Tema 4

La calidad en el diseño de productos
[4.1] ¿Cómo estudiar este tema?
[4.2] El concepto de producto
[4.3] El conocimiento de las necesidades del cliente
[4.4] El despliegue funcional de la calidad (QFD)
4
T EMA
La Calidad en el Diseño de
Productos
Esquema
TEMA 4 – Esquema
El concepto de producto
Razones del desarrollo de nuevos productos
Fases en el desarrollo de un producto
2
El conocimiento de las Despliegue Funcional de
necesidades del cliente la Calidad o QFD
Las necesidades del cliente y las Identificar requerimientos, necesidades y deseos
características de la calidad de los clientes e incorporarlos en los requisitos de
El modelo de Kano diseño y desarrollo de productos o servicios.
El modelo ACSI
Dar respuesta a los qués (necesidades de los
clientes) a través de los cómos (soluciones para
satisfacer esas necesidades).
Desarrollo de la Casa de la Calidad

Gestión de la Calidad y Procesos
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Ideas clave
4.1. ¿Cómo estudiar este tema?
Para estudiar este tema lee atentamente las Ideas Clave que se presentan a
continuación.
Además, debes descargar y leer archivo La integración de las necesidades del cliente en
los productos y servicios de la empresa. Estudios Gerenciales 1999. Disponible:
http://www.redalyc.org/pdf/212/21207303.pdf
En este tema analizaremos la importancia de incorporar los requisitos de calidad

demandados por los clientes desde la etapa de diseño de los productos o servicios.
Comenzaremos revisando el concepto de producto a través de la definición que propone

Kotler, para seguidamente analizar el papel del diseño de los productos o servicios
como parte de la estrategia de una compañía.
Dentro de este mismo apartado se describirán los principales motivos que llevan a las
compañías a desarrollar nuevos productos, entre ellos, la competencia, la propia
estrategia empresarial o el ciclo de vida del producto.
Para finalizar este primer epígrafe de concepto de producto se hará una revisión de
las distintas fases que configuran el proceso de desarrollo de nuevos productos.
En un segundo epígrafe se analizará la necesidad de conocer los requerimientos del

cliente y los problemas que la falta de dicho conocimiento provoca en las empresas. De
manera que, las preferencias de los clientes se han convertido en una cuestión clave
para el desarrollo de productos y servicios de elevada calidad funcional.
En este mismo epígrafe se presentarán de forma resumida algunos modelos, como por
ejemplo, el modelo de Kano, o el American Customer Satisfaction Index, que ayudan a
las compañías a recoger «la voz del cliente», como ya vimos en tema anterior.
El último epígrafe se dedicará a presentar la metodología del Despliegue Funcional de

la Calidad (QFD), también conocida como la «casa de la calidad», como técnica que
TEMA 4 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
3
trata de identificar los requerimientos, necesidades y deseos de los clientes e

incorporarlos en los requisitos de diseño y desarrollo de los productos o servicios.
En este epígrafe se describirán paso a paso las distintas etapas en el desarrollo del QFD
apoyado en un ejemplo.
4.2. El concepto de producto
La razón de la existencia de una compañía se encuentra en el bien o servicio que

proporciona al mercado.
Aunque bien y servicio son esencialmente elementos con características distintas, una
definición genérica en la que cabrían ambos conceptos es la formulada por Kotler: un
producto es «cualquier ofrecimiento que puede satisfacer una necesidad o un deseo, y
podría ser una de las diez ofertas básicas: bienes, servicios, experiencias, eventos,
personas, lugares, propiedades, organizaciones, información e ideas».
El diseño de un producto parte de escoger acertadamente el bien o servicio que

se va a prestar a los clientes, por ello es fundamental que el producto respalde la
ventaja competitiva en la que se sustenta la estrategia de la compañía.
El diseño del producto nace de la propia estrategia de la compañía. Esta estrategia debe
ofrecer una propuesta de valor al mercado (que ofrece mi producto), una clara
diferenciación frente a la competencia (por qué mi producto es mejor) y una
razón para convencer al cliente a comprarlo (por debe ser comprado mi producto).
El diseño de productos y/o servicios ya no es una opción de la empresa para

aumentar su cartera de ofrecimiento a los clientes y aumentar sus
ingresos, sino que hoy día es esencial para el mantenimiento y desarrollo de la ventaja
competitiva de una empresa.
Las empresas se enfrentan cada vez más al difícil equilibrio de desarrollar

nuevos productos con mayor rapidez, sin sacrificar calidad en su proceso de
fabricación y a unos costes competitivos en el mercado.
4
Son diversas las razones que llevan a las compañías a desarrollar nuevos productos,
aunque las principales motivaciones responden a cuestiones como:
Movimientos de la competencia
Las empresas suelen diseñar productos que contrarresten los movimientos de un

competidor en un mercado (por ejemplo, bebidas Isotónicas Gatorade – Aquarius).
Estrategia empresarial
El cumplimiento de los objetivos estratégicos lleva a las organizaciones a impulsar el

diseño de nuevos productos (por ejemplo, entrada en nuevos mercados: Toyota
en el mercado americano).
Ciclo de vida del producto
Los productos responden a un ciclo de vida desde su nacimiento hasta su declive,

