efectos funcionales y disfuncionales:

Efecto funcional: Es cuando es favorable para el sistema.
Efecto disfuncional: Cuando una acción o un cambio genera efectos desfavorables.

Contratos psicológicos y económicos
Se define las condiciones de participación psicológica de cada empleado, es decir, que los
empleados aceptan entregar su lealtad, creatividad, etc. Pero al mismo tiempo esperan algo
mas que las recompensas económicas, como por ejemplo, seguridad en el empleo, apoyo
organizacional, etc
Cultura social
Se considera que hay una cultura social cuando los empleados actúan de acuerdo con las
expectativas de otros
Diversidad cultural
La organización se divide en base a esto, es decir pueden haber empleados que se

identifiquen más con otros por sus puestos, pero por otra parte también están los empleados
que se pueden identificar más por su cultura, grupo étnico, etc. Pueden persistir problemas
de discriminación y prejuicio
Los valores de la cultura social

El resultado de este acento cultural es una ética laboral de muchas personas, lo que significa que
consideran el trabajo algo muy importante y una meta deseable en la vida.
Rol
Todas las acciones esperadas de una persona en actividades que involucren a terceros. Esto
representa la posición de una persona dentro el sistema social
• Percepción de roles: Formas que se supone se debe actuar ante un rol establecido
• Mentores: Es un modelo que representa un rol que guía a otro empleado. (comparte
consejos, conductas)
• Conflicto de roles: Cuando otros empleados tienen diferentes percepciones del rol
de otro empleado.
Estatus
Reconocimiento de honor, estima y aceptación del grupo. Rango social que ocupa una
persona. La pérdida de estatus es grave para la mayoría de las personas.
• Relaciones de Estatus: Mayor estatus: mayor poder e influencia sobre las personas
de bajo estatus. Las de menor estatus tienden a sentirse aislados de la corriente
principal y mostrar síntomas de tensión.
• Símbolos de estatus: Cosa visible que se agregan a una persona o lugar de trabajo
como prueba de su estatus rango social.
• Fuentes de estatus
•
• Significado de estatus
El estatus es significativo para el comportamiento organizacional en diversas formas. Cuando los
empleados se consumen por el deseo de estatus, suele haber problemas y conflictos que la
administración debe resolver.
Cultura organizacional
Es el conjunto de supuestos, creencias, valores y normas que comparten los miembros de
una organización. Provee de identidad organizacional a los empleados, es decir, una visión
que define lo que representa la organización.
• Características: Distintivas, estables, implícitas, simbólica, ningún tipo es la

mejor, Integrada, aceptada, superior, subculturas, de fuerza diversa.
• Las culturas ganadoras se destacan por:
✓ Altas expectativas.
✓ Premiar los logros.
✓ Valores claros y conducta ética de la empresa.
✓ Empleados facultados.
✓ Lealtad al equipo.
✓ Un ambiente de alto desempeño en el que es estimulante, satisfactorio y divertido
trabajar.
Comunicación y cambio de cultura
Comunicar la cultura organizacional
• Formal: para comunicar la cultura organizacional son: la visión de los ejecutivos

del futuro de la empresa, las declaraciones de filosofía corporativa y los códigos de
conducta ética
• Informal: reconocimiento público de héroes y heroínas, transmisión de relatos de
éxito histórico e incluso exagerar los mitos sin “picar el globo para desinfarlo”.
Socialización organizacional: En conjunto, estos actos de comunicación cultural. Desde la

perspectiva de la organización, la socialización organizacional es como imprimir la huella
digital de la organización en la gente. Desde el punto de vista del empleado, es el proceso
esencial de aprender la forma de sobrevivir y prosperar en la empresa.
Métodos:
• Las experiencias emblemáticas son mecanismos bien definidos y efectistas que
transmiten un elemento fundamental de la cultura de la empresa y refuerzan de manera
vívida los valores de la organización
• Se estimula a los administradores a narrar historias para forjar una cultura y definir la
identidad organizacional.
La individualización ocurre cuando los empleados ejercen con éxito influencia sobre el
sistema social en su entorno de trabajo, al cuestionar la cultura o desviarse de ella.
Un ambiente de trabajo divertido: es una cultura organizacional única y cada vez más popular en
que los administradores alientan, inician y apoyan diversas actividades lúdicas y de buen humor.
CAPÍTULO 5
Motivación
La motivación refleja un modelo de comportamiento organizacional y requiere excelentes

habilidades de comunicación.
Para el éxito organizacional y la motivación de los empleados, se atiende 4 factores:

1. Deseo de participación: Grado de entusiasmo e iniciativa por el empleado
2. Compromiso: Grado en que los empleados crean lazos en la organización.
3. Satisfacción: Reflejo de realización del contrato psicológico y expectativas
cumplidas en el trabajo.
4. Rotación: Entrada y salida de empleados.
Motivación del trabajo es el conjunto de fuerzas internas y externas que hacen que un
empleado elija un curso de acción y se conduzca al logro de metas organizacional.
Los empleados tienen un interés vital en 3 elementos de ella:

