CASO DE SELECCIÓN

PRODUCTOS AMERICANOS
Donaldo Henríquez, Director de Ingeniería de Producción, estaba sentado e su oficina observando tres cartapacios de
persona cuando Jorge Capra llamó. Capra era el representante de recursos humanos para la contratación de personal
profesional.
CAPRA: Donaldo, ¿has tenido oportunidad de revisar los cartapacios que te envié de los tres candidatos? Esos son los tres
que me parecen mejores para llenar la posición vacante de líder de grupo.
HENRÍQUEZ: Estaba haciendo eso ahora mismo. Realmente no estoy muy impresionado con ninguno de ellos. ¿Son ellos los
mejores que has podido encontrar?
CAPRA: Bueno, tú sabes que éste es un mercado ahora mismo para ingenieros con experiencia en producción Puse 29
anuncios en los periódicos de los domingos. Coloqué anuncios e los seis periódicos más importantes del país y en dos
revistas profesionales. Además, me puse en contacto con tres agencias de colocación especializadas en ingenieros. Podría
seguir buscando, pero no creo que encontraría nada mejor.
HENRÍQUEZ: Bueno, trae a los tres para entrevistarlos. Quizá m parezcan mejor después que hable con ellos.
Productos Americanos estaba agregando una nueva línea de acondicionadores de aire verticales livianos. Estos
nuevos aparatos pesarían menos de 50 libras cada uno y descargarían el aire frío hacia abajo en lugar de hacia los lados.
Estaban diseñados para usarse en vehículos de recreación tales como vans, carros-casas, yates pequeños, etc. Serían los
primeros productos de este tipo en el mercado y el costo de producción era crítico. El grupo de ventas estaba proyectando
ventas de 100,000 unidades para el primer año, subiendo a 1 millón de unidades por año al final del quinto año, si las
unidades podían venderse año detal por debajo de B/.250.00. El grupo de investigación y diseño ya casi había terminado y el
proyecto estaría entrando al grupo de ingeniería de producción en unos tres meses.
Henríquez pensaba que cuando una línea nueva iba a ser introducida debía responsabilizarse a una persona por toda
la ingeniería de producción. Esto incluía seleccionar los métodos, el equipo, diseñar y establecer las líneas de producción, la
carga de trabajo para el personal y los estándares de producción, establecer el sistema de control de calidad y darle
seguimiento al producto hasta que todo estuviera operando adecuadamente. Eso requería de una persona muy especial, que
fuera un excelente ingeniero y un buen planificador y, que se pudiera llevar bien con otras personas. Este líder de grupo o
ingeniero de proyecto tendría que trabajar con personal de investigación y desarrollo compras, ingeniería de planta, control de
calidad, programación de la producción, manufactura y distribución.
Aun cuando Henríquez tenía varios ingenieros excelentes, no sentía que ninguno de ellos tenía la experiencia y
capacidad para encargarse de este importante proyecto. Él había seleccionado tres de sus ingenieros para trabajar en el
proyecto, pero había decidido buscar fuera de la organización al líder de grupo o ingeniero de proyecto.
En las especificaciones del trabajo que había enviado a la oficina de recursos humanos, él había pedido un ingeniero
industrial o mecánico con un mínimo de 15 años de experiencia en ingeniería de producción (preferiblemente en aire
acondicionado), con experiencia en supervisión y evidencia de su habilidad para obtener cooperación de otros departamentos.
Henríquez no estaba muy complacido con los tres candidatos que Jorge Capra le había dado. El primero de ellos era
una mujer, María Daniels. Tenis una licenciatura y una maestría del Instituto Tecnológico de Georgia en Ingeniería Industrial
En los últimos 12 años había trabajado para una gran firma electrónica en la Costa Este de los EEUU. De acuerdo con su
curriculum vitae, ella había establecido una línea de manufactura para producir filtros de aire y deshumidificadores. Su
clasificación actual de trabajo era de ingeniera líder.
Henríquez notó que su salario anual estaba unos B/.5,000 debajo de lo que él les pagaba a sus empleados con
perfiles similares al de ella. María tenía 36 años de edad, era divorciada y tenía un hijo.
El segundo candidato era Guillermo León. Tenía 45 años de edad, casado y tenía dos hijos. Había trabajado por 20
años para la misma compañía; una compañía de renombre en manufactura de equipo de calefacción y aire acondicionado.
Tenía una licenciatura en ingeniería mecánica de la Universidad de Purdue. Había empezado como artesano y había ido
progresando poco a poco hasta su actual posición de “ingeniero antiguo”. De acuerdo con el curriculum vitae, Henríquez se
percató de que no podía saber realmente si León había alguna vez sido plenamente responsable de un proyecto o si
simplemente había trabajado bajo las órdenes de otro.