por lo que las empresas se ven en la necesidad de tener que renovar
continuamente su cartera de productos (por ejemplo, mercado de la moda).
El ciclo de vida representa las etapas que recorre un producto desde que aparece en
el mercado hasta que es retirado del mismo.
Los ciclos de vida de un producto pueden ser muy cortos (por ejemplo, un
periódico, ropa de temporada, etc.) o largos (por ejemplo, un vehículo). Lo que sí es
cierto es que cada vez más los ciclos de cualquier producto se tienden a acortar por
motivos como el cambio en los gustos de los consumidores o la aparición de nuevas
tecnologías que hacen obsoletos a los productos existentes, entre otros.
5
Avances tecnológicos
Las nuevas tecnologías obligan a las compañías a tener que incorporar nuevas
facilidades en sus productos o servicios, teniendo para ello, que desarrollar
nuevos productos (por ejemplo, música de las casetes al Cd, del Cd al Mp3).
Globalización
El comercio internacional es un factor determinante en el impulso de nuevos

productos. Este factor lleva a las empresas a tener que diseñar y desarrollar
productos, y fundamentalmente servicios con atributos globales que
satisfagan los gustos específicos de cada país en el que introducirse.
Regulación
Suele ocurrir que las regulaciones y restricciones que establecen los

gobiernos, por ejemplo en materia medioambiental o de seguridad, lleve a las
empresas a tener que diseñar nuevos productos que se adecuen a los nuevos
requerimientos.
Disponibilidad de materiales
La escasez de recursos naturales principalmente, condiciona la capacidad de

producción de las empresas y por tanto, el diseño de sus productos (como la
escasez y el encarecimiento de petróleo como fuente de energía para los automóviles
está llevando a las empresas de automoción a diseñar coches movidos por energías
alternativas al petróleo).
Cambios en el estilo de vida
El ocio, la salud, la moda son factores que afectan en gran medida a la cartera de
productos de una compañía acortando el ciclo de vida. En consecuencia, las
organizaciones se ven en la necesidad de tener que diseñar nuevos productos
que atiendan esas nuevas demandas.
6
Necesidades de mercado
De igual manera que en el punto anterior, las necesidades específicas de un

determinado cliente obliga a las empresas a poner en marcha a su
departamento de diseño (por ejemplo, el sector aeronáutico aviones de mayor
capacidad Airbus A380).
Iniciativas de los proveedores
Gran parte del desarrollo de productos viene de la aportación de conocimiento

e innovación que realizan los proveedores a las empresas fabricantes (como
fabricantes de envases alimentarios favorecen en desarrollo de nuevos productos de
consumo: bebida en brick).
Fases del proceso de desarrollo de nuevos productos
El desarrollo de nuevos productos puede ser visto como un proceso que explica como
un producto avanza desde la idea inicial hasta su disposición en el mercado y
está formado por las siguientes fases:
Identificación de oportunidades
Responde a la fase de obtención de información acerca de las necesidades del

mercado. Las fuentes de información son diversas y entre ellas destacan:
o los clientes
o el departamento de ingenieros y diseñadores
o los competidores
o la dirección y empleados de la empresa
o las diversidades y centros de investigación
Evaluación y selección de ideas
A partir de la identificación de oportunidades, las compañías seleccionan aquel

conjunto ideas que tienen una mayor viabilidad de éxito.
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Este análisis de viabilidad se realiza tomando en consideración distintas

dimensiones:
o viabilidad comercial
o viabilidad económica
o viabilidad técnica
o reacción de la competencia
o adecuación a los objetivos de la organización
En resumen la viabilidad debe responder

a tres cuestiones básicas:
o Factibilidad de mercado ¿se puede

vender?
o Factibilidad técnica ¿se puede
fabricar?
o Factibilidad financiera ¿es rentable
fabricarlo y venderlo?
DuPont estima que son necesarias al menos 250 ideas para conseguir definir un
producto con éxito comercial.
Especificaciones del producto
Previo al diseño del prototipo del producto es determinar de manera inequívoca las
características y especificaciones tangibles e intangibles que tendrá el
nuevo producto.
Para ello, no solamente es necesaria la participación del departamento de

producción sino que en esta fase es primordial la intervención del cliente potencial
(¿qué espera el mercado de mi producto?).
8
Recogidos ambos aspectos no bastará con tener en mente cuáles son esas
características o especificaciones básicas del producto, sino que es preciso
documentarlas, dejando constancia por escrito de las mismas.
Desarrollo e ingeniería de producto y de proceso
Esta fase se caracteriza por el desarrollo físico del producto. En ella, las
ideas conceptuales del producto y los detalles genéricos del mismo se van
concretando hasta definir un conjunto de especificaciones técnicas con el
suficiente grado de detalle que permitan construir un prototipo. Este prototipo
debe parecerse lo más posible al producto final.
El desarrollo de los sistemas CAD (diseño asistido por ordenador) han permitido
desarrollar prototipos virtuales muy próximos a la realidad, lo que
permitir disminuir los costes tanto de fabricación de un prototipo, como los costes
de generación de distintos prototipos.
Finalizado el prototipo virtual definitivo, los datos y especificaciones técnicas

se transfieren a producción para que fabrique físicamente un producto piloto.
Paralelamente al diseño del producto debe realizarse el diseño del proceso de

producción que seguirá el producto, si bien este aspecto lo veremos en un tema
posterior.
Prueba y evaluación del diseño
Los productos diseñados requieren de una experimentación previa antes de ser

incorporados al proceso de fabricación en serie.
En la fase de experimentación se somete al producto piloto a un conjunto

de pruebas para verificar por una parte el desempeño técnico (adecuación de uso,
durabilidad, etc.), por otra, de adecuación de los atributos del producto a las
necesidades de los consumidores. Un ejemplo para el conocimiento de esto último
sería la entrega de muestras gratuitas o de productos de la competencia
para conocer la opinión de los potenciales clientes. Estas pruebas configuran el test
de producto.
9
A su vez, se evalúan las características comerciales del producto, es decir, su