1. Dirección y enfoque de la conducta: Positivos (confiabilidad, creatividad, etc.) y
disfuncionales (retrasos, bajo desempeño, retiro, etc.)
2. Nivel de esfuerzo aportado: Compromiso pleno con la excelencia
3. Persistencia de la conducta: Mantener el esfuerzo
Por otra parte, factores que intervienen y actúan para desmotivar a los empleados y
disminuir su desempeño, por ejemplo, los administradores desvirtúan los siguientes
comportamientos:
1. Tolerar mal desempeño ajeno.
2. Favoritismo.
3. Hacer falsas promesas de incentivos disponibles.
MODELO DE MOTIVACIÓN
Los resultados se logran cuando se da la oportunidad a los empleados motivados de tener

un buen desempeño y los recursos para lograrlo. La presencia de metas y el conocimiento
de la existencia de incentivos para satisfacer necesidades propias son también factores
motivacionales poderosos que provocan la detención del esfuerzo (motivación). Por lo que,
cuando un empleado es productivo y la organización se da cuenta, le entregan
recompensas, satisfaciendo así sus necesidades e impulsos originales y dando paso a
nuevas necesidades, por lo que el ciclo comienza de nuevo
IMPULSOS MOTIVADORES
Clasificación creada por David C. McClleand: Tres impulsos dominantes

1. Logro: Impulsos para alcanzar objetivos y seguir adelante.
2. Afiliación: Impulsos para relacionarse bien con otras personas
3. Poder: Impulsos para influir en personas y situaciones
La motivación de logro es un impulso que estimula a algunas personas para que persigan y
alcancen sus metas, ascendiendo por el camino del éxito.
La motivación de afiliación es un impulso para relacionarse socialmente con las personas,
es decir, trabajar con personas compatibles y experimentar un sentido de comunidad.
Los administradores con inclinación a la afiliación pueden tener dificultades su nivel de
eficacia.
La motivación de poder es un impulso para influir en la gente, asumir el control y cambiar
situaciones.
▪ El poder institucional es la necesidad de influir en la conducta ajena para el bien de
la organización. Busca el poder por medios legítimos y ascender a puestos de
liderazgo mediante un desempeño exitoso.
▪ El poder personal tiende a perder confianza y respeto de empleados y se convierte

en un líder organizacional fracasado.
Aplicación administrativa de los impulsos

El conocimiento de las diferencias entre impulsos motivadores requiere que los
administradores tengan una visión amplia y entiendan las actitudes laborales, necesidades
particulares e impulsos motivadores de cada empleado.
NECESIDADES HUMANAS
Todos los seremos humanos tenemos necesidades diferentes que pueden afectar nuestro
desempeño en la empresa dañando la productividad y el producto final.
Tipos de necesidades:
• Necesidades primarias: también llamadas físicas básicas son la alimentación, agua,
sexo, sueño, aire y una temperatura razonablemente cómoda.
• Necesidades secundarias: necesidades sociales y psicológicas representan

necesidades de la mente y el espíritu, más que del cuerpo; muchas se desarrollan a
medida de la madurez.
Jerarquía de necesidades de Maslow

De acuerdo con A. H. Maslow, las necesidades humanas no son de igual fuerza, y surgen)
en una secuencia predecible, pero relativamente "fluida”. A medida que las necesidades
primarias se satisfacen, se otorga más importancia a las secundarias.
Maslow las coloca en 5 secciones.

• Necesidades de orden inferior
1. Las necesidades de primer nivel, que se refieren a la supervivencia básica,
(alimento, aire, agua y sueño)
2. El segundo nivel que tiende a predominar es la seguridad corporal (evitar un

ambiente peligroso de trabajo) y la seguridad económica (Garantía de no
despidos o un plan cómodo de jubilación). llamado necesidades de orden
inferior.
3. Tercer nivel: Amor, pertenencia y participación social en el trabajo

(amistades y compatibilidad con otros compañeros de trabajo).
4. Las necesidades engloban las de autoestima y estatus, entre las que se

cuentan las de valía personal y competencia. Se deriva de la realización
competente de las tareas y la confianza de otros.
5. La necesidad de quinto nivel es la necesidad de autorrealización: Es el

proceso continuo de llegar a ser todo aquello de lo que uno es capaz.
Modelo bifactorial de Herzberg

Desarrollado por Frederick Herzberg en el modelo bifactorial de la motivación. Él solicitó
que pensaran en una época en que se sintieron especialmente bien respecto de su
empleo, y en otro mal. Al igual que las condiciones que les generaron estos sentimientos.
Así descubrió que los empleados señalaban diferentes tipos de condiciones que les
producían sentimientos de bienestar y de malestar.
• Factores de mantenimiento y motivacionales: Dos conjuntos autónomos de
factores que influían en la motivación.
✓ Factores de higiene: factores de mantenimiento, Se requieren para construir

una base de motivación para los empleados. Ambiente
✓ Factores motivacionales, motivadores o satisfactores. condiciones de
trabajo funcionan sobre todo para construir esta motivación,
• Motivadores intrínsecos y extrínsecos

