Asignatura: GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

RUBRICA:

1. Lectura de todo el documento y elaborar una opinión grupal general.

2. Hacer un análisis crítico sobre cada una de las 5 ideas que definen

cómo Netflix atrae, retiene y administra el talento.

3. Elaborar como mínimo 3 conclusiones y 3 recomendaciones.

BUSINESS #015. Harvard Business Review:

“Cómo Netflix reinventó el departamento de
Recursos Humanos”.

Sheryl Sandberg lo calificó como el documento más importante que

ha salido de Silicon Valley y la realidad es que es el documento de
referencia con más de 5 millones de descargas.

Jan 14, 2021

Post basado en el artículo de Harvard Business Review: “Cómo Netflix

reinventó el departamento de Recursos Humanos”.
La presentación que marcó las
directrices de captación y gestión
del talento en Silicon Valley
Sheryl Sandberg lo ha calificado como el documento más importante que ha
salido de Silicon Valley. Se ha leído más de cinco millones de veces.
Cuando Reed Hastings y Patty McCord (junto con algunos colegas)
escribieron esta presentación en PowerPoint explicando cómo dan forma a la
cultura y motivan la productividad en Netflix, donde Hastings es el CEO y
McCord fue la directora de recursos humanos 14 años (desde 1998 a 2012),
no tenían ni idea de que se haría viral (como pasa con casi todas las cosas
que se hacen virales). Hastings y McCord se dieron cuenta de que algunas
de las ideas de gestión del talento que promovían, como el concepto de que a
los trabajadores se les debería permitir coger los días de vacaciones que
ellos consideren apropiados, se consideraban una locura (al menos hasta que
otras empresas comenzaron a adoptarlas, es lo que tiene ser el primero). Y
sobre todo les pilló de sorpresa que una presentación de puro contenido, sin
adornos, 127 diapositivas, sin música, sin animación, se transformara en un
documento clave. El documento de referencia en Silicon Valley.
La gente encuentra atractivo el enfoque de Netflix hacia el talento y la cultura
por varias razones. La más obvia es el éxito cosechado por Netflix: sus
acciones se han disparado como la espuma, no para de acumular premios
Emmy y su base de suscriptores en Estados Unidos en 2020 roza los 73
millones.
Aparte del éxito y los resultados, el enfoque es convincente porque deriva
del sentido común. En este artículo, Harvard Business School va más allá
de los "bullet points" y se mete a fondo y  describe al detalle las cinco
ideas que han definido la forma en que Netflix atrae, retiene y administra el
talento.

En el artículo de Harvard Business Review Patty McCord comparte dos

conversaciones interesantes que tuvo con los primeros empleados, las cuales
ayudaron a dar forma a la filosofía general de la empresa. La primera tuvo
lugar a finales de 2001. Netflix había crecido rápidamente: contaban con unos
120 empleados y habían estado planeando una OPV (oferta pública de venta,
conocida como IPO en inglés). Y entonces estalló la burbuja de
las puntocom y ocurrieron los ataques del 11 de septiembre y las cosas
cambiaron.

De repente quedó claro que tenían que suspender la oferta pública inicial y
despedir a un tercio de sus empleados. De los planes de expansión al plan de
supervivencia en meses. Fue brutal, como ahora lo es la crisis del COVID. Y
entonces, de forma un poco inesperada, los reproductores de DVD se
convirtieron en el mejor regalo de esa Navidad. A principios de 2002, el
negocio de suscripción de DVD por correo estaba disparado. Creciendo como
loco. Así que, de repente, tenían mucho trabajo que hacer con un 30% menos
de empleados.

Las dos conversaciones que

marcaron la filosofía de Netflix
Tal y como comenta Patty McCord estas serían las dos conversaciones que
ayudaron a sentar las bases de la cultura de Netflix:

Conversación 1: Mejor solo que mal acompañado

"Un día estaba hablando con uno de nuestros mejores ingenieros, un
empleado al que llamaré John. Antes de los despidos, había dirigido a tres
ingenieros, pero ahora era un departamento de un solo hombre que trabajaba
muchísimas horas. Le dije a John que esperaba poder contratarle ayuda lo
más pronto posible. Su respuesta me sorprendió.