adecuación a lo esperado por el mercado, para ello es necesario simular las
condiciones reales del mercado, ya sea en laboratorio o en un pequeño grupo
poblacional para estudiar la estrategia de lanzamiento más idónea al producto. Estas
pruebas configuran el test de mercado.
Fabricación y distribución del producto
Tras la finalización de la fase de experimentación, el proceso de diseño del producto

concluye incorporando los inputs obtenidos en las pruebas y test que
permiten la mejora y adaptación del producto a las necesidades técnicas y
comerciales.
De igual se termina de definir el proceso de producción acorde al producto diseñado

con el fin de optimizar la fabricación del mismo. El producto no es fácil de
definir en sus etapas iniciales y está sometido a un alto grado de cambio e
innovación. Atiende a una distribución en planta denominada de posición fija.
4.3. El conocimiento de las necesidades del cliente
Generalmente, el diseño y desarrollo de productos se ha basado en la visión que las

compañías tenían sobre los requerimientos de sus clientes tratando de
presuponer estos. No obstante, en muchos casos, esta forma de proceder ha llevado a
no identificar correctamente los verdaderos requerimientos del cliente.
Con demasiada frecuencia se ha caído en el error de imponer soluciones

tecnológicas o de servicio que están lejos de cubrir las necesidades de los clientes,
dando más importancias a aspectos de capacidad tecnológica y de producción, antes
que a las propias necesidades del mercado.
Las razones de este fracaso en la identificación de los requerimientos para el desarrollo

de nuevos productos hay que buscarlas principalmente en cuestiones como:
investigaciones de mercado mal efectuadas

problemas de diseño
posicionamiento desenfocado
10
desarrollo de productos según las especificaciones funcionales definidas por

ingeniería
falta de un conocimiento riguroso de los productos de la competencia
Por ello, entender las preferencias reales de los clientes se convierte en una cuestión
clave para desarrollar productos y servicios de elevada calidad funcional.
Consecuentemente, la satisfacción del cliente comienza por una escucha
activa del mismo que permita conocer e identificar sus expectativas y necesidades.
En este sentido la necesidad de interactuar con el cliente es cada vez mayor:
CONOCER – ESCUCHAR – COMPRENDER – INTERPRETAR
El inicio del conocimiento del cliente
Será en la década de los setenta cuando Yoji Akao, ingeniero de los astilleros de la
Mitsubishi Mitsubishi Heavy Industries en Kobe (Japón), desarrolla una matriz que
recoge las necesidades de sus clientes y las características de calidad. Esta matriz dará
lugar a la metodología de Despliegue Funcional de la Calidad (Quality Functional
Deployment – QFD).
El propósito de esta técnica es capturar los deseos de los clientes y plasmarlos

en las características funcionales del producto mediante un diseño técnico
ajustado a dichos requerimientos.
Juntamente con lo anterior, en los años ochenta surge el modelo de Kano que trata de
analizar la relación entre las características de un producto y el grado de
satisfacción del cliente, con el fin de ayudar al departamento de diseño en la
definición de las especificaciones del producto.
A través de sus trabajos, Noriaki Kano concluye que no todas las características de un
producto o servicio producen la misma satisfacción en el cliente, de manera que existen
ciertas características que permiten aumentar la fidelidad hacia un producto,
más que otras.
De acuerdo con este modelo, Kano distingue seis tipos de características que
pueden identificarse en un producto o servicio y que seguidamente se relacionan.
11
Las tres primeras características afectan al grado de satisfacción del cliente con el
producto o servicio suministrado:
Características básicas
Son aquellas características que se supone que el producto debe tener, y
serían aquellas que sin
aumentar la satisfacción
del cliente, causan una
alto grado de
insatisfacción sin no se
recogen el producto o
servicio. Por ejemplo, en
un teléfono móvil sería la
necesidad de un teclado
QUERTY.
Fuente: Kano, N.; Nobuhiku S., Fumio T., Shinichi T. (1984). «Attractive quality and must-be quality».
Journal of the Japanese Society for Quality Control
Características de desempeño
Son aquellas características que aumentan la satisfacción del cliente, de
manera que cuantas más funcionalidades ofrezca el producto, mayor será su
satisfacción. Este tipo de necesidades son medibles por el cliente y permiten
la comparación con la competencia. Por ejemplo, en un teléfono móvil podrían ser la
capacidad de memoria o el tamaño de la pantalla.
Características de entusiasmo o deleite

Son aquellas características que el cliente no espera y que producen una gran
satisfacción. Estas características sirven para fidelizar al cliente, y si no se
aportan no provocan insatisfacción. Por ejemplo, en un teléfono móvil con multitud
de aplicaciones gratuitas.
12
Además de las tres características anteriores, el Modelo de Kano recoge otras tres
características adicionales que hacen referencia al exceso o defecto de calidad
aportado a un producto o servicio, como son:
Características indiferentes
Son aquellas características que no son ni buenas ni malas, y por tanto no
resultan ni en satisfacción ni en insatisfacción del cliente. Generalmente, el
cliente no le presta atención a estas características, por tanto no influyen en la
decisión de compra, de manera que si se incorporan al producto o servicio ofrecido
suponen un sobrecoste de calidad.
Características cuestionables
Son aquellas características que al tratar de contrastarlas con el cliente
objetivo surgen dudas de si esta cualidad es esperada o no por el cliente.
Generalmente, los atributos cuestionables producen valoraciones contradictorias.
Características inversas
Son aquellas características que producen insatisfacción cuanto más
presencia hay de las mismas en el producto o servicios. Por ejemplo una
empleada de tienda que se excede en la atención al cliente persiguiendo al mismo
por toda la tienda. El grado de insatisfacción que generan estas características
dependerá del tipo de cliente y al hecho de que no todos los clientes son iguales.
Como se indicó anteriormente, el