✓ Los motivadores intrínsecos: Los empleados están motivados por sí mismos.
✓ Los motivadores extrínsecos, Aunque los empleados aprecian estos

aspectos, no son motivadores eficaces. Ejemplo: Jubilación, seguros y
vacaciones.
Figura Efectos de los factores de mantenimiento y motivacionales.
Modelo E-R-C de Alderfer

Para aprovechar modelos anteriores de necesidades (sobre todo el de Maslow) y
compensar algunas de sus debilidades, Clayton Alderfer propuso una jerarquía modificada
de necesidades, el modelo E-R-C, con sólo tres niveles:
1. Necesidades de existencia: combinan factores fisiológicos y de seguridad. El

sueldo, las condiciones físicas de trabajo, la seguridad del empleo y las
prestaciones cubren esa necesidad
2. Necesidades de relación: Se refieren a la comprensión y aceptación por parte de
las personas ubicadas arriba, abajo y alrededor del empleado.
3. Necesidades de crecimiento: Se refieren al deseo tanto de autoestima como de
autorrealización.
Comparación de los modelos de Maslow, Herzberg y Alderfer
Comparación de los modelos de Maslow, Herzberg y Alderfer.
MODIFICACIÓN DE LA CONDUCTA
OJO
Teoría de contenido: las anteriores
La Mod CO y los diversos modelos que siguen son teorías de proceso
Ley del efecto
La Mod CO se apoya en gran medida en la ley del efecto, que afirma que una persona
tiende a repetir una conducta que se acompañe de consecuencias favorables y tiende a
evitar la que se acompaña de consecuencias desfavorables.
Dos condiciones para una aplicación exitosa de la Mod CO: El administrador debe ser capaz
de identificar algunas consecuencias poderosas, y luego, controlarlas y administrarlas.
La ley del efecto procede de la teoría del aprendizaje, que sostiene que aprendemos mejor
en entornos agradables, al igual que en aprendizaje social, al comprender las consecuencias
que otros experimentan y modificar su propia conducta con esa información.
Otras consecuencias
La Mod CO hace mucho hincapié en las recompensas y en las consecuencias alternas para
sostener la conducta.
Tiene 4 tipo de consecuencias alternas únicas: Refuerzo positivo, castigo, refuerzo
negativo y extinción.
1. Refuerzo positivo: La conducta se estimula mediante el refuerzo positivo. Ofrece

una consecuencia favorable que alienta la repetición de una conducta.
El moldeo es una aplicación sistemática y progresiva de este.
Palabra clave: Reconocimiento
2. Refuerzo negativo: Ocurre cuando la conducta se acompaña de la eliminación de
una consecuencia desfavorable.
(Por medio de la experiencia, reconoces fallos porque los ha experimentado y realiza

cambios para eliminar aquello que afecta/ limita/ estorba)
3. El castigo: Es la administración de una consecuencia desfavorable que desalienta

cierta conducta. El castigo es necesario para desalentar una conducta indeseable.
Palabra clave: Sanción
4. La extinción: Implica la eliminación de consecuencias positivas que se obtenían

antes mediante la práctica de una conducta deseable. Esta conducta aprendida debe
reforzarse para alentar a la persona a repetir la acción en el futuro.
Palabra clave: Repetición/ reforzar
Programas de refuerzo
Luego, el administrador selecciona un programa de refuerzo, que es la frecuencia
con que la consecuencia elegida acompaña a una conducta (cada vez que se le da
un incentivo al empleado por su comportamiento).
1. El refuerzo continuo ocurre cuando un reforzador acompaña a cada

conducta correcta de un empleado. (Aprendizaje rápido pero inusual)
2. El refuerzo parcial ocurre cuando sólo se refuerzan algunas conductas

correctas, ya sea después de cierto tiempo o después de varias reacciones
correctas. (Aprendizaje lento)
Interpretación de la modificación de la conducta

Contribución: Hace que los administradores sean motivadores más conscientes,
pues los estimula a analizar.
Limitaciones: Algunos críticos temen también que la modificación de la conducta
conceda demasiado poder a los administradores sin los controles apropiados. Estos
críticos plantean la pregunta: ¿Quién controla a los controladores?
ESTABLECIMIENTO DE METAS
Las metas: Son objetivos del futuro desempeño.
Útiles después de una conducta deseada, al comparan los resultados con sus
objetivos y explorar las razones que explican cualquier diferencia.
El establecimiento de metas funciona como proceso motivacional, ya que crea
discrepancia entre el desempeño actual y el esperado
Por otra parte, la eficacia personal afecta el establecimiento de metas. Es la
creencia interna que se refiere a las capacidades y competencias relacionadas con
el puesto que un individuo ocupa.
Por lo tanto, si los empleados tienen una alta eficacia personal, tenderán a
establecer metas personales más altas en la creencia de que pueden alcanzarlas.
Con relación a lo anterior, la primera clave para un exitoso establecimiento de metas
es fomentar y reforzar la eficacia personal del empleado.
Elementos del establecimiento de metas

