Peopleware: Equipos y Proyectos Productivos.

Publicado por: Carlton

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“Los principales problemas del trabajo de sistemas [desarrollo de software]

no son tanto tecnológicos como sociológicos”
Publicados por primera vez en 1987, Tom DeMarco y Timothy Lister fueron algunas de las primeras
personas en pensar en el desarrollo de software principalmente en un desafío humano en lugar de
un enigma técnico para resolver. Al revisar los datos de más de 500 proyectos, descubrieron que
para los proyectos que se cancelaron, no entregaron o entregaron un producto que nunca se usó,
no había una sola razón tecnológica para explicar el fracaso. La razón de fracaso citada a menudo
era "política", pero según DeMarco y Lister, una descripción más precisa de la causa del fracaso del
proyecto sería "sociología del proyecto".
Peopleware es un clásico en la administración de software escrito por dos consultores y líderes
reconocidos en el campo. Con su libro, DeMarco y Lister elaboraron una colección de ensayos
breves, es decir, capítulos, que respaldan su argumento de que para tener mayor éxito en el
desarrollo de software, los gerentes deben comprender y administrar mejor la sociología del
proyecto. Los líderes que manejan los aspectos técnicos, a expensas de las interacciones humanas,
se centran en los factores incorrectos porque están trabajando bajo, lo que ellos llaman, la Ilusión
de Alta Tecnología.. La High Tech Illusion es la creencia de que debido a que el trabajo involucra
computadoras y tecnología, por definición, deben participar en un negocio de alta tecnología. La
realidad es que muchos, muchos equipos de software no están creando los avances fundamentales
comunes en un verdadero negocio de alta tecnología, sino que solo están aplicando, combinando y
extendiendo los descubrimientos de otros para un esfuerzo comercial. El verdadero negocio de un
administrador de software es la comunicación humana.
El libro se divide en seis partes: administración del recurso humano, el entorno de la oficina, las
personas adecuadas, el crecimiento de los equipos productivos, el suelo fértil y se supone que es
divertido trabajar aquí. En mi revisión, resaltaré las primeras cinco partes, ya que la mayor parte del
libro se dedica a estas áreas. Aunque la última sección es interesante, parece más un suplemento
que una sección completa del libro.

Gestionando el recurso humano

Esta primera parte del libro es donde los autores exponen su premisa principal: el desarrollo de
software es un problema de interacción humana, no un problema de tecnología. En esta sección,
DeMarco y Lister comunican tres conceptos principales.

La primera es que el desarrollo de software no es producción. Para DeMarco y Lister, esta