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 El tercer candidato era Jacinto Perea. Era soltero, tenía 38 años de edad, una licenciatura y una maestría en
ingeniería industrial de la Universidad del Estado de Pensilvania. En los últimos 14 años había trabajado para cuatro
compañías diferentes.
Los primeros dos años había trabajado en distribución de planta en una compañía aeroespacial en California. Los
siguientes cuatro años había trabajado en una gran compañía de implementos agrícolas en el área de control de calidad. En
los cinco años siguientes había estado trabajando en ingeniería de producción para una compañía de Kansas que fabricaba
equipo de calefacción y aire acondicionado para carros-casas. Finalmente, en los últimos tres años, había estado trabajando
en una sucursal de una de las más grandes compañías de calefacción y aire acondicionado de los EEUU, estableciendo una
línea para producción de compresores. El título de su puesto era ingeniero de proyecto.
Dos semanas después, Jorge Capra había hecho los arreglos para que los tres candidatos visitaran la planta en días
separados. Capra le dio un paseo a cada uno de los candidatos en la fábrica y discutió con ellos las políticas de personal,
beneficios, compensaciones, etc., antes de llevarlos a la oficina de Donaldo Henríquez.
El primer candidato en hacer la visita fue Guillermo León. Se veía más viejo de lo que era y parecía muy nervioso.
Estaba vestido muy conservadoramente con un saco que tenía alrededor de ocho años pasado de moda. Hablaba muy
lentamente deliberadamente y realizó unas cuantas preguntas. Respondía directamente a las preguntas que se le hacían pero
no elaboraba ninguna otra información adicional voluntariamente. Parte de la entrevista fue la siguiente:
HENRÍQUEZ: Usted ha estado con su actual compañía por largo tiempo. ¿Por qué está interesado en dejarla ahora?
LEÓN: Es que no veo ningún futuro ahí. Ya no estoy tan joven y simplemente no estoy haciendo el tipo de progreso que creo
que debería hacer.
HENRÍQUEZ: Aquí dice que usted es un “ingeniero antiguo” ¿supervisa usted a alguien?
LEÓN: Tengo dos o tres personas de manera informal. Como el ingeniero más antiguo en el departamento, suministro
orientación y guía a algunos de los más nuevos.
HENRÍQUEZ: ¿Cuáles son sus objetivos? Finalmente, ¿qué es lo que le gustaría hacer aquí en Productos Americanos si se le
seleccionara?
LEÓN: Me parece que ustedes lo llaman líder de grupo o ingeniero de proyecto. Me gustaría ser responsable directo de tres o
cuatro ingenieros, haciendo algo realmente retador.
HENRÍQUEZ: ¿Significa eso que no está usted interesado en ascender a rangos gerenciales?
LEÓN: Oh, no. Siempre he querido ingresar en la administración, pero es sólo que no he tenido la oportunidad.
HENRÍQUEZ: Bueno, aquí un líder de grupo es un ingeniero de trabajo que tiene responsabilidades administrativas parte de
su tiempo.
LEÓN: Sí, eso es exactamente lo que deseo. El tipo de trabajo que deseo es aquél en el cual puedo seguir trabajando la
ingeniería pero también con cierta responsabilidad administrativa.
El segundo candidato en visitar la planta fue María Daniels. Llegó a la entrevista vestida conservadoramente, con un
pantalón y un “Blaiser” (saco de mujer). Se veía bastante extrovertida y hacía bastantes preguntas. Se veía particularmente
interesada en la idea de una persona que fuera totalmente responsable de todos los aspectos de lograr empezar una línea de
un nuevo producto y preguntaba a Henríquez sobe presupuesto, personal, etc, que había disponible para el proyecto. Parte de
la entrevista fue la siguiente:
HENRÍQUEZ: De acuerdo con su curriculum vitae, usted ha sido responsable por el establecimiento de una línea de
manufactura para producir un filtro de aire electrónico y un deshumidificador. ¿Con qué aspectos estaba usted relacionada?
DANIELS: Sólo con herramientas y equipo. Tenía que coordinar con los grupos de ingeniería industrial, de manufactura y con
otros en los otros aspectos. Esa es una razón por la que este trabajo me atrae tanto.
HENRÍQUEZ: ¿Le gusta supervisar personas?
DANIELS: Mucho. Eso me permite hacer mucho más que si yo tuviera que hacer todo yo misma.
HENRÍQUEZ: Eso suena como que a usted le ha ido muy bien en su actual compañía, ¿por qué quiere dejarla’
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DANIELS: Me parece que ser una mujer no ha sido un factor que me ayude mucho. A pesar de que la compañía me ha tratado
bien en casi todos los otros aspectos, no me han tratado con justicia en cuanto a salario. Parece que tienen la idea de que una
mujer no necesita el dinero tanto como un hombre. Recibo alrededor de 20% menos que los otros ingenieros líderes. Mi hijo va
a empezar la universidad y mis gastos están subiendo. Además, es injusto que no se me pague lo que me merezco.
HENRÍQUEZ: Le parece que ser mujer le ha afectado profesionalmente? ¿ha tenido problemas en lograr que la gente la
acepte como ingeniera?
DANIELS: No, no creo. Por ejemplo, he sido miembro activo del capítulo local del Instituto de Ingenieros Industriales. He sido
oficial de la asociación por seis años y acabo de completar mi término como presidenta. No, nunca he tenido ningún problema
con ser aceptada profesionalmente.
El tercer candidato era Jacinto Perea. Había sido bastante amistoso, extrovertido y seguro de sí mismo. Estaba
inmaculadamente vestido, con el último de estilo de corte y de saco. La mayoría de sus preguntas trataban de políticas de la
compañía para aumentos y promociones. Estaba particularmente interesado en los prospectos de promoción que tenía
Henríquez y en los caminos de ascensos abiertos a los ingenieros. Parte de la entrevista fue la siguiente:
HENRÍQUEZ: Ya vi que se introdujo en la industria aeroespacial tan pronto salió de la universidad.
PEREA: Sí, me atrajeron los altos salarios y la idea de vivir en California. Desgraciadamente, el costo de la vida en California
era muy alto, de modo que el salario no compensaba tanto. Además, no me gustaba la inseguridad con el trabajo ni el hecho
de que había dos ingenieros para cada trabajo.
HENRÍQUEZ: Entonces se fue a una compañía de implementos agrícolas. ¡Eso es un cambio bastante grande!
PEREA: Sí, lo fue. Realmente sufrí algo por el cambio de cultura, pero quería entrar a una industria más tradicional y ese fue el
precio. El problema fue que la administración era tan conservadora que uno no podía hacer nada.
HENRÍQUEZ: ¿Fue por eso que dejó esa compañía?
PEREA: Eso más el hecho de que no veía ningún futuro ahí. La compañía no estaba creciendo y todos los administradores
estaban firmemente aferrados a sus puestos. Podía ver que iban a pasar 10 o 15 años antes de que me dieran mi primera
promoción.
HENRÍQUEZ: ¿Por qué dejó la compañía de Kansas?
PEREA: Bueno, para ser honesto, fueron problemas de mujeres. Me metí en una situación embarazosa con una muchacha
que era la hija del vicepresidente de manufactura y me pareció que lo mejor que podía hacer era salir de la ciudad.
HENRÍQUEZ: Ahora vamos a su trabajo actual. Dígame algo al respecto.
PEREA: Bueno, fue bastante afortunado al encontrarme en mi presente posición. Eso me dio una oportunidad de ver lo que
realmente era capaz de hacer. Era una situación similar a la posición que ofrecen ustedes, en el sentido de que yo tenía total
responsabilidad por el diseño y establecimiento de una nueva línea de compresores. Tenía bajo mi cargo dos ingenieros
altamente calificados realmente disfrutamos del trabajo. Pusimos la nueva línea a plena producción seis meses antes de la
fecha tope dentro de los costos estimados. Nunca antes había disfrutado tanto en un proyecto.
HENRÍQUEZ: Eso suena muy bien, Pero entonces, ¿por qué desea dejar esa compañía ahora?
PEREA: El trabajo está hecho. Ha estado operando desde hace seis meses y todos los problemas han sido superados.
Lamentablemente no hay otra línea que establecer y ellos realmente no saben qué hacer conmigo. No deseo estar sentado
haciendo nada por 10 años esperando que alguien se muera o se jubile para que yo pueda ser promovido.
Más tarde Henríquez habló con los tres ingenieros que trabajarían en el grupo. Ellos calificaron a los candidatos así: 1)
León, 2) Daniels y 3) Perea. Ellos estaban muy impresionados con León por su profundo conocimiento y experiencia.
Aparentemente él se había exteriorizado con ellos y habían llevado un alarga conversación técnica sobre los problemas que
podrían encontrarse en el proyecto. También estaban favorablemente impresionados con Daniels, pero no estaban seguros de
cómo se sentirían trabajando para una mujer. Perea les había caído mal por sus aires de grandeza.