Elementos
• Aceptación de metas. Las metas eficaces no sólo necesitan entenderse,
sino también aceptarse. La asignación no genera compromiso se debe
explicar el propósito y la necesidad de alcanzarlas.
• Especificidad. Las metas deben ser tan específicas, claras y medibles como
sea posible.
• Desafío. Las metas difíciles plantean un reto que apela al impulso de logro.
• Supervisión del desempeño. Proporciona indicios sutiles a los individuos
de que sus tareas son importantes, su esfuerzo es necesario y sus
contribuciones son apreciadas.
• Retroalimentación del desempeño. Da a conocer los resultados de la labor,
permiten tener una idea real del desempeño al igual que alentar mejoras.
EL MODELO DE EXPECTATIVAS (visiones y panoramas que queremos en

nuestro entorno)
Los tres factores
1. Valencia: Fuerza de la preferencia de una persona por recibir una
recompensa. La valencia es exclusiva de cada empleado.
2. Expectativa: Fuera de la creencia de que el esfuerzo propio relacionado con
el trabajo generará la feliz conclusión de una tarea.
3. Instrumentalidad: Representa la convicción del empleado de que recibirá
una recompensa una vez que concluya la labor.
Interpretación del modelo de expectativas

Ventajas:
Los empleados no actúan sólo por fuertes impulsos internos. Son, por otra parte,
individuos pensantes.
Limitaciones:
Necesita someterse a más pruebas para construir una amplia base de evidencia de
investigación que la respalde.
Deben incluirse recompensas intrínsecas (es la que nos impulsa a hacer cosas por
el simple gusto de hacerlas, nace del propio individuo) y extrínsecas (alude a aquello
que es exterior o externo).
EL MODELO DE EQUIDAD
La mayoría de los empleados se preocupa por algo más que simplemente satisfacer
sus necesidades, sino que quieren que su sistema de remuneración sea equitativo.
Teoría de equidad
J. Stacy Adams afirma que los empleados tienden a juzgar la equidad mediante la
comparación de los resultados que reciben con los aportes que realizan, y también
al comparar con otras personas.
• Aportes: Incluyen todos aquellos elementos que los empleados creen que
brindan o contribuyen a su trabajo.
• Resultados: Aquellas recompensas que los empleados suponen que

recibirán de su trabajo y de sus patrones.
Si los empleados perciben equidad, estarán motivados, y en condiciones de

inequidad, experimentarán tensión.
• Recompensas en exceso. Los empleados sentirán un desequilibrio en la

relación con su patrón, por lo cual tratarán de restablecer el equilibrio.
• Recompensas insuficientes. Los trabajadores creen que no se les

recompensa lo suficiente tratan de reducir sus sentimientos de inequidad
mediante los mismos tipos de estrategias.
Posibles reacciones ante la percepción de inequidad.
Interpretación del modelo de equidad

Sensibilidad a la equidad: Indica que los individuos tienen diferentes preferencias
por ella. (recompensa excesiva, modelo tradicional de equidad, recompensas
insuficientes)
La equidad, desde el punto de vista del empleado, se aplica no sólo al tamaño de

las recompensas y su relación con los aportes realizados, sino también al proceso
por el cual se administran.
Lo anterior se refiere al enfoque de justicia procesal de la motivación basado en

dos elementos:
1. El trato interpersonal, engloba tanto el respeto de los administradores por
las aportaciones de los empleados.
2. La claridad de expectativas, transparencia al proceso de premiación que

da a conocer y a entender la forma de evaluar los aportes y la aplicación del
sistema
CAPÍTULO 7
El liderazgo
-Naturaleza del liderazgo

Elementos:
1. Influencia/apoyo: Un líder influye en las personas

2. Esfuerzo voluntario: Cualquier líder puede usar su influencia informal
3. Logro de las metas:
Existen combinaciones entre administradores y lideres
Los líderes fuertes pueden ser administradores débiles

Una persona puede ser líder débil y ser un buen administrador.
-Rasgos de los lideres

1. Rasgos primarios: Caracterizado por dinamismo, determinación, fuerza de
voluntad y tenacidad
-Derecho a dirigir: Motivación para influir en otros
2. Rasgos secundarios: Habilidad, cognitiva, creatividad, autenticidad optimismo y
creencia: (no son de gran importancia)
La conducta del liderazgo
Un liderazgo exitoso deprende más de las habilidades, acciones apropiadas que de los
rasgos personales.
Potencial básico
1. -Energía latente: Rasgos
2. -Energía cinética: Las conductas, habilidades y acciones
Los tres tipos de habilidades que los lideres utilizan son:
1. La habilidad técnica: Conocimiento y destreza de una persona en cualquier tipo de

proceso o técnica
2. La habilidad humana: Facultad que permite trabajar bien con la gente y construir
el trabajo en equipo.
3. La habilidad conceptual: Facultad de pensar en términos de modelos, marcos de
referencia y amplias relaciones.
-Flexibilidad situacional
El liderazgo es situacional: El caso A puede ser el mejor caso de liderazgo, el caso B será
el mejor, todos los lideres se adaptan a un modelo estándar.
Líderes, seguidores, situación: Elementos que afectan mutuamente para determinar una
conducta adecuada de liderazgo.
La condición de seguidor
Los lideres deben ser capaces de ponerse ambos sombreros y relacionarse bien
Se divide en:
1. Conductas positivas: Lealtad, apoyar, jugar en equipo, participar efectivamente,

actuar como abogado del diablo, enfrentar de manera constructiva…
2. Conductas negativas: Competencia, no tener sentido critico
Enfoques conductuales sobre el estilo del liderazgo