   - No hay prisa, soy más feliz ahora, dijo.

Resultó que los ingenieros que habíamos despedido no eran profesionales
competentes, eran simplemente 'adecuados'. John se dio cuenta de que
había pasado demasiado tiempo volcado en el micromanagement sobre
ellos: supervisando y arreglando sus errores.

   - Aprendí que prefiero trabajar solo que con profesionales escasamente

cualificados, dijo.

Sus palabras resuenan en mi mente cada vez que describo el elemento más
básico de la filosofía de talento de Netflix: lo mejor que se puede hacer por
los empleados, un beneficio mucho mayor que el futbolín o el sushi gratis, es
contratar solo jugadores "A" para que les rodeen. Excelentes colegas
rodeándote triunfa sobre todo lo demás.

Conversación 2: Querer a los mejores tiene su

precio
La segunda conversación tuvo lugar en 2002, unos meses después de la
oferta pública de venta u OPV. Laura, nuestra contable, era brillante,
trabajadora y creativa. Había sido una pieza clave en nuestro crecimiento
inicial, ideó un sistema para realizar un seguimiento excelente de los
alquileres de películas para que pudiéramos pagar los derechos de autor con
precisión. Pero ahora, como empresa pública, necesitábamos contables
públicos certificados y otros profesionales contables con más credenciales y
experiencia, y Laura solo contaba con una diplomatura de un centro de
formación profesional superior. A pesar de su ética de trabajo, su historial y el
hecho de que todos estábamos más que satisfechos con su trabajo, sus
habilidades ya no eran las adecuadas. Algunos de nosotros comentamos la
posibilidad de improvisar un puesto ad hoc para ella, pero finalmente
decidimos que no era lo correcto.

Así que me senté con Laura y le expliqué la situación, y le dije que teniendo
en cuenta su espectacular desempeño, le compensaríamos con un igual de
espectacular paquete de indemnización. Me había preparado para las
lágrimas o la reacción histriónica, afectada pero Laura reaccionó bien: estaba
triste por irse, pero reconoció que la generosa indemnización le permitiría
reorganizar su vida, volver a capacitarse y encontrar una nueva carrera. Este
incidente nos ayudó a crear el otro elemento vital de nuestra filosofía de
gestión del talento: si solo queríamos jugadores "A" en nuestro equipo,
teníamos que estar dispuestos a dejar marchar a las personas cuyas
habilidades ya no encajaban, sin importar cuán valiosas hubieran sido
sus contribuciones. Para ser justos con esas personas y, francamente, para
no sentirnos incómodos al despedirlos tuvimos que aprender a ofrecer
paquetes de indemnización extraordinarios.

Con estos dos principios generales en mente, configuramos nuestro enfoque

del talento utilizando los cinco principios a continuación."

Las cinco ideas que definen cómo

Netflix atrae, retiene y administra el
talento.
Idea #1. Sólo contrata, recompensa y tolera
adultos plenamente formados
A lo largo de los años Netflix aprendió que se obtienen mejores resultados (y
a un costo mucho menor) si se dejan de lado las políticas formales y se le
solicita a la gente que confíe en la lógica y el sentido común. Si se contrata
cuidadosamente a personas que pongan los intereses de la empresa en
primer lugar, que comprendan y apoyen el deseo de un lugar de trabajo de
alto rendimiento, el 97% de sus empleados harán lo correcto. De ahí viene la
idea de "plenamente formados", poner en marcha una cultura de empresa
en la que prime la libertad porque se confía en el sentido común requiere una
formación que va más allá de una formación académica. La mayoría de las
empresas dedican mucho tiempo y dinero a redactar y hacer cumplir las
políticas de recursos humanos para abordar problemas que podría causar el
3% restante. En lugar de esto, en Netflix, el esfuerzo recae intensamente en
no contratar a esas personas y en dejarlas ir si resultó que cometieron un
error de contratación.

