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SEGUNDA SESIÓN PRESENCIAL

Ejercicio 3 y 4. Acciones específicas para conocer y comprender el


desarrollo organizacional / Acciones específicas para conocer y comprender
las fases o etapas Plan Estratégico. (Información para los Participantes).

Objetivo: Acciones específicas para conocer y comprender un Plan de estratégico de


mejora de cultura organizacional y su Desarrollo Organizacional

Orientaciones:

• Nombrar un conductor y un relator. El primero para organizar el desarrollo del


ejercicio y las participaciones, controlando los tiempos previstos y centrando las
participaciones de cada integrante del equipo en el tema que le corresponda y, el
segundo, el relator, para la toma de notas y preparación y presentación en la
plenaria de los resultados.
• (Ejercicio 3) El alumno elaborará en grupos de trabajo un caso sobre desarrollo
organizacional.
• (Ejercicio 4) El alumno elaborará en grupos de trabajo las fases o etapas de un
Plan estratégico de mejora para el ejercicio propuesto en clase.
• Preparar presentación. Presentar en plenaria.

Tiempo total aproximado y su distribución:

• Establecer y organizar la mesa de trabajo: 2 minutos.


• Proporcionar los materiales y explicar el ejercicio: 3 minutos.
• Realizar el ejercicio: 15 minutos.
• Preparar presentación: 10 minutos.
• Presentación en plenaria: 10 minutos (4 equipos).
• Preguntas respuestas y aclaraciones: 10 minutos.

Tiempo total aproximado: 120 minutos.

Ejercicio 3.- Resolver las preguntas para el siguiente caso real.

El lunes 8 de octubre de 2012, Jaime Enríquez, de 58 años de edad, operario de la sección


de montado, labor que requería a personal altamente calificado, en la empresa “Botas
Justiciero”, se presentó a su trabajo como era su costumbre, media hora antes de iniciar
sus labores. Con antigüedad de 15 años en la empresa, era reconocido por su seriedad
para el trabajo. No toleraba tener errores, ni acostumbraba atribuirlos a circunstancias
diversas. Su código de conducta tenía como lema clave: “sin excusas”. Era eficiente,
acatando todas las instrucciones que se le solicitaban, pudiendo catalogarse como leal e
institucional a la empresa, a la que ha visto crecer. Era asimismo preciso en el horario
asignado para concluir sus labores. Laboraba de lunes a viernes. No le interesaba
establecer relaciones con los demás compañeros de trabajo, circunscribiéndose a participar
en las conversaciones estrictamente vinculadas con sus actividades laborales. Aun así, era
considerado como líder informal, aunque no le prestaba demasiada importancia a esta
circunstancia. Sus compañeros lo respetaban, acudiendo a él como “don Jaime”, cuando
tenían dudas respecto a ciertos procesos de fabricación. Su opinión era considera como un
dictamen. Ese día, citaron a los colaboradores de toda la empresa a una junta urgente en
la que les fue
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informado que el director general, Heriberto Jiménez, había decidido jubilarse, después de
una exitosa trayectoria en la empresa. Les fue presentado asimismo al nuevo director
general, Daniel Pérez, quien contaba con 35 años de edad, egresado de la Licenciatura en
Administración de Empresas y con un MBA recientemente concluido en la prestigiada
Universidad Yale, en Estados Unidos. De inmediato, Daniel comunicó a los colaboradores
su plan de trabajo y anticipó que se llevarían a cabo diversos cambios en las gerencias,
iniciando por el área de producción. Este súbito anuncio ocasionó sorpresa y malestar en
los colaboradores de toda la empresa, especialmente en el área aludida, aunque no
manifestaron de manera abierta su estado de ánimo. A la semana siguiente, se convocó
nuevamente a junta extraordinaria, ahora con el personal del área de producción,
presentándoles al nuevo gerente, Isidro Conde, recién egresado de la carrera de Ingeniera
Industrial, quien no contaba con experiencia laboral previa. Como parte de las innovaciones
que Isidro deseaba incorporar al proceso productivo, se implementarían sistemas de control
de tiempo, redefinición de funciones, revisión de tabuladores, capacitación para
implementar esquemas de equipos de alto desempeño y multi-habilidades, así como la
incorporación de maquinaria italiana que permitiera desarrollar los procesos en menor
tiempo para reducir además la tasa de desperdicios. Su desbordado entusiasmo no iba a
la par con la reacción demostrada por los colaboradores ante los cambios que se gestaban,
quienes, sin externar su sorpresa y malestar por las disposiciones comunicadas, retornaron
a sus labores. A partir de esa fecha, se propició entre los operarios del área de producción
el rumor, el chisme, los comentarios en pasillo, siempre en relación con el tema de los
cambios citados. Jaime Enríquez cambió radicalmente su comportamiento un tanto
reservado, “de bajo perfil” y siempre institucional hacia la empresa, para tornarse en el que
más manifestaba resistencia al cambio, realizando sus labores con lentitud y errores,
además de que se presentaba a laborar después de la hora indicada. Un mes después, su
jefe, Isidro Conde, dialogó con él para hacerle ver lo improcedente de su comportamiento,
indicándole también que no había asistido a los tres módulos de capacitación semanal, que
se habían impartido anteriormente. Jaime manifestó su inconformidad hacia las nuevas
disposiciones, pues las consideraba improcedentes, arguyendo que la experiencia en la
empresa le indicaba que no serían efectivas. Después de una ríspida discusión, Isidro
advirtió a Jaime que “o enmendaba su actitud o sería despedido de la empresa, ya que los
procesos de cambio eran irreversibles”. Sin comentar al respecto, Jaime abandonó la
oficina de Isidro, se dirigió a su área de trabajo, guardó sus pertenencias y se retiró de la
planta. Al día siguiente, acudió a la empresa a las 12 horas, y se dirigió directamente al
Departamento de Recursos Humanos, presentando su renuncia con carácter irrevocable.