Las personas no responden solo a lo que los lideres piensan, dicen y hacen, sino aquellas
perciben que los lideres son.
Cada uno de los estilos de liderazgo, suelen usarse en combinación.
-Liderazgo positivo: El enfoque concede gran importancia a las recompensas, económicas
o de alguna otra clase.
-Liderazgo negativo: Se acentúan son las amenazas temor, dureza y castigos.
Los líderes autocráticos, consecutivos y participativos.

Pregunta de examen: Cual es el mejor método de liderazgo, R:es que todo depende de la
situación
• Autocráticos. (Asume la autoridad de la toma de decisiones)

Centralizan el poder y la toma de decisiones en ellos, asumen plena responsabilidad.
Negativos: Basado en amenazas y castigos
Positivo: Recompensa a sus empleados.

Ventaja: Satisfactorio para el líder.
• Consultivos. (Punto medio: Pregunta a algunas personas)

Se acercan a uno o más empleados para solicitar sus puntos de vista antes de tomar una
decisión.
Pueden optar por usar o hacer caso omiso de la información y consejo recibidos
Efecto que puede causar en los empleados:

Negativo: si se rechaza, se percibe como pérdida de tiempo
Positivo: los empleados se sienten escuchados y que importa su opinión
• Participativos (Elige de manera colegiala, todas)

Descentralizan la autoridad de manera clara. Se reconoce los aportes y la participación de
los seguidores
Uso de líder de la consideración y estructura:
1. Lideres considerados: Se interesan en las necesidades humanas de su personal,

construyen trabajo en equipo, apoyan en terreno psicológico y ayudan a los
empleados a resolver sus problemas personales.
2. Lideres estructurados: Creen que obtienen mejores resultados SI mantienen al

personal ocupado, vigilan de cerca las acciones (no interés por asuntos
personales/emociones), las acicatean para que produzcan a niveles incluso más
altos.
Acicatean: Actuar [una cosa] como estímulo o acicate.
Rejilla gerencial de Blake y Mouton

1. Se basa en las dimensiones del estilo de liderazgo de interés por las personas e
interés por la producción
2. En una escala de 9 puntos aclara la forma en que ambas dimensiones se relacionan.
3. Establece un lenguaje y un marco de análisis uniformes para la comunicación sobre
los estilos adecuados del liderazgo.
Modelos contingentes del liderazgo

Modelo de contingencia de Fidler
Aprovecha la orientación hacia la tarea hasta el empleado. (Depende de distintas variables)

Variables situacionales o contingentes/situacional: (existen 4 modelos)
1. Relaciones líder-miembro: Determinadas por la forma en el que el sujeto es

aceptado por el grupo. Evalúa el grado de aceptación del líder por el grupo de
trabajo, pueden ir desde buenas hasta malas.
2. La estructura de la tarea: Modo específico de elaborar el trabajo.
3. El poder del puesto del líder: Poder organizacional que se le adjudica al líder
Alienta a los administradores:
1. Utilizar capacidades analíticas para examinar su situación

2. Aprovechar su conocimiento basado en la investigación para ver la relación causal
entre la situación y la eficacia del estilo
3. Ser flexibles en el uso contingente de diversas habilidades dentro de un estilo global
4. Modificar reflexivamente los elementos de sus situaciones para obtener un mejor
ajuste con su estilo preferido
5. Examinar el estilo preferido por el subordinado antes de colocarlo en una función
Pregunta de examen ¿cómo determinamos que la situación es favorable/

desfavorable o medianamente favorable? Depende de las 3 variables. Figura 7.4
El modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
La figura 7.5 está incorrecta: En la dimensión: “Disposición del empleado”, hay que
invertir el orden de las dos alternativas. Debe aparecer a la izquierda “Baja”, y a la derecha
“Alta”.
Modelo ruta-meta de liderazgo:

Afirma que es papel del líder usar la estructura, apoyo y recompensas para crear un
ambiente de trabajo que ayude a los empleados a alcanzar las metas organizacionales
Dos grandes funciones:
1. Crear una orientación hacia las metas

2. Mejorar la ruta hacia ellas
Contexto del modelo:
▪ Los líderes identifican las necesidades del empleado

▪ Plantean metas apropiadas y vinculan el logro de las metas con las recompensas
▪ Se eliminan barreras al desempeño y se guía al empleado
▪ Los líderes necesitan ofrecer un balance al apoyo de la tarea y al apoyo psicológico.
El modelo ruta-meta identifica 4 posibilidades de liderazgo:

1. Directivo: El líder se enfoca en asignaciones claras de trabajo
2. De apoyo: El líder demuestra preocupación por el bienestar y necesidades de los
empleados
3. Orientado hacia el logro: El líder establece altas expectativas para los empleados,
les expresa confianza en su capacidad de alcanzar metas complejas y modela con
entusiasmo la conducta deseada.
4. Participativo: el líder invita a los empleados para que planteen sus comentarios
sobre las decisiones
Factores de contingencia
Se deben analizar dos grandes factores: El ambiente general del trabajo y las características
específicas de los empleados.
El líder debe evaluar tres variables en cada empleado: (características del empleado)
1. El locus de control: Logros de un empleado por su esfuerzo.
2. Disposición del empleado a aceptar influencias ajenas: si la variable es alta, tendrá
más éxito un enfoque directivo; si es baja un estilo participativo
3. Percepción de la habilidad propia para realizar la tarea.
Modelo de Vroom
(Formulan un enfoque estructurado para examinar dichas diferencias)
Opciones del liderazgo

Autocrático 1: Resuelve individua mediante información disponible
Consultivo 1: Información de los subordinados

Autocrático 2: Obtiene problemas de todos
Consultivo 2: Se reúne con grupo de subordinados
Grupo 2: Comparte con el grupo, la decisión NO solo es tomada por el líder

Supuestos de la utilidad del modelo de Vroom:
• Los empleados aceptarán la legitimidad de diferentes estilos para diferentes

problemas
Los administradores:
• Clasifican correctamente los problemas de acuerdo con los criterios señalados

• Pueden y están dispuestos a adaptar su estilo de liderazgo
• Están dispuestos a usar un modelo un poco complejo
-Enfoques emergentes sobre el liderazgo

En las siguientes secciones se presentan brevemente varias perspectivas adicionales:
• Neutralizadores, sustitutos y potenciadores de liderazgo

• Entrenamiento
• Otros enfoques
Estos enfoques representan nuevos puntos de vista útiles para estudiar el liderazgo.
CAPITULO 8
Facultamiento y participación
Facultamiento: es todo proceso que otorgue una mayor autonomía de gestión a los
empleados mediante la entrega de información pertinente y de control sobre factores que
afectan su desempeño laboral.
Criterios:
1. Ayudar a los empleados a dominar su labor (Capacitación, entrenamiento y orientación

de la experiencia).
2. Permitirles más control (mayor libertad de acción sobre su trabajo para después hacerlos
responsables de los resultados).
3. Presentar modelos de roles exitosos (observar a sus compañeros que ya tienen un buen
desempeño laboral).
4. Usar el refuerzo social y la persuasión (Reconocimiento, estímulos y realimentación
verbal).
5. Dar apoyo emocional (Reducir la tensión y la ansiedad por roles, asistencia en las tareas
y un interés sincero por el trabajador).
Participación: Compromiso mental y emocional de los trabajadores en situaciones de

grupo, que los anima a contribuir para lograr metas del grupo y a compartir las
responsabilidades correspondientes.
Fuerzas que influyen a una mayor participación:
Proceso participativo: Los procesos participativos en muchos casos generan un

compromiso mental y emocional que suele producir resultados favoritos a organización y
empleados.
Figura de Resultados del proceso

Figura de fuerzas que influyen en la participación.
Efecto sobre el poder de los administradores

Intercambio líder-miembro La participación es un proceso de colaboración entre
administradores y empleados que se construye sobre el modelo de intercambio líder-
miembro de liderazgo
Dos visiones del poder la participación aumenta el poder tanto de los empleados como del
administrador el enfoque participativo consiste en que el poder en un sistema social se
acrecienta sin necesidad de quitárselo a nadie.
Nota adicional de la profa (no pertenece al libro): “Perspectiva humanista omite las luchas
por el poder.”
Requisitos de la participación
El éxito de la participación está directamente relacionado con el nivel de cumplimiento de
ciertos requisitos:
1. Los empleados deben tener tiempo para participar antes que la acción sea necesaria.
La participación difícilmente es adecuada en situaciones de emergencia.
2. Los beneficios potenciales de la participación deben ser mayores que los costos. Por
ejemplo, los empleados no pueden dedicar tanto tiempo a la participación que
descuiden su trabajo.
Ejemplo: La toma de decisiones, depende de cualquier aspecto de análisis de costo

beneficio no solo en el aspecto cuantitativos, sino también del cualitativo; ejemplo,
el tiempo, porque depende de cuanto vamos a tener a favor. Ejemplo de la profa
3. El motivo de la participación debe ser pertinente e interesante para los empleados,

pues de otra manera la considerarán una actividad sin sentido.
4. Los participantes deben tener capacidad mental, como inteligencia y conocimiento

técnico, para participar.
Por ejemplo, no es aconsejable pedir a los guardianes de un laboratorio farmacéutico

que participen en la determinación de cinco fórmulas químicas; pero pueden
participar en resolver otros problemas de seguridad
5. Los participantes deben ser capaces de entablar una comunicación mutua –hablar el
mismo idioma– para tener la posibilidad de intercambiar ideas.
6. Ninguna de las partes debe sentir que su posición está amenazada por la
participación. Si los trabajadores piensan que su posición se verá afectada de manera
adversa, se negarán a participar. Si los administradores sienten que su autoridad está
amenazada, rechazarán la participación o estarán a la defensiva. Si los empleados
sienten que la seguridad de su empleo está en riesgo, es menos probable que
participen de una manera plena.
7. La participación para decidir un curso de acción en una organización puede tener