El comportamiento de un adulto plenamente formado significa hablar

abiertamente sobre los problemas con su jefe, sus colegas y sus
subordinados. Significa reconocer que incluso en las empresas con una gran
cantidad de políticas de recursos humanos, esas políticas con frecuencia se
eluden cuando los gerentes y sus informes determinan lo que tiene sentido
caso por caso.

Patty McCord ofrece dos ejemplos:

"Cuando se lanzó Netflix, teníamos una política estándar de días libres: la
gente tenía 10 días de vacaciones, 10 días festivos y algunos días por causa
de enfermedad. Usamos un sistema basado en el honor de las personas en
el cual se confiaba plenamente en la palabra del empleado: los empleados
llevaban un registro de los días que tomaban e informaban a sus superiores
cuando no acudirían a trabajar. Después, una vez la empresa era pública,
nuestros auditores se asustaron. Nos dijeron que la ley Sarbanes-
Oxley ordena que contabilicemos el tiempo libre. Consideramos implantar un
sistema de control y seguimiento formal. Pero luego Reed preguntó: “¿Se
requiere que las empresas den tiempo libre? Si no es así, ¿no podemos
simplemente manejarlo de manera informal y omitir el jaleo contable? "
Investigué un poco y descubrí que, de hecho, ninguna ley de California regía
el tiempo de vacaciones.

Entonces, en lugar de cambiar a un sistema de control de vacaciones y

monitorización formal, tomamos la dirección opuesta: a los empleados
asalariados se les dijo que cogieran las vacaciones que consideraran
apropiadas. Se pidió a los jefes y sus equipos que lo resolvieran entre sí
(evidentemente, los trabajadores por horas de los centros de atención
telefónica y los almacenes recibieron una política más estructurada).
Proporcionamos algunas orientaciones. Por ejemplo, si trabajas en
contabilidad o finanzas, no deberías plantear estar fuera al principio o al final
de un trimestre, porque son tiempos elevada carga de trabajo en dichos
departamentos. Si deseas 30 días de vacaciones seguidos, necesitas
reunirte con RR. HH. Se instó a los líderes de alto rango a que se tomaran
vacaciones y lo hicieran saber a los equipos; eran modelos a seguir para la
política (la mayoría inmensamente feliz de tener que cumplir esta directriz). A
algunas personas les preocupaba si el sistema sería inconsistente, si algunos
jefes permitirían mucho tiempo libre mientras que otros serían tacaños al
respecto. En general, me preocupaba más la equidad que la coherencia,
porque la realidad es que en cualquier organización, los empleados más
valiosos y con mejor desempeño obtienen más libertad de acción."

La política de gastos de Netflix sólo consta de cinco palabras: "Actúe en el

mejor interés de Netflix"

"También nos apartamos de una política formal de viajes y gastos y

decidimos simplemente exigir también un comportamiento adulto . La política
de gastos de la empresa consta sólo de cinco palabras: "Actúe en el mejor
interés de Netflix". Al comentar esto con los empleados les hicimos saber que
esperábamos que gastaran el dinero de la empresa con frugalidad, como si
fuera suyo. La eliminación de una política formal y la renuncia a una policía
de las cuentas de gastos transfirió la responsabilidad a los managers de
primera línea, donde debe estar. También redujo los costos: muchas grandes
empresas todavía utilizan agentes de viajes (y pagan sus tarifas) para
reservar viajes, como una forma de hacer cumplir las políticas de viaje.
Podrían ahorrar dinero al permitir que los empleados reserven sus propios
viajes online. Como la mayoría de los managers de Netflix, tenía que tener
conversaciones periódicas con los empleados que comían en restaurantes
lujosos (comidas que hubieran estado bien para las ventas o la contratación,
pero no para comer solo o con un colega de Netflix). Vigilamos a nuestros
chicos de IT, que eran propensos a comprar muchos dispositivos. Pero en
general, descubrimos que las cuentas de gastos son otra área en la que si
crea una expectativa clara de comportamiento responsable, la mayoría de los
empleados cumplirán."