modelo de Kano sirve para traducir los
requerimientos del cliente en
requerimientos apropiados para el
diseño, fabricación, distribución, y
venta del producto o servicio.
Fuente: Kano, N.; Nobuhiku S., Fumio T., Shinichi T. (1984). «Attractive quality and must-be quality».
Journal of the Japanese Society for Quality Control
13
De igual manera, este modelo ayuda al desarrollo de la metodología QFD, como forma
de identificar la voz del cliente en una etapa temprana que permite obtener
altos niveles de satisfacción del cliente.
Finalmente, dentro del campo de conocimiento del cliente merece atención el Modelo
ACSI (American Customer Satisfaction Index) de Satisfacción del cliente, desarrollado
en la década de los noventa, por el National Quality Research Center (NQRC) de la
Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan, en Estados Unidos.
A través de este índice se valora la importancia de la satisfacción del cliente para la

compañía, debido a que es esperable que un cliente satisfecho vuelva a usar los
servicios o productos de la compañía, lo que conllevará en el medio y largo
plazo aún incremento de los ingresos para la empresa.
Por el contrario, un cliente insatisfecho se quejará a la compañía y si su grado de

insatisfacción es alto optará por cambiar de compañía para comprar dicho producto o
servicio, e incluso afectar a la imagen de la empresa comunicando su insatisfacción a
potenciales clientes.
El modelo desarrollado por el NQRC describe las relaciones entre seis elementos
distintos:
Fuente: Modelo ACSI. American Customer Satisfaction Index
Las expectativas del cliente
Son consideradas como un indicador adelantado de la calidad que el cliente espera

obtener del producto o servicio ofrecido por una empresa. Estas expectativas se
14
generan a partir de la publicidad y mensajes que el cliente recibe de forma consciente e

inconsciente.
La calidad percibida
Recoge la apreciación que el cliente tiene sobre la superioridad o excelencia de un

producto o servicio entre las distintas alternativas que ofrece el mercado, en función
de sus expectativas.
La calidad percibida viene determinada por un conjunto de atributos, tanto

intrínsecos, como son el sabor, el color, la fiabilidad, como extrínsecos, entre ellos, el
precio, la marca, el envase o la publicidad. Consecuentemente, estos atributos
influyen en la decisión de compra y en la lealtad hacia marca por parte del cliente.
El valor percibido
Tras la compra u obtención del servicio, el cliente realiza un balance entre lo que
esperaba obtener y lo que realmente ha obtenido, de manera que, el valor percibido
recoge la relación entre la calidad obtenida y el precio pagado.
En aquellos casos, donde el balance entre la calidad obtenida y el precio

pagado es negativo, es muy probable que el cliente decida no volver a repetir la
experiencia.
La satisfacción del cliente
El grado de satisfacción del cliente con los productos o servicios ofrecidos por una
empresa es un factor determinante del número de clientes de dicha compañía.
Según define Kotler, la satisfacción del cliente recoge «el nivel del estado de ánimo de
una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o
servicio con sus expectativas».
Nivel de Satisfacción = Valor Percibido - Expectativas del cliente
15
Después del proceso de compra o adquisición de un producto o servicio, los

clientes pueden experimentar alguno de estos niveles de satisfacción:
satisfacción: se produce cuando el desempeño percibido del producto coincide con

las expectativas del cliente.
insatisfacción: se produce cuando el desempeño percibido del producto no alcanza
las expectativas del cliente.
complacencia: se produce cuando el desempeño percibido excede a las expectativas
del cliente.
En función del nivel de satisfacción experimentado por el cliente, se puede conocer

el grado de lealtad hacia una marca o empresa, de manera que lo esperable es
que a mayor grado de satisfacción, mayor nivel de lealtad.
Las quejas del cliente
Son un indicador del grado de insatisfacción del cliente con los productos o servicios
ofrecidos por una empresa. Aun cuando las quejas de los clientes sean un indicador de
una baja satisfacción, la ausencia de quejas no implica necesariamente la satisfacción
del cliente con el producto o servicio ofrecido.
La fidelidad del cliente
La fidelidad es la clave del éxito de las empresas. Conseguir un comportamiento

de compra repetido hacia un proveedor y una disposición positiva del cliente, de forma
que considere a nuestra empresa como único proveedor es el objetivo principal
perseguido por las empresas, ya que asegura la rentabilidad del negocio. Las
pautas principales para fidelizar a los clientes son:
entender al cliente
segmentar
mejorar la relación de confianza
16
4.4. El despliegue funcional de la calidad (QFD)
El Despliegue Funcional de la Calidad o QFD (Quality Funtion Deployement) es una

metodología que ayuda a conseguir la satisfacción del cliente con los productos o
servicios ofrecidos por una empresa.
Para ello, trata de identificar los requerimientos, necesidades y deseos de los

clientes e incorporarlos en los requisitos de diseño y desarrollo de los productos o
servicios.
Mediante el Despliegue Funcional de la Calidad las empresas pueden:

identificar las expectativas de sus clientes y tener una mejor compresión de sus
necesidades
identificar las características no necesarias del producto
priorizar estas expectativas en función de su importancia
definir los productos o servicios en base a los requerimientos del cliente
Lo anterior permite a las empresas:

disminuir el riesgo de cambios de diseño en etapas ya avanzadas en el
desarrollo
dirigir el empleo de recursos hacia dichas expectativas mejorando la
organización y eficiencia de los proyectos
tener una visión de cómo está nuestro producto frente a la competencia y
decidir sobre qué aspectos mejorar
reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos y servicios
reducir los costes por fallos o por sobrecalidad en el producto
conseguir una mejor posición competitiva en el mercado
17
La metodología QFD, creada por Akao, también es conocida como «la casa de la
calidad», debido a su aspecto gráfico.
Fuente: Hauser, J.R.& Clausind, D. (1988).The House of Quality. HBR. (pp. 63‐73)
Para su desarrollo, el método de QFD se basa en una aplicación sucesiva de matrices,

