1.

INTRODUCCIÓN AL CONTROL DE GESTIÓN

1. CONCEPTO DE CONTROL DE GESTIÓN

Control:

 Tradicional: Comparación con un patrón, verificación, examen. Una cifra tiene sentido siempre y cuando pueda
comparársela con algo (patrón o referencia representativa).

 Moderno: Guía, impulso correctivo. Se trata de pequeños movimientos correctivos para tener el proceso bajo
control.

Control no es inspección, auditoría interna, auditoría externa, ni control presupuestario. Implica “ser guía”.

Gestión:

 Informarse y saber sobre lo que está sucediendo, basado en los sistemas de información disponibles.

 Entender o interpretar las cifras, verificar tendencias y entender causas y efectos

 Orientar, asesorar a quienes toman decisiones, cambiar cursos de acción para llegar a los objetivos.

Control de Gestión: Conjunto de técnicas de comunicación sobre la eficiencia.

 Comunicación: de información útil (planillas, datos, gráficos).

 Eficiencia: adecuación de los resultados a los objetivos (costo, tiempo de respuesta, calidad).

El Control de Gestión debería asegurar que la organización perciba con la mayor anticipación posible las
oportunidades y las amenazas, como así también que valide sus fortalezas y debilidades. Puede sintetizarse en tres
conceptos:

 Interacción con todas las áreas.

 Multidisciplinario
 Motor de cambio (por cuestionar permanentemente lo vigente, ponerlo en tema de juicio).

2. ALCANCES Y OBJETIVOS DEL CONTROL DE GESTIÓN

 Cuantificar las operaciones ya pasadas.

 Reflejar los cambios en las asignaciones de responsabilidades, pautas y medidas.
 Reflejar las modificaciones en la fijación de metas.
 Coordinar planes de distintas áreas.
 Prever medidas correctivas.
 Comparar lo logrado contra lo previsto.
 Ajustar metas a objetivos.
 Evaluar resultados y esfuerzos.
 Informar a todos los niveles.
 Desarrollar todo el ciclo de planeamiento y control.

1
3. ÁREAS CRÍTICAS SOBRE LAS CUALES DEBE CONCENTRARSE EL CONTROL DE GESTIÓN

a) Económica: contabilidad de resultados, balance, indicadores estándar/institucionalizados.

b) Financiera: flujo de fondos y sus indicadores específicos.
c) Comercial: servicio al cliente (resultante de la competitividad).
d) Productiva: operaciones (midiendo los procesos clave).
e) Personal: indicadores cualitativos y cuantitativos.
f) Aprendizaje organizacional.
g) Relaciones con la comunidad.

En cada caso haciendo comparaciones y análisis entre los indicadores propios y:

 Estándares o valores planificados
 Historia propia
 Misma o similar rama industrial
 Procesos similares de otras industrias (benchmarking)

Estos indicadores pueden ser definidos solamente si se conoce los objetivos de cada función, los recursos utilizados
en cada una y los objetivos de “nivel superior” a la función.

4. PAUTAS BÁSICAS DEL CONTROL DE GESTIÓN

Las pautas básicas sobre las cuales se debería basar el funcionamiento de la función de Control de Gestión, y, como
consecuencia, el diseño de los sistemas de información asociados a esa función son:

1. Planeamiento – Control – Gestión: estos procesos deben estar totalmente integrados entre sí y previstas sus continuas
interacciones. Los procesos de planeamiento y presupuestación no deben transformarse en limitantes que generan
rigidez en las decisiones operativas y gerenciales.

2. Organización – Motivación – Financiamiento: tener en cuenta que no siempre la eficiencia está basada en la
asignación de más recursos.

3. Información – Decisión – Acción: La información para la toma de decisiones que conduce a acciones debe ser
relevante, en el momento oportuno, en la cantidad necesaria, referenciada, simple, contextuada, al menor costo
posible, con asignación de responsabilidades, con un sistema de alarma asociado.

4. Estrategias – Limitaciones – Prioridades: La función de Control de Gestión y los sistemas de información asociados
deben suministrar los datos y la tecnología necesarios para la búsqueda sistemática de alternativas de mediano y largo
plazo, análisis de limitaciones y fijación de prioridades de proyectos y planes.

5. Objetivos – Responsabilidad – Resultados: El sistema de información de Control de Gestión debe ser diseñado de
forma tal que induzca, explicite y desarrolle objetivos coherentes con el planeamiento y la modalidad de gestión de la
organización. Estos objetivos luego deben ser organizados (teniendo presente que los objetivos globales estén por
encima de los sectoriales, o propios de cada área), asignados y medidos periódicamente.

6. Oportunidades – Problemas – Alternativas: El sistema de información de Control de Gestión debe prever en su diseño
la posibilidad de evaluar cursos alternativos de acción, en caso de que ocurran desviaciones.

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7. Ganancia – Costo – Riesgo: La evaluación de resultados debería estar basada siempre sobre una ecuación “costos –
riesgos – beneficio”. El análisis del riesgo es fundamental, puesto que siempre existe, no se puede cuantificar con
exactitud y no se puede ignorar.

8. Productividad – Eficacia – Eficiencia:

Productividad (productos/recursos)
Eficacia (productos/planeado)
Eficiencia (recursos estándar/recursos reales consumidos).
Deben ser considerados al evaluarse la asignación de recursos.

9. Factor humano – Responsabilidad social – Ética: Debe tenerse una visión integradora que incluya los aspectos
referentes a los recursos humanos y a la relación de la organización con el medio ambiente (aspectos legales, sociales,
ambientales, culturales).

5. SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN

Conjunto de procesos continuos dirigidos a medir y valorar actividades, prestaciones y objetivos sobre la base de
criterios establecidos, para corregir las posibles desviaciones respecto a aquellos criterios.

5.1. Fases del SCG:

5.2. Finalidades del SCG:

 Conocimiento (de estados y resultados).

 Comunicación (con clientes externos e internos).
 Decisión (a partir de evaluar, valorar y comparar en el tiempo y con otros).
 Cohesión (acciones tendientes a cumplir el plan: feedback, transparencia, objetividad, etc.).

5.3. Condiciones: el SCG resulta útil cuando es:

 Aceptado por los usuarios.

 Compartido (que relacione todas las funciones de la organización).
 Económico (que no sea más caro el control que lo que se controla, su costo debe ser razonable).
 Flexible (que se adecue a los cambios de la empresa o el plan).
 Inequívoco (que unifique criterios y no de lugar a múltiples interpretaciones).
 Oportunidad (que esté en el momento adecuado para la toma de decisiones).
 Sencillo.
 Sensible (que reaccione a los cambios de variables o variaciones significativas).