Idea #2. Di la verdad sobre el rendimiento

Hace muchos años que Netflix eliminó las revisiones formales de resultados.
Se dieron cuenta de que no tenían sentido: eran demasiado "ritualistas" y
poco frecuentes. Debido a esto les solicitaron a los managers y empleados
que conversaran sobre el desempeño como parte orgánica de su trabajo. En
muchas funciones (ventas, ingeniería, desarrollo de productos) es bastante
obvio lo bien que lo están haciendo las personas (a medida que las empresas
desarrollan mejores análisis para medir el desempeño, esto se vuelve aún
más cierto). Desde el punto de vista de Netflix, construir una burocracia y
elaborar rituales en torno a la medición del desempeño por lo general no lo
mejora por tanto pierde el sentido.

Patty McCord cuenta que las revisiones tradicionales del desempeño

corporativo están impulsadas en gran medida por el temor a los litigios. La
teoría es que si quieres deshacerte de alguien, necesitas un rastro en papel
que documente un historial de bajo desempeño. En muchas empresas, los de
bajo rendimiento se colocan en "Planes de Mejora del Rendimiento"
("Performance Improvement Plans"). Y argumenta "Detesto los PIP. Creo que
son fundamentalmente deshonestos: nunca logran lo que su nombre implica".

Y pone un caso particular "En su momento, un manager de Netflix solicitó un

"Plan de Mejora de Rendimiento" para una ingeniera de control de calidad
llamada María, que había sido contratada para ayudar a desarrollar el
servicio de streaming. La tecnología era nueva y estaba evolucionando muy
rápidamente. El trabajo de María era encontrar errores. Era rápida, intuitiva y
trabajadora. Pero con el tiempo descubrieron cómo automatizar las pruebas
de control de calidad. A María no le gustaba la automatización y además no
era particularmente buena en ese área. Su nuevo jefe (contratado para crear
un equipo pionero y de última generación de herramientas de
automatización) me dijo que quería arrancar un "Plan de Mejora de
Rendimiento" con ella."

Y la respuesta de Patty: "¿Para qué molestarnos? Sabemos lo que va a

pasar. Escribirás objetivos y marcarás entregables que ella no podrá alcanzar
porque carece de las habilidades. Todos los miércoles te tomarás un tiempo
de tu trabajo real para discutir (y documentar) sus deficiencias. La noche de
los martes ya lo estarás pasando mal porque sabes que la reunión del día
siguiente será terrible, y lo mismo sucederá con ella. Después de unas
semanas habrá lágrimas. Esto continuará durante tres meses. Todo el equipo
estará la tanto del conflicto. Y al final la despedirás. Nada de esto tendrá
ningún sentido para ella, porque durante cinco años ha sido recompensada
constantemente por ser excelente en su trabajo, un trabajo que básicamente
ya no existe. Cuéntame otra vez cómo se beneficia Netflix arrancando un
"Plan de Mejora de Rendimiento" con ella. En lugar de esto, digámosle la
verdad: la tecnología ha cambiado, la empresa ha cambiado y las habilidades
de María ya no aplican. Esto no será una sorpresa para ella: ha estado en las
trincheras, observando el trabajo a su alrededor. Dale un buen paquete de
indemnización, que, cuando firme los documentos, reducirá drásticamente (si
no eliminará) la posibilidad de una demanda ".

En la experiencia de Patty, la gente puede manejar cualquier situación

siempre que se les diga la verdad, y este resultó ser el caso de María.
Cuando Netflix dejó de hacer revisiones formales de desempeño, implantaron
revisiones informales de 360 grados. El esquemas de estas revisiones se
mantuvo bastante simple: se pidió a las personas que identificaran las tareas
que los colegas deberían detener, iniciar o continuar. En un principio usaron
un sistema de software anónimo, pero con el tiempo pasaron a la
retroalimentación firmada, y muchos equipos mantuvieron sus 360s cara a
cara.

Todavía a día de hoy los colegas de RR.HH. no pueden creer que una
empresa del tamaño de Netflix no haga revisiones anuales:

 - "¿Estás montando todo esto solo para incomodarnos?", me preguntan.

No. Patty es tajante al respecto: si hablamos de manera simple y honesta

sobre el desempeño y la productividad todos sabemos que se pueden
obtener buenos resultados y probablemente mejores que una empresa que
califica a todos en una escala de cinco puntos.

Idea #3. Los managers tienen la

responsabilidad de crear grandes
equipos
Al hablar sobre el desempeño de las fuerzas armadas durante la guerra de
Irak, Donald Rumsfeld, el exsecretario de defensa, dijo una vez: "Vas a la
guerra con el ejército que tienes, no con el ejército que podrías querer o el
que desearías llegar a tener". Cuando Patty habla con los managers sobre la
creación de grandes equipos, les dice que aborden el proceso exactamente al
revés. Justo todo lo contrario.

En el trabajo de consultoría que desarrolla Patty McCord les pide a

los managers que imaginen un documental sobre lo que su equipo va a lograr
los próximos seis meses. ¿Qué resultados específicos ven? ¿En qué se
diferencia el trabajo y los resultados proyectados de lo que está haciendo el
equipo a día de hoy? A continuación, les pide que piensen en las habilidades
necesarias para hacer realidad las imágenes de la película. En ninguna parte
de las primeras etapas del proceso les aconseja que piensen en el equipo
que realmente tienen. Solo después de haber hecho el trabajo de visualizar el
resultado ideal y el conjunto de habilidades necesarias para lograrlo, deberían
analizar cuánto coincide su equipo actual con lo que necesitan. Según Patty,
si nos encontramos en un entorno empresarial que cambia rápidamente,
probablemente observaremos muchas discrepancias entre lo que
proyectamos que nos gustaría obtener y las capacitaciones necesarios y lo
que realmente tenemos. En este caso, se deben tener conversaciones
honestas sobre cómo permitir que algunos miembros del equipo encuentren
un lugar donde sus habilidades encajen mejor. Y evidentemente
necesitaremos reclutar personas con las habilidades adecuadas.

En el caso particular de Netflix, enfrentaron el último gran desafío (el paso de

una empresa de envíos de DVD por correo a un servicio puro de streaming)
de una forma bastante dramática. Surgieron nuevos retos (antes inexistentes
y que exigían conocimiento específico y altamente cualificado) como
almacenar grandes volúmenes de archivos en la nube y averiguar cómo una
ingente cantidad de personas podían acceder a ellos de manera confiable
(según algunas estimaciones, hasta un tercio de la demanda de tráfico de
Internet en los EE. UU. proveniente de domicilios viene de clientes de Netflix).
Por lo tanto, necesitábamos encontrar perfiles con muchísima experiencia en
ofrecer servicios desde la nube y que trabajaran para empresas que operan a
gran escala, empresas como Amazon, eBay, Google y Facebook. Sí, no son
los lugares más fáciles desde donde contratar a alguien.

Según Patty, la filosofía de Netflix de compensación fue clave. La mayoría de

los principios de la política de compensación de Netflix se derivan de los
ideales descritos antes: sé honesto y trata a las personas como adultos. Por
ejemplo, durante la época que Patty estuvo como directora de RR.HH. (Chief
Talent Officer), Netflix no pagó bonificaciones por rendimiento porque creían
que eran innecesarias si se contrataba a las personas adecuadas. Si los
empleados son adultos completamente formados que ponen a la empresa en
primer lugar, una bonificación anual no los hará trabajar más duro ni de forma
más eficiente. También creían en la remuneración basada en el mercado y
les decían a los empleados que era inteligente acudir a las entrevistas de los
competidores cuando tuvieran la oportunidad, para tener una idea objetiva del
precio de mercado para su talento. Evidentemente, como dice Patty, a
muchas personas de RR.HH. no les hace gracia cuando los empleados
hablan con otros reclutadores, pero ella tenía su protocolo: "siempre les digo
a los empleados que atiendan la llamada, pregunten cuánto y me envíen la
cantidad; es información valiosa."

Además, en Netflix, utilizan la remuneración a través de acciones

corporativas de forma muy diferente a como lo hacen la mayoría de las
empresas. En lugar de añadir opciones sobre acciones a un salario
competitivo, dejan que los empleados elijan cuánto (si corresponde) de su
compensación sería en forma de acciones. Si los empleados quieren
opciones sobre acciones, se reducen sus salarios en consecuencia. Creen
que los empleados están lo suficientemente formados como para comprender
las compensaciones, juzgar su tolerancia personal al riesgo y decidir qué es
lo mejor para ellos y sus familias. Reparten opciones todos los meses, con un
ligero descuento sobre el precio de mercado. No tienen un período de
bloqueo de no poder ejercer los derechos sobre las acciones, las opciones se
pueden cobrar de inmediato. La mayoría de las empresas de tecnología
tienen un calendario de bloqueo de ejercicio de derechos de cuatro años y
tratan de utilizar las opciones sobre las acciones como una "jaula de oro"
para ayudar a la retención, pero en Netflix no se creyó que eso tuviera
sentido. Según Patty: "si se encuentra una mejor oportunidad en otra
empresa, se debería permitir coger lo que el empleado ya se ha ganado y
marcharse. Si ya no quiere trabajar con nosotros, no queremos tenerlo
retenido contra su voluntad."

Continuamente les decimos a los managers que construir un gran equipo

es su tarea más importante. No los medimos en función de si eran
excelentes motivadores o mentores o si hacen su burocracia a tiempo. Los
grandes equipos consiguen un gran trabajo y formar el equipo adecuado, el
mejor equipo posible, es la máxima prioridad.

Idea #4. Los líderes son los responsables de

crear la cultura de empresa
Según cuenta Patty McCord, después de dejar Netflix y empezar su andadura
en el mundo de la consultoría, visitó una empresa recién creada en San
Francisco. Tenía 60 empleados en una oficina abierta estilo loft con una mesa
de futbolín, dos mesas de billar y una cocina, donde un chef preparaba el
almuerzo para todo el personal. Cuando el director ejecutivo le mostró el
entorno, hizo hincapié en la creación de una atmósfera divertida. En un
momento dato, Patty le preguntó cuál era el valor más importante para su
empresa.

   - "La eficiencia", contestó él.

   - "OK, imagina que trabajo aquí y son las 2:58 p.m. Estoy jugando una
intensa partida de billar y estoy ganando. Calculo que puedo terminar el
juego en cinco minutos. Tenemos una reunión a las 3:00. ¿Debería
quedarme y ganar el juego o interrumpirlo para la reunión?"

- "Deberías terminar el juego", insistió.

A Patty no le sorprendió; como tantas otras nuevas empresas de tecnología,

este era un lugar informal, donde los empleados usaban sudaderas con
capucha y llevaban mascotas al trabajo, y ese tipo de informalidad a menudo
se extiende a la puntualidad pero algo no cuadraba.

- “Espera un segundo, me dijiste que la eficiencia es tu valor cultural más

importante. No es eficiente retrasar una reunión y hacer esperar a los
compañeros de trabajo debido a un juego de billar. ¿No hay una discrepancia
entre los valores que está hablando y los comportamientos que está
modelando y alentando?"

Tras años de experiencia, tanto en Netflix como en consultoría aconsejando a

líderes sobre cómo moldear una cultura corporativa, la ex directora de
RR.HH. de Netflix, resume en tres principales focos donde se necesita poner
atención a la hora de crear cultura de empresa:

Informalidad vs alto rendimiento

Es un problema típico en start-ups donde se promueve la informalidad como
atractivo y puede ir en contra de la cultura de alto rendimiento que los líderes
quieren crear. Según Patty: "a menudo asisto a reuniones a las reuniones
corporativas para tener una idea de cómo se trabaja y cómo se hace frente a
los retos empresariales. Con frecuencia veo a directores ejecutivos que
claramente no están comprometidos con el objetivo y la importancia de estas
reuniones. Carecen de una agenda real. Están trabajando a partir de
diapositivas que es evidente que han creado una hora antes de la reunión o
que las han reciclado de la reunión anterior con presidencia. Los trabajadores
notan estas cosas, y si ven a un líder que no está completamente preparado
y que simplemente confía en su discurso, experiencia y su capacidad de
improvisación esto afecta a su desempeño. Es una pérdida de tiempo
articular cultura, ideas sobre valores si no se modela y recompensa el
comportamiento que se alinea con esos objetivos."

Entender el negocio
El segundo problema tiene que ver con asegurarse de que los empleados
comprendan las palancas que impulsan el negocio. Patty pone el siguiente
ejemplo cuando visitó una start-up de Texas cuyos empleados eran en su
mayoría ingenieros de veintitantos años. Le dijo al director financiero:

   - "Apuesto a que la mitad de las personas en esta sala nunca han leído
una P&L" 

- "Es cierto, no son expertos en finanzas ni en negocios, y nuestro mayor

desafío es enseñarles cómo funciona el negocio", respondió él.

Incluso si has contratado a personas que desean tener una excelente

productividad, debes comunicar claramente cómo la empresa gana dinero y
qué comportamientos impulsarán su éxito. En Netflix, por ejemplo, los
empleados solían centrarse demasiado en el crecimiento del número de
suscriptores, sin mucha conciencia de que los gastos siempre iban por
anticipado: estábamos enormes cantidades de dinero a la compra de DVDs, a
la instalación de centros de distribución y a generar contenido propio todo
antes de haber recogido ni siquiera un céntimo de nuestros nuevos
suscriptores. Nuestros empleados necesitaban aprender que, aunque los
ingresos iban en aumento, la gestión de los gastos es realmente importante.

Cultura pluricultural
El tercer problema es algo que que Patty llama la personalidad dividida de
la start-up. Son circunstancias derivadas de las responsabilidades y funciones
de cada departamento que derivan en la obviedad que no se pueden
gestionar de la misma manera. En las empresas tecnológicas, esto
generalmente se manifiesta como un cisma entre los ingenieros (o el equipo
de IT) y el equipo de ventas. Mientras el equipo de IT, además de arreglar las
incidencias (corto plazo), trabajan en proyectos y mejoras a medio/largo
plazo, los equipos de ventas sólo suelen pensar a corto plazo (para ayer). Si
esto no está bien gestionado genera un cisma insalvable. Este tipo de cismas
se pueden manifestar de otras formas diferentes. En Netflix, Patty tuvo que
recordar las grandes diferencias entre el personal asalariado de la central y
los trabajadores que cobraban por horas en los call centers. En un momento
dado, el departamento financiero quiso cambiar la modalidad de pago de
todos los empleados de la compañía a cheques de depósito directo,
y Patty señaló que muchos de los trabajadores del call center no tenían
cuentas bancarias. Este es un pequeño ejemplo, pero habla de un punto más
amplio: a medida que los líderes construyen una cultura empresarial, deben
estar al tanto de las subculturas que pueden requerir una gestión diferente.

