El desarrollo de la

Función mantenimiento

Raúl Stegmaier Bravo

¿Cuál es el objetivo
de la empresa?

1.  Satisfacer al cliente

2.  Vender
3.  Producir
4.  Perdurar
5.  ……

¿Maximizar la agregación de
Valor?
2
Raúl Stegmaier
 Contexto

¿Qué rol Juegan los Mantenedores?

……el mantenimiento siempre se ha observado como
una actividad secundaria de procesos productivos
o servicios ………. la mantención como un elemento
generador de gastos identificado incluso como un
"mal necesario".

…. enfoque fundamentalmente tecnológico en

búsqueda constante de la eficacia y asociado
principalmente a la ejecución reactiva de labores
relacionadas con actividades operativas de
mantenimiento.

Raúl Stegmaier

¿qué  buscamos?  

•  Cero Fallas de equipos

•  80% de acciones de mantenimiento planificado
•  Bajar presupuestos de mantención.
•  .........

¿Es correcto?

¿a través de herramientas y prácticas?

Maximizar Beneficios
Raúl Stegmaier
4  
 ….la  verdadera  innovación  no  se  logra  
a  través  de  la  imitación  
superficial  o  uso  aleatorio  de  
Herramientas  y  Sistemas  (saber  
cómo),  sino  a  través  del   Shigeo Shingo
entendimiento  de  los  Principios  de   1909-1990
fondo  (saber  por  qué)…  

Raúl Stegmaier

¿qué rol juegan los proyectos de inversión?

¿se debe minimizar costos?

Costos

Inversión Operación tiempo

Raúl Stegmaier
 ETAPAS DE UN PROYECTO
INDUSTRIAL

Ing. Conceptual
Perfil

Ing. Básica
Preinversión Prefactibilidad

Factibilidad Ing. Detalles

Compra Equipos

Proyecto
Ejecución Instalación
Industrial
Capacitación

Puesta en Marcha

Ejercicio Ing. De resultados

Raúl Stegmaier

Contexto

Operaciones
Ofrecer productos/servicios competitivos,
haciendo uso productivo de los recursos
involucrados
Gestión de activos / Mantenimiento
Asegurar la función productiva a mínimo costo
global

¿Fase de diseño o de funcionamiento?

…..LCA no del activo como fin, LCA del activo, en

una visión sistémica, en el marco del proyecto
de inversión para el cual sirve……
Raúl Stegmaier

R.Steg
maier
 Contexto

¿Qué rol juegan los que operan y los mantenedores?

Modelo tradicional
• Operaciones es “dueño” de la producción y mantenimiento es dueño de
los equipos
• La eficiencia de la reparación es la mejor medida de desempeño para
mantención
• No hay suficiente tiempo para hacer lo correcto, pero esperamos tener
tiempo para terminar.
• Producción a todo costo. No hay tiempo para la mantención
planificada.
• Los mantendores buscan prolongar la vida del activo y evitar que falle.

Raúl Stegmaier

Contexto

¿Qué rol debieran jugar los que operan y los mantenedores?

Modelo de excelencia
• Operaciones es “dueño” de los equipos y es tambien responsable por
su desempeño.
• Mantenimiento es un socio estratégico de operaciones en la
identificación y ejecución de acciones para el mejoramiento del
desempeño de los procesos.
• El que opera se involucrada en asegurar actividades de prevención y
de mejora.
•  La función mantenimiento debe asegurar la función del proceso (LCC)
sobre la base de la criticidad y entender que el activo es funcional a
este proposito.

Raúl Stegmaier
 ¿Como establecemos criticidad?
Disponibilidad

· Confiabilidad
· Mantenibilidad

Criticidad de los
procesos

· Directos
· De oportunidad

Costos

Criticidad = f ( frecuencia,consecuencia)
11
Raúl Stegmaier

Evolución del mantenimiento

• Baja intensidad de uso de activos

• Bajos costos de falla
1ra • Acción a la falla
Generación
Segunda Guerra Mundial
• Aumento de uso y complejidad de activos
• Aparece el concepto de prevención (FTM)
2da • Nace en forma incipiente el plan de mantenimiento
Generación
1970 “crisis del petróleo”
• La seguridad de la función productiva se entiende como factor
de competitividad
• Se entiende el mantenimiento como un proceso.
3ra
• Madurez de herramientas y buenas practicas (RCM, TPM, RFA)
Generación

12
Raúl Stegmaier
 Proceso  de  mantenimiento  

Identificación Planificación Programación

Mejoramiento Proceso habitual

Continuo de Mantenimiento

¿Dónde están las oportunidades?