Se pide resuelva las siguientes preguntas:


1. Si usted fuese el gerente de producción, Isidro Conde, ¿cuál cree que fue el motivo
de la renuncia de Jaime Enríquez?
2. Como consultor externo a la empresa, ¿qué procedimiento hubiera seguido para
anunciar los cambios citados por el nuevo director general, Daniel Pérez?
Revise las intervenciones analizadas en el texto, ¿cuál(es) aplicaría usted?
Argumente su respuesta.
3. Como consultor externo, ¿qué procedimiento hubiera seguido para anunciar los
cambios citados por el nuevo gerente de producción, Isidro Conde?
Revise las intervenciones analizadas en el texto, ¿cuál(es) aplicaría usted?
Argumente su respuesta.
4. En el rol de consultor externo, ¿por qué considera que renunció Jaime Enríquez a
su trabajo?
5. ¿Se podía haber evitado su renuncia, o bien, era inminente?
Argumente claramente su respuesta.
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Ejercicio 4.- CASO ENRON.

Enron empezó como una pequeña empresa proveedora de gas en 1985 en Texas llamada
Houston Natural Gas Company (HNG) pero debido a factores como la caída de la demanda
del gas natural y la liberación de las regulaciones para su transporte, tuvo que fusionarse
con otras empresas para no desaparecer y por el contrario asentarse mejor en el mercado
y así fue pues su fundador Ken Lay tenía una visión muy clara, que Enron creciera rápido
y ganara dinero mientras seguía creciendo.

Enron, ganadora 6 años consecutivos del premio “empresa más innovadora de EEUU” por
la Revista Fortune no ganaba tal distinción por nada pues siempre busco desarrollar nuevas
formas de hacer negocio en las oportunidades que se le presentaban no obstante lo que le
permitió conseguir sus objetivos fue la liberalización.

Por otro lado, las excentricidades y falta de compromiso de los ejecutivos de Enron hicieron
que la empresa se hundiera cada vez más y más en el hoyo del cual no pudo escapar a los
EEFF de la empresa, ejemplo de ello son los cargos al gasto que hacían ejecutivos como
Lou Pai quien desperdiciaba mucho dinero en los night clubes.

Con su “Política de Relaciones Públicas”, Enron también buscaban fidelizar empleados–


que en sus mejores momentos llegaron a ser 20000- y mantener a los auditores y otras
autoridades alejadas de los registros contables de la empresa. No podríamos decir
exactamente en qué momento Enron tiró su éxito por la borda. Lo único que sabemos es
que un 2 de diciembre del 2001 se declaró en quiebra y pasó en solo 24 días a perder, al
menos en papeles, todo lo que le costó conseguir en 16 años.

A pesar de que el futuro seguía pareciendo muy prometedor ante los ojos públicos, en las
oficinas de Arthur Andersen (auditor de la compañía) ya se debatía acerca de un punto
crucial en la vida de Enron: las sociedades tanto creadas como administradas por el
ejecutivo financiero de esta, Andrew S. Fastow. Estas sociedades representaban una piedra
angular en la existencia de Enron debido a que sus transacciones involucraban
considerable cantidad de acciones de la propia Enron y si estos negocios fallaban, el precio
de la acción podría desplomarse y traer consigo abajo a la empresa, lo cual fue exactamente
lo que sucedió.

El Departamento de Justicia de los Estados Unidos comienza una exhaustiva investigación


criminal en el caso Enron el 9 de enero del 2002. Un día más tarde, la Casa Blanca confirma
la participación de Kenneth Lay como lobby para brindar apoyo a su propia empresa antes
de que esta colapsara. El auditor de Enron, Arthur Andersen, admite también que sus
empleados destruyeron documentos confidenciales relacionados a Enron a raíz del
escándalo público que se generó por el fraude.

La innegable violación a la confianza del sistema financiero moderno arrastró consigo


resultados devastadores, tanto miles de trabajadores que ahora se encontraban sin empleo
alguno, sin posibilidad alguna de recuperar sus fondos o pensiones como miles de
inversionistas que vieron desaparecer sus ahorros debido al fraude financiero suscitado por
la anteriormente prestigiosa firma de auditoría perteneciente a Arthur Andersen.

Se deberá vincular la cultura organizacional con la estrategia:


(Incluir al menos 5 puntos de los siguientes aspectos, deberá investigar la situación
de ENRON en la web)
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1. Las declaraciones formales de la filosofía, los organigramas, los credos, los


materiales usados para el reclutamiento y la selección y la socialización.
2. El diseño de espacios físicos, fachadas y edificios.
3. El cambio deliberado de roles, la enseñanza y la capacitación por los líderes.
4. Un sistema de recompensa y estatus explícito, criterios de promoción.
5. Historias, leyendas, mitos y parábolas sobre personas y acontecimientos clave.
6. Aquello a lo que los líderes ponen atención, miden y controlan.
7. Las reacciones del líder a los incidentes importantes y a las crisis de la empresa.
8. La manera en que la empresa ha sido diseñada y estructurada.
9. Los sistemas y procedimientos corporativos.
10. Los criterios utilizados para el reclutamiento, la selección, la promoción, la
nivelación, la jubilación y la “excomunión” del personal.

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