lugar sólo dentro del área de libertad de trabajo del grupo. Se necesita algún grado
de restricción de algunas unidades de la organización para mantener la cohesión de
todo el conjunto. Ejemplo: Decisiones con estrategia de mercadotecnia, hay que
escuchar a expertos, no todos pueden participar
Factores de contingencia
Como sucede con muchas ideas sobre la conducta, varios factores contingentes influyen en
el éxito de los programas participativos. Estos factores se encuentran en el ambiente, la
organización, su liderazgo, la naturaleza de las labores o los empleados.
Inteligencia emocional: Importante factor de contingencia. Es una combinación de:

Dos habilidades personales: Conciencia propia y autoadministración
Dos competencias sociales: Conciencia social y administración de relaciones

Estas cualidades personales indican que:
• Un líder debe de conocer y entender sus emociones

• Los administradores suelen ser insensibles a las necesidades y emociones de sus
empleados.
Aplazar las necesidades de participación del empleado: Algunos empleados desean

mayor participación que otros. Los trabajadores ilustrados y de nivel superior a menudo
tratan de tener una mayor participación porque se sienten preparados para hacer
contribuciones útiles.
Productos de la relación entre la participación deseada por el empleado y su

aprovechamiento por el administrador.
Subparticipación: Los empleados quieren más participación, están “privados de

participación”
Sobreparticipación: Tienen más participación de la que quieren, están “saturados de
participación”
Figura 8.7 Productos de la relación entre la participación deseada por el empleado y su

aprovechamiento por el administrador.
Responsabilidades de empleados y administradores: Es la medida en que los empleados

reconocen que las oportunidades que se les otorgan se acompañan de un conjunto de
responsabilidades.
Expectativas de los empleados:

 Ser totalmente responsables de sus acciones y consecuencias.
 Operar conforme a las políticas fundamentales de la compañía.
 Cooperar con los miembros del equipo.
 Respetar y tratar de usar los puntos de vista ajenos.
 Ser confiables y éticos en sus acciones en las que se les facultó.
 Demostrar un autoliderazgo responsable.
Expectativas de los administradores:

 Identificar los temas que se deben tratar.
 Especificar el nivel de participación que se espera.
 Proporcionar información y capacitación pertinentes (por adelantado).
 Asignar recompensas justas.
PROGRAMAS DE PARTICIPACIÓN
• Programas de sugerencia: son planes formales para invitar a empleados a

recomendar mejoras en el trabajo. (Constituyen una forma limitada de participación,
pues acentúan la iniciativa individual, en lugar de solucionar el problema en grupo)
• Círculos de calidad: Son grupos voluntarios que reciben capacitación en técnicas

estadísticas y en habilidades para la solución de problemas que luego se reúnen para
proponer ideas que mejoren productividad y condición laboral.
• Programa de administración de la calidad total: Programa que permite que cada

empleado participe en el proceso de búsqueda de mejoras continuas en sus
operaciones.
• Equipos autodirigidos: Algunas empresas trascienden formas limitadas de

participación y permiten que algunos grupos de empleados tomen decisiones
importantes
• Propiedad de los empleados: Surge cuando éstos aportan capital para adquirir el
control de la empresa en la que trabajan.
CONSIDERACIONES IMPORTANTES EN LA PARTICIPACIÓN
Beneficios de la participación
1. Aumenta la producción y mejora la calidad del producto.

2. Tiende a mejorar la motivación porque los empleados se sienten más aceptados por
su empleador y se comprometen activamente con la situación
3. Mejorar la autoestima de los empleados, la satisfacción en el trabajo y la

cooperación con la gerencia.
4. La rotación personal y el ausentismo pueden aminorar porque los empleados sienten

que tienen un mejor sitio de trabajo y desempeñan sus tareas con más éxito.
5. El acto de participación en sí mismo permite establecer una mejor comunicación,

pues las personas intercambian comentarios sobre los problemas laborales.
Cuando una compañía adoptó la administración participativa, anticipó que necesitaría 10

años para alcanzar resultados plenos.
Limitaciones de la participación
Se explica mejor con el siguiente ejemplo:
Una aseguradora observó que la toma de decisiones por los empleados se hizo demasiado
independiente después de aplicar un programa de participación. Algunas veces dos
empleados llamaban al mismo cliente. Otros empleados buscaban sólo cuentas fáciles, y
dejaban las difíciles a alguna otra persona. Al final, la compañía tuvo que restablecer algunos
controles.
Aunque las fallas de este tipo pueden ser resultado de una planeación y ejecución
inadecuadas, a menudo reciben publicidad indebida, lo que estimula a otros administradores
a evitar la participación o a comprometerse con poco entusiasmo
Preocupaciones administrativas sobre la participación

A algunos administradores se les dificulta ajustarse a sus nuevos roles en un sistema de alta
participación.
Los administradores necesitan comenzar a abandonar su papel de críticos y jueces, y empezar
a verse como socios con los empleados.
Pero su nueva función los invita a visualizarse como mayordomos (cuidadores, guardianes y
desarrolladores) de una amplia gama de recursos humanos y técnicos. Este paradigma de la
mayordomía traslada la preeminencia de la dirección y el control al liderazgo por servicio.
Los líderes por servicio se esfuerzan en conductas clave:
➢ Escuchan activamente y con empatía.