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 Jorge Capara había calificado a los candidatos 1) Daniels, 2) Perea y 3) León. León se le había presentado a Capra
con el aspecto de un trabajador lento que ya ha alcanzado su punto máximo. “Él es un buen ingeniero, pero no un líder ni un
administrador” era la evaluación de Capra. Perea le preocupaba a Capra por su abierta ambición y su “saltadera” de un lugar a
otro. “Él se quedará aquí hasta que consiga algo mejor”. Daniels, por su parte, había impresionado a Capra por parecerle una
persona de alto nivel con una buena perspectiva de la cosas. Además, Capra le recordó a Henríquez sobre la presión bajo la
cual estaba la compañía para contratar y promover mujeres y otras minorías. “Sería loable de tu parte y obtendrías bastantes
puntos si contratas a una mujer como supervisor”. “Además, más vale que tengas una fuerte justificación sino contratas a una
mujer teniendo los requerimientos para ejercer el cargo”.
Henríquez estaba sentado en su oficina pensando en sus propias reacciones. Él los calificó 1) Perea, 2) Daniels y 3)
León. Realmente le había gustado Perea. Su forma llevadera y amigable de ser le había causado muy buena impresión.
También le gustaba su seguridad en sí mismo y el hecho de que ya había tenido éxito en una tarea similar. Henríquez sentía
que Perea podía trabajar con otros y obtener cooperación. León, por su parte, obviamente no era muy fácil de conocer.
Henríquez pensaba en cómo León podría reaccionar si alguno de los jefes de otros departamentos le pusieran trabas u
obstáculos. El problema con Daniels era realmente delicado. Henríquez sentía que ella tenía todo el conocimiento y la
capacidad necesaria pero lo preocupaba su habilidad para obtener cooperación ¿Cómo se sentirían los otros trabajando con
una mujer? Realmente estaba un poco avergonzado por su propia actitud machista, pero este hecho tenía que tomarse en
cuenta.
En este momento alguien tocó la puerta, era Carlos Cromos quien se presentó.
CROMOS: Sr. Henríquez, yo soy el ingeniero del departamento de investigación y desarrollo y diseñé el nuevo acondicionador
de aire liviano. Este producto ha sido como mi hijo desde un comienzo y he comido, dormido y soñado con él durante cuatro
años. Ya conocí a los tres ingenieros que ustedes están considerando para el puesto de producción y estoy preocupado. Los
tres me parecen buenas personas pero no creo que puedan hacer el trabajo. Lo que deseo proponer es que me transfiera a su
departamento y me deje encargarme del proyecto hasta que se termine totalmente. He hablado con mi jefe acerca de esta
posibilidad y, con cierta insistencia logré que estuviera de acuerdo.
HENRíQUEZ: ¿Alguna vez ha hecho trabajos de ingeniería de producción?
CROMOS: Sí y no. Mi maestría es en ingeniería mecánica y trabajé por dos años en ingeniería de producción apenas salí de
la universidad. Pero lo más importante es que nadie sabe más que yo acerca del sistema. Yo conozco cada tuerca, tornillo y
pedazo de metal en este producto y por qué está ahí. Además, he desarrollado un interés propio en ver que sea un éxito. Los
detalles del “Know how” (cómo hacerlo), de qué puede y qué no puede hacerse, vendrán de sus tres ingenieros. Aprenderé y
aprenderé rápido. He trabajado 24 horas diarias, siete días a la semana por cuatro años en este producto. Estoy más que
deseoso de continuar en la misma forma por un par de años más con tal de verlo llegar a un feliz término.
HENRÍQUEZ: Bueno, me has dejado frío con tu proposición. Tendré que pensarlo y hablaré con tu supervisor. Te haré saber
mi decisión.
CROMOS: Bien. Sólo una cosa más. He estado con la compañía desde hace 12 años y conozca a la mayoría de las personas
con las cuales tendría que trabajar. Una persona nueva no sabría siquiera donde quedan los servicios sanitarios.
PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN:
1. Haga una descripción del puesto vacante. (Título, objetivo, funciones o responsabilidades, tipo de personal que tendrá
bajo su cargo, requisitos del candidato).
2. Haga una lista de los pros y los contras de cada uno de los tres candidatos.

3. Considere cada una de las desventajas expresadas por los ingenieros para cada uno de los tres candidatos, ¿son válidas?
4. ¿Tiene Cromos buenas probabilidades de lograr hacer el trabajo? Explique
5. ¿Qué decisión tomaría usted?