Análisis Ejecución Asignación

Raúl Stegmaier

KPI  de  Mantenimiento  

Identificación Planificación Programación

KPI de análisis y
mejoramiento
KPI de Resultado
•  Permanentes
•  Bajo demanda

Análisis Ejecución Asignación

Raúl Stegmaier
 Plan de Mantenimiento como driver de
desarrollo del área de mantención

… planes de mantención (PM) como herramienta de integración

continúan siendo un elemento de amplio interés y potencial de
mejora … ésta entre los tópicos más relevantes en mantención

.... es posible identificar el uso de herramientas y

“best practices” como instrumentos de mejoramiento
de la actividad de mantenimiento

..... no obstante se implementan en forma aislada y se les

da un carácter de fin en sí por sobre la condición
instrumentos subordinados a una visión deseada del
desarrollo de la actividad de mantenimiento.

… PM para asegurar la confiabilidad, disponibilidad y costo

efectivo total… buenas intenciones pero es real?.

15
Raúl Stegmaier

Plan de Mantenimiento como driver de

desarrollo del área de mantención

…su diseño (PM) debe tener un énfasis en el

resultado (costo-beneficio) y lo más importante para
lograr el soporte de gestión necesario es:
“si el plan no agrega valor, no debe realizarse”

16
Raúl Stegmaier
 Confiabilidad  de  Procesos:  búsqueda  de  Valor  

Tiempo de respuesta

PROVEEDOR PASO 1 PASO 2 PASO n VALOR? CLIENTE

MUDA MUDA MUDA

LA PROPUESTA DE “VALOR” VARIA!!!!

Raúl Stegmaier

Habilidad del proceso

Tirador  A   Tirador  B  
Proceso con baja variabilidad, Proceso con gran variabilidad
pero descentrado respecto
a la media
 
¿Quién  es  mejor  Frador?  
Raúl Stegmaier
 El Proceso de la Mantención y el marco filosófico

La meta de una evolución orientada a alcanzar niveles de

ejecución de excelencia, debe considerar una visión de
Operaciones Esbelta (Lean) fundamentada en la
eliminación de todo tipo de desperdicio (MUDA) como
elemento clave para una mejora continua sustentable.

Excelencia
Operativa
Competiti
vidad

… el objetivo fundamental
es beneficio y donde el Liderazgo
y Gestión
de Cambio
costo es un elemento que
conduce al anterior

Raúl Stegmaier Beneficios 19

Definición  de  ObjeAvos  y  Mejoramiento  

¿Escenario  A?  
Targets

Desempeño del proceso

¿Escenario  B?  
Targets

Desempeño del proceso

Raúl Stegmaier
 Definición  de  ObjeAvos  y  Mejoramiento  

Targets
Targets ¿Mejoramiento?  

Targets
Raúl Stegmaier

El Proceso de la Mantención y el enfoque Lean

Proceso de
Mantención

Control 2BR

Entradas Salidas
Ejecución

Planificación
Recursos Productos

22
Raúl Stegmaier
 Estructura para la Gestión

Actividades de Mantenimiento Autónomo

Equipo de Monitoreo de Señales Débiles

producción

Mantenimiento de oficio

Ingeniería
Equipo de
Mantención Proceso de
Mantención

No sólo preocuparnos,
más bien ocuparnos

Taller Resguardo Cultural, Formación

Mantenimiento especializado Planificación y Coordinación

Servicios a Terceros
Sistema de Información
23
Raúl Stegmaier

“……..no  hay  nada  más  diLcil  de  

realizar,  ni  más  dudoso  de  éxito,  
ni  más  peligroso  de  dirigir,  que  
iniciar  un  nuevo  orden  de  cosas.    
Para  el  reformista  hay  enemigos  
en  todos  aquellos  que  se  
benefician  del  viejo  orden…..“  