Idea #5. Un buen departamento de RR.HH.

piensa primero como empresarios e
innovadores, y en último lugar como
recursos humanos
Patty ha pertenecido durante la mayor parte de su carrera a dirección de
recursos humanos. Cita que "aunque las personas que se ha encontrado a lo
largo de su vida perteneciente a la dirección de recursos humanos (RR.HH.)
le agradan a nivel personal, a nivel profesional a menudo se encuentra en
desacuerdo con ellos. Demasiados ejecutivos de RR.HH. dedican tiempo a
iniciativas de mejora de la felicidad o de incrementar la moral de los
empleados. En algunas empresas, el equipo entero de RR.HH. se enfoca en
intentar incluir la empresa en alguna lista de 'Mejores empresas para
trabajar' (que, cuando profundizas en las metodologías usadas para crear
estas listas, te das cuenta que en realidad se basan únicamente en ventajas
y beneficios al empleado sin tener en cuenta la cultura, el proyecto de
crecimiento personal y profesional, el control de la empresa para determinar
que los managers sean capaces de mentorizar y liderar a los empleados y
otros factores críticos de la gestión). Hace poco, en una conferencia, conocí a
alguien de una empresa que había nombrado un "Chief Happiness Officer",
un concepto que me enferma un poco."

Lo que Patty enfatiza es que lo primero para RR.HH. debería ser potenciar el
alto rendimiento de los empleados y una claridad total sobre como lo percibe
la empresa: "durante 30 años en el negocio de dirección de RRHH, nunca he
visto una iniciativa de recursos humanos que incremente la felicidad o la
moral. Los departamentos de RR.HH. pueden organizar fiestas y repartir
camisetas, pero si la facturación de la empresa está bajando o el servicio al
cliente o los productos de la empresa no se perciben como exitosos, la gente
de esas fiestas se quejará en silencio y usarán las camisetas para lavar el
coche."

"En lugar de animar como cheerleaders, los profesionales de RR.HH.

deberían pensar en sí mismos como gente de negocios. ¿Qué es bueno para
la empresa? ¿Cómo se lo comunicamos a los empleados? ¿Cómo podemos
ayudar a todos los trabajadores a comprender lo que entendemos por alto
rendimiento?"

"Si quieres comprobarlo rápido: si tu empresa paga un variable o bonus por

desempeño, acércate a un empleado al azar y pregúntale: "¿Sabes
específicamente qué deberías hacer ahora mismo para alcanzar tu variable?"
Si él o ella no puede responder, el equipo de recursos humanos no está
dejando las cosas tan claras como debería."

"En Netflix trabajé con colegas que estaban cambiando la forma en que las
personas consumen entretenimiento, lo cual es algo increíblemente
innovador; sin embargo, cuando comencé allí, mientras en otros
departamentos se estaba siendo realmente innovador a nivel mundial, en el
departamento de RR.HH. la expectativa era que por defecto imitaría las
mejores prácticas de otras compañías (muchas de ellas anticuadas), que es
como casi todo el mundo parece acercarse a RRHH. Rechacé esas
limitaciones. No hay ninguna razón por la que el equipo de recursos humanos
no pueda ser innovador también."

Patty McCord fue directora de RR.HH. de Netflix de 1998 a 2012 y ahora

asesora a start-ups y emprendedores. Recoge su experiencia en Powerful:
Building a Culture of Freedom and Responsibility (Silicon Guild, 2018)2.
Posteriormente, el CEO de Netflix, Reed Hastings, recogió en su libro “No
rules rules”3, libro incluido en la lista de mejores libros de negocios del año
2020 para el Financial Times & McKinsey la experiencia de la gestión del
talento en Netflix.

1
Patty McCord & Reed Hastings - Netflix Culture: freedom & responsability

2
Patty McCord - Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility | Escúchalo
en Audible (30 días gratis)

3
Reed Hastings - Aquí no hay reglas: Netflix y la cultura de la reinvención