tratando de dar respuesta a los qués (o necesidades de los clientes) y los cómos (o
soluciones para satisfacer esas necesidades), de manera que:
las expectativas del cliente se traduzcan en especificaciones de objetivos para la

empresa
las especificaciones de objetivos se traduzcan en especificaciones técnicas respecto al
producto
las especificaciones técnicas se traduzcan en especificaciones de proceso para
conseguir poner a disposición del cliente el producto o servicio deseado
Requerimientos Características Proceso de

CÓMO CÓMO De componentes CÓMO CÓMO Plan de calidad
De diseño producción
de componentes
Requerimientos
Requerimientos
3 4
Características
1 2
Producción
Del cliente
Proceso de
Planificación Planificación
de diseño
Planificación Diseño del

producto del proceso del control
del producto del proceso
QUÉ QUÉ QUÉ QUÉ
Fuente: Zaïd, A. (1993). QFD: despliegue de la función de la calidad. Madrid: Díaz de Santos.
18
Desarrollo de la metodología QFD
El desarrollo de la metodología QFD aplicado a un producto o servicio concreto

requiere la realización de las siguientes 9 fases:
identificar los requerimientos de los clientes a satisfacer (qué)

asignar grados de importancia a los requerimientos de los clientes
evaluar los productos o servicios ofertados por la propia empresa y por la
competencia
identificar las soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes (cómo)
establecer la matriz de relaciones entre qués y cómos y su cuantificación.
comparaciones técnicas competitivas
matriz de conflictos
puntuación y análisis de los qué
puntuación y análisis de los cómo
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
QUÉ´s
Seguidamente analizaremos las tareas a abordar en
T
cada una de las etapas, y para ello, nos valdremos R LIGERO
A
de un ejemplo concreto, aplicado a un producto N
como las tablets (ordenadores portátiles). S QUE QUEPA EN UN
P PORTADOCUMENTOS
O
R
Identificar los requerimientos de los T QUE RESISTA LOS GOLPES
clientes a satisfacer (qué) E
F
RESPUESTA RAPIDA
A
En esta etapa es necesario identificar las D
C
E
I QUE SE VEA BIEN
expectativas o requerimientos del producto o
L
U
servicio que satisfacen al cliente. I
S PANTALLA SENSIBLE
D
O
A
POSIBILIDAD ESCRITURA
Para la identificación de esta lista de D
P
requerimientos, las empresas tratan de recoger GRAN CAPACIDAD DE
R
ALMACENAMIENTO DE DATOS
E
la voz del cliente bien, realizando sesiones de
S
tormenta de ideas, donde además del cliente T QUE HAGA BUENAS FOTOS
A
participan personas de distintas áreas de la C
compañía (marketing, ingeniería, producción, I CONECTIVIDAD VARIADA
O
etc.). Bien, realizando encuestas a clientes o N
QUE TENGA APLICACIONES DE
E
empleando la técnica de focus group, que S
OFICINA
consisten en realizar entrevista a clientes tipo
19
para conocer sus impresiones sobre las características del producto o servicio.
Previo a estas encuestas es fundamental tener claro qué se entiende por cliente,
y quién es realmente el cliente de la compañía. Sucede que en muchos
negocios es posible tener más de un tipo de clientes, hasta configurar una cadena de
clientes. Por ejemplo, para un fabricante de aviones su cadena de clientes incluirá
tanto a las compañías aéreas como a los pasajeros.
Mediante el análisis de la cadena de clientes es posible identificar quién es el

cliente inmediato de la compañía y quién es el usuario final.
Con relación a los requerimientos del cliente, estos se pueden agrupar en tres
categorías:
o Requerimientos primarios:
Corresponden al nivel más básico de necesidad. Por ejemplo, en el caso de las
tablets serían aspectos referidos a la facilidad de transporte, facilidad de uso y
prestaciones.
o Requerimientos secundarios:
Suponen un detalle mayor de los requerimientos básicos. Por ejemplo, en el caso
de la facilidad de transporte serían requerimientos secundarios el que la tablet
sea ligera, que quepa en un portadocumentos o que resista los golpes.
o Requerimientos terciarios:
Suponen un mayor detalle de las necesidades del cliente sobre los requerimientos
secundarios.
Asignar grados de importancia a los requerimientos de los clientes
Tras la identificación de los requerimientos del cliente es necesario cuantificar la

importancia de los mismos.
No todos los requerimientos del cliente, aun siendo importantes, tienen la misma
prioridad. De manera que el cliente le dará más importancia a unos
requerimientos más que a otros. Para ello es necesario jerarquizar los mismos
según una escala 1-5.
20
En nuestro ejemplo tendríamos como los requerimientos de secundarios de ligero,

que se vea bien, capacidad de almacenamiento y aplicaciones de oficina serían los
más importantes para el cliente.
Por el contrario, los requerimientos de pantalla sensible y conectividad variada

serían en este caso los de menor importancia para el cliente.
Evaluar los productos o servicios ofertados por la propia empresa y por la

competencia
El siguiente paso consiste en ver cómo el cliente evalúa el desempeño de nuestra

compañía en cada uno de los requerimientos y su comparación con la competencia.
A través de este análisis es posible identificar si nuestros productos o servicios

ofertados tienen características inferiores a los de la competencia. A su vez este
benchmarking permite identificar qué grado de excelencia tienen los requerimientos
ofrecidos por los competidores.
21
De igual manera que en la valoración de la importancia de los requerimientos del

cliente, para evaluar a la empresa en comparación con la competencia se suele
utilizar una escala 1-5.
Identificar las soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes

(cómos)
El paso siguiente es determinar las características técnicas que permiten dar

respuesta a los requerimientos del cliente y asegurar la satisfacción del mismo.
De manera análoga a la identificación de los requerimientos de los clientes, el focus

group elabora una lista de los cómos necesarios para dar respuesta a los qués.
Consecuentemente, las características técnicas del producto o servicio deben afectar

directamente a las percepciones del cliente.
En nuestro ejemplo podríamos identificar como requerimientos técnicos para dar

respuesta a las necesidades de los clientes aspectos como: dimensiones, peso,
dureza, procesador o resolución entre otras.
De forma análoga a los requerimientos del cliente, los requerimientos técnicos se

pueden agrupar en requerimientos básicos, secundarios y terciarios.
22
Establecer la matriz de relaciones entre qués y cómos y su cuantificación
El siguiente paso será analizar la relación entre los distintos requerimientos del
cliente con los requerimientos técnicos.
Para ello es necesario valorar como influyen los “Cómo” en la obtención de los “Qué”
Para ello se suele emplear una escala la clásica japonesa, con valores 1-3-9, donde
fuertes relaciones fuertes entre el requerimiento del cliente y el requerimiento
técnico se valoran con la nota máxima de 9, relaciones medias entre el
requerimiento del cliente y el requerimiento técnico se valoran con nota de 3 y
finalmente, relaciones débiles entre el requerimiento del cliente y el requerimiento
técnico se valoran con la nota de 1.
También es posible evaluar dicha relación mediante esta

simbología:
Seguidamente, se muestra la matriz de relaciones de nuestro ejemplo.
23
Comparaciones técnicas competitivas
Un nuevo paso en el desarrollo de la casa de la calidad es evaluar cómo nuestra

compañía se comporta en comparación con sus competidores directos desde el
punto de vista técnico.
Para ello, en muchas ocasiones se recurre a desarmar los productos de la

competencia y compararlos con los propios, lo que permite tener un claro
conocimiento de las ventajas o gaps técnicos en relación con los productos de la
competencia.
Matriz de Conflictos
Mediante esta matriz se recoge la relación que existe entre cada una de los
requerimientos técnicos. Se representa como una matriz triangular en la casa
de la calidad.
24
De manera similar a lo que hacíamos con el paso 5, es posible evaluar dicha relación
mediante la siguiente simbología:
Puntuación y análisis de los qué
El objetivo de este paso es llegar a la cuantificación de los valores objetivos de los

qués, para establecer un orden de prioridad en la incorporación de los
requerimientos del cliente al producto o servicio.
Para ello, en primer lugar se establece un objetivo de consecución para cada

requerimiento del cliente, y se obtiene un ratio de mejora de la comparación
entre la evaluación que ha realizado el cliente sobre nosotros y el objetivo a alcanzar
en cada requerimiento del cliente.
A continuación, se establece una puntuación para el argumento de venta,

de manera que si el requerimiento del cliente es un buen argumento de venta del
25
producto o servicio se le da valor 1,5, si es un argumento neutro se le da valor 1,3, y si

es un mal argumento de venta se le da valor 1. Con ello, se incluye en las
características de diseño no solo las preferencias del cliente, sino también las
nuestras como compañía.
Seguidamente se obtiene la ponderación absoluta de cada requerimiento del cliente

como producto de la prioridad del cliente, el ratio de mejora y el argumento de venta.
Finalmente se obtiene la ponderación relativa de cada requerimiento, como cociente

entre la ponderación absoluta de un requerimiento y el sumatorio de la ponderación
absoluta.
Obtenida la ponderación relativa se da un orden de prioridad o importancia de cada

requerimiento para incorporarlo al diseño del producto o servicio.
Puntuación y Análisis de los Cómo
De manera análoga al punto anterior, en este paso se pretende llegar a la

cuantificación de los valores objetivos de los cómos, donde se calcularán los
objetivos técnicos que hay que conseguir para cumplir con las especificaciones que
requiere nuestro producto.
26
Para ello se procederá de la siguiente forma. A partir de las valoraciones (fuerte,

medio, débil) de la matriz de relación (requerimientos de diseño y requerimientos
técnicos) se calculará para cada requerimiento técnico su valor absoluto, como
producto de la ponderación relativa del requerimiento del cliente y la puntuación del
requerimiento técnico, es decir valor de cada la casilla de relación entre qué y cómo *
Ponderación relativa del qué asociado.
∑ = 20, 34
27
Realizado este cálculo para cada uno de los requerimientos técnicos, el siguiente paso
es calcular la ponderación absoluta total de cada requerimiento técnico, como
sumatorio de los cálculos anteriores.
Finalmente se obtiene la ponderación relativa de cada requerimiento, como cociente

entre la ponderación absoluta de cada requerimiento técnico y el sumatorio de la
ponderación absoluta de todos los requerimientos técnicos (∑ =20,34)
Obtenida la ponderación relativa se da un orden de prioridad o importancia de cada

uno de los aspectos técnicos.
28
A continuación se muestra el desarrollo de QFD de diseño completo:
29
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La calidad y el proceso de diseño y desarrollo
González, E. (2006). La calidad y el proceso de diseño y desarrollo. Revista Calidad,

febrero-2006.
En este artículo se describe el proceso de diseño de un producto o servicio como una