N. Machiavelli
El Príncipe, Siglo XV

24
Raúl Stegmaier
 Ingenierización del Mantenimiento y LCC

Actividades
Proyectar
n  Proyectar y promover las políticas y las técnicas de mantención
más adecuadas al contexto de operación.
n  Promover la estandarización de los sistemas de gestión e
informáticos.
n  Optimizar la utilización de terceros.
n  Proyectar la gestión de los materiales
Controlar
n  Monitorear y desarrollar la auditoria de la mantención y de la
gestión del proceso.
Mejorar
n  Promover el mejoramiento continuo del proceso.
n  Ser el referente cultural de toda la organización de mantención.

Raúl Stegmaier

Responsabilidades y Actividades
de la IM
Proyectar el Casa de la Ingeniería de
Mantenimiento Confiabilidad

Mejoramiento del
Sistema de Negocio
Mantenimiento
Costo Calidad Tiempo
Controlar el Desarrollo
de la Mantenimiento
Ingeniería
Ingenieríade
deConfiabilidad
Mantención

Proyectar Mejorar Controlar

Estandarización

Limpieza Árbol de Mejora Gestión

MAFEC RCM
Técnica Fallas Continua a Vista

Raúl Stegmaier
 A. Proyectar el Mantenimiento

1.  Proyectar las políticas de mantenimiento más

adecuadas a la situación productiva
2.  Promover la estandarización de sistemas de
gestión e informáticos
3.  Proyectar la gestión de los materiales

Raúl Stegmaier

1. Proyectar las políticas de mantenimiento

n  Participar en el diseño, impulsando y difundiendo las

estrategias de mantenimiento en base a RCM.
n  Planificar y programar las intervenciones.
n  Definir los criterios para el diagnóstico y monitoreo de los
equipos e instalaciones.
n  Definir los requerimientos de materiales y repuestos a
abastecimiento (en base a la aplicación de RCM).
n  Analizar la coherencia técnica y económica entre los planes
y los presupuestos anuales.

Raúl Stegmaier
 1. Proyectar las políticas de mantenimiento

n  Sugerir los soportes organizacionales con los clientes para

la gestión de mantenimiento.
n  Participar en el desarrollo de nuevas iniciativas, el
reemplazo de equipos y los proyectos de inversión. En
estos últimos, en su etapa de concepción e ingeniería,
compra de activos, instalación y puesta en marcha.
n  Consolidar y dar coherencia a los análisis de criticidades de
los procesos
n  Liderar el diseño de aspectos técnicos en los contratos o
convenios de servicio de mantenimiento con los clientes
internos y externos.

Raúl Stegmaier

2. Promover la estandarización de sistemas de gestión e

informáticos

n  Establecer con cada dueño del proceso metas de

desempeño medibles y cuantificables.
n  Estandarizar los sistemas informáticos.
n  Gestionar el sistema de información
contribuyendo a su mejoramiento.
n  Diseñar, documentar y difundir informes
relacionados con indicadores técnicos y
económicos de los equipos e instalaciones.

Raúl Stegmaier
 2. Promover la estandarización de sistemas de gestión e
informáticos

n  Proponer mejoras de métodos y procedimientos,

estableciendo estándares de calidad para el mantenimiento
interno y externo (aseguramiento de calidad / ISO 9000).
n  Difundir metodologías y medios para aumentar la eficiencia
y eficacia de las intervenciones.
n  Establecer normas técnicas para el uso y evaluación de
empresas colaboradoras, promoviendo el desarrollo de la
ingeniería de mantenimiento en los terceros.

Raúl Stegmaier

3. Proyectar la gestión de los materiales

n  Promover la estandarización de los repuestos.

n  Determinar las necesidades de repuestos y
materiales en base a RCM.
n  Liderar la definición de criterios para el control y
uso de los inmovilizados y obsoletos.
n  Promover el desarrollo de alternativas de
materiales y repuestos.

Raúl Stegmaier
 3. Proyectar la gestión de los materiales

n  Arbitrar las condiciones de no conformidad y

garantías de repuestos y componentes.
n  Impulsar sinergias en la gestión de compras e
inventarios.
n  Promover la integración con abastecimiento

Raúl Stegmaier

B. Mejoramiento del Sistema de Mantenimiento

1.  Liderar el mejoramiento continuo del

mantenimiento
2.  Impulsar la obtención, difusión y
aprovechamiento del conocimiento de
mantenimiento en toda la organización

Raúl Stegmaier
 1. Liderar el mejoramiento continuo del
mantenimiento

n  Dar soporte al mejoramiento continuo del

mantenimiento, orientada al aumento de la
disponibilidad y confiabilidad en forma
competitiva.
n  Optimizar el costo global del ciclo de vida, a
través de mejoras tecnológicas según análisis de
las consecuencias de la falla.
n  Promover el “benchmarking” interno y externo
para identificar las acciones orientadas a
minimizar brechas.

Raúl Stegmaier

1. Liderar el mejoramiento continuo del

mantenimiento

n  Proponer acciones para lograr el liderazgo en la gestión del

mantenimiento.
n  Proponer modificaciones de mejoramiento de las
instalaciones y equipos para evitar situaciones críticas

Raúl Stegmaier
 2. Impulsar el conocimiento de mantenimiento en
toda la organización

n  Promover el involucramiento de toda la

organización a través del trabajo en equipo con
las problemáticas asociadas con la función
mantenimiento.
n  Impulsar e involucrarse con la administración del
conocimiento.
n  Desarrollar ideas innovadoras en ámbito del
negocio.
n  Participar en la determinación de las
competencias y en la formulación de programas
de capacitación y formación.

Raúl Stegmaier

2. Impulsar el conocimiento de mantenimiento en

toda la organización

n  Promover el involucramiento del operador en la

función mantenimiento.
n  Promover la calidad, seguridad y protección del
medio ambiente (ISO 9000 y 14000).
n  Participar en congresos, seminarios u otras
actividades que permitan asegurar el liderazgo
por conocimiento en el área del mantenimiento

Raúl Stegmaier
 C. Controlar el Desarrollo del Mantenimiento

n  Efectuar el monitoreo del sistema global de

mantención por medio de indicadores técnicos
y económicos.
n  Controlar y evaluar la aplicación de los planes
de mantención.
n  Medición de costos por la falta de calidad en
mantenimiento
n  Verificar los resultados de las modificaciones
realizadas.
n  Verificar la eficacia de los sistemas de
inspección.

Raúl Stegmaier

C. Controlar el Desarrollo del Mantenimiento

n  Controlar la calidad y uso adecuado de los

datos históricos.
n  Efectuar auditorias técnicas de las instalaciones
para la conservación de los equipos e
infraestructura.
n  Evaluar continuamente el nivel de satisfacción
de los clientes del servicio de mantención.
n  Evaluar técnica y económicamente el uso de
empresas colaboradoras

Raúl Stegmaier
 Estructura Organizacional

Es necesario disponer de una estructura

organizacional que permita una relación
fluida de la planificación/programación
con los ejecutores de mantención y la
operación, para asegurar un efectivo
despliegue de los productos de
mejoramiento de la actividad de
mantenimiento

Raúl Stegmaier

El equipo de la Ingeniería de
Confiabilidad

El equipo que lo conforme debe disponer de

ciertas habilidades y competencias
particulares (Proyectar el mantenimiento)

n  Competencias relevantes:

n  Liderazgo por conocimiento
n  Capacidad de trabajo en equipo
n  Capacidad de trabajo analítico

Raúl Stegmaier
 Proceso de Mantenimiento

Identificación Planificación Programación

Proceso habitual
Mejoramiento
de Mantenimiento
Continuo

Análisis Ejecución Asignación

Raúl Stegmaier

Sistema de Información (SI)

Proyección
Planificación

Estructura Políticas

Decisiones Management Decisiones

Management

Decisiones

Línea
Operativa
Programa Mejoras Control

Control
Técnico
Económico

Ámbitos del Sistema de Información

Raúl Stegmaier
 Métodos e Instrumentos

n  Flexibles y simples de utilizar

n  Motivar la gestión participativa y el trabajo
en equipo
n  Se destacan
•  Mantención Centrada en Confiabilidad (RCM),
•  Levantamiento de procesos
•  MAFEC
•  Gestión a Vista
•  Análisis de Confiabilidad
•  Equipos de Proyecto
•  TOPS (“Team Oriented Problem Solving”):

Raúl Stegmaier

Best  PracAces  
n  Las  mejores  prácFcas  representan  la  manera  más  
eficiente  y  más  eficaz  en  el  logro  de  una  tarea,  basada  en  
procedimientos  replicables  y  probados.  
 
 
n  Flexibles  y  simples  de  uFlizar  
n  MoFvar  la  gesFón  parFcipaFva  y  el  trabajo  en  equipo  
n  Base  cuanFtaFva  “Lo  que  no  se  mide  no  puede  ser  mejorado”  

Raúl Stegmaier
 Compromiso
Nace con el compromiso y visión Gerencial
aci ón
Particip
La organización debe
Cambio cultural participar con herramientas
concretas,
para la transferencia del
Necesidad de generar compromiso
“concepto” y la propiedad
a nivel medio y bajo en la organización
desde los líderes
a toda la organización.

Involucramiento de la Organización

Raúl Stegmaier

Trilogía de Juran y criticidad

Pérdida esporádica
Zona
Control ruidosa
Zona
Mejoramiento
Pérdidas

Nivel  histórico  

Costos
Derroche crónico
Globales
silencioso
Nivel  mejorado

Tiempo

Raúl Stegmaier
 Herramientas:
Reactivo (consecuencia) – Prevención

Análisis  de  puntos  débiles  en  equipos  de  alto  impacto.  

 
§ Equipos   críFcos   y   semicríFcos   →   Inspecciones   Técnicas  
→   Estado   actual   de   operación   de   los   equipos,  
deficiencias   en   su   funcionamiento,   entorno   de   operación  
e  información  relevante.  

§ IdenFficación  de  causas  raíces  de  fallas  crónicas.  

§ Análisis  Causa-­‐Raíz  (ACR).  
§ Físicas,  humanas  o  latentes.  
§ Árboles  lógicos.  

Sintoma – Causa - Solución

Raúl Stegmaier

Herramientas:
Proactivo – Prevención

Diseño   de   planes   de   mantenimiento   rediseño   y   recursos  

necesarios.  
§ Basado   en   la   información   recopilada   en   las   etapas  
anteriores:  Funciones  de  los  equipos  –  fallas  -­‐  modos  de  
falla  –  ACR  -­‐  evaluación  de  consecuencias  –  etc.  
§ Centrado   en   las   decisiones   →   tareas   de   prevención   de  
las   consecuencias   de   los   modos   de   falla   –   frecuencias   –  
responsables  de  ejecución.  
§ Herramienta  comúnmente  uFlizada:  RCM,  FMECA  
§ Generación  del  plan  o  estrategia  de  mantenimiento.  
§ Asignación  de  recursos.  

Sintoma – Causa - Solución

Raúl Stegmaier
 La Mantención en la Gestión de Activos
Desde la ejecución y la prevención hasta el mejoramiento

Mayor Beneficio
LCC [Q, C, D]
Mejorativo
LCC
Preventivo

Reactivo
Recursos

Más recursos para menos

mantención operativa
Más recursos para más
mantención operativa

Habilidades y competencias de la organización

Raúl Stegmaier

Ejercicio
En grupo discutan la validez del
juicio siguiente:

“El mantenimiento es una

función que utiliza recursos,
por lo tanto una adecuada
gestión se debe orientar al
control de sus costos”.

Raúl Stegmaier
 Control de Gestión: CONSIDERACIONES
GENERALES

•  Lo que no se mide no puede mejorarse.

•  Fundamental para la generación de conocimiento (dato –
información)

•  ALGUNAS PREGUNTAS QUE SURGEN :

¿Qué se quiere controlar? ;
¿Qué información es necesaria?;
¿ Quién requiere la información y con que frecuencia?;
¿Cómo se analizará y almacenará la información?.

Raúl Stegmaier

Reflexión sobre los Indicadores:

¿Por qué existen los Indicadores?

"…nos ayudan a saber como vamos…“;
"…permiten la toma de decisiones…“;
"…garantizan el monitoreo de las funciones de Gestión…“.

Los indicadores nos dan datos sobre los negocios en dos

ámbitos relevantes valoración y tendencia, estos datos, que
pueden convertirse, a partir de su comunicación, en
información, y al final, nos permiten tomar decisiones.

¿Nos dicen los Indicadores qué hacer?, ¿Nos dicen cómo

hacerlo?.

Por supuesto que no. La acción de los indicadores, queda en

el nivel de la Información. Pero la toma de decisiones es una
responsabilidad innata de los integrantes de la organización.

Raúl Stegmaier
 Características de los Indicadores

Para definir un buen Indicador de control en un Proceso, Función u

Organización, es importante desarrollar un criterio para la selección
de los indicadores que deberán controlarse en forma continua, ya que
el seguimiento tiene un alto costo cuando no está soportado por un
verdadero beneficio. Para esto se puede utilizar una sencilla técnica
que consiste en responder cuatro (4) preguntas básicas:

¿Es fácil de medir?

¿Se mide rápidamente?
¿Proporciona información relevante en pocas palabras?
¿Se grafica fácilmente?

Si las respuestas a todas estas preguntas son afirmativas, ya está

definido un Indicador apropiado.

LA VALORACIÓN DE UN INDICADOR (COMPROMISO) DEBE SER

CONSISTENTE CON EL PLAN ESTRATEGICO.

Raúl Stegmaier

Indicadores de la gestión de
mantenimiento
n  Elaboración periódica de indicadores de
control.
n  Visualizar la evolución de la unidad
estudiada
n  Verificar el impacto de las Políticas
n  Se sugiere clasificarlos en:
I.  Personas
II.  Valorización de costos y uso de recursos
III.  Instalaciones y equipos
IV.  Grado de planificación
V.  Evaluación de políticas

Raúl Stegmaier
 1. Personas

Sobretiempo
Incidencia del sobretiempo =
Horas hombre disponible

Sugerencias
Actividad del Mejoramiento Continuo =
Numero Personas

Sugerencias implementadas
Efectividad del Mejoramiento =
Sugerencias Totales

Horas Hombre Terceros

Mano de obra Terceros =
Horas Hombre Totales

Raúl Stegmaier

2. Costos y uso de recursos

Costo Total Mantención = Directos+ Indirectos

Costo total mantencion

Incidencia de la mantencion =
Costo total proceso
Costo total mantencion
Incidencia de la mantencion sobre activos =
Total activos fijos

Costo de ineficiencia = ( 1 - A ) Ci H

Facturacion Perdida − Costos variables

Ci =
Tiempo detención
Ci: Costo de ineficiencia potencial
A: Disponibilidad
H: horizonte de uso potencial

Raúl Stegmaier
 3. Instalaciones y equipos

Tiempo que el equipo / instalacion estuvo disponible

Disponibilidad real =
Tiempo total (potencial)

MTBF
Disponibilidad esperada = Falla
MTBF + MTTR
1
Frecuencia media de falla =
MTBF

MTBF (TMEF): Tiempo medio entre fallas (hrs) “CONFIABILIDAD”

MTTR(TMPR): Tiempo medio de reparación (hrs) “MANTENIBILIDAD”

EFICIENCIA GLOBAL EQUIPO= disponibilidad x tasa proceso x tasa calidad

Raúl Stegmaier

3. Instalaciones y equipos
Disponibilidad

Tiempo
Calendario (potencial)

%
Operación
Disponibilidad
Potencial
Tiempo

Pérdidas Detenciones Mantención %

de Producción Indisponibilidad
Ajustes de Producción

Raúl Stegmaier
 Ejercicio
30 35 50 40 25 30 15 20

TD1 TND1 TD2 TND2 TD3 TND3 TD4 TND4

Disponibilidad:

D= TD / (TD+TND) D = ?%
D= MTBF / (MTBF + MTTR)

D: Disponibilidad
TD: Tiempo disponible
TND: Tiempo no disponible
MTBF: Tiempo medio entre fallas (TMEF)
MTTR: Tiempo medio para reparar (TMPR)
Raúl Stegmaier

Ejercicio
30 35 50 40 25 30 15 20

TD1 TND1 TD2 TND2 TD3 TND3 TD4 TND4

“CONFIABILIDAD” TMEF= ?

“MANTENIBILIDAD” TMPR= ?

Raúl Stegmaier
 3. Instalaciones y equipos

Tiempo Potencial Cronológico Pérdidas Factor OEE

Fallas Equipo
Tiempo Pérdidas
Operación Potencial de Producción Disponibilidad
Ajustes de Producción

Tiempos de arranque
Pérdidas Eficiencia
Utilización de Baja Velocidad o Proceso
Producción Carga

Rechazos de Calidad
Utilización
Pérdidas Tasa Calidad
por
Efectiva
Defectos Reprocesos

Eficiencia Global
UTFSM - RSB
de Equipo (OEE)
Raúl Stegmaier

3. Instalaciones y equipos
Eficiencia Global de Equipo (OEE)

OEE= disponibilidad x eficiencia proceso x tasa calidad

Tiempo que el equipo / instalacion estuvo disponible

Disponibilidad =
Tiempo total Cronológico

Producción Real
Eficiencia de proceso =
Producción Ideal

producto conforme
Tasa de calidad =
total producido

Raúl Stegmaier
 Ejercicio
Determine el indicador OEE para una planta que es capaz de
procesar 1000 [Ton/día] y que trabaja a tres turnos de
producción.

Para el mes de Mayo el proceso tuvo 15 hrs detenido por

mantenimiento preventivo. Además acumulo detenciones por
falla de equipos por 25 hrs, las que ocasionaron 8 hrs de no
producción por ajustes al proceso.

Durante el mes de análisis las estadísticas de producción fueron

las siguientes; durante 18 días produjo 1000 [Ton/día], durante
5 días produjo 800 [Ton/día], durante 3 días produjo 500 [Ton/
día], durante 3 días produjo 400 [Ton/día]. Además se informo
que de la producción en el mes fueron rechazadas 200 [Ton] por
no cumplir con las especificaciones de producto
correspondientes.

Raúl Stegmaier

4. Grado de planificación

Numero OT Planificadas
Grado de Planificacion =
Numero OT Totales

Horas Hombre Planificadas

Recursos Planificados =
Horas Hombre Totales

Tiempo utilizado
Efectividad de la programacion =
Tiempo Programado

Raúl Stegmaier
 5. Evaluación de políticas

Horas Hombre Emergencia

Uso de recursos en Emergencias =
Horas Hombre Totales

Numero OT Emergencia
Intervenciones de Emergencias =
Numero OT Totales

Raúl Stegmaier

Resumen indicadores

Clasificación Indice Ob. Frecuencia

Recurso humano Incidencia del sobretiempo ü Mensual
Actividad de Mejoramiento Continuo ü Trimestral
Efectividad del mejoramiento Trimestral
Mano de obra terceros Mensual
Costos y uso de recursos costo total de mantención ü Mensual
incidencia del costo de mantención ü Mensual
Incidencia de mantención sobre activos Semestral
Costo de ineficiencia ü Mensual
Rotación de repuestos ü Semestral
Instalaciones y equipos Disponibilidad real ü Mensual
Disponibilidad esperada Trimestral
Tasa de falla ü Trimestral
Grado de planificación Grado de planificación Mensual
Recursos Planificados Mensual
Efectividad de la programación ü Mensual
Evaluación de políticas Uso de recursos en emergencias Mensual
Intervenciones de emergencia ü Mensual

Raúl Stegmaier