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6. CARACTERÍSTICAS DEL INGENIERO INDUSTRIAL COMO PROFESIONAL APTO PARA EL CONTROL DE GESTIÓN

 Ciclo de planeamiento, control y presupuesto: Integrado y aplicado a todas las actividades con criterios
homogéneos.

 Interlocutor válido: Capaz de relacionarse con todas las funciones de la empresa.

 Aspectos económicos, financieros y patrimoniales: Maneja conceptos contables básicos. Interrelación con áreas
financieras, divulgación y capacitación.

 Expositor válido: Técnicas de presentación y análisis. Capaz de comunicar adecuadamente mediante

terminología unificada.

 Panorama completo: Por conocimientos, función y actitud.

 Integrador de todas las áreas presentes en la empresa: Sabe los efectos de las decisiones particulares a nivel
global. Debe tener todas las visiones de la empresa y conocer las consecuencias en toda la gama de indicadores
de la organización.

7. CONTROL DE GESTIÓN VS AUDITORÍA

CONTROL DE GESTIÓN AUDITORÍA

Involucra planeamiento.
Se centra en los resultados.
Puede seguir diferentes criterios. No se atiene
a procedimientos específicos.
Evalúa la toma de decisiones que llevó a la
situación actual.
No implica planeamiento.
Mide el grado de cumplimiento, no opina sobre
el resultado.
Se centra en procedimientos establecidos por
normas, escritos y definidos claramente. Se
siguen pasos legales y formales.
Audita el cumplimiento de procedimientos.
Pueden ser auditoria contable u operativa.

8. CONTABILIDAD DE GESTIÓN VS CONTABILIDAD PATRIMONIAL

Contabilidad patrimonial: Sigue normas predeterminadas (Normas

Gestión
Control de Gestión
Contabilidad de gestión
Contabilidad patrimonial
Generalmente Aceptadas). Necesita ayuda de agentes externos
para pedir créditos o comprar mercadería a crédito.
Contabilidad de gestión: No está sujeta a normas externas de la
empresa (sí a criterios básicos de consistencia y utilidad). Se
definen normas internas (criterios básicos de consistencia y
utilidad). Se quiere medir la gestión, no emitir estados contables.

9. PREGUNTAS TÍPICAS DE CONTROL DE GESTIÓN

 ¿Cuánto ganamos?  ¿Hacia donde vamos?

 ¿Cuánto nos deben?  ¿Cómo podemos hacerlo mejor?
 ¿Cuánto tenemos?  ¿Cómo estamos en el mercado?
 ¿Cómo nos fue?  ¿Cómo estamos respecto de nuestros
 ¿Cuánto hicimos? competidores?
 ¿Cómo lo hicimos?  ¿Cómo evolucionan nuestros indicadores de los
 ¿A qué costo lo hicimos? procesos clave de negocios?
 ¿Cuan buena fue la inversión?  ¿Cómo anda nuestro plan de capacitación?
 ¿Cuán buena fue la gestión?
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  ¿Cómo está nuestro compromiso con la sociedad?
10. INFORMACIÓN COMO MATERIA PRIMA BÁSICA PARA LA TOMA DE DECISIONES

Control de Gestión usa datos, los transforma en información de gestión que comunica al gestor, quien se encarga de
tomar una decisión, generando así una acción.

La información es la herramienta o materia prima fundamental en la toma de decisiones de la empresa. A mayor

calidad de la información, mejor calidad en la toma de decisiones (se pueden seguir criterios analíticos cuantificables y
exactos, si se tiene información perfecta).

 Información estructurada: Se encuentra en las bases de datos relacionales tradicionales. Es la que estamos
acostumbrados a administrar y procesar para el soporte a la toma de decisiones. (tiene como desventaja que se
pierde de vista información muy valiosa no estructurada, fuera de las bases de datos).

 Información no estructurada: Se encuentra en documentos, web, suscripciones a servicios de información y en

formatos muy diversos (texto, video, audio, imagen).

11. GESTIÓN DE LA RELACIÓN CON EL ÁREA DE SISTEMAS

 Especialistas en el uso de herramientas (consultas y diseño). Cómo acceder, dónde están los datos.

 Definición y diseño de estructuras de datos: deben ser robustas (soportar exigencias y ser fiables). Control de
Gestión participa desde un punto de vista funcional, para que las bases de datos sirvan a efectos de Control de
Gestión integrado.

 Participación en proyectos que involucren sistemas de información (resultados y conclusiones).

 Participación en el ciclo de planeamiento (plan estratégico, presupuestos, proyectos)

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 2. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
1. CONCEPTO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Se denomina Administración Estratégica dentro de una organización, al ejercicio continuo de:

1. Establecer objetivos estratégicos
2. Formular estrategias
3. Dirigir
4. Evaluar y controlar los resultados

En base a esto, la Administración Estratégica puede dividirse en dos subprocesos: por un lado, los dos primeros
pasos constituyen la Planificación Estratégica (PE) y por otro, los dos restantes conforman la Implementación de
Estrategias.

La Planificación Estratégica es el proceso de establecer objetivos estratégicos (metas) y definir los medios y
acciones para alcanzarlos (estrategias), teniendo en cuenta el contexto y las capacidades de la organización. Es llevado a
cabo por la dirección y tiene un horizonte a largo plazo (5 años o más, dependiendo de la organización), aunque
normalmente es revisado todos los años y se puede modificar para adaptarlo en caso de que se produzcan cambios en el
entorno de la empresa o dentro de la misma.

El imput principal para la realización de un PE son los pronósticos. Los pronósticos prevén un escenario futuro
probable basado en información actual y a partir de esto la empresa decide dónde quiere estar en dicho escenario y qué
camino seguirá para llegar allí.

2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

La definición de los objetivos estratégicos es una etapa fundamental del Planeamiento Estratégico porque
proporciona un sentido de dirección, guía los planes y decisiones, sirve para evaluar el grado de avance y permite
enfocar los esfuerzos de la organización.
De acuerdo a la metodología SMART para la definición de objetivos, los mismos deben ser:

 S – Specific (Específicos): claros, sin ambigüedades, no deben dejar lugar a dudas de qué es exactamente lo que
se quiere lograr. Debe responder a las preguntas:
o ¿Qué? – ¿qué quiero lograr?
o ¿Por qué? – razones, propósitos o beneficios de lograrlo.
o ¿Quién? – partes involucradas.
o ¿Dónde? – ubicación en donde debe realizarse (no obligatoriamente).

 M – Measurable (Medibles): cuantificables, para comprar los resultados con lo planeado, evaluarlos y, de ser
necesario, corregir desviaciones.

 A – Attainable (Alcanzables): considerar el contexto y las capacidades de la empresa para fijar metas posibles de
lograr. Una meta inalcanzable solo logra desmotivar a los equipos de trabajo. Esto no quiere decir que los
objetivos deban ser fáciles de alcanzar, debe encontrarse un equilibrio para que resulten un desafío.

 R – Relevant (Relevantes): atender necesidades reales e importantes de la empresa.

 T – Time-related (con un Tiempo determinado): sin contexto temporal, un objetivo no tiene sentido. Es
imperioso establecer un plazo para poder planificar la manera en que se trabajará para alcanzar el objetivo.
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3. ESTRATEGIAS

Una estrategia es un proceso para mantener a toda la organización constantemente movilizada con rumbo a la
realización de los objetivos estratégicos, y, por lo tanto, a la visión. Con un enfoque general, se puede pensar a las
estrategias como la suma de objetivos (grandes metas), políticas (formas o caminos de consecución) y planes de acción
(recursos necesarios para ejecutar los planes) a largo plazo de una organización.
Las principales características de las decisiones estratégicas son:
1. Conciernen a toda la organización: afectan a todos independientemente del área o nivel.

2. Dan forma a las relaciones con el entorno: ¿donde quiero estar en n años?, ¿cómo va a estar el entorno en n años?

3. Relacionan las actividades con los recursos: ¿qué debo hacer y qué me hace falta para llegar a los objetivos?

4. Afectan a importantes recursos de la organización.

5. Desencadenan muchas decisiones operativas: D.Estratégicas → D. Tácticas → D. Operativas.

6. Tienen mucho que ver con los valores y expectativas de los stakeholders.

7. Afectan el rumbo de la organización en el largo plazo.

8. Incluyen un cierto grado de irreversibilidad (aunque se realizan revisiones todos los años y se le hacen modificaciones
de acuerdo a nuevos pronósticos).

9. Son pocas y muy claras (motivan al resto de las decisiones).

10.Son complejas: tienen incertidumbre, un enfoque integral y son origen de importantes cambios.

4. JERARQUÍA DE LOS PLANES DE UNA ORGANIZACIÓN

Los objetivos se formulan partiendo de tres dimensiones clave, que se ubican en la cúspide de la pirámide de
jerarquía de los planes de una organización:
 Misión: Meta general que justifica la existencia de la organización. Es su propósito socio-económico y razón de
ser, y se encuentra en línea con las expectativas de los stakeholders. Es la expresión de quién es y dónde está la
organización (presente).

 Visión: Proyección ideal o sueño de la organización a largo plazo. Indica quién quiere ser y dónde quiere estar la
organización (futuro).

 Valores: Pautas o herramientas para mantener el rumbo y tomar decisiones. Abarcan juicios éticos.
En base a estas dimensiones se generan los distintos niveles de planes dentro de una organización.

7
  Planes Estratégicos: Diseñados para alcanzar los objetivos estratégicos generales de la organización.

 Planes Tácticos: Establecen lo necesario para avanzar en los planes estratégicos durante el mediano plazo.

 Planes Operativos: Implican los detalles necesarios para poner en práctica los planes estratégicos en el día a día.
A cargo de Horizonte de tiempo Grado de detalle Alcance
Planes Estratégicos Alta dirección Largo plazo Bajo Toda la organización
Planes Tácticos Gerencias Intermedias Mediano plazo Medio/Alto Un sector/dpto./área
Planes Operativos Supervisores de área Corto plazo Alto Específico: (p.ej: supervisores)

5. CALIDAD DEL PLAN ESTRATÉGICO

El nivel de calidad de un Plan Estratégico dependerá del estratega: de su habilidad, de su conocimiento de las
técnicas y dominio de herramientas, y de la validez y riqueza de la información que tome del análisis estratégico.
El estratega es el Director General, quien se encarga de definir las estrategias e implementarlas, diseñar y establecer
la estructura organizativa y ejecutar el control pertinente.
6. HABILIDADES DEL ESTRATEGA
 Mentalidad abierta.
 Capacidad visionaria: imaginación, innovación y valentía intelectual.
 Perspectiva global, óptica generalista.
 Comprensión de lo ambiguo.
 Capacidad de análisis, integración y síntesis: para captar información relevante y hacer foco en aspectos
estratégicos clave para afrontar situaciones complejas y no rutinarias.
 Conceptualización.
 Conocimiento de la organización.
 Energía.

7. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
 Análisis FODA
Herramienta que considera que todas las organizaciones tienen fortalezas y debilidades internas, dependientes
de su estructura, y que también poseen oportunidades y amenazas externas, ocasionadas por su entorno.
Permite realizar un análisis sistemático y de contraste entre los factores internos y externos de una empresa
para generar diferentes opciones de estrategias. Implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio
subjetivo, pero fundamentado en una información objetiva.
- Fortaleza: factor interno que permite obtener ventajas competitivas o diferenciales en el mercado.

- Debilidad: factor interno que reduce la capacidad de acción competitiva o le presenta un flanco para que le
ataquen.

- Oportunidad: aquellos factores positivos que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden
ser aprovechados.

- Amenaza: situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo
que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearlas.

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 Modelo de las 5 fuerzas de Porter
Este modelo es utilizado para ubicarse en el futuro y se aplica a sectores industriales (conjunto de empresas que
compiten con productos sustitutivos en los mismos mercados) y no a empresas en particular. Establece cinco
factores competitivos que, conjuntamente, determinan la intensidad de la competencia en el sector.

El éxito de una empresa reside en dos factores principales: la naturaleza atractiva de la industria en que
compite, que depende del efecto neto combinado de las cinco fuerzas; su posición relativa dentro de esa
industria, que depende de su capacidad para crear una ventaja competitiva sustentable frente a sus
competidores.
Amenaza de nuevas
entradas

Poder negociador de Rivalidad entre las Poder negociador de

los proveedores empresas del sector los clientes

Amenaza de
productos sustitutos

- Poder negociador de los clientes: influencian forzando los precios a la baja, requiriendo mayor calidad y
exigiendo mejor servicio, hacen competir a las empresas del sector entre ellas y ocasionan la caída de
rentabilidad del sector. Son fuertes si están concentrados o compran un volumen importante respecto a las
ventas del vendedor, los productos que compran son poco diferenciados, el producto es poco importante en
su mix de compras.

- Poder negociador de los proveedores: ejercen control sobre la industria elevando el precio y disminuyendo la
calidad de los productos y servicios. Son fuertes si a su sector lo dominan pocas empresas y están más
concentrados que el sector al que venden.