fase crítica, que requiere una especial atención por parte de la empresa, y se identifican
algunas de las metodologías que ayudan a asegurar la calidad en el proceso genérico
del diseño.
Accede al artículo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.aec.es/c/document_library/get_file?uuid=c7afa03b-a8df-43c2-82f3-
275d2058d9f6 &groupId=10128
Un modelo para la gestión estratégica de los recursos tecnológicos el ciclo

de mejora y despliegue de matrices QFD
Benavides, C. A. & Quintana, C. (2007). Un modelo para la gestión estratégica de los

recursos tecnológicos el ciclo de mejora y despliegue de matrices QFD. Economía
Industrial, 195-206.
En este artículo se propone un modelo que adopta el ciclo de Shewart, combinado con
el despliegue de la función calidad (QFD).
Accede al estudio a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.minetur.gob.es/Publicaciones/Publicacionesperiodicas/EconomiaIndustrial
/RevistaEconomiaIndustrial/365/195.pdf
TEMA 4 – Lo + recomendado © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
30
No dejes de ver…
Voice of the customer
En este video se analiza la necesidad de capturar y traducir los deseos de los clientes en
las características del producto y las características funcionales que los ingenieros
podrían utilizar para el diseño de productos y la mejora.
Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=-TMJRO15t8s
La experiencia del cliente
En este vídeo se muestran distintas de experiencias del cliente.
Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=pn-zYVx2JRk
TEMA 4 – Lo + recomendado © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
31
+ Información
A fondo
QFD y logística integral: la voz del cliente es el primer eslabón de la cadena
Berdugo, C.R. & Amaya, C.L. & Gil, I. (2002). QFD y logística integral: la voz del
cliente es el primer eslabón de la cadena. Ingeniería y desarrollo: revista de la
División de Ingeniería de la Universidad del Norte, 11, 99-106.
En este artículo se presenta la relación entre la Ingeniería Concurrente (IC), el

Despliegue de la Función de Calidad (QFD) y el enfoque de Logística Integral (LI), así
como sus objetivos comunes y la importancia de su implementación si se quiere
organizaciones competitivas cuyo enfoque esté orientado a la satisfacción total del
cliente con productos de alta calidad, bajo costo y colocados en el mercado en tiempos
mínimos.
http://ciruelo.uninorte.edu.co/pdf/ingenieria_desarrollo/11/qfd_y_logistica_integral.p
df
Webgrafía
Asociación Latinoamericana de QFD
Web de la Asociación Latinoamericana de QFD donde se recogen diversas experiencias

y trabajos en el ámbito del Despliegue Funcional de la Calidad.
Accede a la web a través del aula virtual o desde la siguiente dirección:

http://www.qfdlat.com/_Que_es_el_QFD-/_que_es_el_qfd-.html
TEMA 4 – + Información © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

QFD Institute
Web del Instituto QFD dedicado a la educación e investigación del modelo QFD en el
mundo.

http://www.qfdi.org/
QDF online
Portal que tiene como objetivo difundir el conocimiento y generar un lugar de

encuentro e información para lo comunidad mundial en el desarrollo de la técnica
QFD.

http://www.qfdonline.com/

ACSI
Portal de la organización American Customer Satisfaction Index reconocida como única

medida de la satisfacción del cliente en la economía de Estados Unidos.

http://www.theacsi.org/
Bibliografía
Akao, Y. (1990). Quality Function Deployment: Integrating customer requirements into

product design. Productivity Press, Cambridge. Massachusetts.
Akao, Y. & Hoshin Kanri (1991) Policy Deployment for Successful TQM. Productivity
Press, Portland, OR.
Akao, Y. (1997). QFD: Past, Present, and Future. International Symposium on QFD
'97. Sweden: Linköping
Daetz, D., Barnard, B. & Norman, R. (1995). Customer Integration. New York: John
Wiley and Sons.
Day, R.G. (1993). Quality Function Deployment: Linking a Company With Its
Customers. ASQ Quality Press.
Galgano, A. (1993). Calidad Total. Madrid: Ediciones Díaz de Santos.
Grima, P.; Tort-Martorell, J. (1995). Técnicas para la gestión de la calidad.

Madrid:Ediciones Díaz de Santos.
King, B. (1989). Better Designs in Half the Time. Massachusetts: Goal/QPC.

Kogure, M.; & Akao, Y. (1983). Quality Function Deployment and CWQC in Japan.
Quality Progress, 25-29.
Revelle, J. B.; Moran, J. W.; Cox, C. A. (1998). The QFD Handbook. John Wiley & Sons.

Actividades
Lectura: El valor de los prototipos
Calidad e innovación son dos lados de la misma moneda.
Analiza la importancia de los prototipos.
Tras la lectura del artículo sugerido, responde a las siguientes cuestiones:
» ¿Para qué sirven los prototipos?

» ¿Hasta qué punto son interesantes o útiles?
» ¿Verdaderamente tienen algún sentido práctico?
» ¿Nos sirve para ver hacia dónde van las marcas, o simplemente sirven como reclamo
publicitario?
» ¿Qué relación encuentras entre los concept cars y el modelo QFD?
» ¿En qué medida los prototipos aseguran la calidad de los vehículos?
Extensión máxima: 2 páginas, fuente Georgia 11 e interlineado 1,5.
https://www.motorpasion.com/espaciotoyota/el-futuro-de-los-coches-de-toyota-esta-
en-estos-tres-prototipos-ineditos-que-hasta-generan-electricidad
TEMA 4 – Actividades © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Test
1. ¿Con cuál de las siguientes afirmaciones está de acuerdo?