➢ Practican la introspección para entender mejor sus propias actitudes y sentimientos.
➢ Tratan a la gente con respeto, como igual.
➢ Admiten sus errores, confiesan su vulnerabilidad y piden ayuda.
➢ Tratan de dialogar y suelen parafrasear para cerciorarse de haber comprendido.
➢ Afirman la valía y contribuciones de cada participante.
➢ Están dispuestos a aceptar que cometen errores y a solicitar ayuda.
➢ Fomentan la confianza al articular sus valores y actuar en congruencia con ellos.
➢ Hacen mucho hincapié en ayudar a la gente a triunfar.
Fuerzas que inducen el menor uso de la participación

Repaso CHO

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Esta guía de estudio solo es de apoyo.

La dinámica de la gente y las organizaciones

CARACTERÍSTICAS DEL CAMPO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

Cuando la persona reacciona de acuerdo a sus convicciones, valores y expectativas de origen a la

La percepción selectiva puede provocar malas interpretaciones de hechos ocurridos en el trabajo e

INTEGRIDAD DE LA PERSONA (PERSONA COMPLETA): Las organizaciones contratan a empleados

INDIVIDUO Y CONDUCTA MOTIVADA: El comportamiento es normal tiene ciertas causas que se

DESEO DE PARTICIPACIÓN: Muchos empleados buscan oportunidades en el trabajo para participar

Notaaaa: propuesta de Chester Barnard: la organización como sistema cooperativo.

LOS 4 ENFOQUES BÁSICOS

ENFOQUE ORIENTADO A RESULTADOS

LIMITACIONES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

La gente que carece de conocimientos de sistemas y se deja llevar superficialmente con el CO

Ley de los rendimientos decrecientes

Manipulación no ética de la gente.

Sistema de comportamiento organizacional

Elementos del sistema

1. Premisas de hechos: Representan nuestra visión descriptiva de la forma como se conduce

Modelos de comportamiento organizacional

La administración de las comunicaciones

• La comunicación: es la transferencia de información y el entendimiento de una

• Ayuda a alcanzar todas las funciones básicas de la administración: planeación,

• La comunicación es eficaz, tiende a alentar un mejor desempeño y satisfacción en

El proceso de comunicación bidireccional

• El proceso de comunicación bidireccional es el método por el cual un emisor llega

1. Desarrollar una idea:

El receptor puede desecharla, efectuar la tarea como se le dijo, almacenar la información

Cuando el receptor reconoce el mensaje y responde al emisor, ocurre la realimentación.

Los emisores requieren retroalimentación

La comunicación bidireccional no siempre da beneficios. Dos personas pueden tener

Barreras para la comunicación

Son interferencias en la comunicación que surgen de las emociones humanas, valores y

Son interferencias en la comunicación presentes en el ambiente en el cual tiene lugar. Una

• Facilidad de lectura: Es difícil otorgar significado a las palabras, incluso con

Lineamientos para una redacción legible.

o Use palabras y frases simples y comunes, como “mejorar” en lugar de

Ayude al lector a ver lo importante.

Imágenes: Son un tipo de símbolo para aclarar la c omunicación verbal. Las

Acción (comunicación no verbal)

Dos puntos importantes de la acción.

• No actuar es una forma significativa de comunicación.

Una parte importante de la comunicación no verbal es el lenguaje corporal, por el cual la

1. Desarrollar una actitud positiva hacia la comunicación.

3. Planear conscientemente la comunicación.

Sobrecarga de comunicación: Es cuando los empleados reciben más información que la

Aceptación de una comunicación: Es crucial que el receptor acepte el mensaje; si no, la

Instrucciones del puesto

Realimentación del desempeño: permite un mejor resultado y mejores actitudes.

Apoyo social: Es la percepción de que se les atiende, estima y aprecia.

Dificultades de la comunicación ascendente

Diversos problemas afectan la comunicación ascendente, en particular en las

• El retraso: Movimiento innecesariamente lento de información hacia los

Un ejemplo de filtración es el silencio organizacional.

• Necesidad de respuesta: Como los empleados inician la comunicación

de que haya realimentación (y pronto). Si la administración ofrece una

Prácticas de comunicación ascendente

1. Preguntar: Preguntas abiertas y cerradas

5. Participación en los grupos sociales:

Otras formas de comunicación

Redes sociales y comunicación electrónica

Intercambio de información de manera no oficial. Está libre de todas las formalidades

subordinados que sean difíciles de obtener a través de la comunicación formal o también es

Efectos funcionales y disfuncionales:

Efecto disfuncional: Cuando una acción o un cambio genera efectos desfavorables.