mentalidad de "hacer una hamburguesa con queso, vender una hamburguesa con queso" es fatal
para cualquier proyecto de software. La idea de que un proyecto de software debe esforzarse por
eliminar el error, ser duro para las personas que trabajan en el trabajo, tratar a las personas como
piezas intercambiables, estandarizar los procedimientos y eliminar la experimentación está en
desacuerdo con la naturaleza del trabajo. Un proyecto de software tiene que ver con
descubrimiento, innovación y serendipia. Para estandarizar los procesos y las personas, para
eliminar errores e investigar y extinguir las tonterías, se obstaculiza cualquier nuevo esfuerzo de
desarrollo de productos.
La segunda idea es la diferencia entre las teorías de la administración española y la inglesa. La teoria
españolasostiene que hay una cantidad fija de valor en el planeta y que necesitamos descubrir
formas de extraer más y más valor de los recursos finitos. La teoría inglesa cree que la cantidad de
valor en la Tierra no es finita y se puede crear un valor adicional a través de la aplicación del ingenio
y la invención. El problema es que la teoría española aparece en el trabajo todo el tiempo. Piense en
la última vez que la administración creó un plazo poco realista que solo se podría lograr a través del
tiempo extra y largas horas en el trabajo: la Teoría de España en acción. Si sientes que las personas
no están trabajando lo suficiente, a menos que estén bajo algún tipo de coacción, más teoría
española. “Las personas que están bajo la presión del tiempo no trabajan mejor, solo que más
rápido” y eso tiene un impacto en la calidad y la satisfacción del cliente.
Tercer DeMarco y Lister revisan la Ley de Parkinson. Todos han escuchado al menos una vez en su
carrera, "el trabajo se expande para llenar el tiempo asignado", también conocido como la Ley de
Parkinson. Lo que la mayoría de la gente no se da cuenta de que la Ley de Parkinson no es una ley
en absoluto, sino un ingenio elaborado en 1954 por un humorista para describir a las personas que
trabajan en una burocracia que aplasta el alma, la Oficina de Correos británica. Lo que DeMarco y
Lister encuentran inquietante es que los tipos de administración citan la Ley de Parkinson todo el
tiempo con respecto al desarrollo de software que no conoce la Ley de Parkinson, simplemente no
se aplica al desarrollo de software. ¿Por qué? Uno, tu negocio no es una burocracia que aplasta el
alma. Dos, su negocio está lleno de personas apasionadas que quieren que el negocio tenga éxito,
simplemente las pone en un mal ambiente. Entonces, en lugar de echarle la culpa a los trabajadores
perezosos (como sugiere la teoría española),
El entorno de oficina
Esta segunda parte del Peopleware es uno de los aspectos más importantes a discutir, ya que la
forma en que se diseña la oficina tiene un gran impacto en la productividad individual o, como lo
refieren los autores, el flujo . El flujo es MUY importante para los desarrolladores de software. Su
mejor trabajo a menudo se produce en este estado de flujo y se frustran mucho cuando no pueden
lograr su enfoque. En general, DeMarco y Lister hacen un buen caso explicando por qué las oficinas
ruidosas son malas, cómo evitan el flujo, causan la introducción de errores y por qué es necesario
resistir a la Policía de Muebles. También presentan su visión de la configuración de oficina ideal para
el trabajo de conocimiento basado en un estudio de investigación de IBM realizado en 1978.. El
resultado: cada persona necesita 100 pies cuadrados de espacio y 30 pies cuadrados de superficie
de trabajo.
Una de las historias más interesantes de esta parte fue una anécdota de una compañía de California
que busca mejorar la satisfacción de los empleados. Esta compañía encuestó a más de 1000
empleados y les preguntó cuáles eran los mejores y los peores aspectos de sus trabajos. Después de
tabular los resultados, la administración comenzó a trabajar en su problema número dos: mejorar la
comunicación con la alta gerencia. Cuando DeMarco preguntó cuál era el obstáculo número uno, el
cliente respondió "El ambiente, la gente estaba molesta por el ruido". Sorprendida, DeMarco
preguntó qué hizo el cliente para hacer las cosas más tranquilas, el cliente respondió: "No pudimos
hacer nada al respecto". . Eso está fuera de nuestro control ".

¡Eso es una completa y absoluta mierda! Los gerentes controlan las cosas. Por eso se los llama
gerentes. Después de un cierto punto, la única forma de recompensar a un gerente es dándoles
cada vez más control. No dejes que los gerentes te engañen, ellos controlan el ambiente. La única
razón por la que las oficinas son ruidosas y no satisfacen las necesidades de las personas que
realizan el trabajo es porque esa es la forma en que la administración desea que se desarrolle el
ambiente. El diseño de la oficina es una expresión de la jerarquía de oficinas y está diseñado para
recordarle su lugar humilde en la empresa.

Finalmente, encontré una estadística interesante con respecto al uso de los auriculares ubicuos que
se ven regularmente en un plano de planta abierto. Si bien los audífonos son buenos para reducir el
ruido de fondo (y prevenir las interrupciones), un estudio de problemas matemáticos en Cornell
demostró que la música de fondo también redujo la comprensión y el pensamiento de los
problemas. Por desgracia, mientras que la Parte Dos tiene algunas recomendaciones excelentes
para la oficina, también tiene algunos de los capítulos más fechados del libro: muchas referencias a
teléfonos de llamada y sistemas de intercomunicación.