A. El diseño de productos no afecta a la estrategia de la compañía.
B. Las empresas tienen que elegir entre desarrollar nuevos productos o sacrificar
la calidad del proceso de fabricación.
C. El ritmo de desarrollo de productos ha aumentado en los últimos años.
D. Ninguna de las anteriores es correcta.
2. Las razones que llevan a las empresas a desarrollar nuevos productos son:
A. La actuación de los competidores.
B. La estrategia de la compañía.
C. Los avances tecnológicos.
D. Todas las anteriores son correctas.
3. En la fase de evaluación y selección de ideas para el desarrollo de productos es

necesario tomar en consideración:
A. La viabilidad comercial.
B. La localización de la empresa.
C. La viabilidad económica.
D. Las respuestas a y c son correctas.
4. ¿Con cuál de las siguientes afirmaciones está de acuerdo con relación al modelo de
Kano?
A. Todas las características de un producto generan la misma satisfacción en el
cliente.
B. La fidelidad del cliente hacia un producto depende de todas las características
en su conjunto.
C. Las características básicas no aumentan la satisfacción del cliente.
TEMA 4 – Test © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

5. ¿Cuáles son las características del modelo de Kano que afectan al grado de
satisfacción del cliente?
A. Explícitas, estáticas, de servicio.
B. Básicas, de desempeño, de deleite.
C. Básicas, permanentes, fiables.
6. ¿Cuáles son las características del modelo de Kano que afectan a un exceso o defecto
de calidad en un producto?
A. Indiferentes, inversas, cuestionables.
B. Inversas, permanentes, fiables.
C. Cuestionables, explícitas, neutras.
7. El objetivo principal de la técnica QFD es:

A. Abaratar los costes de producción.
B. Conocer lo que es realmente importante para los clientes y trabajar para
cumplirlo.
C. Reducir el número de fallos.
8. ¿Con cuál de las siguientes afirmaciones está de acuerdo?

A. QFD aumenta el tiempo de desarrollo de productos.
B. QFD no afecta a la posición competitiva de la empresa en el mercado.
C. QFD reduce el coste de sobrecalidad.
9. ¿Con cuál de los siguientes instrumentos es posible captar la voz del cliente?
A. Tormenta de ideas.
B. Focus group.
C. Quejas y reclamaciones.

10. ¿Qué refleja el tejado de la casa de la calidad?

A. La importancia para el cliente de los qués.
B. La matriz de conflictos.
C. La matriz de relaciones entre qués y cómos.

Tema 4

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La calidad en el diseño de productos

[4.1] ¿Cómo estudiar este tema?

[4.2] El concepto de producto

[4.3] El conocimiento de las necesidades del cliente

[4.4] El despliegue funcional de la calidad (QFD)

Desarrollo de la Casa de la Calidad

© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

4.1. ¿Cómo estudiar este tema?

En este tema analizaremos la importancia de incorporar los requisitos de calidad

Comenzaremos revisando el concepto de producto a través de la definición que propone

En un segundo epígrafe se analizará la necesidad de conocer los requerimientos del

El último epígrafe se dedicará a presentar la metodología del Despliegue Funcional de

TEMA 4 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

trata de identificar los requerimientos, necesidades y deseos de los clientes e

4.2. El concepto de producto

La razón de la existencia de una compañía se encuentra en el bien o servicio que

El diseño de un producto parte de escoger acertadamente el bien o servicio que

El diseño de productos y/o servicios ya no es una opción de la empresa para

Las empresas se enfrentan cada vez más al difícil equilibrio de desarrollar

TEMA 4 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Las empresas suelen diseñar productos que contrarresten los movimientos de un

El cumplimiento de los objetivos estratégicos lleva a las organizaciones a impulsar el

Ciclo de vida del producto

Los productos responden a un ciclo de vida desde su nacimiento hasta su declive,

TEMA 4 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

El comercio internacional es un factor determinante en el impulso de nuevos

Suele ocurrir que las regulaciones y restricciones que establecen los

La escasez de recursos naturales principalmente, condiciona la capacidad de

Cambios en el estilo de vida

TEMA 4 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

De igual manera que en el punto anterior, las necesidades específicas de un

Iniciativas de los proveedores

Gran parte del desarrollo de productos viene de la aportación de conocimiento

Fases del proceso de desarrollo de nuevos productos

Responde a la fase de obtención de información acerca de las necesidades del

Evaluación y selección de ideas

A partir de la identificación de oportunidades, las compañías seleccionan aquel

TEMA 4 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Este análisis de viabilidad se realiza tomando en consideración distintas

En resumen la viabilidad debe responder

o Factibilidad de mercado ¿se puede

Especificaciones del producto

Para ello, no solamente es necesaria la participación del departamento de

TEMA 4 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Desarrollo e ingeniería de producto y de proceso

Finalizado el prototipo virtual definitivo, los datos y especificaciones técnicas

Paralelamente al diseño del producto debe realizarse el diseño del proceso de

Prueba y evaluación del diseño

Los productos diseñados requieren de una experimentación previa antes de ser

En la fase de experimentación se somete al producto piloto a un conjunto

TEMA 4 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

A su vez, se evalúan las características comerciales del producto, es decir, su

Fabricación y distribución del producto

Tras la finalización de la fase de experimentación, el proceso de diseño del producto

De igual se termina de definir el proceso de producción acorde al producto diseñado

4.3. El conocimiento de las necesidades del cliente

Generalmente, el diseño y desarrollo de productos se ha basado en la visión que las

Con demasiada frecuencia se ha caído en el error de imponer soluciones

Las razones de este fracaso en la identificación de los requerimientos para el desarrollo

investigaciones de mercado mal efectuadas

TEMA 4 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

desarrollo de productos según las especificaciones funcionales definidas por

En este sentido la necesidad de interactuar con el cliente es cada vez mayor: