1.

Concepto de control
El control puede adoptar muchas definiciones, a modo de ilustración podríamos presentar
algunas de ellas:
para Garza (2000: 104): “La última fase del proceso administrativo es el control. Esta fase tiene
como propósito asegurarse de que se cumplan las actividades como fueron planeadas y se
establezcan medidas correctivas en caso necesario. Control significa comparar el desempeño
real con el estándar deseado”;
Rodríguez (2003: 374) indica que: “El control es una de las ultimas variables del proceso
administrativo, aunque esto no quiere decir, que es menos importante. Determinados y
establecidos los objetivos y planes, diseñada la organización, integrados los recursos,
constituida la directiva y con información fluyendo, es cuando el proceso de control se vuelve
imprescindible. Básicamente es el proceso que se encarga de eliminar el caos y proporciona
congruencia a la empresa, con el propósito de que pueda alcanzar sus objetivos y planes”;
Chiavenato (2001: 346) señala que: “el control puede ser entendido como la función
administrativa que hace parte del proceso administrativo, junto con la planeación,
organización y dirección, y lo que la precede... El control favorece la medición y evaluación de
los resultados de la acción empresarial obtenida a partir de la planeación, la organización y la
dirección”.

A nuestro entender, el control es el elemento del proceso administrativo que identifica la

eficacia y eficiencia de lo previamente planeado, organizado y dirigido en el uso racional de los
recursos administrativos y en las diversas áreas administrativas de la empresa.

El concepto de control según Amat (2000: 49-63) ha tenido una evolución que comprende
diversas perspectivas:
1. La perspectiva racional del control, cuyo foco principal es la objetividad, la exactitud
absoluta para lo cual emplea sistemas lineales, estandarizados, estructurados, basados en
normas e indicadores que deben cumplirse y entenderse tal como resulten, sin dejar margen
alguno a interpretaciones subjetivas basadas en percepciones personales.
2. La perspectiva psicosocial del control, se centra en la idea que no todo puede ser
controlado y comprendido de manera absoluta y única, ya que cada persona es un mundo
singular, lleno de percepciones, emociones, motivaciones, inteligencias diferentes,
perspectivas distintas y por lo tanto puede auto controlarse según su contexto personal de
vida; pero también reconoce que las personas deben integrarse entre ellas, ya que no son
islas, por lo tanto se deben establecer puentes de convergencia que permitan interrelacionarse
y controlarse unos a otros.
3. La perspectiva cultural del control, a partir de las interrelaciones entre personas surgen los
grupos sociales que agrupa a aquellos que tienen padrones culturales similares que rigen la
vida en común de forma convergente, así cada empresa tiene una cultura organizacional que
aglutina a su personal y le da identidad corporativa, lo que la hace diferente de otra empresa.
El control es muy fuerte llegando a extremos que aquella persona que no se adecue, adapte a
la cultura organizacional, se retirará de motus propio o será retirado de dicha empresa, por no
ser compatible con el perfil de trabajador deseado.
4. La perspectiva macrosocial del control, aquí el control alcanza un nivel más amplio a una
empresa y es que se entiende que las empresas tampoco son islas, ya que forman parte de una
socie-dad donde hay amenazas y oportunidades de índole económico, social, político,
ambiental, tecnológico, etcétera, que hay que respetar para una convivencia plena en relación
con sus clientes, proveedores, competidores, estado, comunidad, entre otros.

El autor también considera necesario tener claro cuáles son las diferencias entre una
perspectiva limitada y una perspectiva amplia de control, las cuales pueden ser apreciadas en
la tabla siguiente:

2. Proceso de control
El proceso de control es el conjunto de actividades sucesivas que son necesarias para su
realización, de manera general dicha secuencia contempla los siguientes pasos:
Paso 1. Establecer estándares de desempeño, es el primer paso para poder controlar algo, es
la definición de patrones de medidas o indicadores de corte cuantitativo o cualitativo que
sirvan de referencia para poder determinar si la acción administrativa es eficaz o ineficaz, así
como para poder medir su grado de eficiencia y/o ineficiencia.
Paso 2. Evaluar el desempeño actual, significa apreciar la acción administrativa, retratarla tal
como ha sido ejecutada sin juzgarla ni dar opinión sobre ella, sólo se trata de recoger la
información, la evidencia real del hecho experimental.
Paso 3. Comparar el desempeño actual con los estándares previstos, se trata de calcular, de
medir lo ejecutado en relación con lo previsto. Sirve para determinar si la actividad
administrativa fue eficiente o ineficiente. Si se han cubierto o no las expectativas de
rendimiento cifradas, si ha sido correcta o incorrecta la ejecución, en qué se ha acertado y en
qué se ha fallado si fuese el caso.
Paso 4. Definir las medidas a adoptar, es el momento de proponer las acciones a seguir, en el
caso de que hubiese fallas, para poder corregirlas. Si, en cambio, el rendimiento hubiera sido
óptimo, las acciones a adoptar deberían estar dirigidas a lograr rendimientos todavía
superiores en el futuro.
La secuencia de control precedente es reforzada también por Rojas, Correa & Gutiérrez (2012:
26-27), quienes consideran que son cuatro los elementos esenciales del control: comparar,
medir, detectar desviaciones y establecer medidas correctivas.

3. Características para un control óptimo

Un buen control debe satisfacer dos condiciones centrales según Rojas, Correa & Gutiérrez
(2012: 27): la corrección de fallas y errores anteriores o actuales; y la previsión de fallas y erro-
res futuros. En complemento a las condiciones anotadas, para que un control sea considerado
como óptimo debe contener una serie de características que le permitan lograr su objetivo, a
saber (Lorino, 88: 1993; Rodríguez, 2010: 58-59; Pérez-Carbello, 2013: 38-39):
• Que sea claro de entender.
• Que sea sencillo de aplicar.
• Que sea integrado entre los diversos niveles jerárquicos y las diversas áreas.
• Que evolucione en su dinamismo y procedimientos.
• Que sea económico y rentable.
• Que sea oportuno en el tiempo
• Que esté contextualizado a las particularidades de las actividades.
• Que sea respaldado por las autoridades jerárquicas.
• Que sea válido y confiable.

En la visión de Pacheco, Castañeda & Caicedo (2003: 45-50) las características del control de
gestión pueden analizarse desde cuatro categorías centrales:
a) La complejidad, se refiere a la capacidad de poder eliminar o reducir dificultades en su
entendimiento y aplicación práctica, la idea central sería no complicar y si facilitar la aplicación
del control, que sea:
• Económico, donde los beneficios, utilidades o lucros sean mayores a los costos que generen
su diseño y puesta en ejecución.
• Sintético, donde de forma simple, concisa y compacta se presenten los resultados de manera
integral, contundente y clara.
• Selectivo, donde el control se focalice o con-centre en los temas y situaciones esenciales y
fundamentales, en lugar de temas superfluos o secundarios que disperse la concentración y
empleo de recursos.
• Numérico, donde se permita apreciar, interpretar y comprender de manera objetiva,
cuantificada y con métricas apropiadas los resultados del control.
• Gráfico, donde de forma ilustrada se facilite la presentación de información y resultados,
sean resumidos o detallados, lo cual redundará en una más rápida y contundente
interpretación.

b) La temporalidad, se refiere al periodo en el cual estará vigente la ejecución del control,

pudiendo ser:
• Permanente, cuando se ejecuta de manera constante, el control está activado las 24 horas de
los 365 días del año, es una rutina de esta-do de alerta, monitoreo y seguimiento total.
• Periódico, cuando el control se realiza dentro de intervalos de días previamente definidos,
sea semanalmente, quincenalmente, mensualmente, bimensualmente, trimestralmente,
etcétera.
• Histórico, cuando el control se realiza teniendo en cuenta bases de datos históricos y que
muestran el comportamiento de precedentes, generalmente tomando como referencia bases
anuales.
• Proyectado, cuando el control se realiza teniendo en cuenta estudios de escenarios futuros
que podrían ocurrir en el entorno e intorno del negocio, por medio de los cuales se formulan
los pronósticos respectivos.

c) El diseño, se refiere al nivel de adecuación a la necesidad o dimensión de con-trol requerida

por la institución, debiendo definir si es:
• Adaptado a la estructura, cuando el sistema de control ha sido diseñado de acuerdo a las
necesidades propias y particulares de la realidad de la empresa.
• Total, cuando el control se aplica a las diversas unidades orgánicas y niveles jerárquicos de la
empresa.
• Por excepción, cuando el control se aplica en caso de situaciones que se han desviado de los
parámetros establecidos.
• La relatividad, se refiere al nivel de consistencia y garantía del control, que se manifiestan
en los niveles de validez y confiabilidad que ostente y que se pueden comparar:
• Frente al estándar, cuando la empresa con-trola los resultados alcanzados frente a las metas
que se propuso inicialmente, en el periodo de la medición.
• Frente a la relatividad cronológica, cuando la empresa controla sus resultados alcanza-dos en
el periodo actual frente a sus resultados históricos de periodos anteriores para ver si ha
crecido, decrecido o permanece igual.
• Frente a la referenciación competitiva, cuan-do la empresa controla sus resultados
alcanzados frente a sus competidores directos y similares en el mercado donde actúa.

4. Taxonomías de control
La clasificación del control puede darse desde diversos ángulos, a continuación, proponemos
algunas de ellas:
a) Según el nivel empresarial, las opciones de control son:
• Control estratégico, es aquel realiza-do por los niveles de mayor jerarquía en una empresa,
como podrían ser, el consejo directivo, el gerente general, la unidad de control interno, los
gerentes centrales, o de primer nivel jerárquico.
• Control táctico, es aquel realizado por los niveles jerárquicos intermedios de una empresa,
como podrían ser el subgerente, jefe o supervisores de departamentos,
• Control operativo, es aquel realizado por los niveles operativos o ejecutores que
generalmente elaboran el producto o servicio final y/o que están en contacto con el cliente
final.

b) Según el enfoque de control, las opciones de control son:

• Control cuantitativo, se produce cuando el control aplica indicadores para medir activos
preponderante-mente tangibles-materiales, como podría ser el número de cocinas producidas
anualmente.
• Control cualitativo, se produce cuan-do el control aplica indicadores para medir activos
intangibles referidos al activo humano y su comportamiento, por ejemplo, el nivel de
motivación de un trabajador.

c) Según el autor y ejecutor, las opciones de control son:

• Control interno, cuando las acciones de control son realizadas por la unidad de control
interno u otra, y cuya característica central es que el personal pertenece a la propia empresa.
• Control externo, cuando las acciones de control son realizadas por empresas consultoras o
auditoras cuyo personal no forma parte de la empresa contratante.

d) Según el elemento del proceso administrativo, las opciones de control son:

• control de la planeación, tiene como ámbito de control cumplimiento de la visión, la misión,
los objetivos, las estrategias, las polí-ticas, los cronogramas y presupuestos de la empresa.
• control de la organización, tiene como ámbito de control la definición del modelo
organizacional, el diseño de organigramas, la confección del manual de organización &
funciones, del manual de organización & procesos, del manual de procedimientos, del manual
de instrucciones, del análisis niveles de centralización o descentralización, amplitud de mando,
etcétera.
• control de la dirección, tiene como ámbito de control las competencias de trabajo en
equipo, liderazgo, motivación, comunicación, conflictos & negociación, toma de decisiones.
• Control del control, tiene como ámbito de control la definición y ejecución el enfoque,
metodología, instrumentos, recursos y técnicas del sistema de control propiamente dicho.

e) Según el tipo de recursos administrativos, las opciones de control son:

• Control de activos financieros, se focaliza en el control del dinero a corto, mediano y largo
plazos. Por ejemplo, el análisis de ratios financieros de la em-presa basado de sus estados
financieros.
• Control de activos materiales se focaliza en el control de insumos, maquinarias y/o
infraestructura. Por ejemplo, verificar y monitorear el rendimiento operativo de los equipos de
trabajo
• Control de activos humanos, se fo-caliza en el control sobre actividades de personal. Por
ejemplo, registro de tardanzas o faltas laborales.

f) Según la amplitud del control, las opciones de control son:

• Control general, cuando el ámbito de control comprende toda la empresa, en todas las áreas
y niveles jerárquicos que la constituyen.
• Control parcial, cuando el ámbito de control comprende áreas de la empresa y/o niveles
jerárquicos específicos.

g) Según la institucionalidad del control, las opciones de control son:

• Control formal, cuando el control se realiza según protocolos de normas y políticas que
señalan los procedimientos, mecanismos, recursos que se deben respetar escrupulosamente.
• Control informal, cuando el control no emplea normas estandarizadas y prestablecidas a ser
cumplidas obligatoriamente, sino que basa en el instinto, en el felling, en la corazonada de los
controladores, no sigue protocolos formalmente establecidos.

h) Según la cantidad de sujetos controla-dos, las opciones de control son:

• Control individual, cuando el sujeto de control es una sola persona, de forma específica. Por
ejemplo un proceso de evaluación de desempeño de un trabajador.
• Control grupal, cuando el sujeto de control es un conjunto de personas. Por ejemplo, el nivel
de contratos conseguidos por el equipo de ventas corporativas.

i) Según el momento del control, las opciones de control son:

• Control preventivo, es aquel que se realiza antes de que comiencen a ejecutarse las
actividades u operaciones. Por ejemplo revisar el camión de distribución de productos antes de
salir de la fábrica, para prevenir fallas mecánicas.
• Control concurrente, es aquel que se realiza durante la ejecución de las actividades u
operaciones establecidas. Por ejemplo, verificar si el horno de la fundición está a la
temperatura adecuada.
• Control posterior, es aquel que se realiza en actividades u operaciones ya concluidas. Por
ejemplo, verificar si se alcanzó la meta de producción prevista en el trimestre.

j) Según la motivación del control, puede aplicarse (Lazcano, 1995: 67):

• Control por convicción, es aquel que se realiza por principios y valores, es la esencia misma
de la institución y del personal.
• Control por convencimiento, es aquel que se realiza por argumentaciones recibidas y que
han influenciado en adoptar tal medida.
• Control por imposición, es aquel que se realiza de modo obligatorio, sin necesariamente
estar convencido, pero que debe ejecutarse.
• Control por autocontrol, es aquel que se realiza para darle el equilibrio permanente y
constante, es rutinario.
• Control por requerimiento externo, es aquel solicitado por stakeholders externos.
k) Según el tipo de lógica empleada en el control, puede aplicarse (Lazcano, 1995: 67)
• Control técnico/físico, aquel que se sustenta en evidencias tangibles y cuantitativas, por
ejemplo unidades producidas, tiempo empleado en la producción.
• Control conceptual/abstracto, es aquel que se sustenta en evidencias intangibles y
cualitativas. Por ejemplo, encuestas de clima laboral.

5. Tipología de instrumentos de control

Para poder realizar actividades de control empresarial, existen innumerables instrumentos,
herramientas, técnicas que pueden ayudar a operacionalizarlo, algunas de ellas son citadas por
Pérez-Carballo (2013: 25) en la siguiente tabla:
En el campo de la administración el instrumento o herramienta que permite realizar
actividades de control está a cargo de la auditoría administrativa, que comprende la
contextualización de la situación-problema; luego formula un modelo teórico de referencia,
que le permita diseñar una metodología en el trabajo de campo, el cual serviría para evaluar la
realidad para finalmente poder concluir y recomendar las mejoras necesarias.