Las personas adecuadas

La tercera parte del libro brinda orientación sobre cómo encontrar y retener su talento. La fórmula
de DeMarco y Lister para el éxito se basa en tres conceptos simples: conseguir a las personas
adecuadas, mantenerlos felices para que no se vayan y luego “liberarlos” del problema.

Lo que más me sorprendió en la tercera parte de este libro fueron los cálculos de fondo del sobre
que DeMarco y Lister proporcionaron para el costo de la facturación. El volumen de negocios en
una organización típica puede oscilar entre el 33% y el 80% por año, lo que significa que la persona
promedio dura aproximadamente dos años en una organización antes de decidir seguir
adelante. Entonces, ¿cuál es el costo del negocio? Para encontrar simplemente a la persona, la
empresa tendrá que contratar una agencia o una empresa de búsqueda de personal que costará
alrededor de dos meses del salario de esa persona. Como todos sabemos, una vez que se contrata a
alguien, no son 100% productivos en el primer día. Normalmente, la persona promedio tarda
aproximadamente cinco meses en trabajar a plena capacidad y más tiempo si la habilidad que está
contratando es rara o sensible al contexto.

Entonces, ¿por qué las empresas aceptan estos costos? Según DeMarco y Lister, la principal causa
de esta alta rotación es la mentalidad a corto plazo asociada con la Teoría de la Gestión
española. Cuando se le presenta a un gerente de teoría española la oportunidad de realizar
inversiones razonables en la calidad del producto, el entorno de la oficina, el desarrollo de
habilidades y / o el cambio cultural, lo que le dicen es esto: “Estamos demasiado ocupados” o
“cuesta demasiado para ahora mismo". Lo que dicen sus acciones es esto: "Estoy demasiado
ocupado asegurándome de que mi salida se vea bien para preocuparme por los tontos que quedan
atrás".

Finalmente, unas pocas palabras importantes sobre el proceso de contratación. Según Peopleware ,
se dedica demasiado tiempo a la contratación en función de las apariencias y se dedica muy poco
tiempo a evaluar las capacidades del candidato. El proceso está diseñado para encontrar personas
"normales" que se ajusten bien, pero al final, estas personas normales simplemente refuerzan sus
propios prejuicios, los prejuicios de su jefe, los prejuicios de las personas que ya trabajan en el
negocio y la organización. normas La gente que encuentre graciosa a "gallinas con labios" no será
contratada. La solución propuesta por DeMarco y Lister es simple: pida a las personas que traigan
un portafolio de trabajo representativo y pídales que hagan una audición para el trabajo.
Entonces, ¿qué es una audición? El mundo de la Programación Extrema (XP) tiene una
respuesta. Pídales a los candidatos que trabajen que se junten con diferentes miembros del equipo
para resolver los problemas técnicos del día a día. Personalmente puedo responder por la
efectividad del emparejamiento durante el proceso de la entrevista. Aprendes mucho sobre un
candidato durante el emparejamiento que no se puede capturar en una entrevista tradicional. El
emparejamiento evalúa con precisión a las personas según sus capacidades y elimina a las personas
que se ven bien en el papel, pero que en realidad no pueden hacer el trabajo. La única pega es que
las entrevistas pareadas toman más tiempo.

Creciendo Equipos Productivos

La cuarta parte del libro se centra en cómo desarrollar y desarrollar equipos de alto
rendimiento. Cuando un equipo ha alcanzado este estado de alto rendimiento, cuando tienen una
sensación de impulso, DeMarco y Lister dirían que se han "cuajado".

Entonces, ¿cómo sabemos si un equipo ha descartado? Sabemos que un equipo se ha calmado

cuando revisamos sus resultados. En su mayor parte, los resultados son sorprendentes en su
profundidad y calidad. Un equipo que se ha formado tiene una rotación extremadamente baja, una
identidad fuerte, un sentido de elitismo, la propiedad conjunta del trabajo y, naturalmente, disfruta
trabajar entre ellos. Un equipo organizado trabaja como una red de compañeros, se entrenan y
enseñan unos a otros. El liderazgo recorre entre los miembros del equipo basándose en sus
conocimientos, habilidades, aptitudes y el desafío que tienen ante ellos. El objetivo primordial de un
equipo de alto rendimiento es convertirse en nada menos que el mejor absoluto. Los mejores
gerentes no están amenazados por un equipo de expertos y actúan de manera consistente con
el Liderazgo de servicio.. Los líderes de servicio hacen lo que pueden para que el equipo se sienta
especial y apreciado por la organización. En lugar de caminar como los guardias de la prisión
vigilando a los internos, los gerentes preguntan: "¿Cómo puedo ayudarlo?"
Lamentablemente, no hay un libro de cocina de pasos a seguir que haga que el equipo se convierta
en una circunstancia. Tanto depende del contexto, la cultura organizacional, los miembros del
equipo y el grado de autonomía que tienen. Sin embargo, cuando los negocios operan desde un
espacio de administración defensiva (la falta total de confianza en su propio personal para hacer lo
correcto), arruinan todas las posibilidades de autoorganización y matan toda esperanza de formar
un equipo excelente. El término para todas las acciones y decisiones tomadas por las empresas que
matan a equipos que funcionan bien se llama teamicide.

Tierra fértil
En la quinta sección de su libro, DeMarco y Lister discuten qué tipo de cultura apoya mejor el
trabajo saludable y evita perder el tiempo de las personas (lo que consideran el pecado final de la
administración). Cuando los gerentes pasan la mayor parte del día respondiendo al correo
electrónico y coordinando las actividades del personal, no están haciendo dos cosas. Uno, no están
enseñando a los miembros del personal a coordinar sus propias acciones y están construyendo una
cultura de dependencia. Dos, no pasan tiempo administrando el proyecto y lidiando con el riesgo.

Dado que nuestra industria está en constante búsqueda de la próxima bala de plata , no es
sorprendente que muchas organizaciones se inclinen por una Metodología como la respuesta para
enfrentar toda la incertidumbre asociada con el desarrollo de nuevos productos. Si el trabajo se
puede hacer más determinista, es decir, tenemos una política y un procedimiento para cada
situación concebible, independientemente de la habilidad de la persona que está compitiendo en la
tarea, entonces podemos lograr la estandarización, de manera consistente entre los equipos y la
previsibilidad. Pero detrás de cada Metodología (o Proceso) está la suposición inherente de que las
personas que definen el Proceso son inteligentes y que las personas que lo implementan son tontas
(o simplemente las succionan por seguirlas).
Por supuesto, DeMarco y Lister tienen algo que decir acerca de uno de los mayores desperdicios de
tiempo en los negocios de hoy: la reunión. Según su experiencia, las reuniones que son productivas
y útiles generalmente son ad hoc , se convocan para llegar a una decisión, son de carácter
conversacional y tienen el número mínimo de participantes necesarios para llegar a un consenso
sobre la decisión. Entonces, ¿por qué las reuniones se atascan? Cuando las reuniones se convierten
en ceremonias para hacerse notar subiendo la escalera corporativa.
Un comentario final sobre las reuniones y el uso de computadoras portátiles durante una
reunión. Primero, la tecnología no ha mejorado un poco la reunión y contribuye a la terrible
reunión. Dos, una vez que las computadoras portátiles están fuera, es una clara señal de que las
personas sienten que la reunión no tiene sentido. Si una reunión te aburre o ves toda la
conversación sin sentido, simplemente vete. Lo que sucede en las reuniones es tan impactante, pero
vale la pena repetir las palabras de los autores, al conocer "el comportamiento que damos por
sentado hoy en día nos habría despedido hace una generación".