- Amenaza de nuevas entradas: barreras de entrada y de salida de nuevos productos y/o competidores. La
amenaza será mayor cuanto más barreras de salida y menos barreras de entrada haya.

- Amenaza de productos sustitutos: marcan el techo de los precios y no siempre es fácil saber cuáles son los
productos sustitutivos.

- Rivalidad entre las empresas del sector: es el resultado de las 4 fuerzas anteriores. La rivalidad define la
rentabilidad del sector: cuantos menos competidores hay, normalmente el sector es más rentable.

El poder negociador y las amenazas del Gobierno pueden considerarse una fuerza más que actúa sobre las 5
mencionadas y que también puede ser influenciado por ellas.

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  Matriz de Ansoff
Sirve para identificar oportunidades de crecimiento en las UN de una organización. En función de la novedad o
tradicionalidad de los productos y mercados, define las mejores estrategias a desarrollar.

PRODUCTOS
Tradicionales Nuevos
Tradicionales Penetración en el mercado Desarrollo de productos
MERCADOS
Nuevos Desarrollo de mercados Diversificación

- Penetración en el mercado: persigue mayores ventas de productos actuales en mercados actuales. (aumento
de ventas a clientes actuales, captación de clientes de la competencia, captación de no consumidores
actuales, etc).

- Desarrollo de productos: pretende la venta de productos nuevos en mercados actuales. (desarrollo de nuevos
valores de producto, desarrollo de nuevos modelos, calidad del producto).

- Desarrollo de mercados: persigue la venta de productos actuales en mercados nuevos. (apertura a nuevos
mercados, atracción de otros sectores del mercado actual, cambio de segmento, nuevos canales de
distribución, nuevos empaques de producto, etc.).

- Diversificación: persigue el desarrollo de nuevos productos en nuevos mercados. (a diferencia de las demás,
no es una estrategia de crecimiento intensiva).

 Matriz BCG (Boston Consulting Group)

Herramienta cuya finalidad es ayudar a decidir enfoques estratégicos para distintas UN en función de su
participación en el mercado y del crecimiento del mismo. íntimamente relacionado al ciclo de vida del producto.

PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO

Alta Baja
CRECIMIENTO Alta Estrella Interrogante
DEL MERCADO Baja Vaca Lechera Perro

- Producto Estrella: gran crecimiento y alta participación en el mercado. (potenciar al máximo la UN y tratar de
mantener en el tiempo).

- Producto Interrogante: gran crecimiento y poca participación en el mercado. Contribuye al crecimiento de la

empresa pero no a sus utilidades. (revaluar la estrategia e incrementar las inversiones en I+D y marketing
para que la UN se convierta en una estrella y no en un perro).

- Producto Vaca Lechera: bajo crecimiento y alta participación en el mercado. (utilizar esta UN para generar el
dinero necesario para desarrollar productos estrella).

- Producto Perro: sin crecimiento y con baja participación en el mercado. (conviene deshacerse de esta UN
cuando sea posible).

Otras herramientas de análisis estratégico son:

 Método Delphi
 Modelo de estrategia y tecnología
 Análisis de la cadena de valor

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8. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS DE PORTER

Porter señala que existen dos estrategias genéricas posibles:

 Liderazgo en costos: tener precios de productos/servicios menores que los de la competencia. Sirve para poder
hacer frente a una guerra de precios.

 Liderazgo en diferenciación: tener un producto/servicio que sea percibido por el cliente como exclusivo y
justifique un precio superior que los de la competencia.

Por otra parte, también influye el enfoque de mercado, ya que un producto/servicio puede dirigirse hacia un sector
o hacia un segmento. Algunos autores incluso hablan del enfoque como si fuera una estrategia por sí misma.

Para Porter es difícil ser líder simultáneamente en costos y diferenciación, e indica que se corre el peligro de
quedarse a medias en ambos objetivos.

11
 3. PRESUPUESTO INTEGRADO
1. CONCEPTO DE PRESUPUESTO INTEGRADO

La Planificación Estratégica es una proyección del negocio, que incluye la formalización de expectativas futuras y el
cumplimiento de las metas que permitirán alcanzar los objetivos planeados. En esta, las cifras son sólo utilizadas para
contribuir a definir dichos objetivos, mientras que el énfasis está puesto en delinear las estrategias básicas.

En cuanto al Presupuesto Integrado (PI), el mismo puede ser concebido como la expresión cuantificada de la
Planificación Estratégica, con un mayor nivel de detalle de los planes de acción, comprendiendo la asignación de fondos
que permitirán alcanzar las estrategias previamente aprobadas. Su extensión abarca normalmente un año (pudiendo o
no coincidir con el ejercicio social).

El término “integrado” se refiere a que debe tener al mismo tiempo:

 Integración vertical: En sentido de la conformación del organigrama de la empresa, tomando en cuenta el

aspecto jerárquico. Se parte del Directorio que fija las políticas orientativas, descendiendo hasta los
responsables de los centros de costos o departamentos funcionales; y de abajo hacia arriba por medio del
control presupuestario, donde se debe rendir cuenta de los resultados obtenidos mediante informes
mensuales de gestión, expresando los desvíos entre el presupuesto y la realidad y las medidas correctivas
que resulte necesario aplicar.

 Integración horizontal: Entre las distintas funciones de un mismo nivel jerárquico, siguiendo una secuencia
temporal.

 Integración con el Plan Estratégico: Verifica la congruencia entre el PI y el PE.

2. CONDICIONES NECESARIAS PARA SU PUESTA EN MARCHA

 Involucramiento de la dirección

 Estructura organizativa definida, con clara determinación de las responsabilidades

 Conocimiento minucioso y completo de la empresa y del entorno en el que se desenvuelve

 Conocimiento del sistema por todos los sectores intervinientes

- Objetivos y metas
- Responsabilidades por nivel
- Formas de funcionamiento
- Características del control de los desvíos

 Sistema de contabilidad con asignaciones de responsabilidades y un plan de cuentas que en los niveles más
sintéticos se iguales con el del sistema presupuestario

 Determinación de horizontes temporales de planificación, actualización y control

 Fijación de instrumentos de manejo de los valores monetarios (particularmente en contextos inflacionarios)

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3. VENTAJAS DE SU UTILIZACIÓN

 Facilita la definición de políticas generales, administración por objetivos y análisis de excepciones

 Incrementa la coordinación entre áreas funcionales

 Necesita de una estructura organizacional que funcione realmente

 Obliga a analizar las acciones futuras y sus efectos económicos

 Obliga a llevar un sistema contable adecuadamente estructurado y con información permanentemente

actualizada

 Obliga a optimizar la eficiencia en el uso de materiales, mano de obra y bienes de capital

 Obliga a analizar con mayor profundidad el entorno macroeconómico de la empresa

 Permite estimar resultados y disponibilidad de fondos para expansiones, pagos de deudas, etc.

 Permite evaluar con detalle las inversiones previstas y priorizarlas

 Permite el control y análisis de desviaciones (mide grado de cumplimiento de metas establecidas)

 Permite que los ejecutivos se liberen de gran cantidad de problemas habituales, brindándoles mayor
tiempo para las tareas de planificación y creatividad

 Promueve la eliminación de incertidumbre de los niveles más bajos respecto a las políticas básicas

 Tiende al constante autoanálisis de los diversos sectores

4. PROCESO DE ELABORACIÓN

1. Análisis del contexto económico

2. Formalización de objetivos y políticas (componentes físicas y monetarias)

3. Preparación y distribución de cronograma

4. Determinación de pautas macroeconómicas o generales de la economía

5. Determinación de pautas microeconómicas o particulares de la empresa

6. Presupuesto (iteraciones)
o Pre-presupuesto tentativo (en moneda fija)
o Análisis, modificación y aprobación del pre-presupuesto
o Presupuesto definitivo (en moneda corriente – contemplando la tasa de inflación)
o Análisis, modificación y aprobación del presupuesto definitivo
o Elaboración final del presupuesto

7. Presentación final y aprobación. Incluye fijación de objetivos adicionales no incluidos en el presupuesto

8. Publicación y puesta en marcha de los sectores responsables

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5. BASES PRESUPUESTARIAS

Antes de poner en marcha la elaboración del presupuesto, deben establecerse una serie de pautas sobre las cuales
se sustentará todo el andamiaje del sistema.

Pautas macroeconómicas

 Tasas de inflación

 Tipos de cambio (de las monedas extranjeras con las que se opere con mayor frecuencia)

 Tasas de interés para operaciones activas y pasivas

 Tarifas de combustibles, energía eléctrica y servicios públicos

 Política de control oficial de precios o de pautas regulatorias

 Probable evolución de los niveles de remuneraciones al personal

Pautas microeconómicas

 Niveles de existencias de materias primas, productos en proceso y productos terminados

 Evolución de precios y condiciones de compra de las principales materias primas

 Financiación a otorgar a clientes (plazos e intereses)

 Política específica de remuneraciones e incentivos al personal

 Traslación a los precios de ventas de las variaciones producidas en los costos

 Plan de inversiones en bienes de uso y características de su financiamiento

6. CRONOGRAMA O CALENDARIZACIÓN DEL PRESUPUESTO

Consiste en determinar con claridad las fechas clave de los presupuestos de cada sector y la secuencia de
realización. Puede ser plasmado en un diagrama de Gantt (conveniente para construcciones presupuestarias
relativamente simples) o en un diagrama de camino crítico o PERT.

Puesto que el Presupuesto Integrado parte del último estimado, para que la información de arranque esté lo más
actualizada, es importante comenzar las tareas en la fecha más cercana posible al inicio del año a presupuestar. Por lo
tanto, el tiempo disponible para el desarrollo presupuestario habrá de reducirse al máximo, pero los datos serán más
reales y menos estimados. Para esto se requiere una gran “gimnasia” presupuestaria.

Orden de las iteraciones:

1. Ventas

2. Producción

3. Compras

4. Mano de obra directa + indirecta (puede adelantarse, no depende de Compras)

5. Costos fijos de producción

6. Costos de mercaderías vendidas

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 7. Gastos de comercialización (pueden irse adelantando, casi no dependen de Producción ni CMV)

8. Gastos de administración (pueden irse adelantando, casi no dependen de Producción ni CMV)

9. Inversiones en activos fijos (pueden adelantarse, no dependen de nada de lo anterior)

10. Amortizaciones de bienes de uso (pueden adelantarse junto con Inversiones en activos fijos)

11. Gastos financieros

Resulta importante aclarar que el Presupuesto de Gastos Financieros debe ser realizado al concluir la mayoría de los
demás presupuestos, ya que es necesario conocer el déficit o superávit final del flujo de fondos. En caso de tenerse
déficit, se necesitará tomar un crédito para cubrirlo, mientras que en los meses en que se tenga superávit, se deberán
colocar los fondos excedentes, mediante inversiones en activos financieros corrientes, de manera que los saldos finales
de disponibilidades resulten lo más reducidos posibles, en función de las necesidades inmediatas y sin generar
problemas en la cancelación de obligaciones.

7. OUTPUTS PRINCIPALES

 Estado de Resultados Proyectado (ERP): Muestra resultados económicos durante el período presupuestado
(ingresos, costos, gastos, amortizaciones, intereses, impuestos). Regido por el criterio de lo “devengado”.

 Flujo de Fondos Proyectado (FFP): Muestra el flujo de efectivo durante el período presupuestado. Regido por
el criterio de lo “erogado” o “percibido”.

 Balance Proyectado (BP): Muestra la evolución de los activos y los pasivos durante el período presupuestado.

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8. PRESUPUESTOS

8.1. Presupuesto de Ventas

Área que lo elabora: Comercial

Es el punto de partida de la presupuestación integral.

Datos que conforman el presupuesto:

 Volúmenes de ventas mensuales según apertura
 Precios de venta mensuales según apertura
 Plazo de cobranza de ventas a crédito
 % ventas a crédito/ventas totales
 % interés por ventas a crédito
 % descuentos por cantidad

Realización

1. Definir una apertura de las ventas según productos, región geográfica, envase, canal de distribución, origen
del producto, etc.
2. Presupuestar mes a mes volúmenes de venta según apertura
- Puede estar basado en proyecciones de demanda en base a datos históricos.
- Debe contemplar factores de estacionalidad de la demanda.
- El crecimiento de ventas que se plantee además de ser coherente con el PE, siempre debe estar
justificado, por ejemplo con aumento de publicidad, introducción a un nuevo mercado, adquisición
de una empresa de la competencia, etc.
- Debe contemplar que no se exceda la capacidad de producción.
3. Presupuestar mes a mes precios de venta según apertura
- Deben tenerse en cuenta las tasas de inflación mensuales previstas, políticas de control oficial de
precios o pautas regulatorias, etc.
4. Fijar en consenso con Finanzas: plazo de cobranza de ventas a crédito, % ventas a crédito/ventas totales,
% interés por ventas a crédito y % descuentos por cantidad

Efectos sobre los Estados Contables

(Suponiendo un plazo de cobranza de ventas a crédito de 30 días)

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8.2. Presupuesto de Producción

Área que lo elabora: Producción

Toma como base o punto de partida al Presupuesto de Ventas

Datos que conforman el presupuesto:

 Volúmenes de producción mensuales según apertura
 Inventario inicial de productos en proceso y productos terminados según apertura
 Inventario final de productos en proceso y productos terminados según apertura

Realización:

1. Presupuestar mes a mes volúmenes de producción según apertura.

a. Debe cubrir los volúmenes presupuestados por ventas.
b. Deben tener en cuenta los niveles de existencias de productos en proceso y terminados, políticas
de inventarios, políticas de niveles de producción (o utilización de capacidad)
c. Debe contemplar estacionalidad propia de producción (recursos y precios: Ej: gas en invierno)
2. Determinar los stock finales de productos terminados (stock inicial de productos terminados + presupuesto
de producción – presupuesto de ventas)

Cuando las ventas responden a un patrón estacional puede optarse por privilegiar la estabilidad del inventario
(fluctúan los niveles de producción), la estabilidad de la producción (fluctúan los inventarios) o ninguna de las dos
(fluctúan ambos).

Efectos sobre los Estados Contables

Este presupuesto no afecta a los estados contables, sino que solamente sirve de base para:

 Presupuesto de compras (materias primas e insumos de producción)

 Presupuesto de Costos Fijos de Producción
 Presupuesto de Costos de Mercaderías Vendidas (stocks iniciales y volúmenes de producción)

* En realidad se produce un cambio de activos: materias primas pasan a ser productos terminados

17
8.3. Presupuesto de Compras

Área que lo elabora: Compras

Este presupuesto determina los costos de producción variables (MP e Insumos de Producción) excepto los costos
MOD que están en el Presupuesto de Mano de Obra.
Su construcción está muy influenciada por políticas y objetivos de reducción de activos corrientes, para lograr un
bajo capital de trabajo (CT = AC - PC), compatible con la operación

Datos que conforman el presupuesto:

 Volúmenes de compra mensuales de MP e insumos según apertura (por ejemplo: por producto)
 Precios de compra mensuales de MP e insumos según apertura
 Plazo de pago de compras a crédito
 % compras a crédito/compras totales

Realización:

1. Obtener proveedores y precios para todos las materias primas e insumos de producción
2. Fijar en consenso con Finanzas: plazo de pago de compras a crédito y % compras a crédito/compras totales
3. Presupuestar mes a mes precios de materias primas e insumos de producción en función de la información
de los proveedores.
4. Presupuestar mes a mes los volúmenes de compras de materias primas e insumos de producción en base al
Presupuesto de Producción y teniendo en cuenta las existencias iniciales de materias primas e insumos.

Compras obtiene proveedores y precios también para todos los insumos y servicios de las demás áreas, y para las
inversiones en activos fijos solicitadas por ingeniería, logística, sistemas, etc. Sin embargo los precios de insumos y
servicios son enviados a cada área, y estas los utilizarán para determinar sus gastos de estructura, mientras que los
precios de activos fijos (costo de adquisición + gastos de exportación + gastos de aduana + nacionalización + fletes +
seguros + instalación + puesta a punto) son enviados a las áreas que los requieren, y que finalmente en base a esta
información, pasarán a Control de Gestión los datos necesarios para elaborar el Presupuesto de Inversión en Activos
Fijos. Por lo tanto esto NO forma parte del Presupuesto de Compras.

Efectos sobre los Estados Contables

(Suponiendo un plazo de pago de compras a crédito de 30 días)

18
8.4. Presupuesto de Mano de Obra

Área que lo elabora: Recursos Humanos

Datos que conforman el presupuesto:

 Cantidad de empleados por área o por puesto (nivel de detalle depende de la empresa)
 Salarios brutos promedio por área o por puesto
 Cargas sociales (ausentismo, feriados, elementos de seguridad y ropa de trabajo – solo p/ producción –)
 Aportes patronales (Jubilación, INSSJP, Obra social, Asignación familiar, Fondo nacional de empleo, Seguro
de vida obligatorio, ART)
 Planes de contratación o desvinculación de personal mensuales
 Antigüedad promedio
 Gastos promedio por capacitaciones
 Juicios laborales previstos (montos)
 Vacaciones (distribución en meses por áreas o puestos y duración promedio)
 Fecha de pago de vacaciones (por ejemplo: mes adelantado)
 Aumentos salariales (distribución en meses)
 Fecha de pago de sueldos (mes vencido, mes adelantado, quincenalmente, etc)
 Meses de pago de SAC

Realización:

1. Determinar sueldos brutos mensuales por área o puesto en función de la distribución de aumentos
salariales prevista.
2. Determinar las cargas sociales y aportes patronales mensuales por área o puesto.
3. Calcular subtotal sueldos
- Subtotal sueldo de un área = (sueldo bruto promedio del área + CS + AP) * Nº de empleados del área
4. Determinar montos a pagar mensuales por vacaciones, calculados a partir del subtotal sueldo y el Nº de
empleados que se van de vacaciones por cada mes.
5. Determinar montos a pagar por SAC (un subtotal sueldo distribuido en los meses de pago).
6. Determinar montos a pagar por capacitaciones ante aumentos de personal.
7. Determinar montos a pagar por indemnizaciones ante despidos de personal
- Indemnización = Subtotal sueldo * Antigüedad promedio + SAC devengado a la fecha de despido
8. Determinar montos a pagar por juicios laborales

19
 Efectos sobre los Estados Contables

Dependerá del sistema de costeo utilizado:

1. Costeo por Absorción:

[1]
Total Presupuestado = Subsueldos + Vacaciones – Vacaciones mes anterior + Gastos de capacitaciones + SAC devengado +
Indemnizaciones devengadas + Juicios laborales devengados
[2]
Puestos administrativos (pueden ser: Gerente General, personal de área Recursos Humanos, Contabilidad, Control de Gestión,
Sistemas)
[3]
Puestos comerciales (pueden ser: personal de área Comercial)
[4]
Total a Pagar = Subsueldos mes anterior + SAC + Capacitaciones + Indemnizaciones + Juicios laborales + Vacaciones mes siguiente –
Vacaciones mes anterior
[5]
Puestos MOI (pueden ser: Encargado y Gerente de Producción, Personal de área Mantenimiento, Logística, Sistemas, Compras,
Programación)
[6]
Puestos MOD (Operarios de Producción)

2. Costeo Directo:

Difiere del Costeo por Absorción en:

El resto de las cuentas se mantienen inalteradas, indiferentemente si se usa un método de costeo u otro.

20
8.5. Presupuesto de Costos Fijos de Producción

Área que lo elabora: Producción

Este presupuesto contempla la carga fabril fija. Incluye ingeniería de manufactura, diseño, almacenes,
administración, servicios de limpieza, comedor, mantenimiento de edificios, entre otros.
Teniéndose entonces todos los costos de producción, puede decirse que:

Costos de producción = Costos de producción fijos + Costos de producción variables

 Costos de producción fijos = Costos de carga fabril fija + Costos de MOI
 Costos de producción variables = Costos de MP e Insumos + Costos de MOD

Datos que conforman el presupuesto:

 Monto mensual de cada costo fijo de producción

Realización:

1. Determinar montos mensuales de cada costo fijo de producción. Si no hay cambios significativos, pueden
tomarse iguales a los del año anterior.

Efectos sobre los Estados Contables

Dependerá del sistema de costeo utilizado:

1. Costeo por Absorción:

2. Costeo Directo:

Difiere del Costeo por Absorción en:

El resto de las cuentas se mantienen inalteradas, indiferentemente si se usa un método de costeo u otro.

21
8.6. Presupuesto de Costos de Mercaderías Vendidas

Área que lo elabora: Control de Gestión

Implica el cálculo de los costos correspondientes a los presupuestos elaborados anteriormente (Compras + Mano
de Obra + Costos Fijos de Producción). Depende principalmente del sistema de costeo adoptado por la empresa (Directo
o Por Absorción).

CMV vs CP:

El CMV es el valor de stock inicial + producción – stock final en unidades monetarias. La valuación de estos tres
términos dependerá exclusivamente del método de valuación de stock desarrollado (por ejemplo: FIFO, LIFO, PPP, etc.)
El CP es el costo de producción en el período actual, el cual no debe someterse a ninguna valuación, sino que es la
sumatoria de los costos fijos y variables de producción.
En un sistema de costeo por absorción, el CP se computa en el Activo, como Bienes de cambio, mientras que el
CMV forma parte del Estado de Resultados.
En un sistema de costeo directo, el CP variable se computa en el Activo, como Bienes de cambio y el CP fijo en el
Estado de Resultados, mientras que el CMV está únicamente en el Estado de Resultados.

[ ] [ ] [ ] [$]

[ ] [ ] [ ]

Métodos de valuación de stock:

 FIFO (Primero en entrar, primero en salir): suponiendo que el stock inicial se vendió, y sólo se tiene
mercadería que fue producida en el período actual, el stock final estará valuado al costo de fabricación
unitario del período actual. En el caso de que quedara parte del stock inicial, al venderse lo harán con el
valor que costó producir dichas unidades y no las del período en cuestión.
* Ventaja: suele utilizarse para incrementar el valor de los activos, ya que el inventario estará valuado a un
costo de producción próximo al del período actual (que se supone más alto que los más antiguos).
* Desventaja: El CMV generalmente es mucho menor al costo de producción del período actual y genera
una mayor utilidad y por lo tanto se pagarán más impuestos.

 LIFO (Último en entrar, primero en salir): suponiendo que todo lo que se produjo se vendió en dicho
período, el stock estará conformado por lo que quede de unidades que conformaban el stock inicial al inicio
del período, de manera que el inventario queda valuado al costo de aquellos productos fabricados períodos
atrás.
Cuando lo que se produce es igual a lo que se vende, CMV = CP.
* Ventaja: El CMV es próximo al costo de producción del período actual, de manera que se reducirá la
utilidad y por lo tanto se pagarán menos impuestos.
* Desventaja: los inventarios están valuados a un costo de producción antiguo y reducido, por lo que el
valor de los activos será menor que con FIFO.

22
  PPP (Precio Promedio Ponderado): se lo puede considerar como un balance de masas entre dos
dimensiones, unidades y $. Mediante el mismo se obtiene un costo medio.

[ ] [ ]
[ ]

Siendo PPPma el PPP del mes anterior.

[ ] [ ]

[ ] [ ]

Datos que conforman el presupuesto:

 Stock inicial mensual en unidades según apertura (calculado en Presupuesto de Producción)
 Producción mensual en unidades según apertura (calculado en Presupuesto de Producción)
 Ventas mensuales en unidades según apertura (calculado en Presupuesto de Ventas)
 Costos mensuales de materia prima, insumos y carga fabril variable (calculado en Presupuesto de Compras)
 Costo mensuales de MOD (calculado en Presupuesto de Mano de Obra)
 Costos mensuales de carga fabril fijos (calculado en Presupuesto de Costos Fijos de Producción)
 Costo mensuales de MOI (calculado en Presupuesto de Mano de Obra)
 Costo Promedio Ponderado del mes anterior (último estimado)

Realización:

1. Determinar los % de participación mensuales sobre los costos según apertura (por ejemplo: por productos)
- % participación prod A en mes X = Producción A en mes X/Producción total en mes X
2. Distribuir los costos de materia prima, insumos y carga fabril variables según apertura
3. Distribuir los costos de MOD según apertura en función de % de participación mensuales
4. Si se usa costeo por absorción, distribuir costos de carga fabril fijos y MOI según apertura en función de %
de participación mensuales
5. Determinar el stock final mensual según apertura (en unidades físicas)
- Stock final = Stock inicial + Unidades Producidas – Unidades Vendidas
6. Determinar el Costo Total de Producción mensual según apertura
- Directo: Costo Total de Producción = Suma de costos variables
- Por absorción: Costo Total de Producción = Suma de costos variables y fijos
7. Determinar el Costo Unitario de Producción mensual según apertura
- Costo Unitario de Producción = Costo Total de Producción/Unidades Producidas
8. Determinar el Precio Promedio Ponderado mensual según apertura
- (A)
9. Determinar el stock Final mensual según apertura (en unidades monetarias)
- (B)
10. Determinar el Costo de Mercaderías Vendidas mensual según apertura
- (C)

23
 Efectos sobre los Estados Contables

Cuando se utilice un sistema de costeo directo, el CMV sólo incluirá los Costos de Producción variables, y cuando se
use un sistema de costos por absorción, el CMV incluirá tanto a los Costos de Producción variables, como a los fijos.

Cabe aclarar la diferencia entre Gastos y Costos: los gastos no se stockean, pasan directamente al Estado de
Resultados, mientras que los costos van al Estado de Resultados recién cuando se produce la venta.

24
8.7. Presupuesto de Gastos de Comercialización

Área que lo elabora: Ventas

Los gastos de comercialización incluyen todos los gastos inherentes a la distribución del producto, desde su ingreso
al depósito de productos terminados hasta la recepción de su cobro en caja.

Datos que conforman el presupuesto:

 Gastos mensuales de MO de área Comercial (calculado en Presupuesto de Mano de Obra)
 Gastos mensuales de marketing
 Gastos mensuales de investigaciones de mercado
 Gastos mensuales de comisiones a vendedores
 Gastos mensuales de fletes por entrega de mercaderías
 Gastos mensuales de alquiler de depósito de productos terminados
 Gastos mensuales de estructura de área Comercial

Efectos sobre los Estados Contables

25
8.8. Presupuesto de Gastos de Administración

Área que lo elabora: Control de Gestión

Los gastos de administración están formados por todos los gastos de estructura de las áreas de Dirección y
Administración (Gerente General, Control de Gestión, Recursos Humanos, Contabilidad, Sistemas, etc). Involucra todos
aquellos gastos que no son de producción ni de comercialización. Son relativamente independientes de las ventas, por lo
que permite detectar ineficiencias si aumentan al aumentar las ventas.

Datos que conforman el presupuesto:

 Gastos mensuales de MO de áreas de Dirección y Administración (calculado en Presupuesto de Mano de
Obra)
 Gastos mensuales de estructura de áreas de Dirección y Administración

Efectos sobre los Estados Contables

26
8.9. Presupuesto de Inversiones en Activos Fijos

Área que lo elabora: Control de Gestión

Comprende incorporaciones destinadas a prestar servicios durante varios ejercicios presupuestarios (activos fijos),
implicando realizar importantes erogaciones de fondos, lo cual lo liga al Presupuesto de Gastos Financieros.

Debido a su larga vida útil, y a que constituyen grandes egresos de dinero concentrados en cortos períodos de
tiempo, no pueden financiarse con resultados operativos, sino que debe recurrirse a una financiación en su mayor parte
con créditos a largo plazo.

Con el fin de poder presupuestar posteriormente su amortización, la inversión en activo fijo debe clasificarse en
alguna de las categorías: terreno, instalaciones, rodados, computadoras, muebles, inmuebles.

Para su aprobación, las inversiones deben evaluarse a priori con métodos como VAN o TIR y según pautas
establecidas en el Plan Estratégico, que permitan asegurar un adecuado retorno de la inversión.

En primera instancia el área que requiere la inversión (Ingeniería, Logística, Sistemas, etc.) determina los
fundamentos técnicos y estratégicos de la inversión, para que posteriormente Compras transforme todo en un monto
de dinero necesario y finalmente Finanzas determine a partir del Flujo de Fondos previsto, cuánto deberá endeudarse y
cuáles son las mejores alternativas de créditos.

Se diferencian claramente tres “momentos” en la inversión:

1. Mientras forma parte de obras en ejecución (es activo pero aún no se amortiza) [impacta en el Balance]

2. Cuando se Activa (está listo para usarse y se refleja su utilización en un aumento de las ventas o una
reducción de costos), es decir, pasa al Activo Fijo (comienza a amortizarse ya que empezó a perder valor y a
disminuir su vida útil) [impacta en el Estado de Resultados]

3. Cuando se producen las erogaciones correspondientes (momento independiente de los otros dos, dado por
los plazos y modalidades de pago previstas) [impacta en el Flujo de Fondos]

Datos que conforman el presupuesto:

 Descripción de las inversiones
 Tipos de activo fijo (para realizar amortizaciones)
 Montos de las inversiones
 Montos de desinversiones planificadas (venta de activos fijos)
 Fechas y montos por fechas de pago de inversiones
 Meses y montos de activación de las inversiones (tiempos de traslado, nacionalización, instalación, puesta a
punto)

27
 Efectos sobre los Estados Contables

Suponiendo una inversión en la que comienza a pagarse parte del valor de la máquina en un primer mes, al siguiente
se paga la instalación, en el tercero la puesta a punto y la parte restante de la máquina y en el cuarto se activa.

28
8.10. Presupuesto de Amortizaciones

Área que lo elabora: Contabilidad y Control de Gestión

Contabilidad presupuesta las amortizaciones de inversiones ya existentes, mientras que Control de Gestión se
encarga de las inversiones planificadas a futuro.
Deriva directamente del Presupuesto de Inversiones en Activos Fijos y contempla además las amortizaciones que se
computan por inversiones de períodos anteriores.

Datos que conforman el presupuesto:

 Montos de Activos Fijos categorizados al inicio del período presupuestal (último estimado)
 Amortización acumulada de Activos Fijos al inicio del período presupuestal (último estimado)
 Montos de Inversiones en Activos Fijos categorizadas (Presupuesto de Inversiones en Activos Fijos)
 Meses de activación de Inversiones en Activos Fijos
 Montos de Desinversiones planificadas (ventas de activos fijos)
 Sistema de amortización a aplicar a cada uno de los Activos Fijos
 Vida útil de Activos Fijos

Efectos sobre los Estados Contables

Partiendo de la misma inversión que la mostrada anteriormente, considerando que no hay activos fijos a amortizar
adquiridos en períodos previos:

29
8.11. Presupuesto de Gastos Financieros

Área que lo elabora: Finanzas

Resulta importante aclarar que el Presupuesto de Gastos Financieros debe ser realizado al concluir la mayoría de los
demás presupuestos, ya que es necesario conocer el déficit o superávit final del flujo de fondos. En caso de tenerse
déficit, se necesitará tomar un crédito para cubrirlo, mientras que en los meses en que se tenga superávit, se deberán
colocar los fondos excedentes, mediante inversiones en activos financieros corrientes, de manera que los saldos finales
de disponibilidades resulten lo más reducidos posibles, en función de las necesidades inmediatas y sin generar
problemas en la cancelación de obligaciones.

Es un presupuesto muy dinámico porque requiere de información de prácticamente todas las áreas.

Ventajas que ofrece:

 Indica con anticipación los faltantes o excedentes de fondos.

 Permite una utilización más eficiente de las disponibilidades al aplicarlas a nuevas inversiones.
 Detecta cuándo es conveniente endeudarse y las factibilidades de devolución.
 Resulta crucial para visualizar la viabilidad del presupuesto.

Datos que conforman el presupuesto:

 Montos de préstamos
 Fechas de toma de préstamos
 % Interés de los préstamos
 Composición de la cuota
 Plazos del préstamo
 Condiciones de pago (de intereses y capital)
 Gastos mensuales de mantenimiento de cuentas
 Gastos mensuales de alquiler de cajas de seguridad
 Gastos mensuales de seguros de cambio
 Montos de Inversiones en Activos Financieros Corrientes
 Fechas de las Inversiones
 % interés de las Inversiones
 Plazos del préstamos
 Condiciones de cobro (de intereses)

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