18 MCC

Mantenimiento Centrado
en Confiabilidad (MCC)
Barrancabermeja, 2002
Las 10 mejores prácticas
1. Trabajo en equipos.
2. Contratistas orientados a la productividad.
3. Integración con proveedores de materiales y

10
servicios 9 Excelencia 1
4. Apoyo y visión de la gerencia.
Competencia
5. Planificación y programación proactiva. 8 2
Entendimiento
6. Mejoramiento continuo. Conciencia
Inocencia
7. Gestión disciplinada procura de materiales. 7 3
8. Integración de sistemas.
6 4
9. Gestión disciplinada de paradas de planta.
5
10. Producción basada en confiabilidad.
Las mejoras buscadas
RANGO
PRODUCCION 10-12 %
PARADAS IMPREVISTAS 50- 55 %
HORAS/HOMBRE 35-40 %
COSTOS DE MANTENIMIENTO 23-30 %
COSTOS DE PRODUCCION 12-16 %
ACCIDENTALIDAD 80%
RETRABAJO 20-40%
INVENTARIOS 10-30%
DISPONIBILIDAD Y CONFIABILIDAD 10-15%
Rompiendo el paradigma
¿Qué es confiabilidad?
¿Qué es confiabilidad operacional?
¿Quién y cómo se deben formular los Programas de

Mantenimiento ?
¿Cómo podemos mejorar la confiabilidad de un

equipo?
¿Podemos prevenir los accidentes causados por fallas

múltiples?
Confiabilidad
• Es la probabilidad de que un elemento opere sin

fallar por un determinado período de
tiempo bajo unas condiciones de operación
establecidas. Se expresa como
probabilidad de falla.
1 5
Productividad
• Es el aumento o disminución de los

rendimientos físicos o financieros, originado en
la variación de cualquiera de los factores que
intervienen en la producción.
1 6
¿Qué es confiabilidad operacional?
• Es la capacidad de una instalación (procesos -

tecnología - gente) para cumplir su función o
el propósito que se espera de ella, dentro de
sus límites de diseño y bajo un contexto
operacional específico.
Confiabilidad Operacional
Es necesario el análisis de los siguientes cuatro

parámetros operacionales:
•Confiabilidad humana
•Confiabilidad de los procesos
•Mantenibilidad de los equipos
•Confiabilidad de los equipos
CONFIABILIDAD HUMANA
• Involucramiento- Pertenencia
• Sentirse Dueño
• Interfaces-Relaciones
• Conocimiento-Capacitación
MANTENIBILIDAD
DE EQUIPOS
CONFIABILIDAD • Confiabilidad
DEL PROCESO CONFIABILIDAD incorporada desde fase
• Operación dentro de las
condiciones de diseño OPERACIONAL de Diseño
• Multiusos
• Comprensión del proceso • Reducción del TPPR
y los procedimientos
CONFIABILIDAD
DE EQUIPOS
• Estrategia de Mantenimiento
• Efectividad del Mantenimiento
• Extensión del TPEF
Aplicaciones
La Confiabilidad Operacional se aplica sustancialmente en los

casos relacionados con:
• Elaboración de los planes de mantenimiento e inspección en
equipos estáticos y dinámicos.
• Establecer alcance y frecuencia óptima de paradas de planta.
• Solución de problemas recurrentes en equipos e instalaciones
que afectan los costos y la confiabilidad de las operaciones.
• Determinación de tareas que permiten minimizar riesgos en los
procesos, instalaciones, equipos y ambiente.
• Establecer procedimientos operacionales y prácticas de trabajo
seguro.
Ejemplo Falla del impulsor de una bomba
Impulsores impactados
por objetos extraños.
• Objetos extraños en la línea de succión

golpean el impulsor
• Una forma de evitarlo es REDISEÑO,

instalando un filtro en la línea de succión
Impulsor con finalización

de vida útil (desgaste)
• Se maneja esta falla con un mantenimiento

PROACTIVO-PREVENTIVO, reemplazando el
impulsor antes de culminar su vida útil
Impulsor desajustado
• Esta falla se manejaría adiestrando a las

personas para ajustar el impulsor
correctamente
Importancia de los Equipos
Naturales de Trabajo dentro
del proceso de implantación
del MCC
Equipos Naturales de Trabajo
 Grupo de personas
 Diferentes funciones de una organización
 Que necesitan trabajar juntas
 Por un periodo determinado
 Para analizar problemas interdepartamentales comunes
 Sinergia
 Buscando un objetivo común
 Para producir un efecto total mayor
EQUIPO
RESULTADOS
ÓPTIMOS
MAYOR VALOR
AGREGADO
Definición
Un Equipo Natural de Trabajo, se define en el

contexto de nuestro propósito, como un conjunto de
personas de diferentes funciones de la organización
que trabajan juntas por un periodo de tiempo
determinado en un clima de potenciación de energía,
para analizar problemas comunes de los distintos
departamentos, apuntando al logro de un objetivo
común.
1 18
CARACTERISTICAS DE UN EQUIPO EFECTIVO
• Hay una atmósfera informal y relajada, facilitando el

involucramiento.
• Participación de todos los miembros en las discusiones,

las que permanecen concentradas en la tarea. No hay
jerarquías.
• Hay aceptación y compromiso con el objetivo por parte

de todos.
•Se escucha a cada uno y no hay miedo de hacer

sugerencias.
• Los desacuerdos no se esconden, sino que son

ampliamente discutidos, para resolverlos.
• La mayoría de las decisiones se toman en consenso.
• Las críticas son francas y frecuentes, sin degenerar en

ataques personales.
• Los comentarios sobre el equipo son los mismos, tanto

dentro del trabajo como fuera de él.
• La ayuda externa es bienvenida y usada cuando es

apropiado.
• Las acciones son claramente asignadas a los miembros

y completadas por ellos.
• Los resultados son validados por el mismo proceso de

análisis, garantizándose su implantación.
¿Cuándo conviene trabajar en equipo?
 Cuando el trabajo es complejo
 Cuando la toma de decisiones tiene que ser colectiva
 Cuando el consenso es importante
 Cuando los problemas son amplios
 Cuando se necesita que ocurran desarrollos importantes
 Cuando los equipos naturales de trabajo son vehículos

eficientes para alcanzar necesidades de adiestramiento
compartidas.
Equipos Naturales de Trabajo en MCC
CONFORMACION Y ROLES DEL EQUIPO
Expertos en el Manejo y
Operabilidad de
Sistemas y Equipos
OPERADOR Expertos en
Reparación y
Mantenimiento
Asesor
Metodológico de Sistemas y
FACILITADOR Equipos
MANTENEDOR
Visión Global Visión Sistémica

de Procesos de la Actividad
INGENIERO PROCESOS PROGRAMADOR

ESPECIALISTAS
Expertos en Areas Especificas
EJEMPLO DE CONFORMACIÓN DE UN ENT
COSTOS YACIMIENTOS GEOLOGÍA
MÉTODOS DE REHABILITACIÓN
PRODUCCIÓN
AUTOMATIZACIÓN
GERENCIA DE
ENERGÍA PRODUCTIVIDAD
MANTENIMIENTO SEGURIDAD Y
DE SUPERFICIE AMBIENTE
ROLES DE
FACILITADOR INTEGRANTES
PROCESOS
• Asegura aplicación de
metodologías requeridas.
• Ayuda al equipo a obtener mejores
resultados.
• Centrado en el proceso
DIFERENTES, PERO
• Ayuda a construir sentido de
COMPLEMENTARIOS
equipo y de “ganar/ganar”
TOMA DE
DECISIONES
TEAM WORK Y CONTENIDO
LIDER RESULTADOS MIEMBROS
• Toma decisiones para • Aportan ideas y
implantación de resultados experiencias.
• Es dueño del problema • Ayudan al líder a llegar
• Centrado en el contenido donde quiere ir.
• Son los custodios del
proceso
INTEVEP
ROL BÁSICO DEL FACILITADOR.
* La función básica del facilitador consiste en

guiar y conducir el proceso de
implantación del MCC.
En otras palabras el facilitador es el encargado de asegurar

que el proceso de implantación del MCC se realice de
forma ordenada y efectiva.
MCC : HERRAMIENTA DE APOYO PARA OPTIMAR LA CONFIABILIDAD OPERACIONAL. TEIG/0052.ppt/acp

ACTIVIDADES QUE DEBE REALIZAR EL
FACILITADOR
* Guiar al equipo de trabajo en la realización del

análisis de los modos y efectos de fallas (AMEF) , y
en la selección de las actividades de
mantenimiento.
* Ayudar a decidir a que nivel debe ser realizado

análisis de los modos y efectos de fallas.
* Ayudar a identificar los activos que deben ser

analizados bajo esta metodología (activos críticos).

* Asegurar que las reuniones de trabajo sean
conducidas de forma profesional y se lleven a cabo
con fluidez y normalidad.
* Asegurar un verdadero consenso ( entre operación

y mantenimiento)
* Motivar al equipo de trabajo.
* Asegurar que toda la documentación a registrar

durante el proceso de implantación sea llevada
correctamente.

INTEVEP
PERFIL ESPERADO DEL FACILITADOR.
- Amplia capacidad de análisis.
- Alto nivel técnico.
- Alto desarrollo de cualidades personales (liderazgo,

credibilidad, seguridad y confianza)
- Habilidades para conducir reuniones de trabajo

(facilidad para comunicarse).

ASPECTOS QUE DEBE DOMINAR EL
FACILITADOR.
- Teoría básica del MCC.

- Técnica para realizar un Análisis de Modos y Efectos de Fallas
(AMEF).
- Técnica de evaluación y selección de actividades de
mantenimiento (Árbol lógico de decisión) .
- Técnicas de análisis estadístico (confiabilidad, disponibilidad
y mantenibilidad).
- Técnicas de evaluación y cuantificación del riesgo .
- Normalización (ISO).
- Herramientas computacionales.

INTEVEP
TIPS PARA REUNIONES EFECTIVAS DE MCC.

AL FINAL DE LA REUNION
PREVIO A LA REUNION
• SIEMPRE TERMINA LA
• PREPARA TU AGENDA REUNION CON UN PLAN DE
• NOTIFICA EL PROPOSITO ACCION (QUE HACER Y
POR ADELANTADO, ADEMAS 4 CÓMO, QUIEN Y CUÁNDO)
DE LA HORA DE INICIO Y • REVISA CON EL EQUIPO SI
FINAL. LOGRARON SUS OBJETIVOS
• CONVOCA E INICIA TUS 1 INICIALES Y CÓMO PUEDEN
MEJORAR LA PROXIMA
REUNIONES A HORAS NO
UNA REUNION ES EFECTIVA REUNON
CONVENCIONALES, PARA • TERMINA LAS REUNIONES
GARANTIZAR PUNTUALIDAD. CUANDO LOGRA LOS A TIEMPO. PROGRAMA
PARA LA PROXIMA LO
OBJETIVOS EN EL MINIMO QUE FALTO.
TIEMPO POSIBLE Y DE ACUERDO
DURANTE LA REUNION
AL INICIO DE LA REUNION A LA SATISFACCION DE LOS • EL LIDER DE LA REUNION
PARTICIPANTES ES UN FACILITADOR, ALGUIEN
• RECUERDA A LOS QUE INTRODUCE CON
3 FRECUENCIA COMENTARIOS
PARTICIPANTES LOS OBJETIVOS
CORTOS PARA GUIAR EL FLUJO
DE LA REUNION 2 DEL DESARROLLO
• ACUERDA CON LOS • UTILIZA EL ROTAFOLIO:
PARTICIPANTES, COMO DEBE AYUDA A MANTENER LA
LUCIR EL RESULTADO ESPERADO CONCENTRACION, PROPICIA LA
(EL QUE INDICA QUE HAN TENIDO PARTICIPACION Y REGISTRA LA
EXITO). REUNION AUTOMATICAMENTE.

COMO EVITAR LAS PEORES REUNIONES DE
TRABAJO DE MCC.
INVITE A TODO MANTENGA

CONVOQUE
EL MUNDO E CONVERSACIONES
REUNIONES INSISTA QUE PARALELAS A LA
PARA TODO ESTEN TODA REUNION
LA REUNION
TRATE DE
NO SIGA UNA NO DIGA A LLEGUE TARDE
CUBRIR AL
AGENDA NADIE PARA PARA QUE MENOS 8
DURANTE LA QUÉ ES LA PAREZCA TEMAS
REUNION. REUNION ALGUIEN IMPORTANTES
OCUPADO POR REUNION
(SORPRESA !)
DIGA “SI, IMPONGA SUS DEJE QUE LA

PERO...” CON REUNION
USE EL PUNTOS DE
FRECUENCIA, CONTINUE.
PARA SARCASMO VISTA EN LAS MIENTRAS
DETENER MAS DURE,
IDEAS DISCUSIONES MEJOR.
CREATIVAS

Metodología MCC
METODOLOGÍA MCC
Antecedentes
¿Qué es MCC?
¿Por qué se necesita?
¿Qué busca?
1 34
ANTECEDENTES
El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad -

MCC- fue desarrollado en un principio por la
industria de la aviación comercial de los Estados
Unidos, en cooperación con entidades
gubernamentales como la NASA y privadas como
la Boeing (constructor de aviones).
Desde 1974, el Departamento de Defensa de los
Estados Unidos, ha usado el MCC, como la
filosofía de mantenimiento de sus sistemas
militares aéreos.
ANTECEDENTES
El éxito del MCC en el sector de la aviación, ha

hecho que otros sectores como el de generación
de energía (plantas nucleares y centrales
termoeléctricas), las industrias petroleras,
químicas y de refinación, se interesen en
implantar esta filosofía de gestión del
mantenimiento, adecuándola a sus necesidades
de operaciones.
¿Qué es MCC?
“ Filosofía de gestión del mantenimiento, en la cual un

equipo multidisciplinario de trabajo, se encarga de
optimar la confiabilidad operacional de un sistema que
funciona bajo condiciones de trabajo definidas,
estableciendo las actividades más efectivas de
mantenimiento en función de la criticidad de los activos
pertenecientes a dicho sistema, tomando en cuenta los
posibles efectos que originarán los modos de fallas de
estos activos, a la seguridad, al ambiente y a las
operaciones ”.
1 37
Propósito
El objetivo básico de cualquier Gestión de

Mantenimiento, consiste en incrementar la
disponibilidad de los activos, a bajos costos, partiendo
de la ejecución permitiendo que dichos activos
funcionen de forma eficiente y confiable dentro de un
contexto operacional.
En otras palabras, el mantenimiento debe asegurar que

los activos continúen cumpliendo las funciones para
las cuales fueron diseñados. Es decir, debe estar
centrado en la Confiabilidad Operacional.
1 38
Propósito
En la actualidad, este objetivo puede ser alcanzado de

forma óptima, con la metodología de gestión del
Mantenimiento, titulada Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad (MCC).
En términos generales, permite distribuir de forma

efectiva los recursos asignados a la gestión de
mantenimiento, tomando en cuenta la importancia de
los activos dentro del contexto operacional y los
posibles efectos o consecuencias de los modos de
fallas de estos activos, sobre la seguridad, el ambiente
y las operaciones.
1 39
Premisas
El MCC se basa en las siguientes premisas:
• Análisis enfocados en funciones.
•Análisis realizados por equipos naturales de trabajo

(operaciones, mantenimiento, especialistas)
conducidos por un facilitador, experto en la
aplicación del proceso.
1 40
INTERROGANTES A RESPONDER
¿Por qué se necesita?
MCC ¿Por qué se necesita?
¿Por qué se necesita?
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad es una metodología

utilizada para determinar sistemáticamente qué debe hacerse
para asegurar que los activos físicos continúen haciendo lo
requerido por el usuario, en el contexto operacional presente.
1 41
¿Por qué se necesita el MCC?
 Responde a las debilidades de los enfoques

tradicionales de mantenimiento.
 Permite asociar los riesgos del negocio con

la falla de los activos.
1 42
Beneficios del MCC
Busca definir estrategias de mantenimiento que:
 Mejoren la seguridad.
 Mejoren el rendimiento operacional de los activos.
 Mejoren la relación costo/riesgo-efectividad del

mantenimiento.
 Sean documentados y auditables.
1 43
¿Qué busca?
Definir estrategias de mantenimiento que son:
 Aplicables a las características de una falla
 Efectivas en mitigar las consecuencias de la falla.
Es decir, un mantenimiento que funcione y sea costo-

efectivo.
1 44
INTEVEP
PROBLEMAS COMUNES A LA HORA DE IMPLANTAR EL MCC.

TECNOLOGÍAS Y EQUIPOS FUNCIONES ESTABLECIDAS
• Soporte técnico inconsistente. EN LAS ORGANIZACIONES.
• Diseños inapropiados de equipos o •Roles no definidos claramente
(autoridad / responsabilidad)
selección inadecuada de los
mismos. • Funciones apoyadas por unidades
aisladas e independientes
• Tecnología no adecuada o (falta de apoyo entre mant.-
desactualizada. oper.)
SISTEMAS ANTICUADOS DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO.

•Gerencias de mantenimiento con temor al cambio (yo mantengo - tu operas).
• Grandes brechas entre la gestión técnica y la gestión operacional del mantenimiento .
•Procedimientos inadecuados de gestión del mantenimiento (no se llega a la raíz de los
problemas (fallas)).
•Toma de decisiones con un alto grado de incertidumbre, consecuencia del
desconocimiento conceptual de los tres parámetros básicos del mantenimiento:
confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad, o por la mala y/o poca utilización
de la información que se puede obtener a partir de los tres parámetros mencionados
anteriormente.
Pasos de la aplicación de la metodología
del MCC
Las 7 preguntas del MCC
1. ¿Cuál es la función del activo?
2. ¿De qué manera pueden fallar? AMEF

3. ¿ Qué origina la falla?
4. ¿ Qué pasa cuando falla?
5. ¿ Importa si falla? Lógica de

decisiones
6. ¿ Se puede hacer algo para prevenir la falla? de MCC
7. ¿ Qué pasa si no podemos prevenir la falla?
1 46
EQUIPO DE TRABAJO MCC
FACILITADOR
SUPERVISOR DE SUPERVISOR DE
OPERACIONES MANTENIMIENTO
OPERADOR MANTENEDOR
ESPECIALISTA
HERRAMIENTAS CLAVES
El AMEF (Análisis de los Modos y Efectos de las

Fallas) y el árbol lógico de decisión, constituyen las
herramientas fundamentales que utiliza el MCC para
responder las siete preguntas básicas.
1 48
Flujograma de implantación del MCC
Selección del Definición de Determinar fallas Identificar modos

sistema y
definición del
funciones funcionales de fallas
contexto
operacional
Efectos y
consecuencias de
Análsis de los modos y las fallas
efectos de fallas (AMEF)
Herramienta que ayuda a

responder las primeras 5
preguntas básicas del MCC
Aplicación de la
hoja de decisión
Selección del
Sistema /Contexto Operacional
Selección del sistema
Algunos esquemas de selección utilizados

como guía - Jerarquización de sistemas
1  Sistemas con un alto contenido de tareas

de Mantenimiento Preventivo (MP) y/o
costos de MP.
2  Sistemas con un alto número de acciones
de Mantenimiento Correctivo durante los
últimos dos años de operación.
3  Una combinación de los puntos 1 y 2.
1 51
Selección del sistema
Algunos esquemas de selección

utilizados como guía
4  Sistemas con alta contribución a paradas de plantas

en los últimos dos años.
5  Sistemas con altos riesgos con respecto a aspectos
de seguridad y ambiente.
6  Equipos genéricos con un alto costo global de
mantenimiento.
7  Sistemas donde no existe confianza en el
mantenimiento existente.
1 52
CRITERIO PARA LA DETERMINACIÓN DE
CRITICIDAD DE SISTEMAS
Ejemplo de
unTotal Frecuencia de fallas x consecuencia
Criticidad =
Consecuencia = (Impacto Operacional Flexibilidad) + Costo Mtto. + Impacto SAH)
Frecuencia de fallas: Costo de Mmto.

Parámetro mayor a 4 fallas/año 4 Mayor o igual a 20.000$ 2
Promedio 2 - 4 fallas/año 3 Inferior a 20.000 $ 1
Buena 1 - 2 fallas/año 2
Excelente menores de 1 falla/año 1
Impacto operacional Impacto en Seguridad Ambiente Higiene
Afecta la seguridad humana tanto externa
Parada inmediata de toda la refinería 10 como interna 8
Parada del complejo planta y tiene Afecta el ambiente produciendo daños
repercusión en otros complejos 6 reversibles 6
Impacta en niveles de producción o Afecta las instalaciones causando
calidad 4 daños severos 4
Repercute en costos operacionales Provoca daños menores (Accidentes e
adicionales asociados a disponibilidad 2 inccidentes) personal propio 2
No genera ningún efecto significativo Provoca un impacto ambiental cuyo efecto
sobre operaciones y producción 1 no viola las normas ambientales 1
Flexibilidad Operacional No provoca ningún tipo de daños a personas
No existe opción de producción y no instalaciones o al ambiente 0
existe función de repuesto 4
Hay opción de repuesto compartido 2
Función de repuesto disponible 1
DESARROLLO DEL CONTEXTO
OPERACIONAL DE SISTEMAS
RESUMEN OPERATIVO
• Propósito del Sistema
• Descripción de Equipos
•Descripción del Proceso
•Dispositivos de Seguridad
•Metas de Seguridad / Ambientales / Operacionales
•Inquietudes
•Planes Futuros
PERSONAL
• Turnos Rotativos
• Operaciones
•Mantenimiento
•Parámetros de Calidad
•Gerencia
DIVISIÓN DE PROCESOS
• División del proceso en sistemas
• Definición de los límites de los sistemas
•Listado de componentes para cada sistema,
incluyendo dispositivos de seguridad e indicadores
Conceptos básicos
Unidades de proceso
Se define como una agrupación lógica de sistemas que
funcionan unidos para suministrar un servicio
(Ej. Electricidad) o producto (Ej. Gasolina) al procesar y
manipular materia prima e insumo (Ej. Agua, crudo, gas
natural, catalizador)
1 55
Conceptos básicos
Sistemas
Conjunto de elementos interrelacionados dentro de las
unidades de proceso, que tienen una función específica.
Ej. Separación de gas, suministro de aire, regeneración de
catalizador, etc.
1 56
Conceptos básicos
Contexto Operacional
BOMBA AGUA ENFRIAMIENTO

A PLANTA PRINCIPAL
1 57
Conceptos básicos
Factores del contexto operacional
 Perfil de operación
 Ambiente de operación
 Calidad/disponibilidad de los insumos

requeridos (combustible, aire, etc.)
 Alarmas
 Monitoreo de primera línea.
 Políticas de repuestos, recursos y logística.
1 58
Recolección de información inicial
 P&ID´s del sistema.
 Esquemáticos del sistema y/o diagramas de bloque.

Normalmente estos son desarrollados a partir de los
P&ID´s.
 Manuales de Diseño y Operación de los Sistemas. Estos

proveerán información de la función esperada de los
sistemas, como se relacionan con otros sistemas y que
límites operacionales y reglas básicas son utilizadas.
 Manuales de los equipos pertenecientes al sistema, que

puedan contener información valiosa sobre el diseño y
la operación.
1 59
Recolección de información inicial
 Archivos históricos de los equipos que puedan contener
la historia de fallas y mantenimientos correctivos
realizados a los equipos
1 60
Diagrama - Entrada Proceso Salida -
 Consiste en un diagrama que permite una fácil
visualización del sistema, para su posterior análisis.
PRODUCTOS
INSUMOS PRIMARIOS
PRODUCTOS
SERVICIOS SECUNDARIOS
PROCESO
DESECHOS
CONTROLES
CONTROLES
ALARMAS
1 61
Detalles sobre el Diagrama - Entrada
Proceso Salida -
Insumos: Materia prima a transformar.
Servicios: Servicios como energía, agua de enfriamiento,

aire de instrumentos, etc.
Controles: Entradas que permiten el control de sistema,

como arranque-parada, etc.
Proceso: Descripción simple de la acción a realizar por el

sistema. Ej. Inyectar, calentar, enviar, etc.
Productos Primarios: Principales productos del sistema .
1 62
Detalles sobre el Diagrama - Entrada
Proceso Salida -
Productos Secundarios: Derivados aprovechables

resultados del proceso principal.
Desechos: Productos que se deben descartar.
Servicios: En algunos casos se deben generar servicios

a otra parte del proceso o a otro subsistema.
Alarmas, controles: Señales que funcionan como

advertencia o control para otros sistemas.
1 63
INTEVEP
 EJEMPLO FUNCIÓN DEL SUBSISTEMA 1 - DIAGRAMA FUNCIONAL (E-P-S).
 Electricidad Cloro Electricidad
 Subsistema a Gas natural

analizar:

I  Agua
N usada Piscina
 O
P U
U Bombeo Filtrado Calentamiento Jacuzzi
P
T Agua Clorificado Agua U
S T
 sin tratar tratada S
 Controlador Medidor de Gas Medidor de

 de flujo presión quemado temperatura


Diagrama Funcional del Proceso del Sistema 2: Tratamiento de

Agua
TEIG/0052.ppt/acp
INTEVEP
Activos principales del Subsistema 1:

Agua recirculada
Válvula de control: VC1
Agua para
flujo mínimo
Motor
eléctrico: M1 Agua sin tratar
Bomba
centrífuga: B1 Frontera del
Subsistema 1.
Agua para la Interruptor de flujo
piscina mínimo: IFM1
TEIG/0052.ppt/acp
Metodología MCC
Selección del
sistema y Definición de Determinar fallas Identificar modos
definición del funciones funcionales de fallas
contexto
operacional
Efectos y
consecuencias de

Aplicación de la
hoja de decisión
Funciones y fallas
funcionales
FUNCIONES Y FALLAS FUNCIONALES
Preservar lo que el ACTIVO ES.

Punto de Vista
M.C.C. D
E
S
E
Preservar que el ACTIVO continúe haciendo C
lo que el usuario desea que haga. H
A
D
O
¿ Cuales son las FUNCIONES y los

ESTANDARES DE DESEMPEÑO asociados al activo
en su actual CONTEXTO DE OPERACIÓN.
?
* El MCC define función como el propósito o la
misión de un activo en un contexto operacional
específico
Ejemplo de descripción de una Función / Sistema de bombeo:
-Transferir y mantener la circulación del agua de la toma de

succión a la piscina
Estándares de desempeño
El objetivo del mantenimiento

es mantener el desempeño del
activo
El MCC define un estándar de desempeño como el valor

(rango) que permite especificar, cuantificar y evaluar de forma
clara la función de un activo (propósito cuantificado).
Cada activo puede tener más de un estándar de ejecución
en su contexto operacional.
Estándares de desempeño
Capacidad del equipo
Zona de Mantenimiento
Margen de deterioro:
Desempeño
Deseado Diferencia entre lo que el
activo puede hacer y lo que
el usuario desea que haga.
*Estándar de ejecución asociado a la confiabilidad
inherente o a la capacidad inherente (se refiere a la
la función (cuantificada) que es capaz de cumplir un
activo según su confiabilidad o capacidad de diseño) .
*Estándar de ejecución esperado/función esperada

(se refiere a la función (cuantificada) que se desea o se
espera conseguir del activo en el contexto operacional).
INTEVEP
EFECTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO SEGÚN EL MCC.

ESTÁNDAR ESPERADO Vs. INFLUENCIA DEL MANTENIMIENTO.
SISTEMAS NO MANTENIBLES
estándar esperado > estándar asociado Mantenimiento en exceso
a la confiabilidad para ayudar a cumplir el
o capacidad de diseño. estándar deseado.
EFECTIVIDAD MÁXIMA DEL MANTENIMIENTO (SISTEMAS MANTENIBLES).
estándar esperado = estándar asociado Mantenimiento puede ayudar
a la confiabilidad a cumplir con el estándar deseado.
o capacidad de diseño. Influencia del mantenimiento
llega hasta aquí y no más allá.
MANTENIMIENTO COMIENZA A NO SER EFECTIVO.
estándar esperado < estándar asociado Mantenimiento pierde efectividad
a la confiabilidad (activo no es el adecuado para
o capacidad de diseño. cumplir con el estándar deseado).
MCC : HERRAMIENTA DE APOYO PARA OPTIMAR LA CONFIABILIDAD OPERACIONAL.

TIPOS DE FUNCIONES
Contexto
Estándares
de Operación
de Desempeño
Funciones
Primarias &
Secundarias
Primarias
 Múltiples Independientes.
 En Serie o Dependientes.
Funciones
 Diagramas de Bloque
Funcionales.
 Integridad Ambiental.
 Seguridad.
Secundarias  Integridad Estructural.
 Control.
 Contenido.
 Confort.
 Apariencia.
 Dispositivos de Protección.: Claves para fallas ocultas
Definición de funciones
Funciones primarias
 ¿Qué necesitas que haga el

sistema?
 ¿De qué quieres que sea capaz?
 Razón principal del porque el

sistema existe
Definición de funciones
Environment Ambiente
Safety Seguridad
Structural Estructural
Containment Contención,
Funciones Confort Ergonomía y
Control Control
secundarias
Appearence Apariencia
Protection Protección
Economy Economía,
Efficiency Eficiencia
Superfluos Superfluos
Parámetros funcionales
 Parámetros cualitativos
 Parámetros cuantitativos absolutos
 Ej.:Contener el aceite sin pérdidas mayores a 4 litros
 Parámetros cuantitativos variables
 Límite Superior e Inferior
Limite Sup. Especificado.

4
2
Limite control.
-2
-4 Limite Inf. Especificado.
t
FUNCIONES PRIMARIAS
• Cuál es la razón principal
por la cual el sistema existe FUNCIONES
FUNCIONES SECUNDARIAS PROCESO PARA IDENTIFICAR SI UNA FUNCIÓN ES
• Ambiental PRINCIPAL O SECUNDARIA:
•Integridad Estructural/Seguridad
•Control, Contención, Comodidad
•Apariencia LA FALLA DEL LA FUNCIÓN DEL COMPONENTE ES
COMPONENTE PUEDE SI
•Protección PARTE DE LA FUNCIÓN PRINCIPAL.
OCASIONAR LA PERDIDA NO SE REQUIERE DEFINIR FUNCIÓN
•Economía / eficiencia DE LA FUNCIÓN PRIMARIA? SECUNDARIA.
DISPOSITIVOS DE SEGURIDAD NO NO
• Alertar al personal indicadores,
alarmas) LA FALLA DEL COMPONENTE LA FUNCIÓN DEL COMPONENTE ES
PUEDE OCASIONAR LA SI PARTE DE LA FUNCIÓN
•Para el equipo en caso de avería
PERDIDA DE CUALQUIER SECUNDARIA.
•Eliminar o reducir las FUNCIÓN SECUNDARIA NO SE REQUIERE DEFINIR FUNCIÓN
condiciones anormales DEFINIDA? SECUNDARIA ADICIONAL.
•Equipo redundante
NO
•Prevenir situaciones peligrosas
•Economía / eficiencia
DEFINIR LA FUNCIÓN
SECUNDARIA DEL
FUNCIONES SUPERFLUAS COMPONENTE
•El sistema posee algún
componente sin propósito
bien definido?
¿Cuál es la función del activo?
- Función: Transferir y mantener la circulación

del agua de la toma de succión a la piscina.
¿Cuál es el estándar de ejecución esperado ?
- Estándar de ejecución esperado:
1. Transferir en condiciones normales 70 gpm de

agua de la succión a la piscina.
Ejercicio de Funciones
El MCC define falla funcional como una ocurrencia no
predicible, que no permite al activo alcanzar el estándar de
ejecución esperado y trae como consecuencia que el activo
no pueda cumplir su función o la cumpla de forma ineficiente
(cada estándar de ejecución puede tener más de una falla
funcional) .
Fallas funcionales
Pérdida de una función

P
Línea de capacidad
actual del activo Existe al menos una por cada
parámetro funcional
Línea de funcionamiento F  Fallas funcionales Totales

deseado  Fallas funcionales Parciales.
Fallas funcionales
Comienza
la Falla
Charco de Aceite
Falla: Protección Integral
EQUIPO DE TRABAJO
Condición
Alto Consumo DIFERENTES

DISCIPLINAS
Falla: Mantenedor
La Falla
empeora
Equipo PARA de Trabajar
progresivamente
Falla: Jefe de Producción
Tiempo
EJEMPLO DE DESCRIPCIÓN DE FALLAS FUNCIONALES
- Estándar de ejecución esperado:
1. Transferir a la piscina en condiciones normales 70 gpm

de agua a 45 psi .
¿ En qué forma falla el activo ?
- Falla funcional:
1.A. No ser capaz de transferir nada de agua a

la piscina.
1.B. Transferir agua a menos de 25 gpm.

FUNCIONES Y FALLAS FUNCIONALES
M.C.C.
SISTEMA
HOJA DE
INFORMACION SUB-SISTEMA
FUNCION FALLA FUNCIONAL
Constituida por:
- Negar la función:
 VERBO Total / Parcial
 OBJETO
 ESTANDAR DE
DESEMPEÑO deseado
Ejercicios de descripción de
fallas funcionales
Modos de falla y análisis de
los efectos

sistema y
definición del
contexto
operacional
Efectos y
consecuencias de

Aplicación de la
hoja de decisión
¿Qué es un modo de falla?
El MCC define el modo de falla como la causa de cada falla
funcional. En otras palabras el modo de falla es el que provoca
la pérdida de función total o parcial de un activo en su
contexto operacional (cada falla funcional puede tener más
de un modo de falla).
Ejemplos:
• Suciedad, corrosión, erosión, abrasión
• Lubricación inadecuada, ensamble incorrecto
• Operación incorrecta, materiales incorrectos
Clave
• El mantenimiento está orientado a cada modo de falla
• Enfocar en qué, no quien causa las fallas
Clasificación de los modos de falla
 Cuando la capacidad del activo cae a niveles inferiores del
desempeño deseado luego de puesto en servicio el activo
(proceso normal de deterioro).
 Cuando las exigencias (contexto operacional) superan la
capacidad esperada del activo luego de puesto en servicio
(forma inesperada).
 Cuando el activo no es capaz de realizar la función deseada
desde el inicio de las funciones (equipo inapropiado).
Desempeño
Deseado
La capacidad el activo cae por debajo del

desempeño deseado luego de puesto en
servicio el activo.
CAUSAS PRINCIPALES
 Deterioro
 Fallas en la lubricación
DESEMPEÑO DESEADO  Suciedad
 Desmontaje
 Errores humanos
Capacidad el Equipo
Desempeño
Deseado
El desempeño deseado supera la capacidad
del activo luego de puesto en servicio el
activo.
 Sobrecarga sostenida deliberada

 Sobrecarga sostenida sin intención
 Sobrecarga repentina sin intención
Desempeño
Deseado
El activo no es capaz de realizar la función
deseada desde el inicio de las funciones:
(Equipo Inapropiado).
Inhabilidad de un activo para

ejecutar una Función a un
Estándar de Desempeño
aceptable para el usuario:
Diseño, Fabricación,
Desempeño Deseado Materiales,etc..
Capacidad del activo

Fuentes de información para modos de falla
Fabricante o vendedor del equipo
 Listas genéricas de Modos de Falla
 Registros e historiales técnicos
 Otros usuarios del mismo equipo
 El personal que opera y mantiene el equipo
Considerar fallas:
• Relacionadas
• Históricas
• Probables
¿Qué nivel de detalle utilizar para
describir el modo de falla?
Se debe utilizar un nivel apropiado y equilibrado, utilizando

una estrategia adecuada que permita evitar el uso de un tiempo
excesivo en el análisis , pero a la vez con suficiente detalle que
permita obtener resultados exitosos.
DATA DE CALIDAD RESULTADOS DE CALIDAD
Demasiado detalle
Poco detalle conducen a
ocasiona que el proceso
análisis superficiales y
tome demasiado tiempo
en ocasiones peligrosos
(Parálisis Analítica)
- Falla funcional:
1.A. No ser capaz de transferir nada de agua a la piscina.
1.B. Transferir agua a menos de 25 gpm.
¿ Qué causó las fallas funcionales ?
- Modos de falla:
1.A.1. Falle el suministro eléctrico.
1.A.2. Falle el motor eléctrico de la bomba.
1.A.3......
1.A.6. El sello mecánico de la bomba se encuentre totalmente desgastado.
1.A.8.......
1.B.1. Falle parcialmente el suministro de agua.
1.B.2. El interruptor de bajo flujo no envíe la señal a la válvula de control.
1.B.5......
Modos de falla
M.C.C. SISTEMA
Sistema agua de enfriamiento
HOJA DE
FUNCION FALLA FUNCIONAL MODO DE FALLA

1 Transferir agua del tanque X A Indisponibilidad 1 Rodamientos atascados
al Y a no de transferir agua
menos de 800 lt/min. 2 Impeler golpeado por objeto
3 Motor quemado
4 Acoples rotos por fatiga
5 Válvula de entrada cerrada

B Transfiere agua a
menos de 800 t/min.
Ejercicios de
modos de fallas
Metodología MCC

sistema y
definición del
contexto
operacional
Efectos y
consecuencias de

Aplicación de la
hoja de decisión
Efectos de fallas
Efectos de las fallas
“Información de los eventos secuenciales que

ocurren cuando un modo de falla se da”
Característica
• Debe tener la información necesaria para determinar

consecuencias y tareas de mantenimiento
• Debe describirse como si no estuviera haciendose algo para
prevenirlos
• Debe considerarse que el resto de los dispositivos y
procedimiento operacionales funcionan o se llevan a cabo
Efectos de fallas
¿Qué debe contener una

descripción de efectos?
 ¿Qué evidencias hay de que ocurrió la falla?
 ¿De qué manera afecta la seguridad y al ambiente?
 ¿De qué manera afecta la producción o las operaciones?

 ¿Es necesario parar el proceso?
 ¿Hay impacto en la calidad? ¿cuanto?
 ¿Hay impacto en el servicio al cliente?
 ¿Se producen daños a otros sistemas?
 ¿Que daños físicos ocasiona la falla?
 ¿Que debe hacerse para reparar la falla?

Efectos de fallas
Unica Operando En espera
La falla afecta Si “B” falla Falla no evidente

la producción arranca para el operador
a “C” si “B” esta
operando
Predictivo /
Búsqueda
Preventivo / Hasta
de fallas ?
Falla ? fallar?
Consecuencias de las fallas
Consecuencias / Tipos
Impactos que produce cada modo de falla

en el negocio
Categorías
 Consecuencias de Fallas Ocultas
 Consecuencias para La Seguridad y El Medio

Ambiente
 Consecuencias Operacionales
 Consecuencias No-Operacionales
Características
 Proporciona una base para decidir si merece la

pena realizar el mantenimiento preventivo
 Cuando la naturaleza del equipo no permita

prevenir los fallos, las consecuencias indicaran
cual es la acción “a falta de” a ejecutarse
Merece la Pena hacerlo...

Categorías de consecuencias de los modos de fallas
No evidentes en Evidentes en
condiciones normales condiciones normales
de operación de operación
Fallas ocultas Seguridad operacional No

ambiente operacional
• Mayormente • Ambiente • Todo lo • Costo de

dispositivos • Legislación relacionado a reparación
de seguridad ambiental producción para volver a
y control • Seguridad excepto la función
costos de
reparación
¿Qué es una falla oculta?

Se llama así a la falla no detectable por los
operarios bajo circunstancia normales, haría
falta un procedimiento para ser detectado.
PARA QUE ELLA SE PONGA EN EVIDENCIA ES

NECESARIO QUE OTRA OCURRA
Pueden ser el motivo del 50% de modos

de falla en equipos modernos
Falla oculta
Preguntas claves
 ¿Es evidente esta Forma de falla cuando ocurre este modo
de fallo ?
 ¿Otra falla Ocurre primero?
 (Se asume que no se hace ningún MTTO o prueba y que la

detección es independiente del tiempo)
Ejemplos
 Fusibles, paracaídas, disco de ruptura, detectores de gas,
detectores de fuego, de humo, interruptores de nivel,
carteles de advertencia, válvula de check, respaldos
Fallas múltiples
 Este término es importante para determinar fallas ocultas
 En el caso de los dispositivos de seguridad, solo se

produce un fallo múltiple si falla la función protegida
mientras el propio dispositivo de seguridad esta averiado
 Las Fallas ocultas están mayoritariamente constituidas

por los dispositivos de seguridad y por los sistemas que
se instalan para el respaldo de equipos
Un año
Función Probabilidad de falla en un año = 1/4

Protegida (1 cada 4 años)  Falla
Indisponibilidad = 33%
Dispositivo Probabilidad falla en un año =1/3
Protección  Fallo
Probabilidad de múltiples
fallas en un año
1/4 x 1/3 = 1/12
Probabilidad de Múltiples Fallas

Rutina de mantenimiento
y funciones ocultas
Para sistemas que contienen dispositivos de protección , la

probabilidad de fallas múltiples se disminuye:
Reduciendo la tasa de falla de la función protegida:

 Ejecutando mantenimiento proactivo
 Cambiando el modo de operar la función protegida
 Rediseñando la función protegida
Incrementando la disponibilidad de los dispositivos de protección:

 Ejecutando mantenimiento proactivo
 Verificación periódica del dispositivo de protección
 Modificar el dispositivo de protección
Ejercicios de
fallas ocultas
Consecuencias en la seguridad
y medio ambiente
 Aplica cuando no es oculto
 Para los modos de fallo con consecuencias en

seguridad y ambiental, una tarea preventiva es eficaz
si, reduce el riesgo de fallo a un nivel aceptable
 Un fallo trae consecuencias para la seguridad y Medio

ambiente si causa una pérdida de función u otros
daños que pueda herir o matar a alguien y/o conduce
a la infracción de una normativa ambiental
Consecuencias operacionales
 Aplica cuando no es oculto y no trae consecuencias para

la seguridad y ambiente
 Para los modos de fallo con consecuencias operacionales,

una tarea preventiva es eficaz si, a través de un periodo de
tiempo, cuesta menos que el coste de la consecuencias
operacionales mas el coste de reparar los fallos que tiene
como misión evitar.
 Un fallo trae consecuencias operacionales si tiene un

efecto adverso directo sobre la capacidad operacional, es
decir:
Afectan al rendimiento total
Afectan la calidad del producto
Afectan el servicio al cliente
Consecuencias no operacionales
 Aplica cuando no es oculto y no trae consecuencias para
la seguridad y ambiente y operacional
 Evidentemente no ejercen ningún efecto sobre la

capacidad operacional ni la seguridad
 Para los modos de fallo con consecuencias no

operacionales, merece la pena realizar una tarea
preventiva si, a través de un periodo de tiempo, cuesta
menos que el coste de reparar los fallos que tiene como
misión evitar.
 La única consecuencia de estos fallos son los costos

directos de la reparación, es decir, también son
consecuencias económicas.
Relación de tareas
Consecuencia Relacionado con
•Fallas ocultas Riesgo

•Seguridad ambiente Reducir probabilidad a un nivel
deseable
•Operacionales Economía
•No -operacionales Costos de mantenimiento vs.
costos de reparación
Proceso de decisión de las consecuencias de los modos de de fallas
¿ Bajo circunstancias normales

será evidente la pérdida de la FALLAS FUNCIONALES
FALLAS FUNCIONALES
función causada por este modo de NO EVIDENTES
EVIDENTES
falla para los operadores ?
si no
¿ El modo de fallas causa una pérdida

de función que pueda herir o dañar a
una persona, y/o quebrantar cualquier
norma o regulación ambiental ?
si no
¿ Tiene este modo de falla efectos

directos sobre la capacidad
operacional (calidad, servicio al cliente,
procesos de producción y costos de
operación) ?
si no
Modos de fallas con Modos de fallas con Modos de falla con Modos de fallas con
consecuencias sobre consecuencias consecuencias consecuencias

la seguridad humana operacionales. no operacionales. ocultas
y/o el ambiente
M.C.C. SISTEMA
HOJA DE Sistema agua de enfriamiento
FUNCION FALLA FUNCIONAL MODO DE FALLA
1 Transferir agua del tanque A Indisponibilidad 1 Rodamientos atascados

X al Y a no de transferir
menos de 800 lt/min. agua 2 Impeler golpeado por
objeto
3 Motor quemado
4 Acoples rotos por fatiga
5 Válvula de entrada cerrada
B Transfiere agua a
menos de 800 t/min.
Ejercicios de
identificación de
consecuencias
Hoja de decisión
Estrategias
Metodología MCC

sistema y
definición del
contexto
operacional
Efectos y
consecuencias de

Aplicación de la
hoja de decisión
Hoja de decisión de estrategias
Esquema de Tareas propuestas
Tareas preventivas y / o proactivas

 Tareas a condición
 Tareas de reacondicionamiento cíclicas
 Tareas de sustitución cíclicas
 Búsqueda de fallas ocultas
Tareas reactivas
 Rediseño
 Ningún mantenimiento preventivo
C
O P
N
D
Tarea a condición
F TIEMPO
INTERVALO P-F
P
R VIDA
Reacondicionamiento O
ROTURA
o sustitución B
EDAD
DISPONIBILIDAD DESEADA 99.99% 99.9% 99.8% 99.5%

Búsqueda de fallas
INTERVALO DE TAREAS 0.02% 0.2% 0.4% 1.0%
EN FUNCIÓN DEL TPEF
Tareas preventivas
 Inspección / monitoreo
 Variación de la calidad del producto
 Detección de fallos potenciales para prevenir:
 Fallas funcionales.
 Consecuencias de las fallas.
 Intervalo p-f.
 Tiempo transcurrido entre un fallo potencial

 Hasta que se convierte en fallo funcional
Tareas preventivas
 Viabilidad técnica
 Clara condición de fallo potencial

 Intervalo p - f:
 Razonablemente consistente.
 Suficientemente largo p/ejecutar
alguna acción.
 Resulta práctico chequear a intervalos
menores que p-f.
Tareas preventivas
 Equipos revisados y / o componentes reparados

a frecuencias determinadas independientemente
de su estado en ese momento.
 Frecuencia determinada por la edad a la que el

elemento o pieza exhibe un incremento rápido de
probabilidad condicional de falla.
Tareas preventivas
 Edad a partir de la cual se produce un rápido

incremento en la probabilidad de los fallos.
 La mayoría de los elementos sobreviven esta

edad.
 Es posible conseguir su estado inicial realizando

la tarea.
Tareas preventivas
 Reemplazo de un equipo o sus componentes a

frecuencias determinadas
independientemente de su estado en ese
momento.
 Frecuencia determinada por la “vida” del

elemento o edad para la que hay un rápido
incremento de la probabilidad de falla.
Tareas preventivas
 Edad a partir de la cual se produce un rápido

incremento en la probabilidad de los fallos.
Tareas preventivas
 Búsqueda de fallos.
 Para fallas ocultas.
 Cuando no se puede encontrar tarea

preventiva adecuada.
 Revisar una función oculta a intervalos

regulares para ver si ha fallado.
Tareas preventivas
 Búsqueda de fallos.
 Técnicamente factible si disminuye el riesgo

de falla múltiple y resulta práctico realizarla
ala frecuencia deseada.
 Frecuencia se establece según el nivel

deseado de disponibilidad de la función y
fiabilidad del elemento.
Tareas reactivas
 Tareas “a falta de:”
 Rediseño
 Si no se encuentra una tarea de búsqueda de

fallos o mantenimiento preventivo que reduzca:
 Los riesgos de fallo múltiple.
 Los niveles de riesgo ambiental y/o

impacto en la seguridad.
Tareas reactivas
 Tareas “a falta de:”
 Ningún mantenimiento preventivo.
 Sólo si el mantenimiento preventivo es mas

costoso que el monto involucrado en las
consecuencias operacionales y/o el costo de
reparar la falla.
Esquema de tareas
{
Predictivas Por condición
Reacondicionamiento
Proactivas Preventivas
Sustitución
Detectivas Prueba/Búsqueda de Falla
Reactivas
{Ningún Preventivo (en caso de daño, reemplazo)
Rediseño (Fallas recurrentes - múltiples )
Flujograma de decisión
¿Afecta la segu-
¿Es evidente a ¿Afecta las
ridad ó el medio
los operarios? operaciones?
S ambiente? N N
N S S
¿Tareas a ¿Tareas a ¿Tareas a ¿Tareas a

Condición? Condición? Condición? Condición?
S S S S
N N N N
¿Reacondicionamiento ¿Reacondicionamiento ¿Reacondicionamiento ¿Reacondicionamiento

cíclico? cíclico? cíclico? cíclico?
S S S S
N N N N
¿Sustitución ¿Sustitución ¿Sustitución ¿Sustitución

cíclica? cíclica? cíclica? cíclica?
S S S S
N N N N
¿Tareas de No realizar No realizar
¿Combinación
búsqueda de mantenimiento mantenimiento
de tareas?
fallas? programado programado
S
N
¿El rediseño ¿El rediseño ¿El rediseño
¿El rediseño
puede ser debe justficar- debe justficar-
es obligatorio?
obligatorio? se? se?
BENEFICIOS DE LA IMPLANTACIÓN DEL MCC.
• Crear un espíritu altamente crítico en todo el personal

(operaciones-mantenimiento) frente a condiciones de falla y
averías.
• Optimar la confiabilidad operacional, maximizar la

disponibilidad y/o mejorar la mantenibilidad de las
plantas y sus activos.
• Ayudar a aumentar los márgenes de ganancias de los

productos elaborados.

INTEVEP
• Distribuir de forma efectiva y racional los recursos

económicos asignados al sector mantenimiento.
• Aprovechar al máximo el recurso humano y tecnológico

existente para la realización de actividades de mantenimiento.
• Establecer los requerimientos reales de mantenimiento de

los distintos activos en su contexto operacional, tomando en
cuenta básicamente la importancia y criticidad de estos
activos y el posible impacto que pueden provocar las fallas
de los mismos : al ambiente, a la seguridad humana y a las
operaciones.

INTEVEP
• Fomentar el trabajo en equipo, convirtiéndolo en algo

rutinario .
• Incrementar la seguridad operacional y la protección
ambiental.
• Aumentar el conocimiento del personal tanto de
operaciones como de mantenimiento con respecto a los
procesos operacionales y sus efectos sobre la integridad de
las instalaciones.
• Ayudar al proceso de normalización (ISO-9000),
estableciendo procedimientos claros y efectivos de trabajo
y de registro de las labores de mantenimiento.

INTEVEP
BENEFICIOS QUE TRAE CONSIGO OPTIMAR LA CONFIABILIDAD OPERACIONAL

CALIDAD TIPO DE SERVICIO COSTO TIEMPO RIESGO
-Aumenta la -Mejora trabajo el -Reduce los -Reduce el tiempo - Seguridad e
disponibilidad equipo y la comunicación niveles de mant. de reparación (MTTR) integridad ambiental
de las plantas (2-10%) -Ayuda a entender mejor programado(10-50%) -Reduce la duración son prioritarios
-Elimina las fallas los requerimientos de -Optimiza los de las paradas de -Fallas con
crónicas los clientes programa de mant. planta consecuencias a la
-Aumenta la -Disminuye las - Administración - Aumenta la seguridad o al ambiente
flexibilidad operacional paradas no programadas de contratos más corrida de las son inaceptables
-Programa de mant. eficiente plantas (60-300%) -Reduce al mínimo
basado en data real -Alarga la vida la posibilidad de
de los equipo de múltiples fallas
propósitos especiales
-Actividades de mant.
en función de un
análisis costo beneficio
CLAVE DEL ÉXITO DE LA IMPLANTACIÓN DEL MCC.
INTEVEP
IN TEVEP
 El éxito de la implantación del MCC, dependerá

fundamentalmente del recurso humano involucrado, motivo
por el cual, hay que tener un especial cuidado en el proceso de
inducción y en la formación del personal que participará en la
implantación del MCC.
 Este proceso de inducción y formación, deberá ser capaz de

motivar al personal y de generar en el mismo el compromiso
necesario, con respecto a la ejecución de cada uno de los pasos
que trae consigo la implantación del MCC, todo esto con el fin
de que se puedan alcanzar los objetivos y las metas
previamente establecidas por la gestión de confiabilidad
/operaciones de la organización .

REFLEXIONES FINALES.
INTEVEP
IN TEVEP
 Enmarcar la implantación del MCC, dentro del proceso de mejora

de la Confiabilidad Operacional de toda la organización, y no
como una iniciativa aislada del área de mantenimiento.
 Justificar la aplicación del MCC y posteriormente identificar

las áreas con oportunidades reales de mejora / No aplicar MCC
sólo porque sea una moda .
 No aislarse, ni pretender resolver todos los problemas de

mantenimiento con el MCC - Recordar que existen otras
herramientas que pueden complementar los resultados
del MCC y ayudar a optimar la confiabilidad operacional
de forma integral.
 Gracias por su atención….

Bibliografía a consultar:
1.Jones, R.B. “ Risk-Based Management ”, Gulf Publishing Company,

Houston, 1995.
2.Moubray, Jhon. “ Reliability Centered Maintenance II ”, Industrial

Press Inc. New York, 1991.
3.Smith, Anthony. “ Reliability Centered Maintenance ”, McGraw Hill

Inc., New York, 1992.

18 MCC

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Mantenimiento Centrado

2. Contratistas orientados a la productividad.

3. Integración con proveedores de materiales y

6. Mejoramiento continuo. Conciencia

¿Qué es confiabilidad operacional?

¿Quién y cómo se deben formular los Programas de

¿Cómo podemos mejorar la confiabilidad de un

¿Podemos prevenir los accidentes causados por fallas

• Es la probabilidad de que un elemento opere sin

• Es el aumento o disminución de los

• Es la capacidad de una instalación (procesos -

Es necesario el análisis de los siguientes cuatro

La Confiabilidad Operacional se aplica sustancialmente en los

• Objetos extraños en la línea de succión

• Una forma de evitarlo es REDISEÑO,

Impulsor con finalización

• Se maneja esta falla con un mantenimiento

• Esta falla se manejaría adiestrando a las

Un Equipo Natural de Trabajo, se define en el

• Hay una atmósfera informal y relajada, facilitando el

• Participación de todos los miembros en las discusiones,

• Hay aceptación y compromiso con el objetivo por parte

•Se escucha a cada uno y no hay miedo de hacer

• Los desacuerdos no se esconden, sino que son

• La mayoría de las decisiones se toman en consenso.

• Las críticas son francas y frecuentes, sin degenerar en

• Los comentarios sobre el equipo son los mismos, tanto

• La ayuda externa es bienvenida y usada cuando es

• Las acciones son claramente asignadas a los miembros

• Los resultados son validados por el mismo proceso de

¿Cuándo conviene trabajar en equipo?

 Cuando el trabajo es complejo

 Cuando la toma de decisiones tiene que ser colectiva

 Cuando el consenso es importante

 Cuando los problemas son amplios

 Cuando se necesita que ocurran desarrollos importantes

 Cuando los equipos naturales de trabajo son vehículos

Visión Global Visión Sistémica

INGENIERO PROCESOS PROGRAMADOR

COSTOS YACIMIENTOS GEOLOGÍA

ROL BÁSICO DEL FACILITADOR.

* La función básica del facilitador consiste en

En otras palabras el facilitador es el encargado de asegurar

MCC : HERRAMIENTA DE APOYO PARA OPTIMAR LA CONFIABILIDAD OPERACIONAL. TEIG/0052.ppt/acp

* Guiar al equipo de trabajo en la realización del

* Ayudar a decidir a que nivel debe ser realizado

* Ayudar a identificar los activos que deben ser

MCC : HERRAMIENTA DE APOYO PARA OPTIMAR LA CONFIABILIDAD OPERACIONAL. TEIG/0052.ppt/acp

* Asegurar un verdadero consenso ( entre operación

* Motivar al equipo de trabajo.

* Asegurar que toda la documentación a registrar

MCC : HERRAMIENTA DE APOYO PARA OPTIMAR LA CONFIABILIDAD OPERACIONAL. TEIG/0052.ppt/acp

PERFIL ESPERADO DEL FACILITADOR.

- Amplia capacidad de análisis.

- Alto nivel técnico.

- Alto desarrollo de cualidades personales (liderazgo,

- Habilidades para conducir reuniones de trabajo

MCC : HERRAMIENTA DE APOYO PARA OPTIMAR LA CONFIABILIDAD OPERACIONAL. TEIG/0052.ppt/acp

- Teoría básica del MCC.

MCC : HERRAMIENTA DE APOYO PARA OPTIMAR LA CONFIABILIDAD OPERACIONAL. TEIG/0052.ppt/acp

TIPS PARA REUNIONES EFECTIVAS DE MCC.

MCC : HERRAMIENTA DE APOYO PARA OPTIMAR LA CONFIABILIDAD OPERACIONAL. TEIG/0052.ppt/acp